ANÁLISIS DE DECISIOES

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 TOMA DE DECISIONES

La teoría de decisiones proporciona un marco

de referencia muy útil para el análisis de una
amplia variedad de problemas administrativos.
Este marco de referencia establece criterios de
clasificación de los problemas de decisión
basados en la cantidad de información
disponible y también proporciona criterios
de decisión.
.
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 TOMA DE DECISIONES

En la teoría de decisiones, el
resultado de una decisión depende
del escenario o estado de la
naturaleza que se va a producir. La
decisión tomada afecta sólo a
quien toma la decisión y no altera
el estado de la naturaleza.
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 Definición de Toma de decisiones
• Es el proceso de elegir una solución racional para un
problema, siempre y cuando existan al menos dos soluciones
alternativas.
• El objetivo de una solución racional a diversos problemas es
encontrar el óptimo, lo mejor.
• Esta solución racional puede ser obtener ganancias máximas
o costo mínimo, o algún otro criterio. Mientras que en teoría el
óptimo siempre se obtiene, en la práctica es difícil de
alcanzar.
• La decisión es un verdadero proceso de reflexión y, como tal,
racional y consciente, deliberado y deliberativo.

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 IMPORTANCIA DE LA TOMA DE DECISIONES

• De ellas depende el éxito o el fracaso de nuestra

organización
• Las decisiones realmente importantes son difíciles
y complejas y no se les da una solución fácil y
obvia.
• Nuestro éxito en todos los papeles que
desempeñamos, gira en torno a las decisiones
que tomamos.
• La capacidad de tomar decisiones acertadas es
una destreza fundamental en la vida

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 Características del proceso de decisión
Un proceso de decisión presenta las siguientes
características principales.
• Existen al menos dos posibles formas de actuar,
llamaremos alternativas o acciones, excluyentes entre sí,
de manera que la actuación según una de ellas
imposibilita cualquiera de las restantes.
• Mediante un proceso de decisión se elige una alternativa
que es la que se lleva a cabo.
• La elección de una alternativa ha de realizarse de modo
que cumpla un fin determinado.

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LOS SEIS PASOS EN LA TEORIA DE DECISIONES

1.Defina claramente el problema.

2. Liste las posibles alternativas.
3. Identifique los posibles resultados.
4. Liste el costo o la utilidad de cada combinación
de alternativas y resultados.
5. Seleccione uno de los modelos matemáticos de
la teoría de decisiones.
6. Aplique el modelo y tome su decisión.

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 Componentes de un problema de decisión

 El decisor (TD): Es el encargado de realizar la selección

de alternativas de la mejor manera, en función de sus
objetivos
 Las alternativas o cursos de acción: son las diferentes
formas de actuar posibles: el TD deberá seleccionar una
de ellas. Es importante tener en cuenta que estas
alternativas deben ser excluyentes entre sí.
 Los estados de la naturaleza: son las variables no
controlables por el TD. Son eventos futuros que influyen
en el proceso de decisión, pero que no pueden ser
controladas ni previstas, en su comportamiento, por el TD.

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 Componentes de un problema de decisión
 Los resultados: es lo que se obtiene ante la selección (la
opción) de una alternativa determinada cuando se presenta
uno de los posibles estados de la naturaleza.

 La tablas de decisión (o matriz de resultados): sirven

para tratar muchos problemas de decisión y poseen los
siguiente elementos:
•Los diferentes estados de la naturaleza sj (s1, s2, …, sn).
•Las distintas alternativas o cursos de acción, entre los
cuales el TD deberá seleccionar uno aj (a1, a2, …, am).
•Los resultados Rij que surgen de la elección de la
alternativa ai cuando se presenta el estado sj

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 Tabla de decisión o Matriz de resultados

Estados de la Naturaleza
Alternativas S1 S2 … Sn

A1 R11 R12 … R1n

A2 R21 R22 … R2n
… … … …
An Rn1 Rn2 … Rnn

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 Un problema de minimización

Dorian Auto fabrica y vende coches y

furgonetas.La empresa quiere emprender
una campaña publicitaria en TV y tiene que
decidir comprar los tiempos de anuncios
en dos tipos de programas: del corazón y
fútbol.

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 Matriz de Pagos
Para el desarrollo del análisis de decisiones
es fundamental la matriz de pagos que en
realidad es una lista de posibles estados de
la naturaleza versus las diferentes
alternativas de decisión. Dentro del cuerpo
de la tabla, es decir, para el cruce de cada
estado de la naturaleza y cada decisión
figuran las utilidades (o pérdidas).

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Ejemplo

Tomemos como ejemplo la Decisión Estados de la Naturaleza

siguiente situación: suponga Fuerte Débil
que para un negocio a Agresiva 30 -8
futuro se puede presentar Básica 20 7
Cautelosa 5 15
dos escenarios (fuerte o
débil) y frente a estos se
pueden tomar tres tipos de
decisiones o estrategias El problema consiste en
(agresiva, básica y determinar qué decisión
cautelosa). Las utilidades tomar.
estimadas de las decisiones
en cada escenario se
muestran en la siguiente
matriz de pagos:

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En realidad existen tres estados de
la naturaleza que definen tres tipos
de decisiones, a saber:
• Decisión bajo certeza
• Decisión bajo riesgo
• Decisión bajo incertidumbre.

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 Tipos de Decisiones
• Decisión bajo certeza:
Es aquella decisión en la que se sabe qué estado
de la naturaleza ocurrirá.
• Decisión bajo riesgo:
Es aquella decisión en la que se conoce la
distribución de probabilidades de los estados de la
naturaleza.
• Decisión bajo incertidumbre:
Es aquella decisión que se toma sin conocer la
probabilidad de ocurrencia de los diversos estados
de la naturaleza.

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Decisiones bajo incertidumbre

Los criterios analizados a

continuación no consideran las
probabilidades de ocurrencia de los
distintos estados de la naturaleza,
es decir, las decisiones se toman sin
considerar probabilidades.

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Criterio Maxmax

También conocido como criterio

“optimista”. El método consiste en
que, tomando como base la matriz
de pagos, para cada decisión se
escoge el mejor rendimiento y con
esos valores se construye la
siguiente tabla:
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Decisión Rendimiento Máximo
Entonces, de acuerdo al
Agresiva 30 El mayor
Básica 20 de los criterio Máxmax, la decisión
Cautelada 15 valores
del rendimiento
máximo
que se deberá tomar es la
que maximiza los mayores
rendimientos, es decir, es la
agresiva.

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Criterio Maxmin

También conocido como criterio

“conservador”. El método consiste
en que, tomando como base la
matriz de pagos, para cada decisión
se escoge el menor rendimiento y
con esos valores se construye la
siguiente tabla.
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Decisión Rendimiento Mínimo
Entonces, de acuerdo al
Agresiva -8 El mayor
Básica 7 de los criterio Máxmin, la decisión
Cautelada 5 valores
del rendimiento
mínimo.
que se deberá tomar es la
que maximiza los mayores
rendimientos, es decir, es la
Básica.

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 Criterio perjuicio o Minmax
Este criterio requiere que se construya una nueva
tabla (matriz de perjuicios) en la que se presente el
perjuicio neto por cada combinación de decisión y
estado de naturaleza. La tabla de perjuicios se
obtiene de la siguiente manera: se resta el valor de
utilidad máxima del estado de la naturaleza del
respectivo valor en la matriz de pagos.
La tabla de perjuicios para el ejemplo sería la
siguiente:

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Decisión Estados de la Naturaleza
Fuerte Débil
Agresiva 0 23
Básica 10 8
Cautelosa 25 0

Decisión Rendimiento Mínimo

Agresiva 23
Básica 10 El menor de los
Cautelada 25 mayores
perjuicios
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De acuerdo a este criterio,
quien toma la decisión deberá
elegir el que minimiza los
perjuicios máximos, que en este
caso es la decisión básica.

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Decisiones bajo riesgo
La toma de decisiones se hace tomando
en cuenta las probabilidades. En este
caso quien toma las decisiones puede
estimar la probabilidad de cada uno de
los estados de la naturaleza.

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Para cada decisión se calcula el rendimiento esperado mediante la
expresión:
VE (decisión) = Σ Vi .Pi
Donde:
VE es el valor esperado de la decisión
Vi es la utilidad de la decisión en el estado de naturaleza i
Pi es la probabilidad de ocurrencia del estado de la naturaleza i.

El criterio es tomar la decisión que maximiza el rendimiento esperado.

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En el ejemplo que estamos desarrollando, consideremos
las probabilidades de cada estado de la naturaleza como:

Estado de la Naturaleza
Fuerte Débil
Probabilidad 0,45 0,55

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Calculando los valores esperados de cada una de las
decisiones tendremos:

VE agresiva = 0,45 x (30) + 0,55 x (-8) = 9,10

VE básica = 0,45 . (20) + 0,55 . (7) = 12,85
VE cautelosa = 0,45 . (5) + 0,55 . (15) = 10,50

De acuerdo a este criterio, se elige la decisión básica.

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Ejercicio: 1

• La siguiente matriz muestra los

beneficios para cada alternativa
de decisión, así como las
probabilidades a priori de cada
estado de la naturaleza.

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 Estado de la naturaleza

1 2 3 4

Alternativa 1 100 90 -20 -45

Alternativa 2 85 80 10 -20

Alternativa 3 0 70 90 60

Alternativa 4 -30 0 40 65

Alternativa 5 -35 -10 85 120

15% 30% 10% 45%

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Determinar la mejor decisión
aplicando los criterios:

• Maxmax
• Maxmin
• Minmax
• Rendimiento esperado.

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Ejercicio 2:
Supongamos que los estados naturales de tiempo son tres:
Tiempo bueno, tiempo variable y tiempo lluvioso con
probabilidades de 0.2, 0.6 y 0.2 respectivamente. El
comerciante conoce estas probabilidades por pronósticos
meteorológicos. Conoce también las posibles ganancias que
pueden reportar los dos productos bajo los estados del tiempo
por ventas anteriores.

Probabilidades P1=0.2 P2=0.6 P3=0.2

Alternativas S1 (Bueno) S2(Variable) S3(Lluvioso)

A1(Helados) 7,000 2,000 0

A2(Pasteles) 4,000 3,000 1,000

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Determinar la mejor decisión
aplicando los criterios:

• Maxmax
• Maxmin
• Minmax
• Rendimiento esperado.

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Ejercicio 3:

En una ciudad se va construir un aeropuerto en una

de dos posibles ciudades A y B, que será elegida el
próximo año. Una cadena hotelera está interesada en
abril un hotel cerca del nuevo aeropuerto, para lo
cual tiene que decidir qué terrenos comprar. La
siguiente tabla muestra el precio de los terrenos, el
beneficio estimado que obtendrá el hotel en cada
posible localización si el aeropuerto se ubica allí, y el
valor de venta de cada terreno si finalmente el
aeropuerto no se construye en ese lugar (las
cantidades son millones de U$).
Cual es la decisión más adecuada?

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 Parcela en Ciudad A Parcela en Ciudad B
Precio del terreno 18 12

Beneficio estimado del hotel 31 23

Valor de venta del terreno

(si no se construye el hotel allí) 6 4

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