GESTION DEL TIEMPO (DE

LA PROGRAMACION)
 GESTION DEL CRONOGRAMA DEL PROYECTO
La Gestión del Cronograma del Proyecto incluye los
procesos requeridos para gestionar la terminación en plazo
del proyecto. Los procesos de Gestión del Cronograma del
Proyecto incluyen lo siguiente:
Planificar la Gestión del Cronograma: proceso por medio
del cual se establecen las políticas, los procedimientos y la
documentación para planificar, desarrollar, gestionar,
ejecutar y controlar el cronograma del proyecto.
Definir las Actividades: proceso de identificar y
documentar las acciones específicas que se deben realizar
para generar los entregables del proyecto.
 GESTION DEL CRONOGRAMA DEL PROYECTO
Secuenciar las Actividades: proceso de identificar y
documentar las relaciones existentes entre las actividades
del proyecto.
Estimar la Duración de las Actividades: proceso de
estimar la cantidad de períodos de trabajo necesarios para
finalizar las actividades individuales con los recursos
estimados.
Desarrollar el Cronograma: proceso de analizar
secuencias de actividades, duraciones, requisitos de
recursos y restricciones del cronograma para crear el
modelo de programación del proyecto.
 GESTION DEL CRONOGRAMA DEL PROYECTO
Controlar el Cronograma: proceso de monitorear el
estado de las actividades del proyecto para actualizar el
avance del mismo y gestionar los cambios a la línea base
del cronograma a fin de cumplir con el plan.
GESTION DEL CRONOGRAMA DEL PROYECTO
 PLANIFICAR LA GESTION DEL CRONOGRAMA
Planificar la Gestión del Cronograma
Como se ha señalado, es el proceso de establecer las
políticas, los procedimientos y la documentación necesarios
para planificar, desarrollar, gestionar, ejecutar y controlar el
cronograma del proyecto. El beneficio clave de este
proceso es que proporciona guía y dirección sobre cómo se
gestionará el cronograma del proyecto a lo largo del mismo.
El gráfico siguiente muestra las entradas, herramientas y
técnicas y salidas de este proceso.
PLANIFICAR LA GESTION DEL CRONOGRAMA
 DEFINIR LAS ACTIVIDADES
Definir las Actividades
Como se ha señalado, Definir las Actividades es el proceso
de identificar y documentar las acciones específicas que se
deben realizar para generar los entregables del proyecto.
El beneficio clave de este proceso es el desglose de los
paquetes de trabajo en actividades que proporcionan una
base para la estimación, programación, ejecución,
monitoreo y control del trabajo del proyecto. El gráfico
siguiente muestra las entradas, herramientas y técnicas y
salidas de este proceso.
DEFINIR LAS ACTIVIDADES
 DEFINIR LAS ACTIVIDADES
En este proceso se encuentran implícitas la definición y la
planificación de las actividades del cronograma de modo
que se cumplan los objetivos del proyecto.
El proceso Crear la EDT/WBS identifica los entregables del
nivel más bajo de la EDT/WBS: el paquete de trabajo.
Los paquetes de trabajo se descomponen normalmente en
componentes más pequeños denominados actividades, que
representan el trabajo necesario para completar los
paquetes de trabajo.
 DEFINIR LAS ACTIVIDADES
Definir las Actividades: Salidas
• Lista de Actividades
La lista de actividades es una relación exhaustiva que
incluye todas las actividades del cronograma necesarias
para realizar el proyecto. La lista de actividades incluye
asimismo, para cada actividad, el identificador de la misma
y una descripción del alcance del trabajo, con el nivel de
detalle suficiente para que los miembros del equipo del
proyecto comprendan el trabajo que deben realizar. Cada
una de las actividades debe tener un título único que
describa su ubicación dentro del cronograma.
 DEFINIR LAS ACTIVIDADES
• Atributos de las Actividades
Los atributos de las actividades amplían la descripción de la
actividad, al identificar los múltiples componentes
relacionados con cada una de ellas. Los componentes de
cada actividad evolucionan a lo largo del tiempo. Durante
las etapas iniciales del proyecto, estos atributos incluyen el
identificador de la actividad (ID), el identificador de la
EDT/WBS y la etiqueta o el nombre de la actividad; una vez
terminadas, pueden incluir códigos de actividad, descripción
de actividad, actividades predecesoras, actividades
sucesoras, relaciones lógicas, adelantos y retrasos.
 DEFINIR LAS ACTIVIDADES
• Lista de Hitos
Un hito es un punto o evento significativo dentro del
proyecto. Una lista de hitos consiste en un listado en que se
identifican todos los hitos del proyecto y se indica si éstos
son obligatorios, como los exigidos por el contrato, u
opcionales, como los basados en información histórica. Los
hitos son similares a las actividades normales del
cronograma, presentan idéntica estructura e idénticos
atributos, pero tienen una duración nula, ya que
representan un momento en el tiempo.
 SECUENCIAR LAS ACTIVIDADES
Secuenciar las Actividades
Como se ha señalado, Secuenciar las Actividades es el
proceso por el cual se identifica y documenta las relaciones
entre las actividades del proyecto. El beneficio clave de
este proceso reside en la definición de la secuencia lógica
de trabajo para obtener la máxima eficiencia teniendo en
cuenta todas las restricciones del proyecto. El gráfico
siguiente muestra las entradas, herramientas y técnicas y
salidas de este proceso.
SECUENCIAR LAS ACTIVIDADES
 SECUENCIAR LAS ACTIVIDADES
Determinación de Dependencias
Se pueden caracterizar las dependencias a través de los
siguientes atributos: obligatoria o discrecional, interna o
externa, como se describe a continuación:
 SECUENCIAR LAS ACTIVIDADES
Dependencias obligatorias
Las dependencias obligatorias son las requeridas legal o
contractualmente o las inherentes a la naturaleza del
trabajo. Las dependencias obligatorias a menudo implican
limitaciones físicas, como en un proyecto de construcción,
en que es imposible erigir la superestructura hasta que no
se hayan construido los cimientos; o en un proyecto de
electrónica, en que es necesario haber construido el
prototipo para poder probarlo. En ocasiones se utilizan las
expresiones “lógica dura” o “dependencias duras” para
referirse a las dependencias obligatorias.
 SECUENCIAR LAS ACTIVIDADES
Dependencias discrecionales.
Las dependencias discrecionales se denominan en ocasiones
“lógica preferida”, “lógica preferencial” o “lógica blanda”. Las
dependencias discrecionales se establecen sobre la base del
conocimiento de las mejores prácticas dentro de un área de
aplicación determinada o de algún aspecto poco común del
proyecto, en donde se desea establecer una secuencia
específica, aunque existan otras secuencias aceptables.
Son elegidas por el equipo del proyecto. A menudo están
basadas en el conocimiento (juicio experto) o buenas prácticas
 SECUENCIAR LAS ACTIVIDADES
Dependencias externas.
Las dependencias externas implican una relación entre las
actividades del proyecto y las que no pertenecen al ámbito del
mismo. Por regla general estas dependencias están fuera del control
del equipo del proyecto. Por ejemplo, la actividad de prueba en un
proyecto de software puede depender de la entrega del hardware por
parte de una fuente externa; o en el caso de un proyecto de
construcción, pueden ser necesarias vistas gubernamentales de
evaluación del impacto ambiental antes de iniciar las actividades de
construcción. El equipo de dirección del proyecto, durante el proceso
de secuenciación de las actividades, debe determinar qué
dependencias son externas.
 SECUENCIAR LAS ACTIVIDADES
Dependencias internas
Las dependencias internas implican una relación de
precedencia entre actividades del proyecto y por regla
general están bajo el control del equipo del proyecto. Por
ejemplo, si el equipo no puede probar una máquina mientras
no la haya ensamblado, se trata de una dependencia interna
obligatoria.
 SECUENCIAR LAS ACTIVIDADES
Método de Redes
Hay dos formas básicas posibles de representar
gráficamente un diagrama de red. Una es a través del
sistema denominado de actividades en las flechas y la otra
es el de actividades en los nodos.
Las redes se crean teniendo en cuenta las dependencias
lógicas existentes entre las distintas actividades.
Existen cuatro tipos de relaciones lógicas, que se indican a
continuación:
 SECUENCIAR LAS ACTIVIDADES
• Final a Inicio (FS). Se trata de una relación lógica en la cual una
actividad sucesora no puede comenzar hasta que haya concluido una
actividad predecesora. Ejemplo: La ceremonia de entrega de premios
(sucesora) no puede dar comienzo mientras la carrera (predecesora)
no haya concluido.

• Final a Final (FF). Se trata de una relación lógica en la cual una

actividad sucesora no puede finalizar hasta que haya concluido una
actividad predecesora. Ejemplo: Es necesario terminar de redactar un
documento (predecesora) antes de que pueda finalizar su edición
(sucesora).
 SECUENCIAR LAS ACTIVIDADES
• Inicio a Inicio (SS). Se trata de una relación lógica en la cual una
actividad sucesora no puede comenzar hasta que haya comenzado
una actividad predecesora. Ejemplo: Nivelar el cemento (sucesora) no
puede comenzar antes de comenzar a verter los cimientos
(predecesora).

• Inicio a Final (SF). Una relación lógica en la cual una actividad

sucesora no puede finalizar hasta que la predecesora haya
comenzado. Ejemplo: El primer turno de vigilancia de seguridad
(sucesora) no puede finalizar mientras no haya comenzado el segundo
turno (predecesora).
 SECUENCIAR LAS ACTIVIDADES
Leads (Adelantos) o Lags (Retrasos)
Es un tiempo de adelanto o espera entre una actividad y su
sucesora. Cuando es negativo es un adelanto y si es
positivo es un retraso. Es medido es las mismas unidades
de planificación definidas para el proyecto (días, horas,
semanas, etc.) y utiliza el calendario de la actividad
sucesora.
 SECUENCIAR LAS ACTIVIDADES
Método de Diagramación por Precedencia
Se le conoce también como Método de Diagrama de
Actividad en los Nodos (AON). Es una técnica de
diagramación de red en la cual las actividades están
representadas por cajas o nodos. Las actividades están
unidas por relaciones de precedencia (*) para mostrar la
secuencia en la cual las mismas serán desarrolladas.
Este método es utilizado por la mayoría de paquetes de
software de gestión de proyectos.

Se utiliza de manera intercambiable las expresiones siguientes: relación de

precedencia / relación lógica / dependencia
SECUENCIAR LAS ACTIVIDADES
SECUENCIAR LAS ACTIVIDADES
 SECUENCIAR LAS ACTIVIDADES
Método de Diagramación con Flechas:
Se le conoce también como Método de Diagrama de
Actividad en la Flecha (AOA). Es una técnica de
diagramación de red en la cual las actividades están
representadas por flechas. El inicio de la flecha representa
el comienzo y la cabeza representa el final de la actividad
(el largo de la flecha no representa la duración esperada
de una actividad). Las actividades están conectadas a
puntos, llamados nodos, para ilustrar la secuencia en la
cual se espera que las actividades sean realizadas.
SECUENCIAR LAS ACTIVIDADES
ESTIMAR LA DURACION DE LAS ACTIVIDADES
Estimar la Duración de las Actividades
Como se ha señalado, Estimar la Duración de las
Actividades es el proceso de realizar una estimación de la
cantidad de períodos de trabajo necesarios para finalizar
las actividades individuales con los recursos estimados. El
beneficio clave de este proceso es que establece la
cantidad de tiempo necesario para finalizar cada una de las
actividades, lo cual constituye una entrada fundamental
para el proceso Desarrollar el Cronograma.
El gráfico siguiente muestra las entradas, herramientas y
técnicas, y salidas de este proceso.
ESTIMAR LA DURACION DE LAS ACTIVIDADES
ESTIMAR LA DURACION DE LAS ACTIVIDADES
La estimación de los duración de las actividades puede ser
efectuada en base a las siguientes herramientas y técnicas:
Juicio de Expertos
El juicio de expertos, guiado por la información histórica,
puede proporcionar información sobre la estimación de la
duración o duraciones máximas recomendadas,
procedente de proyectos similares anteriores. El juicio de
expertos también puede utilizarse para determinar si es
conveniente combinar métodos de estimación y cómo
conciliar las diferencias entre ellos.
ESTIMAR LA DURACION DE LAS ACTIVIDADES
La estimación de los duración de las actividades puede ser
efectuada en base a las siguientes herramientas y técnicas:
Juicio de Expertos
El juicio de expertos, guiado por la información histórica,
puede proporcionar información sobre la estimación de la
duración o duraciones máximas recomendadas,
procedente de proyectos similares anteriores. El juicio de
expertos también puede utilizarse para determinar si es
conveniente combinar métodos de estimación y cómo
conciliar las diferencias entre ellos.
ESTIMAR LA DURACION DE LAS ACTIVIDADES
Estimación Análoga
La estimación análoga es una técnica para estimar la
duración o el costo de una actividad o de un proyecto
mediante la utilización de datos históricos de una actividad
o proyecto similar. La estimación análoga utiliza
parámetros de un proyecto anterior similar, tales como
duración, presupuesto, tamaño, carga y complejidad, como
base para estimar los mismos parámetros o medidas para
un proyecto futuro.
ESTIMAR LA DURACION DE LAS ACTIVIDADES
Estimación Paramétrica
La estimación paramétrica es una técnica de estimación en
la que se utiliza un algoritmo para calcular el costo o la
duración sobre la base de los datos históricos y los
parámetros del proyecto. La estimación paramétrica utiliza
una relación estadística entre datos históricos y otras
variables (p.ej., metros cuadrados de construcción) para
calcular una estimación de los parámetros de una actividad
tales como costo, presupuesto y duración.
ESTIMAR LA DURACION DE LAS ACTIVIDADES
Las duraciones de las actividades pueden determinarse
cuantitativamente multiplicando la cantidad det rabajo a
realizar por la cantidad de horas de trabajo por unidad de
trabajo. Por ejemplo, X m2 de muro de ladrillo por el ratio
de productividad (N horas de trabajo / m2 de muro de
ladrillo construido).
 Duración (hr) = X (m2) . N (hr/m2)
ESTIMAR LA DURACION DE LAS ACTIVIDADES
Estimación por Tres Valores
La exactitud de las estimaciones de la duración de una
actividad por un único valor puede mejorarse si se
tienen en cuenta la incertidumbre y el riesgo. Este
concepto se originó con la Técnica de Revisión y
Evaluación de Programas (PERT). El método PERT utiliza
tres estimaciones para definir un rango aproximado de
duración de una actividad:
 ESTIMAR LA DURACION DE LAS ACTIVIDADES
Más probable (tM). Esta estimación se basa en la duración de
la actividad, en función de los recursos que probablemente le
sean asignados, de su productividad, de las expectativas
realistas de disponibilidad para la actividad, de las
dependencias de otros participantes y de las interrupciones.
Optimista (tO). Estima la duración de la actividad sobre la
base del análisis del mejor escenario posible para esa
actividad.
Pesimista (tP). Estima la duración de la actividad sobre la
base del análisis del peor escenario posible para esa actividad.
 ESTIMAR LA DURACION DE LAS ACTIVIDADES
Se puede calcular la duración esperada, tE, mediante el uso de una
fórmula, en función de la distribución asumida de los valores dentro
del rango de las tres estimaciones. Dos de las fórmulas más
utilizadas son las distribuciones beta y triangular. Las fórmulas son
las siguientes:
• Distribución Triangular. tE = (tO + tM + tP) / 3
• Distribución Beta (de la técnica PERT tradicional).
tE = (tO + 4tM + tP) / 6
Las duraciones estimadas por tres valores con una distribución
determinada proporcionan una duración esperada y despejan el
grado de incertidumbre sobre la duración esperada.
DURACION DE LAS ACTIVIDADES

Estimaciones
por Tres
Valores
ESTIMAR LA DURACION DE LAS ACTIVIDADES
Técnicas Grupales de Toma de Decisiones
Los enfoques grupales, tales como la tormenta de ideas o
las técnicas Delphi o técnicas de grupo nominal, son útiles
para involucrar a los miembros del equipo en la mejora de
la exactitud de la estimación y del compromiso con las
resultados de las estimaciones que se produzcan.
Mediante la participación en el proceso de estimación de
un grupo estructurado de personas cercano a la ejecución
técnica del trabajo, se obtiene información adicional y se
obtienen estimaciones más precisas.
ESTIMAR LA DURACION DE LAS ACTIVIDADES
Análisis de Reserva
El equipo responsable del proyecto puede decidir agregar
tiempo adicional, denominado reserva para contingencias,
en función al riesgo del cronograma.
La reserva para contingencias podrá usarse total o
parcialmente, reducirse o eliminarse con posterioridad, a
medida que se dispone de información más precisa sobre
el proyecto.
 DESARROLLAR EL CRONOGRAMA
El desarrollo del cronograma del proyecto es un proceso
iterativo por el cual se determina las fechas de inicio y
finalización planificadas para las actividades del proyecto.
Cabe señalar que el desarrollo del cronograma se
perfecciona y actualiza a lo largo del proyecto
Se deberá establecer un cronograma aprobado del
proyecto, el cual servirá como línea base con respecto a la
cual medir el avance real.
 DESARROLLO DEL CRONOGRAMA

Entre las herramientas y técnicas disponibles

para el desarrollo del cronograma se tiene las
siguientes:
• Método del camino crítico o ruta crítica
• Compresión del cronograma
• Análisis ¿Qué pasa si …?
• Nivelación de recursos
• Método de la cadena crítica
 METODO DE LA RUTA CRITICA
Se le conoce también como Critical Path
Method – CPM. Es una de las técnicas más
utilizadas en la gestión de proyectos.
El método CPM calcula las fechas de inicio y
finalización tempranas y tardías teóricas para
todas las actividades del cronograma, sin
considerar limitaciones de recursos. Un
cálculo hacia delante permite determinar las
fechas tempranas y un cálculo hacia atrás
proporciona los tiempos tardíos.
Se describe a continuación las bases del
método:
 MÉTODO DE LA RUTA CRÍTICA
Para cada actividad puede existir un conjunto de
actividades predecesoras que deben ser
completadas antes de que comience la nueva
actividad. Se construye una malla o red del proyecto
para graficar las relaciones de precedencia entre las
actividades.
Las actividades se representan mediante arcos
dirigidos. Los nodos indican la culminación de una
o más actividades
 MÉTODO DE LA RUTA CRÍTICA
Si dos actividades antecesesoras se requieren para
una tercera, se tiene:

Dado un conjunto de actividades y sus relaciones

de predecesión, se puede construir una
representación gráfica observando las siguientes
reglas:
 MÉTODO DE LA RUTA CRÍTICA
1) El nodo 1 representa el inicio del proyecto.
Por lo tanto, las actividades que parten del
nodo 1 no pueden tener predecesoras.
2) Se debe incluir en la red un nodo, llamado
nodo final, que representa la terminación
del proyecto.
3) Numerar los nodos en la red de tal
manera que el nodo que representa la
terminación de una actividad tenga
siempre un número mayor que el nodo
correspondiente al inicio de la misma.
 MÉTODO DE LA RUTA CRÍTICA
4) Una actividad no puede ser representada
por más de un arco en la red.
5) Dos nodos deben estar conectados a lo
más por un arco.
Para cumplir con las reglas 4) y 5) a veces
es necesario introducir una actividad
ficticia con duración cero. Así por
ejemplo, si las actividades A y B son
predecesoras de la C y además pueden
comenzar al mismo tiempo, se tendría:
MÉTODO DE LA RUTA CRÍTICA

Sin embargo, la red mostrada viola la regla

5. Para salvar esta dificultad, se requiere
introducir una actividad ficticia (ver figura)
MÉTODO DE LA RUTA CRÍTICA
El ejemplo siguiente muestra cómo la
numeración de los nodos debe ajustarse a
lo indicado por la regla 3):
MÉTODO DE LA RUTA CRÍTICA
Existen dos conceptos claves para la aplicación
del método CPM:
Definición 1.- El tiempo temprano del evento del
nodo i, representado por ET(i), es el momento
más temprano en el cual puede ocurrir el evento
correspondiente al nodo i.
Definición 2.- El tiempo tardío del evento del nodo
i, representado por LT(i), es el momento más
tardío en el cual puede ocurrir el evento
correspondiente al nodo i sin retrasar la duración
total del proyecto.
 MÉTODO DE LA RUTA CRÍTICA
Cálculo del tiempo temprano del evento:
En el ejemplo ilustrado anteriormente, se tendrá:
ET(1) = 0, ya que el nodo 1 representa el inicio del
proyecto
ET(2) = ET(1) + 9 = 9, ya que el nodo 1 es el
único antecesor inmediato del nodo 2.
ET(3) = máximo entre:
ET(1) + 6 = 0 + 6 = 6
ET(2) + 0 = 9 + 0 = 9  ET(3) = 9
MÉTODO DE LA RUTA CRÍTICA
ET(4) = ET(3) + 7 = 9 + 7 = 16
ET(5) = máximo entre:
ET(3) + 8 = 9 + 8 = 17
ET(4) + 10 = 16 + 10 = 26  ET(5) = 26
Finalmente,
ET(6) = ET(5) + 12 = 38
Ya que el nodo 6 representa el final del proyecto,
se concluye que la duración mínima del proyecto
es de 38 días, cantidad que corresponde al
camino más largo para llegar del nodo inicial 1 al
nodo final 6.
MÉTODO DE LA RUTA CRÍTICA
Cálculo del Tiempo Tardío del Evento
Para calcular los LT(i), se empieza con el nodo
final y se trabaja hacia atrás (en orden numérico
decreciente) hasta determinar LT(1).
En el ejemplo, se tendrá:
LT(6) = 38, valor que corresponde al nodo final.
LT(5) = LT(6) – 12 = 38 – 12 = 26
LT(4) = LT(5) – 10 = 16
LT(3) = mínimo entre:
LT(4) – 7 = 16 – 7 = 9
LT(5) – 8 = 26 – 8 = 18  LT(3) = 9
 MÉTODO DE LA RUTA CRÍTICA
LT(2) = LT(3) – 0 = 9 – 0 = 9
LT(1) = mínimo entre:
LT(3) – 6 = 9 – 6 = 3
LT(2) – 9 = 9 – 9 = 0  LT(1) = 0
La tabla siguiente resume los resultados obtenidos
para ET(i) y LT(i) en cada uno de los nodos:
MÉTODO DE LA RUTA CRÍTICA
NUDO ET(i) LT(i)
1 0 0
2 9 9
3 9 9
4 16 16
5 26 26
6 38 38
 MÉTODO DE LA RUTA CRÍTICA
Holgura Total
Para cualquier arco que representa la actividad (i,j),
la holgura total, representada por TF(i,j) (TF = total
float), es la cantidad en la cual se podría retrasar el
tiempo de inicio de la actividad (i,j) más allá de su
posible tiempo de inicio más temprano, sin retrasar
el proyecto (suponiendo que no se retrasan otras
actividades). De manera equivalente, la holgura
total de una actividad es la cantidad en la que se
puede aumentar la duración de una actividad sin
retrasar la terminación del proyecto.
 MÉTODO DE LA RUTA CRÍTICA
Si se define ti,j como la duración de la actividad (i,j),
entonces se puede TF(i,j) en términos de LT(j) y
ET(i). La actividad (i,j) empieza en el nodo i. Si la
ocurrencia del nodo i, o la duración de la actividad
(i,j) se retrasa k unidades de tiempo, entonces la
actividad (i,j) terminará en el tiempo: ET(i) + k + tij.
Así, la terminación del proyecto no se retrasará si:
ET(i) + k + tij  LT(j) ó
k  LT(j) – ET(i) – tij
Por lo tanto, se debe cumplir que:
TF(i,j) = LT(j) – ET(i) - tij
 MÉTODO DE LA RUTA CRÍTICA
En el ejemplo, las holguras totales de cada
actividad, TF(i,j), son las siguientes:
Actividad B: TF(1,2) = LT(2) – ET(1) – 9 = 0
Actividad A: TF(1,3) = LT(3) – ET(1) – 6 = 3
Actividad D: TF(3,4) = LT(4) – ET(3) – 7 = 0
Actividad C: TF(3,5) = LT(5) – ET(3) – 8 = 9
Actividad E: TF(4,5) = LT(5) – ET(4) – 10 = 0
Actividad F: TF(5,6) = LT(6) – ET(5) – 12 = 0
Actividad ficticia: TF(2,3) = LT(3) – ET(2) – 0 = 0
 MÉTODO DE LA RUTA CRÍTICA
En busca de la Ruta Crítica
Si una actividad tiene una holgura total igual a a
cero, cualquier retraso en el inicio de la misma, o en
la duración de ésta, retrasará la terminación del
proyecto. En realidad, aumentar la duración de una
actividad en  días, aumentará la duración del
proyecto en el mismo tiempo. Así, tal actividad es
crítica para la terminación del proyecto.
Definición: cualquier actividad con una holgura
total igual a cero es una actividad crítica.
 MÉTODO DE LA RUTA CRÍTICA
Definición: una ruta que va desde el nodo inicial 1
hasta el nodo final y que consiste enteramente de
actividades críticas, se llama ruta crítica.
En el ejemplo considerado, las actividades B, D, E
F y la actividad ficticia, son actividades críticas y la
ruta 1-2-3-4-5-6 es la ruta crítica. Cabe observar
que es posible que una red tenga más de una ruta
crítica.
Una ruta crítica en cualquier red del proyecto es la
ruta más larga del nodo inicial al nodo final.
 DESARROLLO DEL CRONOGRAMA
Compresión del Cronograma
Busca acortar el cronograma del proyecto, sin
modificar el alcance del mismo. La compresión
debe considerar las restricciones del cronograma,
las fechas impuestas y otros objetivos fijados. Las
técnicas de compresión incluyen:
• Intensificación (Crashing), busca obtener la mayor
compresión con el incremento mínimo de costos.
• Ejecución rápida (Fast-Tracking), técnica por la
cual las fases o actividades que normalmente se
realizarían de forma secuencial, se realizan en
paralelo.
 DESARROLLO DEL CRONOGRAMA
Compresión del Cronograma (Crashing)
 DESARROLLO DEL CRONOGRAMA
Compresión del Cronograma (Crashing)
 DESARROLLO DEL CRONOGRAMA
Análisis “¿Qué pasa si …?”
Se usa para evaluar la viabilidad del cronograma del
proyecto en condiciones adversas y preparar los
planes de contingencia y respuesta para superar o
mitigar el impacto de situaciones inesperadas.
Supone el cálculo de múltiples duraciones del
proyecto con diferentes supuestos para las
actividades. La técnica más común de análisis de
estos escenarios es la Monte Carlo.
 DESARROLLO DEL CRONOGRAMA
Nivelación de Recursos
Es una técnica de análisis que se aplica a un modelo
de cronograma que ya ha sido analizado por medio
del método de la ruta crítica. Se le conoce también
como Método Basado en los Recursos, ya que las
decisiones de programación (fechas de comienzo y
final) se establecen en base a la gestión de los
recursos.
Este método intenta establecer un cronograma en el
que el uso de los recursos se hace tan uniforme
como sea posible, sin extender el proyecto más allá
del tiempo de terminación requerido.
 DESARROLLO DEL CRONOGRAMA
Este enfoque puede hacer que cambie la ruta crítica
original.
DESARROLLO DEL CRONOGRAMA
Nivelación de Recursos
DESARROLLO DEL CRONOGRAMA
DESARROLLO DEL CRONOGRAMA
Programación con Recursos Restringidos
Es un método para desarrollar el programa más
corto cuando la cantidad de recursos disponibles
es fijo. Este método ampliará, si es necesario, el
tiempo de terminación del proyecto, con el fin de
mantenerlo dentro del límite de recursos. Los
recursos se asignan a las actividades en base a
la menor holgura. Si sobran recursos, las
actividades con la segunda menor holgura tienen
la siguiente prioridad y así sucesivamente.
DESARROLLO DEL CRONOGRAMA
Programación con Recursos Restringidos
DESARROLLO DEL CRONOGRAMA
Programación con Recursos Restringidos
 DESARROLLO DEL CRONOGRAMA
El Desarrollo del Cronograma tiene como
“salida” principal el Cronograma del Proyecto,
el cual debe incluir, por lo menos, una fecha
de inicio planificada y una fecha de finalización
planificada para cada actividad del
cronograma.
El Cronograma del Proyecto puede
presentarse en forma de tabla, pero más a
menudo se presenta en forma gráfica,
mediante un diagrama de barras.
DESARROLLO DEL CRONOGRAMA
 CONTROL DEL CRONOGRAMA
El control del cronograma implica:
• Determinar el estado actual del cronograma
del proyecto
• Influir sobre los factores que originan
cambios en el cronograma
• Determinar que el cronograma del proyecto
ha cambiado
• Gestionar los cambios reales a medida que
suceden