Professional Documents
Culture Documents
SEMANA 1 al 5
08/05/2018 1
Semana 1
Definiciones. planeación,
planeamiento, estratega,
estrategia, objetivos,
metas ,valores . La escuela
de Sun Tzu.
2
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
3
Términos Clave de la Gerencia
Estratégica
Estrategas
Normalmente pertenecen a los más
altos niveles de la organización.
4
Términos Clave de la Gerencia Estratégica
• Misión: Responde a la
pregunta ¿Cuál es nuestro
negocio y a quienes nos
debemos?
5
Términos Clave de la Gerencia
Estratégica
Valores
• Principios organizacionales directrices
• Son guía de las Políticas
• Pertinente a la Identidad y Principios.
Código de Ética
• Principios de buena conducta y moral.
• Ampliar el enunciado de los valores.
• Indica el patrón de comportamiento de las
personas en la organización
6
Términos Clave de la Gerencia
Estratégica
Industria (Sector)
• Un grupo de empresas que produce
un conjunto de productos similares
(bienes o servicios) que cumplen la
misma función y que compiten.
Mercado
• Un grupo de consumidores/clientes.
• Puede o no ser segmentado
• Los mercados pueden ser :
- Competencia perfecta
- Monopólicos
- Oligopólico
- Competencia Monopolística
7
Términos Clave de la Gerencia
Estratégica
Objetivos
Son enunciados cualitativos y pueden ser de objetivos
de Largo y corto plazo:
Ej: Objetivo de largo plazo
UNI decide construir dos edificios en Chiclayo .
Ej. Objetivo de corto plazo.
UNI implementa la marcación del personal con
huella digital.
Metas
Son cuantitativas , se plantea un plazo por ejemplo :
UNI decide construir dos edificios en Chiclayo en el
lapso de dos años.
8
Términos Clave de la Gerencia
Estratégica
Estrategias
Acciones potenciales que requieren decisiones
de la alta gerencia y el uso de recursos de la
empresa
Mecanismos mediante los cuales se logran los
objetivos de largo plazo, tales como:
9
Términos Clave de la Gerencia
Estratégica
Competidores
• Actuales, Sustitutos y Entrantes en el mismo Sector
Industrial.
Clientes/Consumidores
• Consumen bienes y servicios.
• Canales pueden ser clientes
Proveedores
• Suministran bienes y servicios.
Complementadores
• Producen bienes y servicios que complementan,
haciendo más atractivos, los productos de la empresa.
10
Ej. COMPLEMENTADORES
Para maximizar el efecto complementados, hay que entender muy
bien el mercado y estudiar cómo los diferentes impulsores de la
complejidad están actuando sobre él. Uno de los principales
factores por considerar es la convergencia y su influencia sobre los
patrones de consumo. Para encontrar complementadores, hay que
pensar en otros negocios que tengan puntos de intersección con el
nuestro y cómo nuestros clientes se pueden beneficiar con una
propuesta de mayor valor que surja de esta unión. Es común
encontrar, en la revista de programación de TV por cable,
promociones para asistir al preestreno de películas. ¿Qué ganan
estos dos jugadores? Miremos el juego con una visión global.
Cuantas más películas vemos, más interesados o entusiastas o
fanáticos nos volvemos, y más interesados estaremos en ver
nuevamente por cable a los actores, o directores, e incluso las
mismas películas. El cine, el cable y el video no son competidores y
mucho menos sustitutos; son complementadores.
11
Términos Clave
Estrategas
Visión
Misión
Valores - Código Etica
Sector Industrial - Mercado
Competidores
Clientes / Consumidores
Proveedores
Complementadores
Entorno - Oportunidades y Amenazas
Intorno - Fortalezas y Debilidades
Objetivos de Largo Plazo - Interese Empresariales
Estrategias
Objetivos de Corto Plazo
Organización - Estructura
Políticas
Recursos
Control - Evaluación
12
Grandes Pensadores
Clásicos
Sun Tzu
The Art of War
Thucydides
The History of Peloponnesian War
Polybius
On Roman Imperialism
Niccoló Machiavelli
The Prince
Alfred Mahan
The Influence of Sea Power Upon History
13
SUN TZU , el más antiguo de los estrategas modernos (siglo IV
A.C) y que durante 25 siglos ha influido el pensamiento militar
del mundo, decía en su libro El Arte de la Guerra:
“... El supremo refinamiento en el arte de la guerra es combatir
los planes del enemigo...”
Su visión previó las guerras quirúrgicas del futuro:
en los negocios como en la guerra, el objetivo de la estrategia
es poner a nuestro favor las condiciones mas favorables, juz–
gando el momento preciso para atacar o retirarse y siempre
evaluando correctamente los limites del combate.
14
Sun Tzu no conoció el término planeación estratégica
El hablaba de la estrategia ofensiva y entre los pasos
Que decía aseguraban el camino a la victoria estaban
estos:
*Conoce al enemigo y conócete a ti mismo y, en cien
batallas, no correrás jamás el más mínimo peligro.
*Cuando no conozcas al enemigo , pero te conozcas
a ti mismo , las probabilidades de victoria o de derrota
son iguales.
*Si a un tiempo ignoras todo del enemigo y de ti mismo
es seguro que estás en peligro en cada batalla.
15
POLYBIUS
•Polybius era un escritor anciano Griego que propuso sustituir las letras con
números de dos dígitos.
• Alfabeto es escrito en una matriz de 5 x 5 con los renglones y columnas
numeradas:
- 1 2 3 4 5
1 A B C D E
2 F G H I/J K
3 L M N O P
4 Q R S T U
Z
5 V W X Y
Ejem : F=21
Encriptar RENACIMIENTO = 421533111324322415334434
16
EL PENSAMIENTO ESTRATEGICO
EN LAS EMPRESAS 1970-2000
20
• ¿ ... Y QUE VENDRA DESPUES?
La s herramientas analíticas seguirán aportando información
valiosa para las decisiones estratégicas .
La teoría del caos seguirá enseñándonos que la vida real no se
compone de una serie de acontecimientos interconectados que
suceden uno detrás de otro y que producen acontecimientos
totalmente predecibles.
“... Caminante, no hay camino se hace camino al andar”
Antonio Machado (1875-1939), nos invita a abandonar la visión
del mundo que todo lo podemos controlar ordenar y predecir
Lo cual lo confirman pensadores como Gibson , Senge, Hammer
y Prahalad.
¿Y como llamaremos al estilo de estrategia gerencial del nuevo
siglo y que ya llego?
En realidad a partir del 2000 , se dio inicio a una nueva era surge la
NUEVA ECONOMIA, la cual se fundamenta en el desarrollo de la
TI , globalización, redes, y comunicación, estamos en la etapa de
21
expansión.
Semana2
El proceso de planeamiento
estratégico. Características
,etapas,proceso secuencial
factores claves de éxito.
22
El Proceso Estratégico Básico (HT)
Gerencia Estratégica
Análisis Estrategias
Presente Futuro
23
2. El Proceso Estratégico (COMPATIBLE CON TERMINO ADMINISTRACION ESTRATEGICA)
La Administración Estratégica
es el
Arte Ciencia
mediante el cual
una organización
Decisiones multifuncionales
que le permitan a
el logro de sus objetivos
DAVID, Fred: Conceptos de Administración Estratégica. Pearson Educación, México 2008. Décimo primera edición. P. 5
La administración estratégica la administración
el marketing
• Se enfoca en integrar:
los sistemas de
información las finanzas y la
contabilidad
actividades de
investigación y la producción y las
desarrollo operaciones
DAVID, Fred: Conceptos de Administración Estratégica. Pearson Educación, México 2008. Décimo primera edición. P. 5
2.1 El Proceso de la Administración Estratégica: Definiciones
El Proceso Estratégico
es el
enfoque
“Proceso
estratégico es
el conjunto y Objetivo Lógico Sistemático
secuencia de
actividades mediante el se organiza
cual
que se usa información
para alcanzar
y
la visión de la cuantitativa cualitativa
organización ,
para
ayudándola a
tomar decisiones adecuadas
proyectarse al
basadas en
futuro”
F. D’Alessio intuición análisis
en condiciones de
incertidumbre
para alcanzar su
su Visión
proyectándose al futuro
DALESSIO, Fernando: El Proceso Estratégico: Un enfoque de Gerencia. Pearson Educación, México 2008. Primera edición. p. 8
2.1. Definiciones: El Liderazgo Estratégico
El Liderazgo Estratégico
es la
forma más eficaz
de realizar
la gestión
del
proceso
de
formulación implementación
estrategias
en una
organización
para crear
una ventaja competitiva
= Utilidades
Capital Invertido
HILL, Charles y JONES, Gareth: Administración Estratégica. Mc . Graw Hill, México 2009. Octava edición. Cap. 1 . p. 3 a 6. Cap. 3, p. 113
2. 3 Características del Proceso Estratégico:
ITERATIVO
COLEGIADO
CONTINUO
FORMAL HOLISTICO
DALESSIO, Fernando: El Proceso Estratégico: Un enfoque de Gerencia. Pearson Educación, México 2008. Primera edición. p. 8
DAVID, Fred: Conceptos de Administración Estratégica. Pearson Educación, México 2008. Décimo primera edición. p. 7
2.4 Etapas del Proceso de la Administración Estratégica
Análisis externo
Oportunidades
Amenazas
Desarrollar Establecer
Análisis Formular Implementar Evaluar
Visión, Misión, Objetivos de LP Estrategias Estrategias Resultados
FODA
Objetivos y
estrategias
actuales
Análisis interno
Fuerzas
Debilidades
DAVID, Fred: Conceptos de Administración Estratégica. Pearson Educación, México 2008. Décimo primera edición. p. 8
Visualización del Proceso Estratégico
(HT)
VISIÓN
1 POLÍTICAS 1, 2, 3
ENTORNO
ESTRUCTURA
SITUACIÓN
DESEADA FUTURO
RECURSOS 2
1
CLIENTES/CONSUMIDORES
Estructura Organizacional
Establecimiento
de la Políticas SITUACIÓN
SITUACIÓN Visión, Objetivos Proceso Estrategias Objetivos
Misión, Largo Externas Corto Recursos FUTURA
ACTUAL Valores Plazo Estratégico Estrategias Plazo
Internas Motivación ESPERADA
&
Código Etica Medio Ambiente/Ecología
Auditoria
Interna
Administración/Gerencia
Marketing
Operaciones/Producción
Análisis
Finanzas
Empresa Recursos Humanos AMOFHIT
Informática y
Comunicaciones
Tecnología (I&D)
ANÁLISIS
© 2004 CENTRUM Católica
INTUICIÓN DECISIÓN
Prof.
32
EVALUACIÓND’Alessio
Fernando Ipinza
/ CONTROL
FACTORES CLAVES DE ÉXITO
33
FACTORES CLAVES DE ÉXITO
Liderazgo Estratégico
Cultura Organizacional
DALESSIO, Fernando: El Proceso Estratégico: Un enfoque de Gerencia. Pearson Educación, México 2008. Primera edición. p. 24 y 25
Tareas de la Administración Estratégica
A. Thompson - A. Strickland
40
Objetivos del Proceso Estratégico
• PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD
• ÉTICA Y LEGALIDAD
• COMPROMISO SOCIAL
41
2.2 Modelo de Negocio y la creación una ventaja competitiva
HILL, Charles y JONES, Gareth: Administración Estratégica. Mc . Graw Hill, México 2009. Octava edición. Cap. 1 . p. 5 a 7
OSTERWALDER, Alexander y PIGNEAUR, Yves: Generación de Modelos de Negocio. Deusto, España 2013. 7ma. edición. Cap. 1 . p. 14 a 15
Modelos de negocios
Charles Hill, nos explica que este modelo mental o gestalt permite comprender cómo la empresa espera lograr
a través de un conjunto de estrategias la creación de la ventaja competitiva que le permita ser única y distinta
de sus rivales, permitiendo superarlos constantemente.
El Modelo de Negocio se compone de nueve módulos, que describen las cuatro áreas principales de un
negocio: Clientes, Propuesta de Valor (u oferta), Infraestructura, y Finanzas (o Viabilidad Económica).
De acuerdo a Charles Hill, un modelo de negocio abarca una serie de estrategias mediante los cuales una
compañía
1. Selecciona a sus clientes
2. Define y diferencia su oferta de productos (bienes y/o servicios)
3. Crea un valor para el cliente
4. Adquiere y conserva clientes
5. Produce bienes y/o servicios
6. Reduce costos
7. Hace llegar dichos bienes y servicios al mercado
8. Organiza las actividades internas
9. Coordina sus recursos
10. Establece asociaciones claves
11. Hace crecer el negocio de manera permanente
12. Logra y sostiene un elevado nivel de rentabilidad
Al iniciar un emprendimiento, el modelo de negocio nos ofrece un anteproyecto de las estrategias que aplicará
en las estructuras, procesos y sistemas de una empresa. Para una empresa en marcha, es una herramienta que
apoya la innovación y le permite a la organización el desarrollo de nuevas alternativas estratégicas
Semana2
46
Proceso Estratégico • ¿En dónde estamos en este momento?
• ¿Hacia donde queremos ir?
Análisis externo
Oportunidades
Amenazas
Desarrollar Establecer
Análisis Formular Implementar Evaluar
Visión, Misión, Objetivos de LP Estrategias Estrategias Resultados
FODA
Objetivos y
estrategias
actuales
Análisis interno
Fuerzas
Debilidades
Visión
DALESSIO, Fernando: El Proceso Estratégico: Un enfoque de Gerencia. Pearson Educación, México 2008. Primera edición. p. 61 a 62
DAVID, Fred: Conceptos de Administración Estratégica. Pearson Educación, México 2008. Décimo primera edición. p.11 y p.12
MINTZBERG, Henry y otros: El Proceso de Administración Estratégica: Conceptos, Contextos y Casos (Edición Breve). Pearson Educación, México
1997. Primera edición. Introducción, XV. Cap. 1, Concepto de Estrategia, p. 1
2. Propósito de la misión y la visión
Interior: Brindar un
futuro compartido Interior: permite
enfocar el esfuerzo
Exterior: Comunicación
clara a grupos interesados
Visión Misión
DALESSIO, Fernando: El Proceso Estratégico: Un enfoque de Gerencia. Pearson Educación, México 2008. Primera edición. p. 61 a 65
DAVID, Fred: Conceptos de Administración Estratégica. Pearson Educacion S.A. México 2008. 11ma. Edición. p. 15
MINTZBERG, Henry y otros: El Proceso de Administración Estratégica: Conceptos, Contextos y Casos (Edición Breve). Pearson Educación, México
1997. Primera edición. Introducción, XV. Cap. 3, Concepto de Estrategia, p. 60
3. Componentes de la Misión y la Visión
3.1. Componentes de la Visión
Ser el Banco líder en todos los ¿Cuáles de estos componentes considera Ud. que
segmentos y productos que ofrecemos cumple? ¿Qué elementos basaría Ud. su propuesta
de mejora?
WEINBERGER, Karen: Estrategia: Para lograr y mantener la competitividad de la empresa. USAID PERÚ. 1ra. Edición,
2009. Cap. 2. p. 33 a 34
3.2. Componentes de la Misión
Clientes
Productos y Servicios
Mercados
Tecnología
Componentes de la Misión Preocupación por la supervivencia, el
crecimiento y la rentabilidad
Filosofía
Concepto de si misma
Preocupación por su imagen pública
DAVID, Fred: Conceptos de Administración Estratégica. Pearson Educacion S.A. México 2008. 11ma. Edición. p. 70
4. Definición del Negocio
Orientado hacia el cliente
Grupos de
Clientes
Anticipar
¿Cuál será nuestro negocio? cambios en
demanda
Aprovechar cambios
del ambiente
Ayuda a definir el
rumbo del negocio.
HILL, Charles y JONES, Gareth: Administración Estratégica. Mc . Graw Hill, México 2009. Octava edición. Cap. 1 . p. 12 a 14
5. Metas principales - características
Meta
Desafiante,
aunque realista
Define el periodo en
que debe lograrse Maximizar el rendimiento
HILL, Charles y JONES, Gareth: Administración Estratégica. Mc . Graw Hill, México 2009. Octava edición. Cap. 1 . p. 15 a 16
DALESSIO, Fernando: El Proceso Estratégico: Un enfoque de Gerencia. Pearson Educación, México 2008. Primera edición. p. 5
6. Metas secundarias
Satisfacción
del cliente
Desarrollo de Eficiencia
productos
Metas principales
Metas secundarias
HILL, Charles y JONES, Gareth: Administración Estratégica. Mc . Graw Hill, México 2009. Octava edición. Cap. 1 . p. 16
7. Filosofía corporativa
¿qué propósitos deberían tener
prioridad en la organización?
¿a quiénes servir?
¿cómo identificar propósitos?
Misión
¿a quiénes sirve la organización? ¿qué propósitos tienen
prioridad? ¿Por qué?
Objetivos Valores
Propósitos de la Organización
Partes Interesadas Contexto Cultural
DALESSIO, Fernando: El Proceso Estratégico: Un enfoque de Gerencia. Pearson Educación, México 2008. Primera edición. p. 2
JOHNSON, Gerry y otros: Dirección Estratégica. Pearson Education S.A., Madrid 2006. 7ma edición. Cap. 4 . p. 165
Semana3
Análisis externo. Análisis del
entorno general (PESTEC) y
competitivo(Cinco fuerzas de
Porter) Matriz EFE.
56
ANALISIS EXTERNO
57
Análisis del Entorno de la Empresa
Inteligencia
Competitiva
58
Explorar el entorno.- Supone la supervisión del entorno de la empresa
para predecir los cambios venideros y detectar cambios en el camino, por
eso es importante estar alerta a tendencias como globalización .
Vigilar el Entorno .- Rastrea la evolución de las tendencias del entorno ,
de las secuencias de acontecimientos o del curso de las actividades .
Inteligencia Competitiva.- Ayuda a las empresas a comprender y definir
su sector y a identificar las fortalezas y debilidades de sus rivales .
Pronosticar el entorno .- La exploración y la vigilancia del entorno , asi
como la inteligencia competitiva , dan información importante para
analizar el entorno . Pero será insuficiente si no brinda datos a los
directivos para realizar pronósticos correctos.
El propósito es predecir el cambio : trata de responder a las preguntas :
¿Cuanto va a tardar una nueva tecnología en salir a mercado?¿La
presente preocupación social por un tema dará lugar a una nueva
legislación?¿Es probable que las actuales tendencias en nuestro estilo
de vida continúen?
59
Proceso Estratégico
Análisis externo
Oportunidades
Amenazas
Desarrollar
Análisis
Establecer Formular Implementar Evaluar
Visión, Misión, Objetivos de LP Estrategias
Estrategias Resultados
FODA
Objetivos y
estrategias
actuales
Análisis interno
Fuerzas
Debilidades
ORGANIZACIÓN
Estrategias y
Sector Operaciones
Industrial
Corporación
Empresa
FACTORES DEMOGRÁFICOS
DAVID, Fred: Conceptos de Administración Estratégica. Pearson Educación, México 2008. Décimo primera edición. p. 82 y 83
DALESSIO, Fernando: El Proceso Estratégico: Un enfoque de Gerencia. Pearson Educación, México 2008. Primera edición. p. 2 y 5
1.1 Nuevo Escenario Globalizado
INFLUENCIA
DEL ENTORNO
GOBIERNOS
ORGANIZACIÓN CLIENTES
INDUSTRIA
COMPETENCIA
PROVEEDORES ACTUAL
INGRESANTE
SUSTITUTA
DAVID, Fred: Conceptos de Administración Estratégica. Pearson Educación, México 2008. Décimo primera edición. p. 82 y 83
DALESSIO, Fernando: El Proceso Estratégico: Un enfoque de Gerencia. Pearson Educación, México 2008. Primera edición. p. 112 a 115
1.2 Impacto del entorno: Desarrollo de Evaluación Externa
y de los Competidores
ENTORNO
Entorno Indirecto o Entorno Directo o
Macroambiente Microambiente
ANÁLISIS ANÁLISIS
M. EFE M. PC COMPETIDORES
PESTE
MERCADOS GERENCIA
EXITOSA
PRODUCTOS
MONITOREO El Entorno
DE LOS La Competencia
CAMBIOS EN La Demanda
(Consumidores)
DALESSIO, Fernando: El Proceso Estratégico: Un enfoque de Gerencia. Pearson Educación, México 2008. Primera edición. p. 113
1.3 Algunas Características del Entorno Actual
Desaparición de
barreras y Oferta y demanda
proteccionismo regulan precios
DALESSIO, Fernando: El Proceso Estratégico: Un enfoque de Gerencia. Pearson Educación, México 2008. Primera edición. p. 114
JOHNSON Gerry y otros: Dirección Estratégica. Pearson Educacion S.A. Madrid 2006. 7ma. Edición. p 67 a 72
2. El Entorno General, el de la Industria y el de la Competencia
Económico
Socio
Cultural
Demográfico
Entorno de la Industria
Amenaza de nuevos
entrantes
Poder de los proveedores
Poder de los compradores
Productos sustitutos
Intensidad de la rivalidad
Ecológico y
Entorno de la Competencia
Ambiental
Político/Legal
Tecnológico
DALESSIO, Fernando: El Proceso Estratégico: Un enfoque de Gerencia. Pearson Educación, México 2008. Primera edición. P 15 a 21 y 114 a 119
DAVID, Fred: Conceptos de Administración Estratégica. Pearson Educación, México 2008. Décimo primera edición. p. 82 y 97
JOHNSON Gerry y otros: Dirección Estratégica. Pearson Educacion S.A. Madrid 2006. 7ma. Edición. p. 64 a 65
3. Análisis del Entorno Externo: Objetivos
Oportunidad:
Es una condición presente en el
entorno general que, si es explotada
por la empresa, le ayudará a lograr
una competitividad estratégica.
Amenaza:
Es una condición presente en el
entorno general que, podría
entorpecer las actividades de la
empresa para lograr competitividad
estratégica.
HITT, Michael y otros (2008): Administración Estratégica: Competitividad y Globalización. Cengage Learning,
México. 7ma. edición. p. 39 y 40
4. Segmentos del Entorno General
DALESSIO, Fernando: El Proceso Estratégico: Un enfoque de Gerencia. Pearson Educación, México 2008. Primera edición. p 120 a 124
DAVID, Fred: Conceptos de Administración Estratégica. Pearson Educación, México 2008. Décimo primera edición. p. 85 y 94
4. Segmentos del Entorno General
DALESSIO, Fernando: El Proceso Estratégico: Un enfoque de Gerencia. Pearson Educación, México 2008. Primera edición. p 120 a 124
DAVID, Fred: Conceptos de Administración Estratégica. Pearson Educación, México 2008. Décimo primera edición. p. 85 y 94
5. Naturaleza de la Auditoría Externa
Participación
Inicio y Naturaleza de la
Monitoreo Auditoría Externa
Posibles proveedores de
tecnología
DALESSIO, Fernando: El Proceso Estratégico: Un enfoque de Gerencia. Pearson Educación, México 2008. Primera edición. p 120 a 124
DAVID, Fred: Conceptos de Administración Estratégica. Pearson Educación, México 2008. Décimo primera edición. p. 85 y 98
6. Factor Crítico de Éxito (FCE)
DALESSIO, Fernando: El Proceso Estratégico: Un enfoque de Gerencia. Pearson Educación, México 2008. Primera edición. p 123 a 124
DAVID, Fred: Conceptos de Administración Estratégica. Pearson Educación, México 2008. Décimo primera edición. p. 64-65, 83 y 84
JOHNSON Gerry y otros: Dirección Estratégica. Pearson Educacion S.A. Madrid 2006. 7ma. Edición. p. 96 a 97
El Entorno General
-Político /Legal .- Incrementos salario mínimo, ITF, etc.
-Económico .- PBI, Inflación , Déficit fiscal, Balanza
Comercial, Comercio Global, Economía China , TLC, etc. etc.
-Sociocultural .- Mas mujeres en el mercado laboral,
trabajadores, temporales, vida ,edad , NSE, Raza, vida sana,
-Tecnológico .- Ingeniería genética, comunicación
inalámbrica, etc.
- Ecológico y Ambiental : Contaminación, deshechos, animales
en peligro de extinción , deshielos de glaciales
.
71
EL ENTORNO COMPETITIVO
72
El MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE
PORTER
73
CINCO FUERZAS COMPETITIVAS
DE PORTER
Competidores
potenciales
Proveedores clientes
Rivalidad entre
Empresas existentes
Poder de negociación
De los clientes
Amenaza de los
Productos sustitutos
Sustitutos
74
1.- La amenaza de nuevos competidores .- Se refiere a que los beneficios de empresas
establecidas puedan descender debido a la entrada de nuevos competidores.
Las barreras a la entrada desalientan a los nuevos competidores, existen seis fuentes principales
de barrera a la entrada:
-Economías de Escala
- Diferenciación del producto
- Necesidades de capital
- Costos de cambio de proveedor
- Acceso a los canales de distribución
- Desventaja en costso independientes de la escala.
2.- El poder de negociación de los clientes.- Los clientes amenazan a un sector forzando la
baja de los precios, negociando por mayores niveles de calidad y servicios , llevando a los
competidores a enfrentarse lo uno a los otros., estas acciones disminuyen la rentabilidad del
sector.Un grupo de compradores tiene poder cuando se dan las siguientes condiciones:
- Se encuentra concentrada o su compra supone un gran volumen de las ventas del vendedor.
- Los productos que compra del sector son estándares o indiferenciados
- Los compradores obtienen pocos beneficios
- El producto del sector no juega un papel relevante en la calidad del producto
75
3.- El poder de negociación de los proveedores.- Los proveedores
pueden ejercer su poder de negociación sobre los participantes de un sector
amenazando con subir precios o reducir la calidad de los productos o servicios
adquiridos.Proveedores con poder pueden exprimir la rentabilidad de las empre-
sas de un sector.
Un grupo de proveedores será poderoso en las siguientes circunstancias:
- Pocas empresas dominan el sector
- Lo proveedores no están obligados a luchar contra sustitutos
- El sector no es un importante cliente del grupo proveedor
- El producto del proveedor es un insumo importante para el sector
76
5.- La intensidad de la rivalidad entre los competidores de un sector.- La rivalidad
entre competidores actuales se detecta por la existencia de maniobras competitivas para
hacerse con una posición . Las empresas usan tácticas como guerras de precios , las
guerras publicitarias , los lanzamientos de productos, o el incremento de servicios y garantías
para los consumidores
Factores de rivalidad intensa:
- Crecimiento sectorial lento
- Costos fijos o de almacenaje altos
- Altas barreras de salida
-
77
2. Análisis del Entorno Directo:
5 Fuerzas Competitivas de Porter Análisis externo:
Oportunidades
Amenazas
DALESSIO, Fernando: El Proceso Estratégico: Un enfoque de Gerencia. Pearson Educación, México 2008. Primera edición. p. 138 y 139
DAVID, Fred: Conceptos de Administración Estratégica. Pearson Educación, México 2008. Décimo primera edición. p. 100 y 101
2. 1 Rivalidad entre competidores existentes
Rivalidad entre competidores
• Competidores participantes de la industria
• Crecimiento de la industria
• Disminución de la demanda
• Incremento de la capacidad de respuesta
(por ejemplo: disminución de precios)
• Costos fijos
• Características del producto (perecible,
con costos fluctuantes, son materias
primas o están altamente estandarizados)
• Diferenciación de los productos
• Enfoque y cultura gerencial
• Compromisos estratégicos
Barreras de salida
• Barreras emocionales
• Especialización de activos
• Exceso de capacidad
• Costo de salida
• Restricciones gubernamentales
DALESSIO, Fernando: El Proceso Estratégico: Un enfoque de Gerencia. Pearson Educación, México 2008. Primera edición. p. 138 y 139
DAVID, Fred: Conceptos de Administración Estratégica. Pearson Educación, México 2008. Décimo primera edición. p. 101 y 102
JOHNSON Gerry y otros: Dirección Estratégica. Pearson Educacion S.A. Madrid 2006. 7ma. Edición. p 77 a 86
MINTZBERG, Henry y otros: El Proceso Estratégico. Prentice Hall Hispanoamerica S.A., México 1997. 1ra edición en español. p. 96 y 102
2. 2 Amenaza de nuevos competidores
Amenaza de nuevos competidores
(nuevos participantes)
Barreras de entrada
• Economías de escala
• Diferenciación del producto
• Lealtad de marca
• Costo de cambio de marca por parte de
los consumidores
• Requerimiento de capital
• Acceso a canales de distribución
• Acceso a tecnología
• Costos independientes de la escala
• Experiencia y efecto de aprendizaje
(know how)
Acción del Gobierno
• Protección a la industria
• Regulación de la industria
• Movimientos de capital entre países
• Derechos aduaneros
• Cambios de moneda extranjera
DAVID, Fred: Conceptos de Administración Estratégica. Pearson Educación, México 2008. Décimo primera edición. p. 101 y 102
JOHNSON Gerry y otros: Dirección Estratégica. Pearson Educacion S.A. Madrid 2006. 7ma. Edición. p 77 a 86
WEINBERGER, Karen: Estrategia: Para lograr y mantener la competitividad de la empresa. USAID PERÚ. 1ra. Edición, 2009. Cap. 2. p. 24 a 29
2. 3. Amenaza de Productos Sustitutos
• Disponibilidad de sustitutos
cercanos
• Costo de cambio del usuario
• Rentabilidad y agresividad del
productor sustituto
• Valor precio del sustituto
DAVID, Fred: Conceptos de Administración Estratégica. Pearson Educación, México 2008. Décimo primera edición. p. 101 y 102
JOHNSON Gerry y otros: Dirección Estratégica. Pearson Educacion S.A. Madrid 2006. 7ma. Edición. p 77 a 86
WEINBERGER, Karen: Estrategia: Para lograr y mantener la competitividad de la empresa. USAID PERÚ. 1ra. Edición, 2009.
Cap. 2. p. 24 a 29
2. 4. Poder de Negociación de los Proveedores
DAVID, Fred: Conceptos de Administración Estratégica. Pearson Educación, México 2008. Décimo primera edición. p. 101 y 102
JOHNSON Gerry y otros: Dirección Estratégica. Pearson Educacion S.A. Madrid 2006. 7ma. Edición. p 77 a 86
WEINBERGER, Karen: Estrategia: Para lograr y mantener la competitividad de la empresa. USAID PERÚ. 1ra. Edición, 2009. Cap. 2. p. 24 a 29
2. 5. Poder de negociación de los Compradores
• Número de compradores
• Importancia de monto de compra en el
total de la venta de la Empresa
• Disponibilidad de productos sustitutos
• Costo de cambio a otro producto
• Acceso a informaciones de la industria
• Rentabilidad de proveedores
• Productos no son únicos o
estandarizados
DAVID, Fred: Conceptos de Administración Estratégica. Pearson Educación, México 2008. Décimo primera edición. p. 101 y 102
JOHNSON Gerry y otros: Dirección Estratégica. Pearson Educacion S.A. Madrid 2006. 7ma. Edición. p 77 a 86
WEINBERGER, Karen: Estrategia: Para lograr y mantener la competitividad de la empresa. USAID PERÚ. 1ra. Edición, 2009. Cap. 2. p. 24 a 29
Matriz Evaluación de Factores Externos
(EFE)
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
1.0
84
Semana 4
Propósito estratégico y
Planteamiento de Objetivos
85
Índice: Propósito Estratégico, Planteamiento de Objetivos
1. Grupos de interés
1.1. Tipos de partes interesadas externas
1.2 Mapa de las partes interesadas
2. Grupos estratégicos
2.1 Características que diferencian a los Grupos Estratégicos
2.2. Utilidad del análisis de Grupos Estratégicos
3. Ética empresarial
3.1 Niveles de la Ética Empresarial
4. Planeamiento de objetivos estratégicos y organizacionales
5. Importancia de los objetivos
6. Objetivos de las unidades estratégicas
LECTURAS:
Hill, Charles W. y Jones. (8va Edición). (2009). Capítulo 2: Análisis externo: Identificación de oportunidades y
amenazas (pág. 41 – 74). En Administración estratégica. México D.F., México: McGraw-Hill.
Hill, Charles W. y Jones. (8va Edición). (2009). Capítulo 11: Desempeño Corporativo, gobierno y ética en los
negocios (pág. 366 – 400). En Administración estratégica. México D.F., México: McGraw-Hill.
Gerry, Johnson y Kevan Scholes. (7ma Edición). (2006). Capítulo 5: Estrategia en el ámbito de la unidad de negocio
(pág.239 - 276). En Dirección estratégica. Madrid, España: Pearson educación.
Porter, Michael. (1982). Capítulo 7: Análisis Estructural por sector industrial (pág. 145 – 172) En Estrategia
competitiva, técnicas para el análisis de los sectores industriales y de la competencia. México D.F., México:
Continental.
Para qué estudiar los Grupos de Interés?
¿qué propósitos deberían tener
prioridad en la organización?
¿a quiénes servir?
¿cómo identificar propósitos?
Misión
¿a quiénes sirve la ¿qué propósitos tienen
organización? prioridad? ¿Por qué?
Objetivos Valores
Propósitos de la Organización
Partes Interesadas Contexto Cultural
DALESSIO, Fernando: El Proceso Estratégico: Un enfoque de Gerencia. Pearson Educación, México 2008. 1ra edición. p. 2
JOHNSON, Gerry y otros: Dirección Estratégica. Pearson Education S.A., Madrid 2006. 7ma edición. Cap. 4 . p. 165
1. Grupos de Interés
“Las partes interesadas importantes pueden incluir a las instituciones financieras, a los
consumidores, proveedores, accionistas y sindicatos.
Los individuos pueden pertenecer a más de un grupo de partes interesadas y los grupos de partes
interesadas se “alinean” de forma distinta, en función de la cuestión o estrategia de que se trate”
DAVID, Fred: Conceptos de Administración Estratégica. Pearson Educacion S.A. México 2008. 11ma. Edición. p. 50 a 51
JOHNSON Gerry y otros: Dirección Estratégica. Pearson Educacion S.A. Madrid 2006. 7ma. Edición . p. 179- 180
1.1. Grupos de Interés Externos: Tipos
Entorno Tecnológico:
• Agentes tecnológicos clave
• Agencias de certificación
• Propietarios de tecnologías competitivas
JOHNSON Gerry y otros: Dirección Estratégica. Pearson Educacion S.A. Madrid 2006. 7ma. Edición . p. 137, 179- 180
1.2. Mapa de las partes interesadas: Matriz de Interés Poder
Amenaza o Oportunidad
Estratégica:
Poder Invertir en los procesos de relación
para comprender las inquietudes y
desarrollar soluciones
Tratamiento justo:
Honrar los compromisos según las políticas de la
compañía, la reglamentación y las normas de la
industria, de lo contrario, tratar de mantener a los
stakeholders satisfechos dentro de una relación
costo-beneficio equilibrada
Clientes / Consumidores
Proveedores
91
1. Marco de análisis del entorno
FACTORES TECNOLÓGICOS
Alineamiento
Estratégico
ENTORNO
INTERNACIONAL
Globo Nexos
bilaterales Mecanismos
AMBIENTE NACIONAL multilaterales
Estrategia y políticas del Gobierno
Región Transacciones
de mercadeo Industrias
AMBIENTE DE LA INDUSTRIA
mundiales
Estructura y dinámica
País
Corporación
Empresa
FACTORES DEMOGRÁFICOS
DAVID, Fred: Conceptos de Administración Estratégica. Pearson Educación, México 2008. Décimo primera edición. p. 82 y 83
DALESSIO, Fernando: El Proceso Estratégico: Un enfoque de Gerencia. Pearson Educación, México 2008. Primera edición. p. 2 y 5
1.2. Definición de Industria
DAVID, Fred: Conceptos de Administración Estratégica. Pearson Educación, México 2008. Décimo primera edición. p. 83 y 84
JOHNSON Gerry y otros: Dirección Estratégica. Pearson Educacion S.A. Madrid 2006. 7ma. Edición . p. 89 a 90
HILL, Charles y otro (2011): Administración Estratégica: Un enfoque integral. Cengage Learning Editores S.A, México. 9na. Edición.
Capítulo 2: Análisis externo: identificación de oportunidades y amenazas. p. 40, 41 y 56
1.3. Factor Crítico de Éxito (FCE)
“Los factores críticos de éxito (FCE) constituyen la clave para el diseño de la
propuesta de valor de las organizaciones.”
DALESSIO, Fernando: El Proceso Estratégico: Un enfoque de Gerencia. Pearson Educación, México 2008. Primera edición. p 123 a 124., 142 a 143
DAVID, Fred: Conceptos de Administración Estratégica. Pearson Educación, México 2008. Décimo primera edición. p. 83 y 84
JOHNSON Gerry y otros: Dirección Estratégica. Pearson Educacion S.A. Madrid 2006. 7ma. Edición. p. 96 a 97
Proceso Estratégico
Análisis externo
Oportunidades
Amenazas
Análisis interno
Fuerzas
Debilidades
Implementación Evaluación de
Formulación de la estrategia
de la estrategia la estrategia
DAVID, Fred: Conceptos de Administración Estratégica. Pearson Educacion S.A. México 2008a. 11ma. Edición. p. 15 a 21
DALESSIO, Fernando: El Proceso Estratégico: Un enfoque de Gerencia. Pearson Educación, México 2008. Primera edición. p. 13 y 19
2. Grupos Estratégicos:
Los grupos estratégicos son organizaciones dentro de una industria o sector con
características estratégicas parecidas, que aplican estrategias similares, o que
compiten utilizando las mismas variables
JOHNSON Gerry y otros: Dirección Estratégica.
Pearson Educacion S.A. Madrid 2006. 7ma. Edición
JOHNSON Gerry y otros: Dirección Estratégica. Pearson Educacion S.A. Madrid 2006. 7ma. Edición . p. 89 a 90
2.1. Características que diferencian a los Grupos Estratégicos
Características Detalle
(*) “Un segmento de mercado es un grupo de consumidores que tiene necesidades parecidas, …
distintas a las de consumidores de otras partes del mercado”
Grupos Estratégicos
“Empresas dentro de una industria, que tienen capacidades
similares y compite en función de variables comunes.”
JOHNSON Gerry y otros: Dirección Estratégica. Pearson Educacion S.A. Madrid 2006. 7ma. Edición p. 89 a 90
2.2. Utilidad del Análisis de Grupos Estratégicos
(*) “Un espacio estratégico surge de los cambios del macroentrorno, sobre todo de la
globalización y la tecnología de la información”
JOHNSON Gerry y otros: Dirección Estratégica. Pearson Educacion S.A. Madrid 2006. 7ma. Edición c
• Grupos Estratégicos
Son empresas lo mas similar al negocio , la rivalidad tiende a ser
mayor entre empresas parecidas los grupos estratégicos son grupos de empresas que
comparten estrategias similares.
¿Mercedes se encuentra mas preocupada por Hyundai o por BMW?
DIMENSION COMPETITIVA
Se dice al aspecto en que compiten las empresas en un grupo estratégico : ej. Las tiendas de
prendas de vestir pueden competir en precio, calidad o cobertura geográfica
99
La Industria Automovilística Mundial : Grupos Estratégicos
Alto
Ferrari
Lamborghini
Porche Mercedes*
BMW
Toyota
Precio Ford
General Motors
Chysler
Honda
Nissan
Hyundai
Kia
Bajo
Baja Alta
Amplitud de línea de productos
100
Matriz Perfil Competitivo (PC)
FACTORES
CLAVE
Competidor Competidor Competidor
EXITO PESO EMPRESA A B C
1.0
4. Fortaleza Mayor
3. Fortaleza Menor
2. Debilidad Menor
1. Debilidad Mayor
101
3. Ética Empresarial
¿qué propósitos deberían tener
prioridad en la organización?
¿a quiénes servir?
¿cómo identificar propósitos?
Misión
¿a quiénes sirve la ¿qué propósitos tienen
organización? prioridad? ¿Por qué?
Objetivos Valores
Propósitos de la Organización
Partes Interesadas Contexto Cultural
JOHNSON, Gerry y otros: Dirección Estratégica. Pearson Education S.A., Madrid 2006. 7ma edición. Cap. 4 . p. 165 y 212
3.1 Niveles de la Ética Empresarial
¿qué propósitos deberían tener
prioridad en la organización?
Ética Empresarial
Misión
JOHNSON, Gerry y otros: Dirección Estratégica. Pearson Education S.A., Madrid 2006. 7ma edición. Cap. 4 . p. 165
4. Planeamiento de objetivos estratégicos y
organizacionales
Objetivos Financieros
Objetivos
Resultados específicos que una organización busca alcanzar siguiendo su misión básica
Objetivos Estratégicos
Ventaja Competitiva
DAVID, Fred: Conceptos de Administración Estratégica. Pearson Educacion S.A. México 2008. 11ma. Edición. p. 11 a 13. 133 a 134
JOHNSON, Gerry y otros: Dirección Estratégica. Pearson Education S.A., Madrid 2006. 7ma edición. Cap.1. p. 13 a 14
Objetivo y meta
Una mención importante que nos ofrece Gerry Johnson, es la diferencia entre meta y objetivo, siendo la meta un fin general, acorde a
la misión y de naturaleza probablemente cualitativa, frente al concepto de objetivo, probablemente cuantificable, o con un fin más
preciso acorde a la meta.
De acuerdo a lo sugerido por Johnson, en el curso utilizaremos el término “objetivo”, independientemente a que implique o no una
cuantificación.
Se mencionan algunos ejemplos de objetivos organizacionales:
1. Rentabilidad en cuanto a margen operativo (por ejemplo: 10%)
2. Defensa del consumidor (en el número de consumidores definido por la empresa)
3. Seguridad (en el número de consumidores que se sientan seguros utilizando los servicios de la organización)
4. Imagen de empresa respetada (el número de grupos de interés de la comunidad que reconocen su respeto a la organización)
5. Motivación de los empleados (el número de empleados que se sienten motivados para alcanzar las metas de la empresa).
David expresa también que existen dos tipos de objetivos en particular: los objetivos financieros y los objetivos estratégicos, estando
los primeros relacionados con el aumento de ingresos, utilidades, dividendos, margen de utilidad, rendimiento sobre la inversión,
precio por acción, flujo de efectivo, etc.
Por su parte los objetivos estratégicos se vinculan con el largo plazo (por lo general durante cinco años), se orientan hacia el futuro y
buscan la crear y conservar en el tiempo la ventaja competitiva, que como hemos estudiado, hacen posible que la organización logre
un desempeño superior, fortalecen la posición de la empresa frente a sus competidores y mejoran su competitividad, y lo que le
permitirá también alcanzar sus objetivos financieros.
Los objetivos estratégicos, por incluir los posibles cursos de acción, requieren decisiones de los altos directivos de la empresa así
como el uso de grandes cantidades de recursos Son ejemplos de objetivos estratégicos: Una mayor participación de mercado, mayor
rapidez para el lanzamiento de productos al mercado, disminución de costos, mejora de a calidad del producto, aumento de la
cobertura geográfica, logro del liderazgo tecnológico, una innovación proactiva, etc.
Es importante indicar que ambos tipos de objetivos deben incluir metas de desempeño anuales y de más largo plazo.
5. Importancia de los objetivos
Describen prioridades
Crean sinergía
Base para toma de decisiones
Objetivos
DAVID, Fred: Conceptos de Administración Estratégica. Pearson Educacion S.A. México 2008. 11ma. Edición. p. 100 y 210
JOHNSON, Gerry y otros: Dirección Estratégica. Pearson Education S.A., Madrid 2006. 7ma edición. Cap. 1. p. 13 a 15
6. Objetivos de las unidades estratégicas
Nivel Corporativa
Nivel Operativo
“Una unidad estratégica de negocio (UEN) es la parte de la organización para la que existe: un
mercado externo diferenciado de bienes o servicios que es distinto del de otra unidad estratégica de
negocios (UEN)”
JOHNSON Gerry y otros: Dirección Estratégica. Pearson Educacion S.A. Madrid 2006. 7ma. Edición . P.10-11
Semana 5
Análisis Interno
Auditoria Interna
Cadena de valor
Perspectiva de
Finanzas
108
ANALISIS INTERNO
109
La Evaluación Interna
Auditoria Interna
Realizar una auditoria interna a las principales areas de la empresa
como:
• Administración/ Gerencia
• Marketing
• Operaciones/ Producción
• Finanzas/Contabilidad
• Recursos Humanos
• Informatica
• Tecnología,Investigación & Desarrollo
110
110
La Cadena de Valor Genérica de Porter
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
M
ACTIVIDADES ADMINISTRACION DE LOS RECURSOS HUMANOS A
DE APOYO
DESARROLLO DE TECNOLOGIA R
G
ABASTECIMIENTOS E
N
N
Logística Logística Mercadeo E
de Operaciones de & Servicio G
Entrada Salida Ventas R
A
M
ACTIVIDADES PRIMARIAS
111
Análisis de la Cadena de Valor (HT)
Actividades Primarias
Cadena de
Valor
112
Análisis de la Cadena de Valor (HT)
Actividades de Apoyo
Abastecimiento Ventajas
Infraestructura Ventajas
113
Agenda: Análisis de la Empresa
La Perspectiva de las Finanzas
Análisis externo
Oportunidades
Amenazas
Desarrollar
Análisis
Establecer Formular Implementar Evaluar
Visión, Misión, Objetivos de LP Estrategias
Estrategias Resultados
FODA
Objetivos y
estrategias
actuales
Análisis interno
Fuerzas
Debilidades
Ventaja
Competitiva
Competencias
Centrales
Descubrir
competencias
centrales
Capacidades
Recursos
• Tangibles
• Intangibles
• Valiosas
• Singulares
• Caras de imitar
• Insustituibles
JOHNSON Gerry y otros: Dirección Estratégica. Pearson Educacion S.A. Madrid 2006. 7ma. Edición . p. 115 a 141
HITT, Michael y Otros: Administración Estratégica. CENGAGE Learning, México 2008. Septima edición. Cap. 3 . p. 75 a 88
2. Construcción de la Ventaja Competitiva
Desarrollar
Recursos
Dar Forma
Capacidades
Desarrollar
HILL, Charles y Otros: Administración Estratégica. CENGAGE Learning, México 2011. Novena edición. Cap. 3 . p. 74 a 77
3. Evaluación interna y el ciclo operativo
3.1 Ciclo operativo de la organización: Finanzas y Contabilidad
Análisis AMOFHIT la administración
Administración/Gerencia
Marketing
Operaciones/Producción el marketing
Finanzas
Recursos Humanos
Informática y Comunicación
Tecnología (I&D)
tecnología/
investigación y
desarrollo las finanzas y la
contabilidad
Sistemas de
información y la producción y las
comunicaciones operaciones
Recursos
humanos
“Si una organización no es capaz de agregar valor en sus procesos a los insumos que recibe de su entorno, no existe
razón para su existencia en el largo plazo” D’alessio, Fernando
DAVID, Fred: Conceptos de Administración Estratégica. Pearson Educación, México 2008. Décimo primera edición. P. 5
DALESSIO, Fernando: El Proceso Estratégico: Un enfoque de Gerencia. Pearson Educación, México 2008. Primera edición. p. 165 a 169
3. Evaluación interna y el ciclo operativo
3.1 Ciclo operativo de la organización: Finanzas y Contabilidad
ROS Producto
ROA Finanzas Marketing 4 P¨s Plaza
4 RO´s
ROI (F) (M) Precio
ROE Promoción
Servicio
Post-Venta
Gerencia Administración (A)
Infraestructura
DALESSIO, Fernando: El Proceso Estratégico: Un enfoque de Gerencia. Pearson Educación, México 2008. Primera edición. p. 176 a 178
3.1 Ciclo operativo de la organización: Finanzas y Contabilidad
Se debe evaluar la habilidad de la organización para financiar sus estrategias a través de las fuentes
existentes, generadas o de terceros.
Se consideran fuentes existentes de financiamiento:
1. Retención de utilidades,
2. Sobregiros y préstamos bancarios
3. Créditos de proveedores
4. Incremento de capital de accionistas
Las fuentes generadas de financiamiento son:
1. Aporte de capital proveniente de inversionistas
2. Emisión de acciones.
Citamos también como fuentes generadas por terceros:
1. Deuda de corto plazo
2. Deuda de largo plazo.
Se destaca que para toma de decisiones asociada a cada alternativa de financiamiento, se
debe considerar el riesgo financiero, la exposición financiera y el costo de oportunidad
Con respecto a la gráfica se destaca la participación de las Finanzas en el Ciclo Operativo, siendo los
4 RO´s, indicadores de rentabilidad:
a) ROS (Margen de Utilidad Operativo)
b) ROA (Rendimiento sobre los activos totales)
c) ROE (Rendimiento sobre el capital de los accionistas)
d) ROI (Retorno sobre la inversión
3. Evaluación interna y el ciclo operativo
3.2. Variables de la auditoría de finanzas
Marketing y Ventas
Sistemas de
Información
Recursos • Situación financiera
Humanos
La administración • Nivel de apalancamiento
Finanzas y Contabillidad • Costo de Capital
• Acceso a fuentes de financiamiento
• Capital de trabajo
Tecnología, Investigación
• Política de reparto de dividendos,
y Desarrollo entre otros
Operaciones y Logísticas
DALESSIO, Fernando: El Proceso Estratégico: Un enfoque de Gerencia. Pearson Educación, México 2008. Primera edición. p. 176 a 178
3.2. Variables de la auditoría de finanzas
Las variables a ser estudiadas en la auditoría de finanzas son:
a) Situación financiera: ratios de liquidez, apalancamiento, actividad, rentabilidad y
crecimiento
b) Nivel de apalancamiento financiero y operativo
c) Costo de capital en relación a la industria y los competidores
d) Acceso a las fuentes de capital de corto plazo y largo plazo
e) Capital de trabajo: flexibilidad de la estructura de capital
f) Política de reparto de dividendos
Entre otros, como:
i. Dimensionamiento financiero.
ii. Relaciones con los accionistas e inversionistas
iii. Situación patrimonial.
iv. Cartera de morosos
v. Estructura de costos
vi. Situación tributaria
vii. Eficiencia y efectividad en los sistemas contables, de costeo y presupuestos
Algunos de estos factores, se vinculan con el área de contabilidad, con la cual el Dr.
Fernando D’alessio relaciona en su análisis
Como ejercicio de aplicación, le sugerimos evaluar el desempeño de la empresa en
estudio a fin de identificar las ventajas (fortalezas) y desventajas (debilidades) en sus
finanzas.
3. Evaluación interna y el ciclo operativo
3.3 Decisiones bajo control estratégico
Decisiones de Decisiones de
Decisiones Financieras
Inversión Dividendos
¿Cuál son las decisiones financieras bajo control estratégico de la empresa en estudio
realizadas en el último año, tanto de corto como de largo plazo?
DAVID, Fred: Conceptos de Administración Estratégica. Pearson Educación, México 2008. Décimo primera edición. p. 140 a 147
DALESSIO, Fernando: El Proceso Estratégico: Un enfoque de Gerencia. Pearson Educación, México 2008. Primera edición. p. 176 a 178
HILL, Charles y otro (2011): Administración Estratégica: Un enfoque integral. Cengage Learning Editores S.A, México. 9na. Edición.
Capítulo 3: Análisis interno: capacidades distinttivas, ventaja competitiva y rentabililidad.. p. 81 a 85
3.
3.4Evaluación
Evaluación deinterna y el financieros:
los resultados ciclo operativo
Análisis de ratios
Indicadores de liquidez
Indicadores de endeudamiento
Indicadores de actividad
Indicadores de rentabilidad
Indicadores de crecimiento
DAVID, Fred: Conceptos de Administración Estratégica. Pearson Educación, México 2008. Décimo primera edición. p. 140 a 147
DALESSIO, Fernando: El Proceso Estratégico: Un enfoque de Gerencia. Pearson Educación, México 2008. Primera edición. p. 176 a 178
MINTZBERG, Henry y otros: El Proceso de Administración Estratégica: Conceptos, Contextos y Casos (Edición Breve). Pearson Educación,
México 1997. Primera edición. Introducción, XV. Cap. 3, Concepto de Estrategia, p. 64 a 66
La Evaluación Interna Índices
Financieros
• Capacidad de la
empresa para
satisfacer sus
obligaciones de corto
plazo.
Índices de
Liquidez Índices
Índice Corriente
Prueba Acida
Inventario/Capital de Trabajo
125
La Evaluación Interna Índices
Financieros
• Grado de
financiamiento de la
deuda
Índices de
Índices
Endeudamiento o
Apalancamiento Deuda / Total Activos
Deuda / Patrimonio
Deuda Largo Plazo/ Patrimonio
Intereses ganados en el tiempo
126
La Evaluación Interna Índices
Financieros
• Eficacia demostrada
por el retorno en las
ventas e inversión
Índices
Índices de Margen de Ganancia Bruta
Beneficio o Margen de Ganancia Neta
Retorno sobre Activos Totales
rentabilidad
(ROA)
Retorno sobre patrimonio de
accionistas (ROE)
Ganancias por Acción (EPS)
Cociente Precio - Ganancia
• Capacidad de la
empresa de mantener
su capacidad
económica.
Índices
Índices de
Crecimiento Ventas
Renta Neta
Ganancias por Acción
Dividendos por Acción
129
Análisis de Ratios Financieros (HT)
1. Rentabilidad
a. Utilidad bruta
Ventas - Costo de la mercadería vendida
= =
Ventas
b. Utilidad neta
Utilidades después de impuestos (EAT)
= =
Ventas
c. Utilidad operativa (ROS)
Utilidades antes de intereses e impuestos (EBIT)
= =
Ventas
d. Rotación de Activos (ROA)
Utilidades después de intereses e impuestos (EAIT)
= =
Activos Totales
e. Rotación del Patrimonio (ROE)
Utilidades después de impuestos (EAT)
= =
Patrimonio total
2. Liquidez
a. Prueba Corriente
Activos corrientes
= =
Pasivos corrientes
b Prueba Ácida
Activos corrientes - Inventarios
= =
Pasivos corrientes
c. Inventarios con relación al capital neto de trabajo
Inventarios © 2004 CENTRUM Católica= = 130
Prof. Fernando D’Alessio Ipinza
Activos corrientes - Pasivos corrientes
Análisis de Ratios Financieros (HT)
3. Apalancamiento
a. Cociente Deuda al Activo
Deuda total
= =
Activos totales
b. Cociente Deuda al Patrimonio
Deuda total
= =
Patrimonio total
c. Cociente Deuda a largo plazo al Patrimonio
Deuda a largo plazo
= =
Patrimonio total
d. Veces intereses ganados
Utilidad antes de intereses e impuestos (EBIT)
= =
Intereses totales
4. Actividad
a. Rotación Inventarios
Ventas
= =
Inventario de productos terminados
b. Rotación de Activos Fijos
Ventas
= =
Activos Fijos
c. Rotación de Activos Totales
Ventas
= =
Activos Totales
d. Periodo medio de la cobranza
Cuentas por cobrar © 2004 CENTRUM Católica
131
Prof. Fernando D’Alessio
= Ipinza =
Ventas promedio diarias
Perfil Financiero de los Ratios (HT)
Rentabilidad
Liquidez
Apalancamiento
Actividad
132
3.
3.4Evaluación interna
Niveles de análisis y el ciclofinancieros
de indicadores operativo
Comparación con
la industria
Comparación con
competidores
importantes
DAVID, Fred: Conceptos de Administración Estratégica. Pearson Educación, México 2008. Décimo primera edición. p. 140 a 147
Analisis de los Ratios Financieros
Parece obvio que una de las cuestiones que podríamos intentar
hacer con los estados financieros de una compañía , es compa-
rarlos con aquellas otras compañías similares . Sin embargo ,
tendríamos de inmediato un problema . Resulta casi imposible
comparar directamente los estados financieros de dos empre-
sas a causa de la diferencia de tamaños.
Por ejemplo Oracle e IBM son serios rivales en el mercado de
programas informaticos, pero IBM es mucho mas grande ( en
terminos de activos) por lo que es dificil compararlos directa-
mente. El problema se agrava si queremos comparar IBM y
SAP(empresa alemana) ya que si los estados de SAP estan en
euros, entonces tenemos una diferencia de tamaño y moneda.
Para realizar comparaciones. Podriamos empezar por intentar
estandarizar de algun modo los estados financieros. Una forma
muy util y de hacerlo es trabajar con porcentajes en lugar de con
totales de dólar. Los estados financieros resultantes son denomi-
134
nados ESTADOS NORMALIZADOS.
Grafico 1
NUTRIFOOD S.A.
Balance a 31 de diciembre de 2004 y 2005
( en miles de dolares)
2004 2005
Activo
Activo Circulante
Tesoreria 84 98
Clientes y deudores 165 188
Existencias 394 422
Total del Activo Circulante 642 708
Activo Fijo
Instalaciones y Equipos Netos 2731 2880
Total Activo 3373 3588
Pasivo
Pasivo Circulante
Deudas pendientes de pago 312 344
Efectos a pagar 231 196
Total del Pasivo Circulante 543 540
Deudas a Largo Plazo 531 457
Fondos Propios
Acciones ordinarias y otros pagos en capital 500 550
Reservas 1799 2041
Total de los Fondos Propios 2299 2591
Total Pasivo 3373 3588 135
Grafico 2
NUTRIFOOD S.A.
Balance Normalizado
31 de diciembre de 2004 y 2005
2004 2005 Variacion
Activo
Activo Circulante
Tesoreria 2.5% 2.7% +0.2%
Clientes y deudores 4.9 5.2 +0.3
Existencias 11.7 11.8 +0.1
Total del Activo Circulante 19.7 19.7 +0.6
Activo Fijo
Instalaciones y Equipos Netos 80.9 80.3 -0.6
Total Activo 100.0% 100.0% 0.0%
Pasivo
Pasivo Circulante
Deudas pendientes de pago 9.2% 9.6% +0.4%
Efectos a pagar 6.8 5.5 -1.3
Total del Pasivo Circulante 16.0 15.1 -0.9
Deudas a Largo Plazo 15.7 12.7 -3.0
Fondos Propios
Acciones ordinarias y otros pagos en capital 14.8 15.3 +0.5
Reservas 53.3 56.9 +3.6
Total de los Fondos Propios 68.1 72.2 +4.1
Total Pasivo 100.0% 100.0% 0.0%
136
Cuenta de Resultados Normalizada
Grafico 3
NUTRIFOOD S.A.
Cuenta de Resultados del año 2005
( en miles de dolares)
2005
Ventas 2311
Costo de los productos vendidos 1344
Amortización 276
Beneficios antes de intereses e Impuestos 691
Gastos financieros (intereses) 141
Beneficios antes de impuestos 550
Impuesto sobre el beneficio (30%) 165
Beneficio Neto 385
Dividendos 121
Incremento de Reservas 264
137
Grafico 4
NUTRIFOOD S.A.
Cuenta de Resultados Normalizada del año 2005
( en miles de dolares)
2005
Ventas 100.0%
Costo de los productos vendidos 58.2
Amortización 11.9
Beneficios antes de intereses e Impuestos 29.9
Gastos financieros (intereses) 6.1
Beneficios antes de impuestos 23.8
Impuesto sobre el beneficio (30%) 7.1
Beneficio Neto 16.7
Dividendos 5.2
Incremento de Reservas 11.5
138
Análisis de Ratios
139
Ratio de circulante o solvencia
Uno de los ratios mas conocidos y mas ampliamente utilizados
es el de Circulante.
141
Liquidez o Ratio de Tesoreria
142
Ratio de Endeudamiento
Tiene en cuenta todas las deudas de todos los acreedores
sea cual sea su vencimiento.
= Exigible Total
Activo Total
143
Ratio Deuda - Capital Propio = Exigible Total
Fondos Propios
Ratio Deuda - Capital Propio = 0.28 = 0.39 veces
0.72
145
Medidas de eficiencia en la gestión de activos o rotación
146
Periodo de maduración de las existencias = 365
Rotación de las Existencias
Periodo de maduración de las existencias = 365 = 114 días
3.2
Nos dice que las existencias permanecen en la empresa una media
de 114 días antes de ser vendidas como productos terminados.
Ejem: “ Majestic Motors” entrega los coches en 60 dias . Esto significa
que a las ventas diarias actuales les tomara 60 días agotar las existen-
cias disponibles puede decir que Majestic tiene 60 días de venta en
almacén.
Rotación de clientes y periodo medio de cobro
Rotación de los clientes = Ventas
Clientes y deudores
Rotación de los clientes = 2311 = 12.3 veces
188
cobramos nuestros créditos pendientes y volvemos a posponer el
cobro del dinero a nuestros clientes y deudores 12. 3 veces al año.
147
Rotación media de Cobro = 365
Rotación de los clientes y deudores
148
Medidas de Rentabilidad
150
Los Ratios de Rentabilidad
152
Los Ratios de Gestión
Rotación de Inventarios Inventario /Capital de trabajo
Periodo de Cobro Cuentas por Cobrar/ventas al crédito por año/360
Rotación de inventarios Costo de Ventas /Inventario (final o promedio)
Rotación caja -bancos Caja y bancos x360/Ventas Netas
Rotación de ventas Ventas netas / cuentas por cobrar
Rotación de cobros Cuentas por cobra x 360/Ventas netas
Rotación de ventas netas y capital de trabajo Ventas netas / Capital de trabajo
Inmovilización de inventarios Inventario (final o promedio )x 360/costo de ventas
Cuentas por Cobrar y capital de trabajo Cuentas por cobrar/capital de trabajo
Rotación del activo fijo Ventas netas /Activo Fijo
Rotación del Activo Total Ventas netas/activo total
Rotación del patrimonio Ventas netas /patrimonio
Costo de ventas Costo de ventas /Ventas netas
Gastos totales Gastos totales /ventas netas
Gastos financieros y administrativos G. fin+G. Adm. /Ventas netas
Costo financiero Gastos financieros /Gastos totales
153
Los ratios mas útiles
Ratios Abreviatura Descripción
Activo Fijo /Patrimonio AF/P Mide que fracción esta atada a activos poco líquidos
Mide cuanta venta es posible por el patrimonio de la
Ventas Netas /Patrimonio VN/P empresa
Utilidad Netas /Inventarios VN/I Mide nuestra performance respecto a las ventas
Utilidad Netas /Ventas netas UN/VN Mide la rentabilidad que se obtiene de sus ventas
Cuentas por cobrar (Ventas al Mide la eficiencia con que la empresa hace efectiva
crédito/360) CC/(VC/360) sus CC
Indica el respaldo que tenemos frente a deudas a
Activo Corriente/Pasivo Corriente AC/PC corto plazo
Mide la libertad que tiene una empresa frente a
Pasivo Corriente /Patrimonio PC/P acreedores
Cuentas por cobrar /Capital de
trabajo CC/KT Mide el grado de seguridad del capital de trabajo
Pasivo Total /Patrimonio PT/P Mide el grado de seguridad del capital de trabajo
Ventas Netas /Capital de Trabajo VN/KT Mide el grado de seguridad del capital de trabajo
Muestra como la empresa esta empleando sus activos
Ventas Netas/Activo Fijo VN/AF fijos
Pasivo a largo plazo/Capital de 154
trabajo PLP/KT Mide el grado de seguridad del capital de trabajo
Ejemplo No 1
Se tiene una empresa que presenta la información siguiente:
157
Agenda: Análisis de la Empresa
La Perspectiva de las Operaciones
Análisis externo
Oportunidades
Amenazas
Desarrollar
Análisis
Establecer Formular Implementar Evaluar
Visión, Misión, Objetivos de LP Estrategias
Estrategias Resultados
FODA
Objetivos y
estrategias
actuales
Análisis interno
Fuerzas
Debilidades
DAVID Fred y Otros: Conceptos de Administración Estratégica. Pearson, México 2008. Décimo primera edición. Cap. 4 . p. 122
HITT, Michael y Otros: Administración Estratégica. CENGAGE Learning, México 2008. Septima edición. Cap. 3 . p. 73 a 75
1. Naturaleza de la Auditoría Interna
1.1 Fuerzas Internas Clave
¿Cuál es la relación de: recursos , habilidades y competencias distintivas con el Modelo de Negocio?
DAVID, Fred: Conceptos de Administración Estratégica. Pearson Educación, México 2008. Décimo primera edición. p. 123 a 124
HILL, Charles y otro (2011): Administración Estratégica: Un enfoque integral. Cengage Learning Editores S.A, México.
9na. Edición. Capítulo 3: Análisis interno: capacidades distinttivas, ventaja competitiva y rentabililidad.. p. 81 a 85
Revisaremos ahora los conceptos de habilidades y competencias
distintivas.
Las habilidades se refiere a la capacidad que tiene una organización
– a través de su estructura, procesos, sistema de control y cultura
organizacional - para coordinar sus recursos y para colocarlos en un
uso productivo. Son intangibles y no residen tanto en los individuos
como en la manera en qué estos interactúan, cooperan y toman
decisiones dentro de la entidad.
Como explica Hill, una competencia distintiva son fortalezas de una
empresa, que los rivales no puede igualar o imitar fácilmente, y que le
permite a la organización obtener una ventaja competitiva. Para que
ello, debe tener como mínimo:
a)Un recurso valioso y específico, y las habilidades necesarias para
aprovecharlo.
b)Una habilidad específica para administrar recursos.
La competencia distintiva (o habilidad distintiva) será más fuerte en
una organización, cuando se cuenta con ambas condiciones.
.
1. Naturaleza de la Auditoria Interna
1.2 Relación de la Auditoría Interna y la Ventaja Competitiva
Ventaja
Competitiva
Competencias
Centrales
Descubrir
competencias
centrales
Capacidades
Recursos
• Tangibles Capacidades:
• Intangibles
• Valiosas
• Singulares
• Caras de imitar
• Insustituibles
HITT, Michael y Otros: Administración Estratégica. CENGAGE Learning, México 2008. Septima edición. Cap. 3 . p. 75 a 88
2. Construcción de la Ventaja Competitiva
2.1 Estrategia, Capacidades, Competencias distintivas y Ventaja Competitiva
Desarrollar
Recursos
Dar Forma
Capacidades
Desarrollar
HILL, Charles y Otros: Administración Estratégica. CENGAGE Learning, México 2011. Novena edición. Cap. 3 . p. 81 a 87
2. Construcción de la Ventaja Competitiva
2.2 Modelo de Bloques Generadores de Ventaja Competitiva:
Origen de la Ventaja Competitiva
Recursos
Diferenciación
Superior:
• Eficiencia
Capacidades • Calidad Creación de Rendimiento
Distintivas • Innovación Valor Superior
• Respuesta al
Cliente
Bajo Costo
Capacidades
HILL, Charles y Otros: Administración Estratégica. CENGAGE Learning, México 2011. Novena edición. Cap. 3 . p. 74 a 77
2. Construcción de la Ventaja Competitiva
2.2 Modelo de Bloques Generadores de Ventaja Competitiva:
Elementos Constitutivos de la Ventaja Competitiva
Calidad superior
Ventaja competitiva:
Respuesta superior al
Eficiencia superior Bajo costo
cliente
Diferenciación
Innovación superior
HILL, Charles y Otros: Administración Estratégica. CENGAGE Learning, México 2011. Novena edición. Cap. 3 . p. 85 a 90
2. Construcción de la Ventaja Competitiva
2.2 Modelo de Bloques Generadores de Ventaja Competitiva:
Elementos Constitutivos de la Ventaja Competitiva
Calidad superior
Ventaja competitiva:
Respuesta superior al
Eficiencia superior Bajo costo
cliente
Diferenciación
Innovación superior
HILL, Charles y Otros: Administración Estratégica. CENGAGE Learning, México 2011. Novena edición. Cap. 3 . p. 85 a 90
3. Evaluación interna y el ciclo operativo
3.1 Análisis de las áreas funcionales del ciclo operativo
la administración
el marketing
tecnología /
investigación y
desarrollo
las finanzas y la
contabilidad
sistemas de
información la producción y las
y comunicaciones operaciones
recursos
humanos
“Si una organización no es capaz de agregar valor en sus procesos a los insumos que recibe de su entorno, no existe razón para su existencia en el
largo plazo” D’alessio, Fernando
DAVID, Fred: Conceptos de Administración Estratégica. Pearson Educación, México 2008. Décimo primera edición. p. 122 a 154
DALESSIO, Fernando: El Proceso Estratégico: Un enfoqe de Gerencia. Pearson Educación, México 2008. Primera edición. p. 165 a 169
JOHNSON Gerry y otros: Dirección Estratégica. Pearson Educacion S.A. Madrid 2006. 7ma. Edición . p. 115 a 141
3. Evaluación interna y el ciclo operativo
3.1.1. Ciclo operativo de la organización: Operaciones Productivas y Logísticas
ROS Producto
ROA Finanzas Marketing 4 P¨s Plaza
4 ROS
ROI (F) (M) Precio
ROE Promoción
Servicio
Post-Venta
Gerencia Administración (A)
Infraestructura
DALESSIO, Fernando: El Proceso Estratégico: Un enfoque de Gerencia. Pearson Educación, México 2008. Primera edición. p. 175 a 177
3. Evaluación interna y el ciclo operativo
3.2. La Cadena de Valor
Logística
Interna
DAVID, Fred (2008): Conceptos de Administración Estratégica. Pearson Educación, México. Décimo primera edición. Pp. 154 a 157
DALESSIO, Fernando (2008): El Proceso Estratégico: Un enfoque de Gerencia. Pearson Educación, México 2008. Primera edición. p. 175 a 177
GARCÍA, Emilio (2009): Fases para el diseño y análisis de la Cadena de Valor en las organizaciones. Universidad del Pacífico, Journal of Business.
JOHNSON, Gerry y otros (2006): Dirección Estratégica. Pearson Educacion S.A. Madrid, España. 7ma. Edición . p. 115 a 141
3. Evaluación interna y el ciclo operativo
3.2.1 La Cadena de Valor: Actividades primarias
Logística de Entrada
Operaciones
Logística
de salida
Marketing
y Ventas
Servicio
DAVID, Fred: Conceptos de Administración Estratégica. Pearson Educación, México 2008. Décimo primera edición. p. 119 a 121
DALESSIO, Fernando: El Proceso Estratégico: Un enfoque de Gerencia. Pearson Educación, México 2008. Primera edición. p. 175 a 177
JOHNSON Gerry y otros: Dirección Estratégica. Pearson Educacion S.A. Madrid 2006. 7ma. Edición . p. 115 a 141
3. Evaluación interna y el ciclo operativo
3.2.1 La Cadena de Valor: Actividades secundarias o de apoyo
Infraestructura de la
Empresa
Administración de los
recursos humanos
Desarrollo Tecnológico
Aprovisionamiento
DAVID, Fred: Conceptos de Administración Estratégica. Pearson Educación, México 2008. Décimo primera edición. p. 119 a 121
DALESSIO, Fernando: El Proceso Estratégico: Un enfoque de Gerencia. Pearson Educación, México 2008. Primera edición. p. 175 a 177
JOHNSON Gerry y otros: Dirección Estratégica. Pearson Educacion S.A. Madrid 2006. 7ma. Edición . p. 115 a 141
3. Evaluación interna y el ciclo operativo
3. 3 Importancia de la cadena de valor en el aspecto productivo y logístico
Tipos de actividad
Ventajas Competencias
Competitivas Distintivas
HILL, Charles y Otros: Administración Estratégica. CENGAGE Learning, México 2011. Novena edición. Cap. 3 . p. 74 a 77
GARCÍA, Emilio (2009): Fases para el diseño y análisis de la Cadena de Valor en las organizaciones. Universidad del Pacífico, Journal of Business.
4. Resumen del Capítulo
• El análisis interno se enfoca en identificar y evaluar las fortalezas y debilidades de
una empresa en las áreas funcionales del negocio, (AMOFHIT) las que incluyen:
– administración, marketing, operaciones y producción , finanzas y contabilidad,
recursos humanos, investigación y desarrollo, así como sistemas de información
gerencial y tecnología.
• Construir ventajas competitivas (a través de los cuatro bloques generadores)
implica sacar ventajas de las competencias distintivas para diseñar estrategias a fin
de mejorar las debilidades de la organización y transformarlas en fortalezas.
• El análisis de las áreas funcionales del ciclo operativo y la Cadena de valor son
metodologías que se aplican para realizar la evaluación interna.
• La gestión de las operaciones y producción - que comprende entre otros logística,
mantenimiento, calidad y costos, entre otros– es especialmente compleja y crítica
para la supervivencia, el desarrollo y competitividad
Bibliografía:
• Porter, Michael. (1982). Capítulo 8:
Evolución del Sector Industrial (pág. 173 –
206). En Estrategia competitiva, técnicas
para el análisis de los sectores
industriales y de la competencia. México
D.F., México: Continental. (658.401 P78
1982)
Agenda: Análisis de la Empresa
La Perspectiva del Mercado
Análisis externo
Oportunidades
Amenazas
Desarrollar
Análisis
Establecer Formular Implementar Evaluar
Visión, Misión, Objetivos de LP Estrategias
Estrategias Resultados
FODA
Objetivos y
estrategias
actuales
Análisis interno
Fuerzas
Debilidades
PORTER, Michael. (1982). Capítulo 8: Evolución del Sector Industrial (pág. 173 – 206). En Estrategia competitiva, técnicas para el
análisis de los sectores industriales y de la competencia. México D.F., México: Continental.
2. Definición de Industria
D’ALESSIO, Fernando (2008): El proceso estratégico: un enfoque de Gerencia. Pearson Educación de México S.A. 1ra. Edición. p.142
HILL, Charles y otro (2011): Administración Estratégica: Un enfoque integral. Cengage Learning Editores S.A, México. 9na. Edición.
Capítulo 2: Análisis externo: identificación de oportunidades y amenazas. p. 40, 41 y 56
2. Definición de Industria
De acuerdo a DALESSIO, Fernando, para que
exista industria o sector industrial debe darse
tres condiciones:
• Que existan dos o más organizaciones
• Que originen los mismos productos, bienes o servicios
• Qué compitan
Citamos también la definición de Hill sobre este concepto, que precisa que los
productos en una industria son sustitutos cercanos entre sí, y que las
organizaciones compiten porqué satisfacen las mismas necesidades básicas
de sus clientes.
Recordemos que de acuerdo a este autor, la industria es el lado de la oferta
de un mercado y las empresas en la industria son los proveedores, siendo los
clientes el lado de la demanda de un mercado y son los compradores de los
productos de la industria”.
2. Definición de Sector y Segmentos de Mercado
|
Sector de las
computadoras
Provee complementos a:
Industria de Industria de
Industrias de Industria de Industria de
Industria de las las
las unidades los semicon- las
ductores
los módems computadoras computadoras
de disco mainframe
personales handheld
Segmento de Segmento de
Segmento de
¿Cuándo la rivalidad en un Grupo mercado de mercado de
mercado de
Estratégico será mayor? las PC las PC de
los servidores
Notebook escritorio
HILL, Charles y otro (2011): Administración Estratégica: Un enfoque integral. Cengage Learning Editores S.A, México. 9na. Edición.
Capítulo 2: Análisis externo: identificación de oportunidades y amenazas. p. 40
PORTER, Michael. (1982). Capítulo 1: Análisis Estructural del Sector Indusrial (pág. 30). En Estrategia competitiva, técnicas para el
análisis de los sectores industriales y de la competencia. México D.F., México: Continental.
3. Estructura de la Industria
Macroambiente
ETAPA CICLO DE VIDA
INDUSTRIAL
DALESSIO, Fernando: El Proceso Estratégico: Un enfoque de Gerencia. Pearson Educación, México 2008. Primera edición. p. 142-143
PORTER, Michael. (1982). Capítulo 8: Evolución del Sector Industrial (pág. 173 – 206). En Estrategia competitiva, técnicas para el análisis de los sectores
industriales y de la competencia. México D.F., México: Continental.
3. Espectro de la estructura de la industria
D’ALESSIO, Fernando (2008): El proceso estratégico: un enfoque de Gerencia. Pearson Educación de México S.A. 1ra. Edición. p.142
4. Conceptos Fundamentales de la Evolución de la Industria
PORTER, Michael. (1982). Capítulo 8: Evolución del Sector Industrial (pág. 173 – 206). En Estrategia competitiva, técnicas para el análisis de los sectores
industriales y de la competencia. México D.F., México: Continental.
5. Fases del Ciclo de Vida Industrial
• Introducción
• Crecimiento
• Madurez
• Declive
El proceso sigue la forma de una “S” con puntos de inflexión por innovación y difusión de un
nuevo concepto.
Las variables: Ingresos (Ventas) y Tiempo
JOHNSON, Gerry y otros (2006): Dirección Estratégica. Pearson Educación S.A., Madrid. 7ma. Edición. p.142
KAY, Neil (2001): Estrategia Competitiva. Edinburgh Business School. Gran Bretaña. 1ra. Edición. p.1/5 y 1/6
PORTER, Michael. (1982). Capítulo 8: Evolución del Sector Industrial (pág. 173 – 206). En Estrategia competitiva, técnicas para el análisis
de los sectores industriales y de la competencia. México D.F., México: Continental.
5. 1. Introducción
Principales objetivos:
• Hacer conocer al producto
• Establecer canales
KAY, Neil (2001): Estrategia Competitiva. Edinburgh Business School. Gran Bretaña. 1ra. Edición. p.1/5 y 1/17
PORTER, Michael. (1982). Capítulo 8: Evolución del Sector Industrial (pág. 173 – 206). En Estrategia competitiva, técnicas para el análisis
de los sectores industriales y de la competencia. México D.F., México: Continental
5.2 Crecimiento
KAY, Neil (2001): Estrategia Competitiva. Edinburgh Business School. Gran Bretaña. 1ra. Edición. p.1/5 y 1/6
PORTER, Michael. (1982). Capítulo 8: Evolución del Sector Industrial (pág. 173 – 206). En Estrategia competitiva, técnicas para el
análisis de los sectores industriales y de la competencia. México D.F., México: Continental
5.3 Madurez
KAY, Neil (2001): Estrategia Competitiva. Edinburgh Business School. Gran Bretaña. 1ra. Edición. p.1/5 y 1/6
PORTER, Michael. (1982). Capítulo 8: Evolución del Sector Industrial (pág. 173 – 206). En Estrategia competitiva, técnicas para el
análisis de los sectores industriales y de la competencia. México D.F., México: Continental
5.4 Declive
KAY, Neil (2001): Estrategia Competitiva. Edinburgh Business School. Gran Bretaña. 1ra. Edición. p.1/5 y 1/6
PORTER, Michael. (1982). Capítulo 8: Evolución del Sector Industrial (pág. 173 – 206). En Estrategia competitiva, técnicas para el
análisis de los sectores industriales y de la competencia. México D.F., México: Continental
6. Críticas y Problemas del modelo del Ciclo de Vida Industrial
KAY, Neil (2001): Estrategia Competitiva. Edinburgh Business School. Gran Bretaña. 1ra. Edición. p.1/5 y 1/6
PORTER, Michael. (1982). Capítulo 8: Evolución del Sector Industrial (pág. 173 – 206). En Estrategia competitiva, técnicas para el
análisis de los sectores industriales y de la competencia. México D.F., México: Continental
7. ¿Cómo evolucionan las empresas?
Sector de las
computadoras
Industria de Industria de
Industrias de Industria de
Industria de Industria de las las
las unidades los semicon-
los módems las mainframe computadoras computadoras
de disco ductores
personales handheld
Segmento de Segmento de
Segmento de
mercado de mercado de
mercado de
las PC las PC de
los servidores
Notebook escritorio
JOHNSON, Gerry y otros (2006): Dirección Estratégica. Pearson Educación S.A., Madrid. 7ma. Edición. p.77
KAY, Neil (2001): Estrategia Competitiva. Edinburgh Business School. Gran Bretaña. 1ra. Edición. p.1/5 y 1/6
PORTER, Michael. (1982). Capítulo 8: Evolución del Sector Industrial (pág. 173 – 206). En Estrategia competitiva, técnicas para el
análisis de los sectores industriales y de la competencia. México D.F., México: Continental
8. El Proceso Evolutivo de la Industria y sus fuerzas
impulsoras
• Un proceso evolutivo genera el cambio de una fase a otra del modelo del Ciclo de
Vida Industrial
PORTER, Michael. (1982). Capítulo 8: Evolución del Sector Industrial (pág. 173 – 206). En Estrategia competitiva, técnicas para el
análisis de los sectores industriales y de la competencia. México D.F., México: Continental
8. El Proceso Evolutivo de la Industria y sus fuerzas impulsoras
Misión de la I&D
KAY, Neil (2001): Estrategia Competitiva. Edinburgh Business School. Gran Bretaña. 1ra. Edición. p.1/5 y 1/6
PORTER, Michael. (1982). Capítulo 8: Evolución del Sector Industrial (pág. 173 – 206). En Estrategia competitiva, técnicas para el
análisis de los sectores industriales y de la competencia. México D.F., México: Continental
9. Resumen del Capítulo
195
La Cultura Organizacional
Breve reseña histórica de la cultura
organizacional
La cultura de una organización se establece
y se mantiene. La cultura original se deriva
de la filosofía del fundador. Esto influye
fuertemente en el criterio que se emplea
en la contratación del personal. Las
acciones de la alta dirección actual
establecen el clima general de lo que es un
comportamiento aceptable y de lo que no
lo es. En la figura siguiente, se muestra la
forma en que se construyen las culturas
organizacionales.
196
197
¿Cómo se forman las culturas organizacionales?
Robbins,1999
A ciencia cierta, la cultura organizacional siempre ha existido dentro de los
diferentes tipos de empresas de todas partes del mundo desde sus inicios.
• Siempre que se habla de filosofía de trabajo, también se está hablando de
la cultura organizacional o de la forma de desempeño laboral que las
empresas implantan y prefieren dentro de sus áreas operativas y de
desarrollo.
• En realidad la gerencia de recursos humanos se ha mantenido a través de
los años como el organismo motivador y encargado de que el personal que
labora dentro de empresa tenga un estilo particular y propio de poner en
práctica, crear y desarrollar sus ideas.
• Luego que la gerencia de recursos humanos fomenta y apoya la cultura
organizacional a seguir, ha de escoger un representante o líder dentro del
área de trabajo que motive y de seguimiento a la filosofía de la
organización, induciendo al personal a sentir que las metas, objetivos y
creencias de la organización también son suyos, además de desarrollar el
sentido de compromiso e identificación del mismo con su área de trabajo.
198
Concepto de Cultura Organizacional
199
Además, se encontró que la cultura es la forma acostumbrada o
tradicional de pensar y hacer las cosas, compartidas en mayor o
menor medida por los miembros de una organización.
La cultura determina la forma como funciona una empresa, ésta se
refleja en las estrategias, estructuras y sistemas implementados a lo
largo de los años de funcionamiento de la misma.
La cultura puede ser tomada en cuenta de dos formas:
200
Tipos de cultura
* Academia * Club
* Equipo de béisbol * Fortaleza
Academia:
• A estas organizaciones les gusta reclutar profesionales recién graduados,
proporcionarles capacitación especial, y luego conducirlos pasando
cuidadosamente por puestos especializados.
Club:
• Alta lealtad y compromiso, la antigüedad es la clave. La edad y la experiencia
cuentan. En contraste con la Academia aquí se prepara a generalistas.
Equipo de Béisbol:
• Innovadores y tomadores de riesgo
• Diversidad de edad y de experiencias
• Grandes incentivos por la creatividad y resultados
Fortaleza:
• Su preocupación es la supervivencia. Muchas fueron antes Academias o clubes.
• Poca seguridad en el puesto.
• Se han enfrentado a tiempos difíciles y ahora buscan revertir su debilitada
situación.
201
LIDERAZGO
• DEFINICION:PROCESO DE DIRIGIR E INFLUENCIAR EN LAS
ACTIVIDADES CON RELACION A LAS FUNCIONES DE LOS
MIEMBROS DE UN GRUPO
• PODER : LA CAPACIDAD DE EJERCER INFLUENCIA , ES DECIR ,
CAMBIAR LAS ACTITUDES O CONDUCTAS DE INDIVIDUOS O
GRUPOS.
• INFLUENCIA : CUALQUIER ACCION O MUESTRA DE
COMPORTAMIENTO QUE PROVOCA UN CAMBIO EN LA
ACTITUD DE OTRA PERSONA O GRUPO.
203
EL ENFOQUE DE LA CUALIDAD DEL LIDERAZGO
204
FUNCIONES DE LIDERAZGO
205
ESTILOS DE LIDERAZGO
• ESTILO ORIENTADO A LO LABORAL
Supervisan de cerca a los empleados para asegurarse de que el
trabajo se realiza de manera satisfactoria. Para ellos el trabajo es
mas importante que la satisfacción personal.
206
Continuo del Comportamiento Directo
Liderazgo centrado
Liderazgo centrado en el subordinado
en el jefe
Uso de autoridad
por el administrador
207
Matriz Evaluación de Factores Internos
(EFI)
FORTALEZAS
DEBILIDADES
1.0
208
Semana 8
OBJETIVOS DE LARGO PLAZO
ESTRATEGIAS GENÉRICAS
VENTAJA COMPETITIVA
209
Tema VII
Objetivos de Largo Plazo
210
Modelo Secuencial del Proceso Estratégico
FORMULACIÓN / PLANEAMIENTO IMPLEMENTACIÓN / DIRECCIÓN
Político
Auditoria Económico
Externa Análisis Social
Tecnológico
Entorno Global PESTE Ecológico
Lejano Región Factores
Entorno País Análisis Clave
Exito
Cercano Sector Competidores
Estructura Organizacional
Establecimiento
de la Políticas SITUACIÓN
SITUACIÓN Visión, Proceso Estrategias Objetivos
Objetivos
Misión, Externas Corto Recursos FUTURA
Largo
ACTUAL
Valores Estratégico Estrategias Plazo
Plazo Motivación ESPERADA
& Internas
Código Etica Medio Ambiente/Ecología
Auditoria
Interna
Administración/Gerencia
Marketing
Operaciones/Producción
Análisis
Finanzas
Empresa Recursos Humanos AMOFHIT
Informática y
Comunicaciones
Tecnología (I&D) 211
ANÁLISIS INTUICIÓN DECISIÓN 211
EVALUACIÓN / CONTROL
Objetivos de Largo Plazo
Los Objetivos de Largo Plazo están asociados a un horizonte de
tiempo e indicados según términos de:
• Crecimiento de activos
• Crecimiento de las ventas
• Beneficios /Rentabilidad
• Participación de Mercado
• Diversificación
• Integración
• Ganacias por acción
• Responsabilidad social
212
212
Objetivos de Largo Plazo
• Diseñar trabajos
• Organizar las actividades
• Proveer dirección
• Conseguir sinergia Organizacional
• Desarrollar estándares para evaluación
213
213
Objetivos de Largo Plazo
214
214
Objetivos de Largo Plazo
Naturaleza de los Objetivos de Largo Plazo
Cuantitativo
Medible
Realista
Comprensible
Desafiante
Jerárquico
Obtenible
Congruente entre las unidades de organización
215
215
ESTRATEGIAS GENERICAS DE PORTER
Mercado LIDERAZGO
DIFERENCIACION
EN COSTOS
Total
Parte del
SEGMENTACION
mercado
216
VENTAJA COMPETITIVA
Por ventaja competitiva se entiende las características o atributos detentados por un producto o
una marca que le da una cierta superioridad sobre sus competidores inmediatos.
a) Ventaja Competitiva Externa
Cuando se fundamenta en cualidades distintivas del producto que constituyen un valor para el comprador , ya
sea disminuyendo sus costos de uso , o aumentando su rendimiento de uso .
Ej. Filtros de aire originales Toyota , permiten al usuario un ahorro en el consumo de gasolina.
El detergente Ariel que basa su estrategia en el rendimiento del producto y su poder blanqueador .
Permite que el mercado acepte precios superiores al del competidor prioritario que no tiene esta cualidad (Poder
de Mercado), la estrategia de diferenciación es distintiva de este tipo de ventaja competitiva .
b) Ventaja Competitiva Interna
Cuando se apoya en una superioridad de la empresa en el dominio de los costos de fabricación, de administración
o de gestión del producto que aporta un valor al producto , dándole un costo inferior al del competidor
prioritario.
Ej. Cable Express en el cono norte oferta TV por cable a un costo menor que el de Cable Mágico.
En limpia vajillas Ayudin tiene un costo S/. 1.40 y Sapolio S/.1.00.
Una ventaja competitiva interna es el resultado de una mejor productividad, permitiendo una mayor resistencia a
una baja de precio de la competencia.
El siguiente grafico refleja las dos dimensiones de la ventaja competitiva, que se puede expresar bajo la forma de
las siguientes preguntas:
- Poder de Mercado : ¿ Como se compara nuestro precio de venta máximo aceptable por el mercado , en relación
al de nuestro competidor prioritario ?
- Productividad : ¿cómo se comprar nuestro costo unitario en relación al de nuestro competidor prioritario?
* Competidor Prioritario : Se refiere al competidor mas peligroso, o al mejor situado en el producto –mercado.
217
VENTAJA COMPETITIVA
Costo unitario
(en % del CMP)
Zona de 1.3
descuelgue
1.2
1.1
0.7 0.8 0.9 1.1 1.2
219
Estrategias Externas
Adelante
Integración Vertical Atrás
Horizontal
Penetración Mercado
Intención Desarrollo mercado
Desarrollo producto
Concentración
Diversificación Conglomerado
Horizontal
Atrincheramiento
Joint Ventures
Defensivas
Desinversión
Liquidación
M&A Fusiones
Adquisiciones
220
Estrategias Externas
Adelante: Ganar propiedad o mayor sobre distribuidores
Vertical
Integración Atrás : Ganar propiedad o mayor control sobre proveedores
Horizontal : Ganar propiedad o mayor control sobre competidores
Reducción
Desinversión
Defensivas Liquidación
Defensivas
Diversificación relacionada
Diversificación Diversificación no relacionada
Diversificación
Penetración de Mercado
Desarrollo de Mercado
Intensivas Desarrollo de Producto
Intensivas
DAVID, Fred: Conceptos de Administración Estratégica. Pearson Educación, México 2008. Décimo primera edición. p. 174 a 188
DALESSIO, Fernando: El Proceso Estratégico: Un enfoque de Gerencia. Pearson Educación, México 2008. Primera edición. p. 232
5.2.1 Estrategias Externas Alternativas: Integración
Competidor A Competidor B
Integración Horizontal
DAVID, Fred: Conceptos de Administración Estratégica. Pearson Educación, México 2008. Décimo primera edición. p. 174 a 188
DALESSIO, Fernando: El Proceso Estratégico: Un enfoque de Gerencia. Pearson Educación, México 2008. Primera edición. p. 234 a 235
5.2.2 Estrategias Externas Alternativas: Intensivas
Productos
Actuales Nuevos
Penetración de Desarrollo de
Actuales
Mercado Mercado
Mercados
Nuevos Desarrollo de
Productos
DAVID, Fred: Conceptos de Administración Estratégica. Pearson Educación, México 2008. Décimo primera edición. p. 174 a 188
DALESSIO, Fernando: El Proceso Estratégico: Un enfoque de Gerencia. Pearson Educación, México 2008. Primera edición. p. 234 a 235
5.2.3 Estrategias Externas Alternativas: Diversificación
Productos
Actuales Nuevos
Mercados
Actuales
Relacionada
Concéntrica
Desarrollo de
Nuevos Mercado
No Relacionada
Conglomerada Horizontal
DAVID, Fred: Conceptos de Administración Estratégica. Pearson Educación, México 2008. Décimo primera edición. p. 174 a 188
DALESSIO, Fernando: El Proceso Estratégico: Un enfoque de Gerencia. Pearson Educación, México 2008. Primera edición. p. 236 a 237
Estrategias en Acción
I. Estrategias Genéricas
226
226
II Estrategias Alternativas
Estrategias de Integración
227
227
II Estrategias Alternativas
Integración
Vertical
hacia Adelante
• El ganar
propiedad o
mayor control
sobre los
distribuidores o
minoristas
228
228
II Estrategias Alternativas
229
229
II Estrategias Alternativas
Integración
Vertical
hacia Atrás
• El ganar
propiedad o
mayor control
sobre los
proveedores de
la empresa.
230
230
II Estrategias Alternativas
Pautas para la Integración Vertical hacia Atrás
Integración
Horizontal
• El ganar
propiedad o
incrementar el
control sobre los
competidores
232
232
II Estrategias Alternativas
233
233
II Estrategias Alternativas
Estrategias Intensivas
• Penetración en el Mercado
• Desarrollo de Mercados
• Desarrollo de Productos
234
234
II Estrategias Alternativas
Penetración en
el Mercado
• Búsqueda de aumentar la
participación de mercado para
los actuales productos: bienes
y servicios en los mercados
actuales, a través de mayores
esfuerzos de marketing .
235
235
II Estrategias Alternativas
236
236
II Estrategias Alternativas
Desarrollo de
Mercados
• Introducción de los
actuales productos
y servicios dentro
de nuevas áreas
geográficas
237
237
II Estrategias Alternativas
238
238
II Estrategias Alternativas
Desarrollo de
Productos
• Se busca
incrementar las
ventas mejorando
los bienes y
servicios actuales
o desarrollando
nuevos
239
239
II Estrategias Alternativas
240
240
II Estrategias Alternativas
Estrategias de Diversificación
• Diversificación Concéntrica
• Diversificación Conglomerada
• Diversificación Horizontal
241
241
II Estrategias Alternativas
Diversificación
Concéntrica
• Adición de nuevos
bienes o servicios
relacionados
242
242
II Estrategias Alternativas
243
243
II Estrategias Alternativas
Diversificación
Conglomerada
• Adición de nuevos
bienes o servicios
no relacionados
244
244
II Estrategias Alternativas
245
245
II Estrategias Alternativas
Diversificación
Horizontal
• Adición de nuevos
bienes o servicios
no relacionados
para los actuales
consumidores
246
246
II Estrategias Alternativas
Pautas para la Diversificación Horizontal
247
247
II Estrategias Alternativas
Estrategias Defensivas
• Aventura conjunta
• Atrincheramiento
• Desposeimiento
• Liquidación
248
248
II Estrategias Alternativas
Aventura
Conjunta
• Dos o más
empresas forman
una organización
diferente para
propósitos
específicos
cooperativos
249
249
II Estrategias Alternativas
Pautas para la Aventura Conjunta
Atrincheramiento
Reducción
• Reagrupación a
través de la
reducción de
activos y costos
para revertir la
declinación de
ventas y
utilidades
251
251
II Estrategias Alternativas
Pautas para el Atrincheramiento
Desposeimiento
• Vender una
división o parte de
una organización
253
253
II Estrategias Alternativas
Pautas para el Desposeimiento
Liquidación
255
255
II Estrategias Alternativas
256
256
La Matriz de Igor Ansoff
Mercados
ACTUALES NUEVOS
P Penetración
R Desarrollo
ACTUALES en el
O Mercados
D
Mercado
U
C
T Desarrollo
NUEVOS Diversificación
O Productos
S
257
257
Rango de Estrategias de los Productos
258
Modalidades
M&A
• Fusiones y
Adquisiciones
259
259
Modalidades
260
260
Semana 10
ESTRATEGIAS INTERNAS
Facilitadores
261
Estrategias Internas
BPM (BPI) Gerencia de Procesos
TQM Calidad Total - Mejoramiento Continuo de Procesos
BPR Reingeniería - Rediseño de Procesos
Otras estrategias que se desarrollan al interior de la organización son:
Turnaround: Reconversión o una reestructuración general para comenzar de nuevo
Downsizing :Reducir el tamaño de la organización, muchas veces , como resultado de
haber crecido circunstancialmente
Rightsizing : Reducir para alcanzar un tamaño adecuado
Facilitadores
Outsourcing
Benchmarking
Tecnologías en Información y Comunicaciones
Tecnologías Emergentes: JIT, MRP II, CIM, MRP…
262
Control Estadístico de Procesos
Procesos
CONJUNTO DE ACTIVIDADES QUE TRANSFORMAN ENTRADAS
(INSUMOS) AGREGANDOLES VALOR EN SALIDA (PRODUCTOS)
UTILES SIENDO LA PRODUCTIVIDAD LA MEDICION DE SU
GESTION.
ENTRADA SALIDAS
PROCESO
RECURSOS/INSUMOS RESULTADOS/PRODUCTOS
COSTOS BENEFICIOS
VALOR AGREGADO
263
Procesos
7 M’s
MANO
MONEDA DE METODOS MATERIALES MAQUINAS MEDIO MENTALIDAD
OBRA AMBIENTE
PROCESO
REQUERIMIENTOS TRANSFORMACION
REQUERIMIENTOS
* MISION O FUNCION
PROVEEDOR * OBJETIVOS O METAS
CLIENTE
* INTERACCION CON PROCESOS SALIDAS
ENTRADAS
* VALOR AGREGADO
* SE REPITE
REALIMENTACION
SISTEMA
REALIMENTACION MEDICION
Y REALIMENTACION
COMPARACION
264
Clasificación de los Procesos
OPERACIONES
CAMBIO CAMBIO
BIEN FISICO FISICO SERVICIO ESTADO
OBJETOS PERSONAS
265
TQM/TQL
ADMINISTRACION MANEJO RECURSOS (7 M’s)
(MANAGEMENT) ORIENTADO A LOS OBJETIVOS
VISION Y MISION LARGO PLAZO
266
TQM
Excelencia Eliminar
PRODUCTIVIDAD
COMPETITIVIDAD
267
Reacción en Cadena de la Calidad W.E. Deming
MEJORAR CALIDAD PROCESOS
(TODOS PROCESOS ORGANIZACION)
INCREMENTA COMPETITIVIDAD
(VIA PRECIOS Y CALIDAD DE PRODUCTOS)
POSICIONAMIENTO EN EL MERCADO
(MAS Y MEJORES MERCADOS)
EFECTO MULTIPLICADOR
(CALIDAD, COSTOS, PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD)
268
Las 7 Herramientas de Control del Proceso
METODOS MAQUINAS
MEDIO #
AMBIENTE
Tipo
METODOS MANO DE OBRA
Medida
Tiempo
269
Las 7 Herramientas de Control del Proceso
LSC
LM
# #
LIC
DIAGRAMA DE DISPERSION
LOS
SIETE
GRAFICOS
Variable 2
UTILES
Variable 1
270
Ciclo Shewhart
271
Ciclo Shewhart (Kaizen)
272
La Excelencia es la Manifestación Práctica
de la Calidad
CULTURA
TQM ORGANIZACIONAL EXCELENCIA
CO ORGANIZACIONAL
BPR EO
PRINCIPIOS
•ENFOQUE EN EL CONSUMIDOR
•COMPROMISO A LARGO PLAZO
•DIRIGIDO Y APOYADO POR LA ALTA DIRECCION
•COMPROMISO DE TODOS
•COMUNICACIONES EFECTIVAS Y RENOVADAS
•BASADA EN MEDICIONES Y COMPARACIONES
•COMPROMISO EN EL ENTRENAMIENTO
•RECONOCIMIENTO Y RECOMPENSA
•ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD
273
La Excelencia es la Manifestación Práctica
de la Calidad
TQM ES UN PROCESO ESTRATEGICO PARA ALCANZAR LA EXCELENCIA
ORGANIZACIONAL
TQM ES CO ES EO ES
ASPECTOS RELEVANTES:
- ORIENTACION AL PROCESO
- AMBICION
- ROMPER TRADICIONES Y REGLAS
- USO CREATIVO DE LA INFORMATICA
275
Qué no es La Reingeniería
- REINGENIERIA NO ES LO MISMO QUE AUTOMATIZACION
276
Qué es Reingeniería
- REINGENIERIA ES ABANDONAR
PROCEDIMIENTOS ESTABLECIDOS
- REINGENIERIA ES REDISEÑAR EL
TRABAJO
277
Diamante del Sistema de Negocios
NUEVO PENSAMIENTO GERENCIAL
PROCESOS DE NEGOCIOS
SISTEMAS DE ADMINISTRACION,
MEDICION Y COMPARACION
278
La Esencia de las Competencias Distintivas
279
Outsourcing Estratégico
280
Outsourcing
• “Dejar hacer a otros lo que yo no hago bien para dedicarme
a mi propio negocio”
• Externalización de determinadas áreas funcionales
(publicidad, seguridad, mensajería, informática, etc.)
• El Outsourcing está basado en procesos y no en proyectos
y conjuga las técnicas empresariales con la tecnología
para obtener ventajas competitivas en los procesos de
negocios.
• No es un fenómeno coyuntural o una moda, es una
estrategia inherente a la estructura de las organizaciones.
281
Ventajas del Outsourcing
282
Alcance de las opciones de Outsourcing
HACER COMPRAR
CONTROLADO NO CONTROLADO
283
Riesgos del Outsourcing
284
Benchmarking
285
Ventajas del Benchmarking
• Es un proceso de investigación.
286
Tipos de Benchmarking (I)
Tipo Definición Ejemplos Ventajas Desventajas
287
Tipos de Benchmarking (II)
Tipo Definición Ejemplos Ventajas Desventajas
288
Ciclo PDCA del Benchmarking
289
Semana 11
MATRICES COMBINATORIAS
FODA
PEYEA
BCG
I/E
GE
MPCE
290
Marco Analítico de la Formulación Estratégica
Etapa 2:
La Etapa de Emparejamiento (Combinación)
Matriz de Matriz de
Matriz de
Evaluación Evaluación
Perfil
del del
Competitivo
Factor Factor
(PC)
Externo Interno
(EFE) (EFI)
EFE CP IFE
Posición
Fortalezas Matriz del Matriz
Estratégica y Matriz
Oportunidades Boston Interna-
Evaluación Gran
Debilidades Consulting Externa
de Estrategia
Amenazas Group (IE)
Acción (GE)
(FODA) (BCG)
(PEYEA)
Matriz
Cuantitativa
Planeamiento
Estratégico
(MCPE)
QSPM
FORTALEZAS
AMENAZAS OPORTUNIDADES
DEBILIDADES
Oportunidades y Amenazas
* Análisis del Entorno
Estructura de su industria( proveedores, canales de
distribución, clientes, mercados, competidores)
* Grupos de Interés
Gobierno, instituciones públicas , sindicatos, gremios,
accionistas, comunidad.
* El entorno visto en forma más amplia
Aspectos demográficos , políticos, legislativos, etc.
296
Matriz FODA
FORTALEZAS DEBILIDADES
1. 1.
2. 2.
3. 3.
4.
OPORTUNIDADES
1. FO DO
2.
3.
4.
Explote Busque
AMENAZAS
FA DA
1.
2.
3. Confronte Evite
297
Cuatro Tipos de Estrategias
298
Estrategias FO
Use las
Fortalezas fortalezas
Oportunidades Estrategias internas de la
Debilidades empresa para
FO
Amenazas tomar ventaja
(FODA) de las
oportunidades
externas
Mejorar las
Fortalezas debilidades
Oportunidades Estrategias internas para
Debilidades DO tomar ventaja
Amenazas de las
(FODA) oportunidades
externas
Tácticas
Fortalezas defensivas con
Oportunidades Estrategias el fin de reducir
Debilidades las debilidades
DA
Amenazas internas
(FODA) evitando las
amenazas del
entorno
302
La Matriz FODA
Fortalezas-F Debilidades-D
Liste las oprtunidades Use las fortalezas para Supere las debilidades
tomar ventaja de las tomando ventaja de las
oportunidades oportunidades
303
La Matriz P E Y E A
304
Matriz Posición Estratégica y
Evaluación Acción (P E Y E A)
Fortaleza
Financiera de la Alto
Compañía
(FF) 6
5
4
3
Conservador Agresivo
2
1
Bajo Alto
-6 -5 -4 -3 -2 -1 1 2 3 4 5 6
Ventaja -1 Fortaleza de
Competitiva de la la Industria
Compañía (VA) -2 (FI)
-3
Defensivo -4 Competitivo
-5
-6
Estabilidad Bajo
del Entorno
(EE)
305
Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de la Acción
(PEYEA)
306
Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (PEYEA)
307
Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (PEYEA)
308
La Matriz PEYEA
309
La Matriz PEYEA
311
La Matriz P E Y E A
Factores determinantes de la Fortaleza Financiera (FF)
• Retorno en la inversión
• Apalancamiento
• Liquidez
• Capital requerido versus capital disponible
• Flujo de caja
• Facilidad de salida del mercado
• Riesgo involucrado en el negocio
• Rotación de inventarios
• Uso de las economías de escala y de la experiencia
312
La Matriz P E Y E A (HT)
Factores Determinantes de la Fortaleza Financiera (FF)
Promedio ________
313
La Matriz P E Y E A
314
La Matriz P E Y E A
Factores determinantes de la Ventaja Competitiva (VC)
315
La Matriz P E Y E A (HT)
Factores Determinantes de la Ventaja Competitiva (VC)
Participación del Mercado Pequeña 0 1 2 3 4 5 6 Grande
0 1 2 3 4 5 6 Temprano
Ciclo de vida de los productos Avanzado
0 1 2 3 4 5 6 Fijo
Ciclo de reemplazo de los productos Variable
0 1 2 3 4 5 6 Alta
Velocidad introducción nuevos productos Baja
Promedio -6 = ________
316
La Matriz P E Y E A
En un mercado que crece, la Fortaleza operativa y
financiera de la Industria (FI) ayuda a mantener o
aumentar el momentum del mercado y aún el competidor
marginal puede encontrar un nicho para tal situación.
317
La Matriz P E Y E A
Factores determinantes de la Fortaleza de la Industria (FI)
• Potencial de crecimiento
• Potencial de Utilidades
• Estabilidad financiera
• Conocimiento tecnológico
• Utilización de recursos
• Intensidad de capital
• Facilidad de entrada al mercado
• Productividad; utilización de la capacidad
• Poder de negociación de los productores
318
La Matriz P E Y E A (HT)
Factores Determinantes de la Fortaleza de la Industria (FI)
0 1 2 3 4 5 6 Alta
Estabilidad financiera Baja
Promedio
319
La Matriz P E Y E A
320
La Matriz P E Y E A
Factores determinantes de la Estabilidad del Entorno (EE)
• Cambios tecnológicos
• Tasa de inflación
• Variabilidad de la demanda
• Rango de precios de productos competitivos
• Barreras de entrada al mercado
• Rivalidad / presión compoetitiva
• Elasticidad de precios de la demanda
• Presión de los productos sustitutos
321
La Matriz P E Y E A (HT)
Factores Determinantes de la Estabilidad del Entorno (EE)
0 1 2 3 4 5 6 Pequeña
Variabilidad de la demanda Grande
0 1 2 3 4 5 6 Estrecho
Rango de precios de los productos que compiten Amplio
Promedio -6 = ________
322
Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (PEYEA)
(HT)
FF
Conservador Agresivo
La empresa puede hacer mejor algunas cosas que La empresa debe explotar su posición
sus competidores y captura ciertos mercados.
Diversificación Concéntrica
Segmentación de Mercado Integración Vertical
Diversificación Conglomerada Liderazgo en Costos Construcción de facilidades
Diversificación Global eficientes
Status quo Estrategias Reducción agresiva de costos
Estrategias Control estricto de costos
Enfoque Grupos específicos de Reducción de gastos en I&D,
compradores línea de ventas y publicidad
productos por áreas
geográficas
FI
Defensivo Competitivo
La empresa debe buscar de sobrevivencia y salir La empresa puede hacer las cosas mejor que sus
de la situación critica competidores
Fusión Concéntrica
Atrincheramiento Fusión Conglomerada
Desposeímiento Estrategias
Reconversión
Estrategias Reducción de Costos Diferenciación Productos únicos un diseño,
Liquidación marca, calidad y valor agregado
Fusión
Cosechar Productos
324
AGP UNI
MATRIZ DE CRECIMIENTO PARTICIPACION FIIS
Alta
? ? ?
Baja
327
Matriz del Boston Consulting Group (BCG)
328
328
Matriz del Boston Consulting Group (BCG)
329
329
Matriz del Boston Consulting Group (BCG)
330
330
Matriz BCG
Posición de la Participación de Mercado Relativaen la Industria
Generación Caja
Tasa de Crecimiento de las Ventas en la Industria
Medio
0
Medio
0
332
332
BCG - Secuencia desastrosa
Posición de la Participación de Mercado Relativaen la Industria
Generación Caja
Tasa de Crecimiento de las Ventas en la Industria
High
+20
Estrellas Signos de
II Interrogación I
Uso Caja
Medio
0
333
333
Matriz BCG
EN
334
334
La Matriz Interna Externa (IE) (HT)
TOTALES PONDERADOS DEL EFI
Fuerte Promedio Débil
3.0 a 4.0 2.0 a 2.99 1.0 a 1.99
4.0 3.0 2.0 1.0
I II III
Alto
3.0 a 4.0
3.0
IV V VI
TOTALES
Medio
PONDERADOS
2.0 a 2.99
DEL EFE
1.0
Estrategias
I, II y IV Crecer y construir
III, V y VII Retener y mantener
VI, VIII y IX Cosechar o desinvertir 335
Matriz de la Gran Estrategia (GE) (HT)
RÁPIDOCRECIMIENTO DEL MERCADO
Cuadrante II Cuadrante I
• Desarrollo de Mercados • Desarrollo de Mercados
• Penetración de Mercados • Penetración de Mercados
• Desarrollo de Productos • Desarrollo de Productos
• Integración Horizontal • Integración hacia adelante
• Desposeimiento • Integración hacia atrás
• Liquidación • Integración Horizontal
POSICIÓN • Diversificación Concéntrica POSICIÓN
COMPETITIVA COMPETITIVA
DÉBIL Cuadrante III Cuadrante IV FUERTE
• Reducción • Diversificación Concéntrica
• Diversificación Concéntrica • Diversificación Horizontal
• Diversificación Horizontal • Diversificación
• Diversificación Conglomerada
Conglomerada • Aventura Conjunta
• Liquidación
LENTO CRECIMIENTO DEL MERCADO 336
Matriz Cuantitativa de Planeamiento
Estratégico (CPE)
ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS
FACTORES CLAVE PESO ESTRATEGIA 1 ESTRATEGIA 2 ESTRATEGIA 3
OPORTUNIDADES
-
-
-
AMENAZAS
-
-
.
FORTALEZAS
-
-
-
DEBILIDADES
-
-
-
2.0
337
Semana 13
IMPLEMENTACION
338
Implementación
Estratégico Operativo
Gerencia
Operaciones Organización
Políticas
I&D
Objetivos Corto Plazo (OCP)
Finanzas Marketing
Recursos
SIG
339
Cambio - Crisis
Cambio
1. Estructura
Cultura Organizacional
2. Sistemas Liderazgo
3. Cultura
Crisis
340
Gerenciar el Cambio
es el Cambio
341
Proceso de la Administración Estratégica
Análisis externo
Oportunidades
Amenazas
Análisis interno
Fuerzas
Debilidades
Implementación Evaluación de
Formulación de la estrategia
de la estrategia la estrategia
DAVID, Fred: Conceptos de Administración Estratégica. Pearson Educacion S.A. México 2008. 11ma. Edición. p. 15
1. La transición de la formulación a la implementación
Requiere coordinación entre pocos individuos Requiere coordinación entre muchas personas
DAVID, Fred: Conceptos de Administración Estratégica. Pearson Educación, México 2008. Décimo primera edición. p. 140 a 147
DALESSIO, Fernando: El Proceso Estratégico: Un enfoque de Gerencia. Pearson Educación, México 2008. Primera edición. p. 372 a 374
2. Principales aspectos de la implementación de las estrategias
7. Consideraciones en las
áreas funcionales (*) •El área de producción y operaciones
1. Desarrollar la estructura
organizaciónal necesaria •El área de marketing
(*) • El área de finanzas
3. Asignar recursos
•El área de investigación y desarrollo
2. Establecer objetivos de •El área de sistemas de información
corto plazo entre otros
DALESSIO, Fernando: El Proceso Estratégico: Un enfoque de Gerencia. Pearson Educación, México 2008. Primera edición. p. 377 a 379
DAVID, Fred: Conceptos de Administración Estratégica. Pearson Educacion S.A. México 2008. 11ma. Edición. Ca.7. p. 260-298 . Cap. 8 p.307-329
JOHNSON Gerry y otros: Dirección Estratégica. Pearson Educacion S.A. Madrid 2006. 7ma. Edición . Cap. 8. p. 390
3. Preocupaciones importantes de la implementación
Disciplina en la
ejecución de
plazos previstos
Motivación
enfocada para
alinear objetivos
personales y
organizacionales
Involucrar a los
gerentes
divisionales y
funcionales
DALESSIO, Fernando: El Proceso Estratégico: Un enfoque de Gerencia. Pearson Educación, México 2008. Primera edición. p. 404 a 409
JOHNSON Gerry y otros: Dirección Estratégica. Pearson Educacion S.A. Madrid 2006. 7ma. Edición . Cap. 8. p. 390-410
4. Definición y naturaleza del cambio
La necesidad del cambio se percibe cuando comparamos los resultados esperados con los resultados realmente obtenidos
Acciones
Externas: Cambio en
la industria , cambio
en la etapa del ciclo de
vida industrial , cambio
en prod.sutitutos
Internos: Cambios de
altos mandos,
fallecimiento de
persona central, etc
Tipos de cambio Cambios de vison, etc
Se relaciona
Se relaciona con la
Incremental Acciones: Divergente
Con la Calidad reingeniería
o Convergente => Internas: políticas y desarrollo personal Total (big bang)
Externas: entrada a nuevos mercados
Ej. Versión mejorada de productos existentes.
MINTZBERG, Henry. (Edición Breve). (1997). Capítulo 14: Cómo Administrar los Cambios (pág. 413 - 440). En El Proceso Estratégico.
México D.F., México: Prentice-Hall.
5. Características de los cambios convergentes y divergentes
Características
Optimiza consistencia con la Requiere una nueva
configuración de la configuración de la
organización organización
Es más complejo de
Es fácil de establecer y lograr establecer y lograr
compromiso compromiso
JOHNSON Gerry y otros: Dirección Estratégica. Pearson Educacion S.A. Madrid 2006. 7ma. Edición . Cap. 8. p. 390-410. Cap. 10. p. 502-508
MINTZBERG, Henry (Edición Breve). (1997). El Proceso Estratégico: Conceptos, Contextos y Casos. Capítulo 14: Cómo Administrar los
Cambios (pág. 413 - 440). En El Proceso Estratégico. México D.F., México: Prentice-Hall
6. Contexto que afecta a los Programas de Cambio Estratégico
3. Preservación 4. Diversidad
2. Alcance
Características
1. Tiempo
Programas de Cambio
Estratégico
5. Capacidad
cualitativa
6. Capacidad
cuantitativa
8. Poder 7. Disponibilidad
JOHNSON Gerry y otros: Dirección Estratégica. Pearson Educacion S.A. Madrid 2006. 7ma. Edición . Cap. 8. p. 390-410. Cap. 10. p. 502-508
7. Tipos de cambio estratégico por naturaleza y alcance
Realineación Transformación
Cambio Incremental
Adaptación Evolución
Naturaleza (Convergente)
del
Cambio
JOHNSON Gerry y otros: Dirección Estratégica. Pearson Educacion S.A. Madrid 2006. 7ma. Edición . Cap. 8. p. 390-410. Cap. 10. p. 502-508
MINTZBERG, Henry (Edición Breve). (1997). El Proceso Estratégico: Conceptos, Contextos y Casos. Capítulo 14: Cómo Administrar los
Cambios (pág. 413 - 440). En El Proceso Estratégico. México D.F., México: Prentice-Hall
8. Estilos de Gestión del Cambio Estratégico
Educación y
Comunicación
Colaboración /
Coacción / edicto
Participación
Estilos en la Gestión
del Cambio
Estratégico
Dirección Intervención
JOHNSON, Gerry y otro. (7ma Edición). (2006). Capítulo 10: Gestión del Cambio Estratégico (pág. 501 - 540). En
Dirección estratégica. Madrid, España: Pearson educación. (658.401 J67 2006)