Master 1 MRHIC – 2009/2010

Module :
Economie des Organisations

Sanâa BOUKHARI

Faculté des Sciences de l’Éducation - Rabat

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 Master 1 MRHIC –2009/2010

Séance 4 :

La stratégie et l’entreprise

Faculté des Sciences de l’Éducation - Rabat

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Séance 4 : La stratégie et l’entreprise

• Qu’est ce que la stratégie ?

• La finalité de la décision stratégique

• Les outils d’analyse stratégique

• Les choix stratégiques

Faculté des Sciences de l’Éducation - Rabat

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 Qu’est ce que la stratégie ?

Définition

 Etymologie : du grec « strategos », stratège

 Origine militaire (Stratos: armée et agos : je conduis)

 Le dictionnaire encyclopédique Larousse : « Art de coordonner

l’action des forces militaires, politiques, économiques et morales
impliquées dans la conduite d’un conflit… »

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 Qu’est ce que la stratégie ?

En Sciences de Gestion

Marchenay, dans son ouvrage, Management stratégique définit

la stratégie :

 à partir des buts : la stratégie définirait des buts à long terme et

les moyens pour les réaliser
 à partir du plan : la stratégie suppose une planification des objectifs
et des moyens
 à partir de l’environnement : la stratégie permettrait à l’entreprise
de se différencier par rapport à la concurrence.
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 Qu’est ce que la stratégie ?

Stratégie = ensemble de décisions

concernant :
• les objectifs,
• les activités envisagées,
• les investissements majeurs à entreprendre
• les positions concurrentielles recherchées.

 La stratégie doit permettre à l'entreprise de

s'adapter à son environnement et d’agir sur
lui . 6
 Qu’est ce que la stratégie ?
Il faut distinguer …

La
La
Le pourquoi du « combat » politique
politique
C’est à dire le projet générale
générale

Le lieu du « combat » :
Les produits/les marchés
La
La
Les objectifs : stratégie
stratégie
Chiffre d’affaires, part de marché

Les opportunités et contraintes

La
La
L’organisation des ressources
tactique
tactique
L’exécution et le contrôle des activités
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La finalité de la décision stratégique

• L’entreprise = lieu de décisions

• Stratégie <=> décisions de LT
(anticipation)
• L’entreprise agit dans un environnement
=> stratégie
• Diagnostic

Construire une position forte et

défendable sur un secteur de façon
à assurer la survie de l’entreprise

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La finalité de la décision stratégique

Créer de la valeur
pour
- Les actionnaires
- Les dirigeants
- Les clients
- Les salariés
- Les fournisseurs
- Les pouvoirs
publics…
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La finalité de la décision stratégique
Décision opérationnelle et stratégique
Caractéristiques D opérationnelle D stratégique
Impact Limité Global
Durée de préparation Courte Longue
Réversibilité Aisée Coûteuse
Dimensions Peu nombreuses Multiples
Environnement Contrainte Variable
Objectifs Clairs Flous, variables
Répétitivité Forte Nulle
Nature de la D Exploitation Exploration
Compétences Convergence, rigueur Divergence, créativité

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La finalité de la décision stratégique

Délimiterun
Délimiter unsystème
systèmed’objectifs
d’objectifs Etape 1

Décrireles
Décrire lesforces
forcesetetfaiblesses
faiblesses Etape 2
del’entreprise
de l’entreprise

Évaluerles
Évaluer lespossibilités
possibilités Etape 3
Del’environnement
De l’environnement

Choisirune
Choisir unestratégie
stratégiede
dedéveloppement
développement
oude
dechangement
changementd’activité
d’activité Etape 4
ou
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 Les outils d’analyse stratégique
Quellessont
Quelles sontles
lescompétences
compétencesdistinctives
distinctivesde
del’entreprise,
l’entreprise,susceptibles
susceptiblesde
de
luiassurer
lui assurerun
unavantage
avantageconcurrentiel
concurrentiel??

Quellessont
Quelles sontles
lesmenaces
menacesetetopportunités
opportunitésde del’environnement
l’environnementetetles
lesforces
forces
etetfaiblesses
faiblessesde
delalafirme
firme??

Quelest
Quel estleleprojet
projetààmoyen
moyenterme
termede
delalafirme
firmequi
quioriente
orienteobjectifs
objectifsetet
décisionsdes
décisions desdirigeants
dirigeants??

Comptetenu
Compte tenude
deces
cesquestions,
questions,quelles
quellesstratégies
stratégiesadopter
adopter??

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 Les outils d’analyse stratégique
Diagnostic stratégique

interne externe

Entreprise Environnement

Forces/faiblesses Opportunités/menaces
Ressources/compétences Situation de l’environnement

Capacités stratégiques Attractivité stratégique

de l’entreprise de l’environnement

Orientation stratégique possible

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 Les outils d’analyse stratégique
Le modèle BCG
Avantage concurrentiel

Fort Faible

Élevée
Vedettes Dilemmes
Croissance
du marché

Faible Vaches à lait Poids morts

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 Les outils d’analyse stratégique
La matrice Arthur D. Little
Maturité (cycle de vie)

Démarrage Croissance Maturité Déclin

Dominante

Forte
Position
concurrentielle Favorable

Défavorable

Marginale

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 Les outils d’analyse stratégique
Le modèle Mac Kinsey

Valeur du secteur
Forte Moyenne Faible
Position concurrentielle

Forte Maintenir position Maintenir position de Rentabiliser

Suivre le développement leader coûte que coûte (traire la vache à lait)

Moyenne Rentabiliser prudemment Accroître l’effort Retraite sélective

Danger de
marginalisation

Faible Retraite progressive et Doubler la mise ou Désinvestissement

sélective abandonner

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 Les outils d’analyse stratégique
L’analyse de Michaël Porter
Entrants potentiels

Menace de nouveaux
arrivants

Lutte entre

Pouvoir Pouvoir
Concurrents De
De Négociation Clients
Fournisseurs Négociation du
Des Des
secteur consommateurs
fournisseurs
Les entreprises
du secteur

Menace de produits (ou

procédés) de
substitution

Substituts 17
 Les outils d’analyse stratégique
L’analyse de Michaël Porter

Des stratégies possibles face à la concurrence

AVANTAGE STRATEGIQUE

Le caractère unique du produit La situation de la firme se caractérise

est perçu par la clientèle par des coûts faibles
CIBLE STRATEGIQUE

Le secteur Différenciation Domination globale au

tout entier niveau des coûts

Un segment
particulier Concentration

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 Les choix stratégiques
La spécialisation

Après un diagnostic, l’entreprise concentre tous ses efforts sur

un seul métier; elle fait le choix de la spécialisation.

Lafirme a alors pour objectif d’atteindre le meilleur niveau de

compétence dans une activité et d’avoir un avantage concurrentiel
dans le secteur.

Le recentrage signifie le renoncement à une stratégie de

diversification pour concentrer tous ses moyens et ses efforts sur
le métier d’origine.
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 Les choix stratégiques

Le recentrage peut prendre deux formes

Concentration sur un segment Concentration géographique

du marché (politique de gamme) (choix d’un marché cible)

Le choix de la spécialisation doit entraîner une pénétration du marché

Grâce à :
2 1 3
Un renforcement de la Un développement du
Une différenciation
position de la firme marché

20
 Les choix stratégiques
L’entreprise essaie de renforcer sa
position en augmentant son CA
Stratégie de renforcement (diminuer les coûts du travail et
matières, mener des campagnes de
promotions, accroître la publicité)

L’entreprise crée un ou plusieurs

avantages perçus comme uniques par
Stratégie de différenciation les acheteurs consommateurs. La
stratégie est associée à la volonté de
créer une niche sur le marché.

L’entreprise cherche de nouveaux

segments clients et notamment une
Stratégie de développement extension nationale d’un marché
Du marché régional ou d’une extension
internationale d’un marché national
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 Les choix stratégiques
La diversification

Ladiversification correspond à l’entrée de l’entreprise dans de

nouvelles activités correspondant à de nouveaux marchés.

Une
entreprise se diversifie lorsqu’elle élargit son champ de
Compétences.

Lediagnostic stratégique est un préalable indispensable à toute

manœuvre de diversification

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 Les choix stratégiques
Les objectifs de la diversification

Utiliser les synergies Maîtriser des savoir-faire

nouveaux
Placer les excédents Utiliser les surcapacités
financiers
Saisir les opportunités
Répartir les risques Contrer un concurrent
DIVERSIFICATION
Relayer les activités
menacées
Augmenter la rentabilité
Préparer le futur Assurer la croissance

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 Les choix stratégiques
Les typologies de la diversification

Position concurrentielle

Forte Moyenne Faible

Fort Diversification de
placement Diversification
Attraits de confortement
du secteur
Faible Diversification de
redéploiement Diversification
de survie

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 Les choix stratégiques
Les stratégies de croissance

La croissance est un processus dynamique qui va accroître

la taille de l’entreprise. Elle peut être synonyme d’élimination
d’un certain nombre d’entreprises pour constituer un capitalisme
de grande unité qui donne naissance au développement rapide de
firmes transnationales.

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 Les choix stratégiques

La dynamique de la croissance de l’entreprise est sous-tendue

par les économies d’échelle (meilleure répartition des charges
De structure = synergie), et la masse critique (taille minimale
Pour attaquer le marché).

26
 Les choix stratégiques
Les directions de la croissance

Maîtrise du cycle de production vers

l’amont ou l’aval (Ford). Regroupement
Croissance verticale
d’entreprises complémentaires, stratégie
d’intégration, de filière.
Regroupe les entreprises qui produisent le
m type de produit. Elle n’implique pas
forcément de changement de technologie,
Croissance horizontale mais c’est une stratégie d’expansion :
pénétration du marché en proposant une
gamme de produits ou de développement
du marché en élargissant la clientèle.

Une série d’entreprises sont regroupées

Croissance conglomérale sans liens économiques apparents
(objectifs : stratégie de placement,
stratégie de redéploiement) 27
 Les choix stratégiques
Les modes de croissance

C’est la création par l’entreprise d’une capacité

nouvelle de production. Fondements : fortes
capacités financières, potentiel humain, mise en
Croissance interne œuvre de nouveaux projets. Inconvénients :
délai long entre la demande et la réponse.
Avantages : maîtrise sans dilution de pouvoirs,
sans bouleversements de structure

Par acquisition d’actifs existants, soit pour aller

vers l’effet de taille, synergie, économies
d’échelle, soit pour utiliser un potentiel
Croissance externe humain, accès à de nouvelles technologies.
Modalité juridique : passe par la prise de
participation, par la fusion, l’absorption,
l’apport partiel d’actif.
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 Les choix stratégiques
Les implications de la stratégie de croissance
STRATÉGIE DE CROISSANCE

Réduction du nombre Constitution

Naissance des holdings
d’intervenants sur le d’oligopoles qui
à vocation financière
marché dominent le marché

Mise en place de stratégies

de partenariat

Partenariat Partenariat Alliances Alliances Sous-traitance

financier technologique stratégiques tactiques

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 Les choix stratégiques
Les stratégies d’internationalisation

Les fondements de la stratégie d’internationalisation sont :

La structuration du marché local: accroître les ventes avec diversification des
risque (marché en phase de maturité dans le pays d’origine et en croissances ailleurs).
La recherche d’avantages compétitifs dans la disponibilité des ressources (matières
premières), dans le bas niveau des salaires, dans la productivité du travail et la
qualification de la main-d’œuvre.

Les incitations fiscales et financières

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 Les choix stratégiques

Stratégies Modalités

De mobilité planétaire qui recherche Implantation d’une filiale d’extraction

des avantages comparatifs et compétitifs des matières premières

Intégration verticale Implication d’une filiale locale autonome

Stratégies d’approvisionnement là où les

Délocalisation
coûts sont les plus bas

Division internationale du travail Sous-traitance à des sociétés étrangères

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