Professional Documents
Culture Documents
PLANEAMIENTO Y
DIRECCION
ESTRATEGICA
1
Semana 1
LA PLANIFICACION
Y DIRECCION
ESTRATEGICA
2
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
Es el proceso de :
3
Términos Clave de la Gerencia
Estratégica
Estrategas
Normalmente pertenecen a los más
altos niveles de la organización.
4
Términos Clave de la Gerencia
Estratégica
Industria (Sector)
• Un grupo de empresas que produce
un conjunto de productos similares
(bienes o servicios) que cumplen la
misma función y que compiten.
Mercado
• Un grupo de consumidores/clientes.
• Puede o no ser segmentado
5
Términos Clave
Estrategas
Visión
Misión
Valores - Código Etica
Sector Industrial - Mercado
Competidores
Clientes / Consumidores
Proveedores
Complementadores
Entorno - Oportunidades y Amenazas
Intorno - Fortalezas y Debilidades
Objetivos de Largo Plazo - Interese Empresariales
Estrategias
Objetivos de Corto Plazo
Organización - Estructura
Políticas
Recursos
Control - Evaluación
6
COMPLEMENTADORES
Para maximizar el efecto complementados, hay que entender muy
bien el mercado y estudiar cómo los diferentes impulsores de la
complejidad están actuando sobre él. Uno de los principales
factores por considerar es la convergencia y su influencia sobre los
patrones de consumo. Para encontrar complementadores, hay que
pensar en otros negocios que tengan puntos de intersección con el
nuestro y cómo nuestros clientes se pueden beneficiar con una
propuesta de mayor valor que surja de esta unión. Es común
encontrar, en la revista de programación de TV por cable,
promociones para asistir al preestreno de películas. ¿Qué ganan
estos dos jugadores? Miremos el juego con una visión global.
Cuantas más películas vemos, más interesados o entusiastas o
fanáticos nos volvemos, y más interesados estaremos en ver
nuevamente por cable a los actores, o directores, e incluso las
mismas películas. El cine, el cable y el video no son competidores y
mucho menos sustitutos; son complementadores.
7
Grandes Pensadores
Sun Tzu
The Art of War
Clásicos
Thucydides
The History of Peloponnesian War
Polybius
On Roman Imperialism
Niccoló Machiavelli
The Prince
Alfred Mahan
The Influence of Sea Power Upon History
8
SUN TZU , el más antiguo de los estrategas modernos (siglo IV
A.C) y que durante 25 siglos ha influido el pensamiento militar
del mundo, decía en su libro El Arte de la Guerra:
“... El supremo refinamiento en el arte de la guerra es combatir
los planes del enemigo...”
Su visión previó las guerras quirúrgicas del futuro:
en los negocios como en la guerra, el objetivo de la estrategia
es poner a nuestro favor las condiciones mas favorables, juz–
gando el momento preciso para atacar o retirarse y siempre
evaluando correctamente los limites del combate.
9
Sun Tzu no conoció el término planeación estratégica
El hablaba de la estrategia ofensiva y entre los pasos
Que decía aseguraban el camino a la victoria estaban
estos:
*Conoce al enemigo y conócete a ti mismo y, en cien
batallas, no correrás jamás el más mínimo peligro.
*Cuando no conozcas al enemigo , pero te conozcas
a ti mismo , las probabilidades de victoria o de derrota
son iguales.
*Si a un tiempo ignoras todo del enemigo y de ti mismo
es seguro que estás en peligro en cada batalla.
10
POLYBIUS
•Polybius era un escritor anciano Griego que propuso sustituir las letras con
números de dos dígitos.
• Alfabeto es escrito en una matriz de 5 x 5 con los renglones y columnas
numeradas:
- 1 2 3 4 5
1 A B C D E
2 F G H I/J K
3 L M N O P
4 Q R S T U
Z
5 V W X Y
Ejem : F=21
Encriptar RENACIMIENTO = 421533111324322415334434
11
Otros Grandes Pensadores
Académicos
Joseph Juran / Philip Crosby Theodore Levitt / Philip Kotler
Calidad Total Marketing
Walter Shewart Robert Kaplan
Control Estadístico La Nueva Contabilidad / ABC
Balance Scorecard
Rensis Likert
Cultura Organizational Richard Schonberger
Nine Hidden Lessons
Abraham Maslow Supply Chain Management
Motivation Peter Senge
La Quinta Disciplina
Frederick Herzberg
Recursos Humanos Stephen Covey
Los 7 Hábitos
Herbert Simon
Administration Behavior Ken Blanchard
The One Minute Manager
Richard Pascale
Managing on the Edge
12
Grandes Empresarios
- Alfred Sloan : Llevó a la cima a General Motors e
inventó técnicas de management que se aplican hasta hoy
13
– Arie de Geus: Luego de una distinguida carrera en la
empresa Royal/Dutch Shell, Arie de Geus es uno de los pocos
profesionales del management en señalar el camino en el mundo
académico.
Ampliamente citado por su concepto de "La organización que aprende",
De Geus es el autor del influyente artículo Planning as Learning,
publicado por la revista Harvard Business Review.
14
EL PENSAMIENTO ESTRATEGICO
EN LAS EMPRESAS 1970-2000
18
• ¿ ... Y QUE VENDRA DESPUES?
La s herramientas analíticas seguirán aportando información
valiosa para las decisiones estratégicas .
La teoría del caos seguirá enseñándonos que la vida real no se
compone de una serie de acontecimientos interconectados que
suceden uno detrás de otro y que producen acontecimientos
totalmente predecibles.
“... Caminante, no hay camino se hace camino al andar”
Antonio Machado (1875-1939), nos invita a abandonar la visión
del mundo que todo lo podemos controlar ordenar y predecir
Lo cual lo confirman pensadores como Gibson , Senge, Hammer
y Prahalad.
¿Y como llamaremos al estilo de estrategia gerencial del nuevo
siglo y que ya llego?
Posiblemente el estilo de la velocidad según Philip Kotler
En realidad a partir del 2000 , se dio inicio a una nueva era surge la
NUEVA ECONOMIA, la cual se fundamenta en el desarrollo de la
TI , globalización, redes, y comunicación, estamos en la etapa de19
El Proceso Estratégico Básico (HT)
Gerencia Estratégica
Análisis Estrategias
Presente Futuro
20
Visualización del Proceso Estratégico
(HT)
VISIÓN
1 POLÍTICAS 1, 2, 3
ENTORNO
ESTRUCTURA
SITUACIÓN
DESEADA FUTURO
RECURSOS 2
1
CLIENTES/CONSUMIDORES
El ANALISIS
EXTERNO
22
ANALISIS EXTERNO
Inteligencia
Competitiva
24
Explorar el entorno.- Supone la supervisión del entorno de la empresa
para predecir los cambios venideros y detectar cambios en el camino, por
eso es importante estar alerta a tendencias como globalización .
Vigilar el Entorno .- Rastrea la evolución de las tendencias del entorno ,
de las secuencias de acontecimientos o del curso de las actividades .
Inteligencia Competitiva.- Ayuda a las empresas a comprender y definir
su sector y a identificar las fortalezas y debilidades de sus rivales .
Pronosticar el entorno .- La exploración y la vigilancia del entorno , asi
como la inteligencia competitiva , dan información importante para
analizar el entorno . Pero será insuficiente si no brinda datos a los
directivos para realizar pronósticos correctos.
El propósito es predecir el cambio : trata de responder a las preguntas :
¿Cuanto va a tardar una nueva tecnología en salir a mercado?¿La
presente preocupación social por un tema dará lugar a una nueva
legislación?¿Es probable que las actuales tendencias en nuestro estilo
de vida continúen?
25
El Entorno General
-Político /Legal .- Incrementos salario mínimo, ITF, etc.
-Económico .- PBI, Inflación , Déficit fiscal, Balanza
Comercial, Comercio Global, Economía China , TLC, etc. etc.
-Sociocultural .- Mas mujeres en el mercado laboral,
trabajadores, temporales, vida ,edad , NSE, Raza, vida sana,
-Tecnológico .- Ingeniería genética, comunicación
inalámbrica, etc.
- Ecológico y Ambiental : Contaminación, deshechos, animales
en peligro de extinción , deshielos de glaciales
.
26
EL ENTORNO COMPETITIVO
27
El MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE
PORTER
28
CINCO FUERZAS COMPETITIVAS
DE PORTER
Competidores
potenciales
Proveedores clientes
Rivalidad entre
Empresas existentes
Poder de negociación
De los clientes
Amenaza de los
Productos sustitutos
Sustitutos
29
1.- La amenaza de nuevos competidores .- Se refiere a que los beneficios de empresas
establecidas puedan descender debido a la entrada de nuevos competidores.
Las barreras a la entrada desalientan a los nuevos competidores, existen seis fuentes principales
de barrera a la entrada:
-Economías de Escala
- Diferenciación del producto
- Necesidades de capital
- Costos de cambio de proveedor
- Acceso a los canales de distribución
- Desventaja en costso independientes de la escala.
2.- El poder de negociación de los clientes.- Los clientes amenazan a un sector forzando la
baja de los precios, negociando por mayores niveles de calidad y servicios , llevando a los
competidores a enfrentarse lo uno a los otros., estas acciones disminuyen la rentabilidad del
sector.Un grupo de compradores tiene poder cuando se dan las siguientes condiciones:
- Se encuentra concentrada o su compra supone un gran volumen de las ventas del vendedor.
- Los productos que compra del sector son estándares o indiferenciados
- Los compradores obtienen pocos beneficios
- El producto del sector no juega un papel relevante en la calidad del producto
30
3.- El poder de negociación de los proveedores.- Los proveedores
pueden ejercer su poder de negociación sobre los participantes de un sector
amenazando con subir precios o reducir la calidad de los productos o servicios
adquiridos.Proveedores con poder pueden exprimir la rentabilidad de las empre-
sas de un sector.
Un grupo de proveedores será poderoso en las siguientes circunstancias:
- Pocas empresas dominan el sector
- Lo proveedores no están obligados a luchar contra sustitutos
- El sector no es un importante cliente del grupo proveedor
- El producto del proveedor es un insumo importante para el sector
31
5.- La intensidad de la rivalidad entre los competidores de un sector.- La rivalidad
entre competidores actuales se detecta por la existencia de maniobras competitivas para
hacerse con una posición . Las empresas usan tácticas como guerras de precios , las
guerras publicitarias , los lanzamientos de productos, o el incremento de servicios y garantías
para los consumidores
Factores de rivalidad intensa:
- Crecimiento sectorial lento
- Costos fijos o de almacenaje altos
- Altas barreras de salida
-
32
Michael Porter
Estrategias Competitivas
Sector Industrial
NUEVOS
ENTRANTES
COMPETIDORES EN
LA INDUSTRIA
PROVEEDORES COMPRADORES
Poder Poder
Negociador INTENSIDAD Negociador
de los DE RIVALIDAD de los
proveedores compradores
SUSTITUTOS
33
Matriz Evaluación de Factores Externos
(EFE)
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
1.0
El ANALISIS
INTERNO
35
ANALISIS INTERNO
36
La Evaluación Interna
Auditoria Interna
Realizar una auditoria interna a las
principales areas de la empresa como:
• Administración/ Gerencia
• Marketing
• Operaciones/ Producción
• Finanzas/Contabilidad
• Recursos Humanos
• Informatica
• Tecnología,Investigación & Desarrollo
37
La Cadena de Valor Genérica de Porter
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
M
ACTIVIDADES ADMINISTRACION DE LOS RECURSOS HUMANOS A
DE APOYO
DESARROLLO DE TECNOLOGIA R
G
ABASTECIMIENTOS E
N
N
Logística Logística Mercadeo E
de Operaciones de & Servicio G
Entrada Salida Ventas R
A
M
ACTIVIDADES PRIMARIAS
38
Análisis de la Cadena de Valor (HT)
Actividades Primarias
Cadena de
Valor 39
Análisis de la Cadena de Valor (HT)
Actividades de Apoyo
Abastecimiento Ventajas
Infraestructura Ventajas
40
HISTORIA DE DELL COMPUTER
Empresa fundada en 1984 , cuando Michael
Dell planteo el proceso de vender directamente
a los clientes ordenadores a la medida.
En 17 años Dell se convirtió en el primer
minorista de ordenadores personales superando
a IBM, Hewlett-Packard y Compac y en 1999,
tenia 16,000 empleados en 33 países y
millones de clientes en 170 países
Dell entro en la Red en 1996 y a finales de
1999 mas del 40% de sus ventas se generaban
por este canal, basado en el conocimiento de
que los clientes tienen el control y pueden
accesar en cualquier momento a la Red.
Los sistemas informáticos de Dell se
construyen individualmente sobre pedido en
41
las fabricas de Holanda y Malasia.
- Dell Subcontrata la entrega a otras empresas con
competencias logísticas básicas muy superiores para
garantizar la entrega con la mayor brevedad.
44
Ventajas
Ventaja Tecnológica
- Construía equipos a medida
- No acumulaba inventarios , rotación de 7 a 11 días contra
70 a 100
| días de la competencia
- Microprocesadores y otras tecnologías avanzaban a ritmo
implacable y Dell era el primero en introducirlas al mercado
ventaja de 60 a 80 días frente a competidores.
Ventaja en Costos
-Compras de componentes en función de necesidades in
mediatas costos 6% mas bajos que la competencia.
-Reducción de Inventarios : ahorro de intereses por finan-
ciación de inventarios, costos de almacenamiento, y man-
tenimiento.
-Dell tenia cuentas por cobrar a 36 días e inventarios a 7
días pero proveedores a 51 días ¡ Para 18 días negativos
de ventas en capital circulante!
45
- Eliminaba los típicos márgenes comerciales y al
personal de ventas del intermediario, espacio
fisico,showroom
de los distribuidores, Internet permitía reducir costos de
venta.
46
Circulo “Virtuoso” de Dell
“Cuando una empresa vende un sistema integrado de
productos y servicios, aumenta significativamente la
dependencia de los clientes con respecto a ella”
Ideas Claves
1.- Preciso Rediseñar el conjunto de actividades que
constituyen la cadena del valor y las interacciones.
2.- La nueva cadena de valor deberá generar mejoras
en costos, inversión, rapidez, competitividad
3.- La nueva cadena de valor debe permitir a lal
empresa adaptar su modelo de negocio para
garantizar su crecimiento rápido en cuota de
mercado.
47
Analisis de los Ratios Financieros
Parece obvio que una de las cuestiones que podríamos intentar
hacer con los estados financieros de una compañía , es compa-
rarlos con aquellas otras compañías similares . Sin embargo ,
tendríamos de inmediato un problema . Resulta casi imposible
comparar directamente los estados financieros de dos empre-
sas a causa de la diferencia de tamaños.
Por ejemplo Oracle e IBM son serios rivales en el mercado de
programas informaticos, pero IBM es mucho mas grande ( en
terminos de activos) por lo que es dificil compararlos directa-
mente. El problema se agrava si queremos comparar IBM y
SAP(empresa alemana) ya que si los estados de SAP estan en
euros, entonces tenemos una diferencia de tamaño y moneda.
Para realizar comparaciones. Podriamos empezar por intentar
estandarizar de algun modo los estados financieros. Una forma
muy util y de hacerlo es trabajar con porcentajes en lugar de con
totales de dólar. Los estados financieros resultantes son denomi-
48
nados ESTADOS NORMALIZADOS.
Grafico 1
NUTRIFOOD S.A.
Balance a 31 de diciembre de 2004 y 2005
( en miles de dolares)
2004 2005
Activo
Activo Circulante
Tesoreria 84 98
Clientes y deudores 165 188
Existencias 394 422
Total del Activo Circulante 642 708
Activo Fijo
Instalaciones y Equipos Netos 2731 2880
Total Activo 3373 3588
Pasivo
Pasivo Circulante
Deudas pendientes de pago 312 344
Efectos a pagar 231 196
Total del Pasivo Circulante 543 540
Deudas a Largo Plazo 531 457
Fondos Propios
Acciones ordinarias y otros pagos en capital 500 550
Reservas 1799 2041
Total de los Fondos Propios 2299 2591
Total Pasivo 3373 3588 49
Grafico 2
NUTRIFOOD S.A.
Balance Normalizado
31 de diciembre de 2004 y 2005
2004 2005 Variacion
Activo
Activo Circulante
Tesoreria 2.5% 2.7% +0.2%
Clientes y deudores 4.9 5.2 +0.3
Existencias 11.7 11.8 +0.1
Total del Activo Circulante 19.7 19.7 +0.6
Activo Fijo
Instalaciones y Equipos Netos 80.9 80.3 -0.6
Total Activo 100.0% 100.0% 0.0%
Pasivo
Pasivo Circulante
Deudas pendientes de pago 9.2% 9.6% +0.4%
Efectos a pagar 6.8 5.5 -1.3
Total del Pasivo Circulante 16.0 15.1 -0.9
Deudas a Largo Plazo 15.7 12.7 -3.0
Fondos Propios
Acciones ordinarias y otros pagos en capital 14.8 15.3 +0.5
Reservas 53.3 56.9 +3.6
Total de los Fondos Propios 68.1 72.2 +4.1
Total Pasivo 100.0% 100.0% 0.0% 50
Cuenta de Resultados Normalizada
Grafico 3
NUTRIFOOD S.A.
Cuenta de Resultados del año 2005
( en miles de dolares)
2005
Ventas 2311
Costo de los productos vendidos 1344
Amortización 276
Beneficios antes de intereses e Impuestos 691
Gastos financieros (intereses) 141
Beneficios antes de impuestos 550
Impuesto sobre el beneficio (30%) 165
Beneficio Neto 385
Dividendos 121
Incremento de Reservas 264
51
Grafico 4
NUTRIFOOD S.A.
Cuenta de Resultados Normalizada del año 2005
( en miles de dolares)
2005
Ventas 100.0%
Costo de los productos vendidos 58.2
Amortización 11.9
Beneficios antes de intereses e Impuestos 29.9
Gastos financieros (intereses) 6.1
Beneficios antes de impuestos 23.8
Impuesto sobre el beneficio (30%) 7.1
Beneficio Neto 16.7
Dividendos 5.2
Incremento de Reservas 11.5
52
Análisis de Ratios
53
Ratio de circulante o solvencia
Uno de los ratios mas conocidos y mas ampliamente utilizados
es el de Circulante.
55
Liquidez o Ratio de Tesoreria
56
Ratio de Endeudamiento
Tiene en cuenta todas las deudas de todos los acreedores
sea cual sea su vencimiento.
= Exigible Total
Activo Total
57
Ratio Deuda - Capital Propio = Exigible Total
Fondos Propios
Ratio Deuda - Capital Propio = 0.28 = 0.39 veces
0.72
59
Medidas de eficiencia en la gestión de activos o rotación
60
Periodo de maduración de las existencias = 365
Rotación de las Existencias
Periodo de maduración de las existencias = 365 = 114 días
3.2
Nos dice que las existencias permanecen en la empresa una media
de 114 días antes de ser vendidas como productos terminados.
Ejem: “ Majestic Motors” entrega los coches en 60 dias . Esto significa
que a las ventas diarias actuales les tomara 60 días agotar las existen-
cias disponibles puede decir que Majestic tiene 60 días de venta en
almacén.
Rotación de clientes y periodo medio de cobro
Rotación de los clientes = Ventas
Clientes y deudores
Rotación de los clientes = 2311 = 12.3 veces
188
cobramos nuestros créditos pendientes y volvemos a posponer el
cobro del dinero a nuestros clientes y deudores 12. 3 veces al año. 61
Rotación media de Cobro = 365
Rotación de los clientes y deudores
62
Medidas de Rentabilidad
64
Los Ratios de Rentabilidad
66
Los Ratios de Gestión
Rotación de Inventarios Inventario /Capital de trabajo
Periodo de Cobro Cuentas por Cobrar/ventas al crédito por año/360
Rotación de inventarios Costo de Ventas /Inventario (final o promedio)
Rotación caja -bancos Caja y bancos x360/Ventas Netas
Rotación de ventas Ventas netas / cuentas por cobrar
Rotación de cobros Cuentas por cobra x 360/Ventas netas
Rotación de ventas netas y capital de trabajo Ventas netas / Capital de trabajo
Inmovilización de inventarios Inventario (final o promedio )x 360/costo de ventas
Cuentas por Cobrar y capital de trabajo Cuentas por cobrar/capital de trabajo
Rotación del activo fijo Ventas netas /Activo Fijo
Rotación del Activo Total Ventas netas/activo total
Rotación del patrimonio Ventas netas /patrimonio
Costo de ventas Costo de ventas /Ventas netas
Gastos totales Gastos totales /ventas netas
Gastos financieros y administrativos G. fin+G. Adm. /Ventas netas
Costo financiero Gastos financieros /Gastos totales
67
Los ratios mas útiles
Ratios Abreviatura Descripción
Activo Fijo /Patrimonio AF/P Mide que fracción esta atada a activos poco líquidos
Mide cuanta venta es posible por el patrimonio de la
Ventas Netas /Patrimonio VN/P empresa
Utilidad Netas /Inventarios VN/I Mide nuestra performance respecto a las ventas
Utilidad Netas /Ventas netas UN/VN Mide la rentabilidad que se obtiene de sus ventas
Cuentas por cobrar (Ventas al Mide la eficiencia con que la empresa hace efectiva
crédito/360) CC/(VC/360) sus CC
Indica el respaldo que tenemos frente a deudas a
Activo Corriente/Pasivo Corriente AC/PC corto plazo
Mide la libertad que tiene una empresa frente a
Pasivo Corriente /Patrimonio PC/P acreedores
Cuentas por cobrar /Capital de
trabajo CC/KT Mide el grado de seguridad del capital de trabajo
Pasivo Total /Patrimonio PT/P Mide el grado de seguridad del capital de trabajo
Ventas Netas /Capital de Trabajo VN/KT Mide el grado de seguridad del capital de trabajo
Muestra como la empresa esta empleando sus activos
Ventas Netas/Activo Fijo VN/AF fijos
68
Pasivo a largo plazo/Capital de
trabajo PLP/KT Mide el grado de seguridad del capital de trabajo
Ejemplo No 1
Se tiene una empresa que presenta la información siguiente:
72
La Cultura Organizacional
Breve reseña histórica de la cultura
organizacional
La cultura de una organización se
establece y se mantiene. La cultura
original se deriva de la filosofía del
fundador. Esto influye fuertemente en
el criterio que se emplea en la
contratación del personal. Las acciones
de la alta dirección actual establecen el
clima general de lo que es un
comportamiento aceptable y de lo que
no lo es. En la figura siguiente, se
muestra la forma en que se construyen
las culturas organizacionales.
73
74
¿Cómo se forman las culturas organizacionales?
Robbins,1999
A ciencia cierta, la cultura organizacional siempre ha existido dentro
de los diferentes tipos de empresas de todas partes del mundo
desde sus inicios.
• Siempre que se habla de filosofía de trabajo, también se está
hablando de la cultura organizacional o de la forma de desempeño
laboral que las empresas implantan y prefieren dentro de sus áreas
operativas y de desarrollo.
• En realidad la gerencia de recursos humanos se ha mantenido a
través de los años como el organismo motivador y encargado de
que el personal que labora dentro de empresa tenga un estilo
particular y propio de poner en práctica, crear y desarrollar sus
ideas.
• Luego que la gerencia de recursos humanos fomenta y apoya la
cultura organizacional a seguir, ha de escoger un representante o
líder dentro del área de trabajo que motive y de seguimiento a la
filosofía de la organización, induciendo al personal a sentir que las
metas, objetivos y creencias de la organización también son suyos,
además de desarrollar el sentido de compromiso e identificación del
mismo con su área de trabajo.
75
Concepto de Cultura Organizacional
76
Además, se encontró que la cultura es la forma acostumbrada
o tradicional de pensar y hacer las cosas, compartidas en
mayor o menor medida por los miembros de una organización.
La cultura determina la forma como funciona una empresa,
ésta se refleja en las estrategias, estructuras y sistemas
implementados a lo largo de los años de funcionamiento de la
misma.
La cultura puede ser tomada en cuenta de dos formas:
77
Tipos de cultura
* Academia * Club
* Equipo de béisbol * Fortaleza
Academia:
• A estas organizaciones les gusta reclutar profesionales recién graduados,
proporcionarles capacitación especial, y luego conducirlos pasando
cuidadosamente por puestos especializados.
Club:
• Alta lealtad y compromiso, la antigüedad es la clave. La edad y la
experiencia cuentan. En contraste con la Academia aquí se prepara a
generalistas.
Equipo de Béisbol:
• Innovadores y tomadores de riesgo
• Diversidad de edad y de experiencias
• Grandes incentivos por la creatividad y resultados
Fortaleza:
• Su preocupación es la supervivencia. Muchas fueron antes Academias o
clubes.
• Poca seguridad en el puesto.
• Se han enfrentado a tiempos difíciles y ahora buscan revertir su debilitada
situación.
78
LIDERAZGO
• DEFINICION:PROCESO DE DIRIGIR E INFLUENCIAR
EN LAS ACTIVIDADES CON RELACION A LAS
FUNCIONES DE LOS MIEMBROS DE UN GRUPO
• PODER : LA CAPACIDAD DE EJERCER INFLUENCIA
, ES DECIR , CAMBIAR LAS ACTITUDES O
CONDUCTAS DE INDIVIDUOS O GRUPOS.
• INFLUENCIA : CUALQUIER ACCION O MUESTRA DE
COMPORTAMIENTO QUE PROVOCA UN CAMBIO EN
LA ACTITUD DE OTRA PERSONA O GRUPO.
80
EL ENFOQUE DE LA CUALIDAD DEL
LIDERAZGO
• EL PRIMER ESFUERZO SISTEMATICO DE LOS
PSICOLOGOS Y OTROS INVESTIGADORES POR
ENTENDER EL LIDERZGO, FUE EL INTENTO DE
IDENTIFICAR LAS CARACTERISTICAS DE LOS
LIDERES.
• PERSPECTIVAS:
1) INTENETARON COMPARAR LOS RASGOS DE
AQUELLOS QUE SURGIERON COMO LIDERES CON
LOS DE AQUELLOS QUE NO LO HICIERON.
Liderazgo centrado
Liderazgo centrado en el subordinado
en el jefe
Uso de autoridad
por el administrador
FORTALEZAS
DEBILIDADES
1.0
Etapa 2:
La Etapa de Emparejamiento (Combinación)
Matriz de Matriz de
Matriz de
Evaluación Evaluación
Perfil
del del
Competitivo
Factor Factor
(PC)
Externo Interno
(EFE) (EFI)
EFE CP IFE
Posición
Fortalezas Matriz del Matriz
Estratégica y Matriz
Oportunidades Boston Interna-
Evaluación Gran
Debilidades Consulting Externa
de Estrategia
Amenazas Group (IE)
Acción (GE)
(FODA) (BCG)
(PEYEA)
Matriz
Cuantitativa
Planeamiento
Estratégico
(MCPE)
QSPM
Alto
Ferrari
Lamborghini
Porche Mercedes*
BMW
Toyota
Precio Ford
General Motors
Chysler
Honda
Nissan
Hyundai
Kia
Bajo
Baja Alta
Amplitud de línea de productos
91
Matriz Perfil Competitivo (PC)
FACTORES
CLAVE
Competidor Competidor Competidor
EXITO PESO EMPRESA A B C
1.0
4. Fortaleza Mayor
3. Fortaleza Menor
2. Debilidad Menor
1. Debilidad Mayor
92
Semana 5
ESTRATEGIAS
EXTERNAS
2da Practica Calificada
93
Estrategias Externas
Adelante
Integración Vertical Atrás
Horizontal
Penetración Mercado
Intención Desarrollo mercado
Desarrollo producto
Concentración
Diversificación Conglomerado
Horizontal
Atrincheramiento
Joint Ventures
Defensivas
Desinversión
Liquidación
M&A Fusiones
Adquisiciones
94
Estrategias en Acción
I. Estrategias Genéricas
95
II Estrategias Alternativas
Estrategias de Integración
96
II Estrategias Alternativas
Integración
Vertical
hacia Adelante
• El ganar
propiedad o
mayor control
sobre los
distribuidores o
minoristas
97
II Estrategias Alternativas
Pautas para la Integración Vertical hacia Adelante
Los distribuidores actuales son costosos, poco
confiables, o incapaces de comprender las
necesidades de la empresa
La disponibilidad de distribuidores de calidad es
limitada
Cuando la firma compite en una industria que se
espera que crezca en el mercado rápidamente
Las ventajas de una producción estable son altas
Los distribuidores actuales tienen altos márgenes de
ganancia
98
II Estrategias Alternativas
Integración
Vertical
hacia Atrás
• El ganar
propiedad o
mayor control
sobre los
proveedores de
la empresa.
99
II Estrategias Alternativas
Pautas para la Integración Vertical hacia Atrás
Integración
Horizontal
• El ganar
propiedad o
incrementar el
control sobre los
competidores
101
II Estrategias Alternativas
102
II Estrategias Alternativas
Estrategias Intensivas
• Penetración en el Mercado
• Desarrollo de Mercados
• Desarrollo de Productos
103
II Estrategias Alternativas
Penetración en
el Mercado
• Búsqueda de aumentar la
participación de mercado para
los actuales productos: bienes
y servicios en los mercados
actuales, a través de mayores
esfuerzos de marketing .
104
II Estrategias Alternativas
105
II Estrategias Alternativas
Desarrollo de
Mercados
• Introducción de los
actuales productos
y servicios dentro
de nuevas áreas
geográficas
106
II Estrategias Alternativas
• Se busca
incrementar las
ventas mejorando
los bienes y
servicios actuales
o desarrollando
nuevos
108
II Estrategias Alternativas
109
II Estrategias Alternativas
Estrategias de Diversificación
• Diversificación Concéntrica
• Diversificación Conglomerada
• Diversificación Horizontal
110
II Estrategias Alternativas
Diversificación
Concéntrica
• Adición de nuevos
bienes o servicios
relacionados
111
II Estrategias Alternativas
• Adición de nuevos
bienes o servicios
no relacionados
113
II Estrategias Alternativas
114
II Estrategias Alternativas
Diversificación
Horizontal
• Adición de nuevos
bienes o servicios
no relacionados
para los actuales
consumidores
115
II Estrategias Alternativas
Pautas para la Diversificación Horizontal
Estrategias Defensivas
• Aventura conjunta
• Atrincheramiento
• Desposeimiento
• Liquidación
117
II Estrategias Alternativas
Aventura
Conjunta
• Dos o más
empresas forman
una organización
diferente para
propósitos
específicos
cooperativos
118
II Estrategias Alternativas
Pautas para la Aventura Conjunta
Atrincheramiento
Reducción
• Reagrupación a
través de la
reducción de
activos y costos
para revertir la
declinación de
ventas y
utilidades
120
II Estrategias Alternativas
Pautas para el Atrincheramiento
Desposeimiento
• Vender una
división o parte de
una organización
122
II Estrategias Alternativas
Pautas para el Desposeimiento
Liquidación
124
II Estrategias Alternativas
125
Semana 6
ESTRATEGIAS
INTERNAS
126
Estrategias Internas
BPM (BPI) Gerencia de Procesos
TQM Calidad Total - Mejoramiento Continuo de Procesos
BPR Reingeniería - Rediseño de Procesos
Turnaround, Rightsizing y Downsizing
Turnaround Management – Dar vuelta la Empresa. La preocupación central es corregir una situación en
que los egresos de la empresa superan los ingresos. Las medidas apropiadas pueden ser estratégicas y/o
estructurales.
Resumiendo, se puede decir que la primera generación de downsizing comenzó al inicio de la década del
80, cuando grandes empresas se dieron cuenta de la posibilidad de mover costosas aplicaciones de los
sistemas de información de mainframes a plataformas mucho más económicas y versátiles, como las
computadoras personales, que por entonces se habían empezado a expandir para dominar el mercado de
escritorio. El resultado de esta evolución nos lleva al Rightsizing, que busca mejorar y corregir los errores
del downsizing.
Facilitadores
Outsourcing
Benchmarking
Tecnologías en Información y Comunicaciones
Tecnologías Emergentes: JIT, MRP II, CIM, MRP…
Control Estadístico de Procesos
127
Procesos
CONJUNTO DE ACTIVIDADES QUE TRANSFORMAN ENTRADAS
(INSUMOS) AGREGANDOLES VALOR EN SALIDA (PRODUCTOS)
UTILES SIENDO LA PRODUCTIVIDAD LA MEDICION DE SU
GESTION.
ENTRADA SALIDAS
PROCESO
RECURSOS/INSUMOS RESULTADOS/PRODUCTOS
COSTOS BENEFICIOS
VALOR AGREGADO
128
Procesos
7 M’s
MANO
MONEDA DE METODOS MATERIALES MAQUINAS MEDIO MENTALIDAD
OBRA AMBIENTE
PROCESO
REQUERIMIENTOS TRANSFORMACION
REQUERIMIENTOS
* MISION O FUNCION
PROVEEDOR * OBJETIVOS O METAS
CLIENTE
* INTERACCION CON PROCESOS SALIDAS
ENTRADAS
* VALOR AGREGADO
* SE REPITE
REALIMENTACION
SISTEMA
REALIMENTACION MEDICION
Y REALIMENTACION
COMPARACION
129
Clasificación de los Procesos
OPERACIONES
CAMBIO CAMBIO
BIEN FISICO FISICO SERVICIO ESTADO
OBJETOS PERSONAS
130
TQM/TQL
ADMINISTRACION MANEJO RECURSOS (7 M’s)
(MANAGEMENT) ORIENTADO A LOS OBJETIVOS
VISION Y MISION LARGO PLAZO
131
TQM
Excelencia Eliminar
PRODUCTIVIDAD
COMPETITIVIDAD
132
Reacción en Cadena de la Calidad W.E. Deming
MEJORAR CALIDAD PROCESOS
(TODOS PROCESOS ORGANIZACION)
INCREMENTA COMPETITIVIDAD
(VIA PRECIOS Y CALIDAD DE PRODUCTOS)
POSICIONAMIENTO EN EL MERCADO
(MAS Y MEJORES MERCADOS)
EFECTO MULTIPLICADOR
(CALIDAD, COSTOS, PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD)
133
Las 7 Herramientas de Control del Proceso
METODOS MAQUINAS
MEDIO #
AMBIENTE
Tipo
METODOS MANO DE OBRA
Medida
Tiempo
134
Las 7 Herramientas de Control del Proceso
LSC
LM
# #
LIC
DIAGRAMA DE DISPERSION
LOS
SIETE
GRAFICOS
Variable 2
UTILES
Variable 1
135
Ciclo Shewhart
136
Ciclo Shewhart (Kaizen)
137
La Excelencia es la Manifestación Práctica
de la Calidad
CULTURA
TQM ORGANIZACIONAL EXCELENCIA
CO ORGANIZACIONAL
BPR EO
PRINCIPIOS
•ENFOQUE EN EL CONSUMIDOR
•COMPROMISO A LARGO PLAZO
•DIRIGIDO Y APOYADO POR LA ALTA DIRECCION
•COMPROMISO DE TODOS
•COMUNICACIONES EFECTIVAS Y RENOVADAS
•BASADA EN MEDICIONES Y COMPARACIONES
•COMPROMISO EN EL ENTRENAMIENTO
•RECONOCIMIENTO Y RECOMPENSA
•ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD
138
La Excelencia es la Manifestación Práctica
de la Calidad
TQM ES UN PROCESO ESTRATEGICO PARA ALCANZAR LA EXCELENCIA
ORGANIZACIONAL
TQM ES CO ES EO ES
ASPECTOS RELEVANTES:
- ORIENTACION AL PROCESO
- AMBICION
- ROMPER TRADICIONES Y REGLAS
- USO CREATIVO DE LA INFORMATICA
140
Qué no es La Reingeniería
- REINGENIERIA NO ES LO MISMO QUE AUTOMATIZACION
141
Qué es Reingeniería
- REINGENIERIA ES COMENZAR DE NUEVO
- REINGENIERIA ES ABANDONAR
PROCEDIMIENTOS ESTABLECIDOS
- REINGENIERIA ES REDISEÑAR EL
TRABAJO
142
Diamante del Sistema de Negocios
NUEVO PENSAMIENTO GERENCIAL
PROCESOS DE NEGOCIOS
SISTEMAS DE ADMINISTRACION,
MEDICION Y COMPARACION
143
La Esencia de las Competencias Distintivas
145
Outsourcing
• “Dejar hacer a otros lo que yo no hago bien para dedicarme
a mi propio negocio”
• Externalización de determinadas áreas funcionales
(publicidad, seguridad, mensajería, informática, etc.)
• El Outsourcing está basado en procesos y no en proyectos
y conjuga las técnicas empresariales con la tecnología
para obtener ventajas competitivas en los procesos de
negocios.
• No es un fenómeno coyuntural o una moda, es una
estrategia inherente a la estructura de las organizaciones.
146
Ventajas del Outsourcing
• Reducción de personal estable en la empresa.
• Aunque el costo puede ser el mismo, se pasa de tener
costos fijos a variables.
• Se tiene más prestaciones de servicios, mayor rapidez y de
mejor calidad.
• Evita elevadas inversiones periódicas que devienen
obsolescentes por la complejidad tecnológica y su
acelerado cambio.
147
Alcance de las opciones de Outsourcing
HACER COMPRAR
CONTROLADO NO CONTROLADO
148
Riesgos del Outsourcing
149
Benchmarking
150
Ventajas del Benchmarking
• Es un proceso de investigación.
151
Tipos de Benchmarking (I)
Tipo Definición Ejemplos Ventajas Desventajas
152
Tipos de Benchmarking (II)
Tipo Definición Ejemplos Ventajas Desventajas
153
Ciclo PDCA del Benchmarking
154
Semana 7
VISION , MISION ,
OBJETIVOS DE
LARGO PLAZO Y
ESTRATEGIAS
155
VISION Y MISION
1- Definir la Misión
Definición del Negocio
Una compañía debe definir su negocio en termino de las siguientes
dimensiones: ¿Cuál es nuestro negocio?¿Quién es el cliente? ¿Qué es lo que valoran
los consumidores? ¿Cuál debería ser nuestro negocio?
156
157
158
159
160
161
162
163
164
165
166
Semana 8
FORMULACION
ESTRATEGICA
ANALISIS FODA
Y PEYEA
167
EL ANALISIS FODA
FORTALEZAS
AMENAZAS OPORTUNIDADES
DEBILIDADES
Oportunidades y Amenazas
* Análisis del Entorno
Estructura de su industria( proveedores, canales de
distribución, clientes, mercados, competidores)
* Grupos de Interés
Gobierno, instituciones públicas , sindicatos, gremios,
accionistas, comunidad.
* El entorno visto en forma más amplia
Aspectos demográficos , políticos, legislativos, etc.
169
Matriz FODA
FORTALEZAS DEBILIDADES
1. 1.
2. 2.
3. 3.
4.
OPORTUNIDADES
1. FO DO
2.
3.
4.
Explote Busque
AMENAZAS
FA DA
1.
2.
3. Confronte Evite
170
Cuatro Tipos de Estrategias
171
Estrategias FO
Use las
Fortalezas fortalezas
Oportunidades Estrategias internas de la
Debilidades empresa para
FO
Amenazas tomar ventaja
(FODA) de las
oportunidades
externas
Mejorar las
Fortalezas debilidades
Oportunidades Estrategias internas para
Debilidades DO tomar ventaja
Amenazas de las
(FODA) oportunidades
externas
Tácticas
Fortalezas defensivas con
Oportunidades Estrategias el fin de reducir
Debilidades las debilidades
DA
Amenazas internas
(FODA) evitando las
amenazas del
entorno
175
Semana 13
IMPLEMENTACION
176
Implementación
Estratégico Operativo
Gerencia
Operaciones Organización
Políticas
I&D
Objetivos Corto Plazo (OCP)
Finanzas Marketing
Recursos
SIG
177
Cambio - Crisis
Cambio
1. Estructura
Cultura Organizacional
2. Sistemas Liderazgo
3. Cultura
Crisis
178
Gerenciar el Cambio
es el Cambio
179
La Matriz FODA
Fortalezas-F Debilidades-D
Liste las oprtunidades Use las fortalezas para Supere las debilidades
tomar ventaja de las tomando ventaja de las
oportunidades oportunidades
181
Matriz Posición Estratégica y
Evaluación Acción (P E Y E A)
Fortaleza
Financiera de la Alto
Compañía
(FF) 6
5
4
3
Conservador Agresivo
2
1
Bajo Alto
-6 -5 -4 -3 -2 -1 1 2 3 4 5 6
Ventaja -1 Fortaleza de
Competitiva de la la Industria
Compañía (VA) -2 (FI)
-3
Defensivo -4 Competitivo
-5
-6
Estabilidad Bajo
del Entorno
(EE)
182
Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de la
Acción (PEYEA)
183
Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de la
Acción (PEYEA)
184
Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de la
Acción (PEYEA)
185
La Matriz PEYEA
186
La Matriz PEYEA
188
La Matriz P E Y E A
Factores determinantes de la Fortaleza Financiera (FF)
• Retorno en la inversión
• Apalancamiento
• Liquidez
• Capital requerido versus capital disponible
• Flujo de caja
• Facilidad de salida del mercado
• Riesgo involucrado en el negocio
• Rotación de inventarios
• Uso de las economías de escala y de la experiencia
189
La Matriz P E Y E A (HT)
Factores Determinantes de la Fortaleza Financiera (FF)
Promedio ________
190
La Matriz P E Y E A
191
La Matriz P E Y E A
Factores determinantes de la Ventaja Competitiva (VC)
192
La Matriz P E Y E A (HT)
Factores Determinantes de la Ventaja Competitiva (VC)
Participación del Mercado Pequeña 0 1 2 3 4 5 6 Grande
0 1 2 3 4 5 6 Temprano
Ciclo de vida de los productos Avanzado
0 1 2 3 4 5 6 Fijo
Ciclo de reemplazo de los productos Variable
0 1 2 3 4 5 6 Alta
Velocidad introducción nuevos productos Baja
Promedio -6 = ________
193
La Matriz P E Y E A
En un mercado que crece, la Fortaleza operativa y
financiera de la Industria (FI) ayuda a mantener o
aumentar el momentum del mercado y aún el competidor
marginal puede encontrar un nicho para tal situación.
194
La Matriz P E Y E A
Factores determinantes de la Fortaleza de la Industria (FI)
• Potencial de crecimiento
• Potencial de Utilidades
• Estabilidad financiera
• Conocimiento tecnológico
• Utilización de recursos
• Intensidad de capital
• Facilidad de entrada al mercado
• Productividad; utilización de la capacidad
• Poder de negociación de los productores
195
La Matriz P E Y E A (HT)
Factores Determinantes de la Fortaleza de la Industria (FI)
0 1 2 3 4 5 6 Alta
Estabilidad financiera Baja
Promedio
196
La Matriz P E Y E A
197
La Matriz P E Y E A
Factores determinantes de la Estabilidad del Entorno (EE)
• Cambios tecnológicos
• Tasa de inflación
• Variabilidad de la demanda
• Rango de precios de productos competitivos
• Barreras de entrada al mercado
• Rivalidad / presión compoetitiva
• Elasticidad de precios de la demanda
• Presión de los productos sustitutos
198
La Matriz P E Y E A (HT)
Factores Determinantes de la Estabilidad del Entorno (EE)
0 1 2 3 4 5 6 Pequeña
Variabilidad de la demanda Grande
0 1 2 3 4 5 6 Estrecho
Rango de precios de los productos que compiten Amplio
Promedio -6 = ________
199
Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (PEYEA)
(HT)
FF
Conservador Agresivo
La empresa puede hacer mejor algunas cosas que La empresa debe explotar su posición
sus competidores y captura ciertos mercados.
Diversificación Concéntrica
Segmentación de Mercado Integración Vertical
Diversificación Conglomerada Liderazgo en Costos Construcción de facilidades
Diversificación Global eficientes
Status quo Estrategias Reducción agresiva de costos
Estrategias Control estricto de costos
Enfoque Grupos específicos de Reducción de gastos en I&D,
compradores línea de ventas y publicidad
productos por áreas
geográficas
FI
Defensivo Competitivo
La empresa debe buscar de sobrevivencia y salir La empresa puede hacer las cosas mejor que sus
de la situación critica competidores
Fusión Concéntrica
Atrincheramiento Fusión Conglomerada
Desposeímiento Estrategias
Reconversión
Estrategias Reducción de Costos Diferenciación Productos únicos un diseño,
Liquidación marca, calidad y valor agregado
Fusión
Cosechar Productos
EXAMEN PARCIAL
201
Semana 8
MATRIZ BCG,
INTERNA EXTERNA
Y GRAN ESTRATEGIA
202
AGP
UNI
FIIS
DISEÑO DE LA CARTERA DE NEGOCIOS
203
AGP UNI
MATRIZ DE CRECIMIENTO PARTICIPACION FIIS
Alta
? ? ?
Baja
206
Matriz del Boston Consulting Group
(BCG)
207 207
Matriz del Boston Consulting Group
(BCG)
208 208
Matriz del Boston Consulting Group
(BCG)
209 209
Matriz BCG
Posición de la Participación de Mercado Relativaen la Industria
Generación Caja
Tasa de Crecimiento de las Ventas en la Industria
Medio
0
Medio
0
211 211
BCG - Secuencia desastrosa
Posición de la Participación de Mercado Relativaen la Industria
Generación Caja
Tasa de Crecimiento de las Ventas en la Industria
High
+20
Estrellas Signos de
II Interrogación I
Uso Caja
Medio
0
212 212
Matriz BCG
EN
213 213
CASO: GINSA
El Grupo Industrial S.A. (GINSA ) es
una empresa diversificada que cuenta
con los siguientes negocios : grupos
electrógenos , equipos de seguridad
eléctrica para casas y estabilizadores de
corriente . Sus clientes son bastante
heterogéneos y el comportamiento de
sus productos también es diferente .
La empresa espera tener una alta tasa
de crecimiento, aunque su participación
relativa en el mercado sea baja en el
caso de los equipos de seguridad
eléctrica para casas . Lo contrario
ocurre con los grupos electrógenos con
los cuales espera obtener una
participación relativa alta en el mercado
, pero una baja , tasa de crecimiento .
En el caso de los estabilizadores de
corriente , la tasa de crecimiento y la
participación relativa en el mercado se
espera que sean bajas
214
El gerente de GINSA esta evaluando la posibilidad
de entrar en un nuevo negocio , como es el de
fabricación de computadoras personales .La
empresa considera que está es una buena
oportunidad para incrementar el valor de la
corporación así como afrontar la dura recesión que
presenta el mercado .
Preguntas :
1) Establezca los tipos de negocios que presenta la
empresa según la matriz del Boston Consulting
Group.
2) ¿Está usted de acuerdo con la decisión del
gerente de GINSA de entrar al negocio de
computadoras personales?
Para su análisis tome en cuenta la situación actual
del mercado , así como las oportunidades y riesgos
que se le pueden presentar a la empresa .
3) ¿Qué acciones tomaría usted con respecto al
negocio de estabilizadores ?
¿En que circunstancias cree usted que optaría por
vender este negocio?
215
UNI
PTAC
FIIS
LA MATRIZ ATRACTIVO -COMPETITIVIDAD
Invertir Retirarse
216
Equilibrar
UNI
PTAC
FIIS
Atractivo del Mercado de la Industria
1.00 4.25
219
Posición Competitiva de la Unidad Estratégica de Negocios
Factores:
•Canales de Distribución
•Calidad del producto y servicio
•Imagen de la marca
•Nivel tecnológico
220
Tabla de Valoración para la
dimensión Posición Competitiva
Factores Peso Calificación Valor
1.00 3.30
221
UNI
AGP
FIIS
LA MATRIZ ATRACTIVO -COMPETITIVIDAD
Invertir Retirarse
222
Equilibrar
Meritos y Limitaciones de la Matriz BCG y la Matriz Atractivo
Competitividad
Matriz BCG
• Principales meritos solidez del desarrollo teórico, apoyo
en indicadores objetivos y aporta una síntesis visual y expresiva
del conjunto de actividades de la empresa.
• La hipótesis implícita sobre la relación entre cuota de mercado
relativa y potencial de rentabilidad es aplicable allí donde hay
efecto de experiencia , es decir, en las industrias de volumen.
• El método se basa en una noción de ventaja interna y no tiene
en cuenta la ventaja competitiva externa.
• A pesar de su aparente simplicidad, pueden presentarse difi
cultades de medida ¿En relación a que competidores compa
rarse ? ¿cómo determinar la tasa de crecimiento del mercado?
¿Históricamente o en base a previsiones?.
223
La Matriz Atractivo – Competitividad
3.0
IV V VI
TOTALES
Medio
PONDERADOS
2.0 a 2.99
DEL EFE
1.0
Estrategias
I, II y IV Crecer y construir
III, V y VII Retener y mantener
225
VI, VIII y IX Cosechar o desinvertir
Matriz de la Gran Estrategia (GE) (HT)
RÁPIDOCRECIMIENTO DEL MERCADO
Cuadrante II Cuadrante I
• Desarrollo de Mercados • Desarrollo de Mercados
• Penetración de Mercados • Penetración de Mercados
• Desarrollo de Productos • Desarrollo de Productos
• Integración Horizontal • Integración hacia adelante
• Desposeimiento • Integración hacia atrás
• Liquidación • Integración Horizontal
POSICIÓN • Diversificación Concéntrica POSICIÓN
COMPETITIVA COMPETITIVA
DÉBIL Cuadrante III Cuadrante IV FUERTE
• Reducción • Diversificación Concéntrica
• Diversificación Concéntrica • Diversificación Horizontal
• Diversificación Horizontal • Diversificación
• Diversificación Conglomerada
Conglomerada • Aventura Conjunta
• Liquidación
226
LENTO CRECIMIENTO DEL MERCADO
Matriz Cuantitativa de Planeamiento
Estratégico (CPE)
ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS
FACTORES CLAVE PESO ESTRATEGIA 1 ESTRATEGIA 2 ESTRATEGIA 3
OPORTUNIDADES
-
-
-
AMENAZAS
-
-
.
FORTALEZAS
-
-
-
DEBILIDADES
-
-
-
2.0
228
Modelo Secuencial del Proceso Estratégico
FORMULACIÓN / PLANEAMIENTO IMPLEMENTACIÓN / DIRECCIÓN
Político
Auditoria Económico
Externa Análisis Social
Tecnológico
Entorno Global PESTE Ecológico
Lejano Región Factores
Entorno País Análisis Clave
Exito
Cercano Sector Competidores
Estructura Organizacional
Establecimiento
de la Políticas SITUACIÓN
SITUACIÓN Visión, Proceso Estrategias Objetivos
Objetivos
Misión, Externas Corto Recursos FUTURA
Largo
ACTUAL
Valores Estratégico Estrategias Plazo
Plazo Motivación ESPERADA
& Internas
Código Etica Medio Ambiente/Ecología
Auditoria
Interna
Administración/Gerencia
Marketing
Operaciones/Producción
Análisis
Finanzas
Empresa Recursos Humanos AMOFHIT
Informática y
Comunicaciones
Tecnología (I&D) 229
ANÁLISIS INTUICIÓN DECISIÓN
EVALUACIÓN / CONTROL
Objetivos de Largo Plazo
Los Objetivos de Largo Plazo están asociados a un
horizonte de tiempo e indicados según términos de:
• Crecimiento de activos
• Crecimiento de las ventas
• Beneficios /Rentabilidad
• Participación de Mercado
• Diversificación
• Integración
• Ganacias por acción
• Responsabilidad social
230
Objetivos de Largo Plazo
• Diseñar trabajos
• Organizar las actividades
• Proveer dirección
• Conseguir sinergia Organizacional
• Desarrollar estándares para evaluación
231
Objetivos de Largo Plazo
232
Objetivos de Largo Plazo
Naturaleza de los Objetivos de Largo Plazo
Cuantitativo
Medible
Realista
Comprensible
Desafiante
Jerárquico
Obtenible
Congruente entre las unidades de organización
233
ESTRATEGIAS GENERICAS DE PORTER
Mercado LIDERAZGO
DIFERENCIACION
EN COSTOS
Total
Parte del
SEGMENTACION
mercado
234
VENTAJA COMPETITIVA
Por ventaja competitiva se entiende las características o atributos detentados por un
producto o una marca que le da una cierta superioridad sobre sus competidores inmediatos.
a) Ventaja Competitiva Externa
Cuando se fundamenta en cualidades distintivas del producto que constituyen un valor para el
comprador , ya sea disminuyendo sus costos de uso , o aumentando su rendimiento de uso .
Ej. Filtros de aire originales Toyota , permiten al usuario un ahorro en el consumo de gasolina.
El detergente Ariel que basa su estrategia en el rendimiento del producto y su poder blanqueador .
Permite que el mercado acepte precios superiores al del competidor prioritario que no tiene esta
cualidad (Poder de Mercado), la estrategia de diferenciación es distintiva de este tipo de ventaja
competitiva .
b) Ventaja Competitiva Interna
Cuando se apoya en una superioridad de la empresa en el dominio de los costos de fabricación, de
administración o de gestión del producto que aporta un valor al producto , dándole un costo inferior al
del competidor prioritario.
Ej. Cable Express en el cono norte oferta TV por cable a un costo menor que el de Cable Mágico.
En limpia vajillas Ayudin tiene un costo S/. 1.40 y Sapolio S/.1.00.
Una ventaja competitiva interna es el resultado de una mejor productividad, permitiendo una mayor
resistencia a una baja de precio de la competencia.
El siguiente grafico refleja las dos dimensiones de la ventaja competitiva, que se puede expresar bajo
la forma de las siguientes preguntas:
- Poder de Mercado : ¿ Como se compara nuestro precio de venta máximo aceptable por el mercado ,
en relación al de nuestro competidor prioritario ?
- Productividad : ¿cómo se comprar nuestro costo unitario en relación al de nuestro competidor
prioritario?
* Competidor Prioritario : Se refiere al competidor mas peligroso, o al mejor situado en el producto –
mercado.
235
VENTAJA COMPETITIVA
Costo unitario
(en % del CMP)
Zona de 1.3
descuelgue
1.2
1.1
0.7 0.8 0.9 1.1 1.2
Mercados
ACTUALES NUEVOS
P Penetración
R Desarrollo
ACTUALES en el
O Mercados
D
Mercado
U
C
T Desarrollo
NUEVOS Diversificación
O Productos
S
237
Rango de Estrategias de los Productos
Alternativa de Ventajas Relativas
Productos
•Construir competencias distintivas
Productos •Economías de Escala
Actuales •Claridad y unidad de propósito
•Eficiente utilización de los recursos
238
Modalidades
M&A
• Fusiones y
Adquisiciones
239
Modalidades
240
Semana 11
ESTRATEGIAS
ESPECIFICAS
241
Estrategias en Acción
Estrategias Específicas
242
FORMULACION DE ESTRATEGIAS
243
Vision y -Negocio - Macro Metas
mision - Visión - Valores
Análisis Análisis
FODA
Interno Externo
Estrategia -Define negocios a participar
Organizac -Se enfoca en alcance y asignación
de recursos
Balanced Estrategia - Establece como competir en
ScoreCard Negocios un negocio en particular (UEN)
Estrategia - Desarrolla para un área funcional
Funcional - MARKETING o FINANZAS
“Innovar o evaporarse”.
—Bill Saporito—
245
El Marco Estratégico del Marketing
El proceso de marketing
implica cuatro tipos de
estrategias y cuatro tipos de
operaciones.
Estrategias:
- Segmentación
- Posicionamiento
- Competitiva
- Desarrollo
Operaciones:
- Producto
- Precio
- Distribución
- Promoción
246
Las estrategias no representan acciones en si
mismas , sino constituyen guías para determinar las
operaciones a ser ejecutadas como parte del
proceso de marketing, además de cumplir la función
de integrar el conjunto de estas operaciones.
DISTRIBUC.
PRODUCTO
PROMOCION
PRECIO
LAS OPERACIONES SON LA BASE
PARA LAS ESTRATEGIAS DE MAR-
KETING. 247
1.- Estrategias de Segmentación de Mercados
1.1. Naturaleza de los mercados
a) Segmentación Indiferenciada
En este caso la oferta esta dirigida por igual a
dos o mas segmentos, sin diferenciar
características de producto, promoción,
distribución o precios
Ej. Champú al huevo en cojin que se vendía para
toda la familia.
b) Segmentación diferenciada
Este enfoque implica seleccionar a más de un
segmento como mercado meta , pero adecuar
la oferta a cada segmento, lo cual lleva a
realizar diferenciaciones en el producto , la
promoción, la distribución y/o o los precios en
función de las características de cada
segmento.
Ej. Jabón de tocador, que se especializa en
adultos y niños es mas de acuerdo al tipo de
piel pueden ser suaves, cremoso ,
humectantes, antibacterial, etc.
c) Segmentación Concentrada
En este caso , se selecciona como mercado
meta a un solo segmento y se especializan
profundamente los productos , su promoción ,
distribución y precio de acuerdo con la
naturaleza del segmento.
Ej. Canal por cable que se especializa en 250
programas para niños tipo Discovery Kid´s las
2.- Estrategias de Posicionamiento
Se refiere a la imagen y significado que se desea proyecte una entidad, una
línea de productos o un producto individual .
El posicionamiento no ocurre en la empresa ni en el producto sino en la mente
de las personas que conforman un mercado o en la del público en general .
A) Requisitos de posicionamiento
a) Basarse en significados específicos
Las ideas a trasmitir se deben simplificar lo más posible , por medio de
definiciones en términos precisos , concisos y específicos .
Ej. . Los jabones de tocador buscan posicionarse destacando cualidades
especificas del producto como :
Suavidad y perfume : Camay y Lux
Cremosidad : Dove
Tamaño : Rosas Y Limón
Antibacterial : Dr. Kauffman , Rexona, Neko, etc.
b) Ser Cumplible
Para proyectar contundentemente una imagen , lo comunicado por la
comunicación debe plasmarse en la realidad.
Ej. Si un banco desea posicionarse como muy amigable y cordial y en ello
basa su publicidad es imperativo que esto sea si.
o Cuando un centro de estudios destaca que la capacidad de alumnos por
aula no supera los 20 alumnos , esto debe verificarse en la realidad.
c) Diferencial
El posicionamiento es mas efectivo cuando se es diferente a la competencia
o se debe ser original , es así que en el caso de los cafés algunos como
NESKAFE destacan el rendimiento , KIRMA destaca el aroma y251
ALTOMAYO su naturalidad.
Es interesante observar como en la
actualidad muchas empresas e
instituciones han tomado conciencia
de la importancia de las estrategias
de posicionamiento en sus
negocios.
Tenemos el caso de universidades
que con el paso del tiempo lograron
posicionarse como científicas o de
gente que domina las matemáticas
como es el caso de la UNI , en
cambio otras no fueron muy
afortunadas y lograron hacerse
conocidas por apelativos como los
Búfalos, el arca, etc.
En la actualidad , las nuevas
universidades han tomado sus
precauciones y buscan posicionarse
en la mente del publico como , las
mas tecnológicas , empresariales ,
modernas , etc. o en las que sus
alumnos son expertos en
computación , etc.
252
3. ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
A.- Expansión del mercado
Aplicable a situaciones de amplio y absoluto liderazgo
en participación de mercado o en todo caso en
circunstancias de monopolio.
Si una marca tiene el 50% del mercado y el resto se lo
reparten otros competidores, le conviene impulsar el
crecimiento de la demanda , a pesar de que con esto
se beneficien el resto , pero de este incremento
seguramente ellos captaran la mayor parte .
Ej. Agraria el Escorial que impulso el consumo de
yogurt en el Perú.
Belltsouth , con los celulares Pre-pago.
B.- Defensa
Es pertinente cuando se cuenta con liderazgo
significativo con mas de un producto en un rubro ,
también se le denomina fortificación o auto- ataque ,
consiste en contar con mas de un producto con
diferencias sutiles .
Ej. Nescafe y Kirma ambos son de Nestle
Sedal, Dove, y Dimensión pertenecen a
UNILEVER
Ariel y Ace a Alicorp
C.- Confrontación
Se refiere a una confrontación realizada con
caballerosidad consiste en buscar ventaja donde el
competidor tiene debilidades.
Ej. HIPERMERCADOS METRO y PZA VEA
BANCO CONTINENTAL Y BANCO DE 253
CREDITO
MAYONESA HELLMANN’S Y ALACENA
D) Seguimiento
Se refiere a realizar acciones de marketing
similares a las que efectúa un competidor,
siempre dentro de lo legal.
Ej. Magia Blanca seguidor de ACE
Kola Real seguidor de Inka Kola
E) Flanqueo
Consiste en dirigirse a segmentos específicos :
Ej. Relojes Rolex es un flanqueador por precio alto.
Automóviles TICO , flanqueador de precio bajo
Mercedez Benz flanqueador de precio alto.
F) Los guerrilleros
Esta postura es conveniente para aquellas
empresas pequeñas que tienen que competir
con empresas medianas y grandes.
Ej. Vendedores ambulantes , cambistas
callejeros, etc.
G) Combinando posturas competitivas
Distintos productos de una misma empresa
pueden utilizar posturas competitivas
diferentes en función de su situación en el
mercado .
Inclusive un producto puede aplicar mas de
una estrategia en función de la exigencia del
mercado.
254
4.- ESTRATEGIAS DE DESARROLLO
Actuales Ampliados
Profundizac. Desarrollo
Actuales De De
mercados mercados
CARACTERISTICAS
DEL PRODUCTO
Desarrollo Desarrollo
Ampliadas De Producto/
Prod. actuales mercado
255
B.- Desarrollo diversificado
Implica el lanzamiento de nuevos productos .
a) Diversificación convergente
Los nuevos productos son similares a los ya
existentes y se dirigen a uno o mas segmentos
actuales.
b) Diversificación concéntrica
Los nuevos productos son similares a los existentes
, pero van dirigidos a nuevos segmentos.
c) Diversificación horizontal
Los nuevos productos son distintos a los previamente
Existente pero están dirigidos a uno o varios
segmentos actuales
d) Diversificación conglomerada
Los nuevos productos son distintos de los existentes
y están dirigidos a nuevos segmentos
C. Desarrollo Integrado
Para este tipo de estrategia de desarrollo, la
organización integra sus operaciones : las que
realizan proveedores (integración hacia atrás) ; sus
intermediarios ( integración hacia delante) ; o sus
mismas operaciones ( integración en paralelo) .
Esta modalidad implica crear otra empresa similar o
adquirir una empresa competidora.
256
CRM (Customer Relationship Managment)
1.- Definición ( ¿Qué es?)
CRM es parte de una estrategia de negocio centrada en el cliente.
Una parte fundamental de su idea es, precisamente, la de recopilar
la mayor cantidad de información posible sobre los clientes, para
poder dar valor a la oferta.
Otros significados:
- La administración basada en la relación con los clientes:
Marketing 1 to 1, Marketing Relacional. Marketing de base de datos.
- La administración de la relación con los clientes :Servicio al
cliente o gestión de clientes.
-Software para la administración de la relación con los clientes
:Sistemas informáticos de apoyo a relación con clientes el data
warehouse.
257
El CRM busca una mayor participación de nuestros mejores clientes en vez
de buscar una mayor participación de mercado ; ¿Cuál es el objetivo de una
empresa?
- Atraer clientes
- Retenerlos
- Hacerlos Crecer
Diferencias de Enfoque
258
MATRIZ DE DIFERENCIACION DEL CLIENTE
Altamente
Mercadeo CRM
Diferenciada IV
III
Uniformes Altamente
Necesidades de clientes Diferenciadas
Estrategia Recomendada
259
2.-.Utilidad del CRM ( ¿Para que sirve?)
260
El CRM es una importante estrategia de negocio, tanto para
empresas de e-business como para compañías tradicionales, a la
hora de hacer frente a un mercado cada vez más competitivo y
exigente. La evolución de Internet ofrece infinitas oportunidades a
las empresas, pero también ha abierto un nuevo mundo a los
clientes. Ahora es más fácil para éstos el manejo de servicios más
sofisticados, lo que les hace estar más y mejor informados sobre
todo lo que les rodea. Por ello, el CRM es una estrategia
fundamental para el desarrollo de políticas de e - business en
cualquier empresa. El objetivo debe centrarse en proporcionar una
serie de procesos orientados al cliente a través de los distintos
departamentos y canales, de manera que permitan atraer y retener
a los clientes. En esta vorágine por la gestión de la relación con el
cliente se han desarrollado una amplia gama de soluciones CRM
que proporcionan a las empresas la información necesaria y los
caminos más adecuados para optimizar sus estrategias
comerciales.
261
Los beneficios del CRM se pueden enfocar desde las
siguientes perspectivas:
Desde la perspectiva CLIENTE : Trabajar desde el punto
de vista del cliente (empatia)
Desde la perspectiva COMERCIAL/SERVICIOS:
- Gestión de las agendas de los vendedores.
- Introducción de los pedidos generados, a través del
portátil o dispositivo móvil de los comerciales o técnicos
Desde la perspectiva PLANIFICACIÓN:
Obtención de las previsiones de ventas de manera
sencilla y rápida, con un alto nivel de precisión
Desde la perspectiva INFORMACIÓN :
Acceso para todos los usuarios del sistema a todo tipo
de información sobre clientes, oportunidades o acciones
de marketing.
262
Identificar
Clientes
Diferenciar
Por valor y necesidades
Individualmente
Customizar Interactuar
Producto/servicio
Canal, mensaje y recordar
Feedback
Loop 263
( Retroalimentación)
3.- ¿Qué producto(s) de carácter mundial existen para la gestión de CRM?
a) SAP® CRM 2007 ( Alemania): Dinámico interfaz de usuario (UI) que
ofrece a los usuarios corporativos la capacidad para acceder de manera
sencilla a toda la información relevante con el propósito de ofrecer un mejor
servicio a los clientes. Como han señalado algunos usuarios, para
comprender realmente el avance realizado en la interfaz de esta nueva
solución y las capacidades Web 2.0 que integra, es imprescindible
conocerla y tener una experiencia de primera mano.
SAP CRM proporciona al mercado un abanico de nuevas capacidades en
áreas claves diseñadas para ayudar a las compañías a satisfacer las
demandas de sus clientes, fortalecer sus equipos y aumentar el número de
clientes.
• Servicio al cliente multi-canal flexible - SAP® Business Communications
Management aúna tecnologías de comunicaciones y SAP CRM para crear
procesos de negocio que permitan la comunicación en cualquier momento
y en cualquier lugar y así ayudar a las compañías a crecer a un coste
reducido.
• Maximizar el valor de cada interacción –El software SAP® Real-Time Offer
Management ayuda a proporcionar inteligencia a toda la interacción con los
clientes y permite crear relaciones beneficiosas con los mismos.
264
Optimizar los gastos promociónales y de marketing – SAP ha mejorado
mucho sus soluciones para la gestión de promociones de comercio (TPM) y
los recursos de desarrollo de marketing (MDF) con el objetivo de ayudar a
los clientes a extraer mayor valor de sus gastos de promoción, mientras se
garantiza una gran visibilidad, control y posibilidad de rastreo de los
procesos completos de reclamaciones y recursos.
b)Siebel Systems ( USA) proveedor líder en CRM (Customer Relationship
Management) para empresas, alcanzará el 40% del mercado Mundial
c) SmartCRM (Argentina)le permite conseguir nuevos clientes, atenderlos
mejor, realizar un seguimiento detallado de cada uno de ellos,
incrementar su valor y retener a los buenos. Estas características mejoran
la percepción de calidad de su empresa por parte de los clientes y se
potencian así las posibilidades.
d) Selligent(España), líder europeo en soluciones CRM (Customer
Relationship Management) ha potenciado su despliegue en el mercado
español de CRM con la firma de un acuerdo de colaboración tecnológica
con Business & Decision España, consultora líder en soluciones de
negocio, que incorporará a su oferta de CRM la gama de productos de
Selligent.
265
CALL CENTER
1.- Definición
Un “Call Center” – también llamado Centro de Llamadas o Centros de
Atención – es el departamento de una empresa en donde se atienden y
procesan las comunicaciones telefónicas con los Clientes .
Entre los servicios que prestan tenemos atención al cliente, encuestas
telefónicas , estudios de mercado, acciones de tele marketing, entre otros.
2.- Historia
Actualmente muchas entidades tercerizan el servicio de call center a otros
países, la relocalizacion de los call center la inicio General Electric en los
años noventa cuando traslado la mayoría de los centros de atención al
cliente de Estados Unidos a la India , país en donde el costo de la mano de
obra de call centers es de US$ 2.900 anuales , comparado con los
US$26,700 de los Estados Unidos.
266
Empresas transnacionales como IBM y Hewlett Packard, han trasladado
algunas de sus operaciones de Call Centers a Colombia.
4.- CRM y Call Center
La tecnología de información es la base del CRM , diversas tecnologías
deben ser integradas como software de sites de internet. Call Center ERP,
datawarehouse
267
CALL CENTER
268
CAP. 15 ESTRATEGIAS A NIVEL EMPRESARIAL
a) Estrategia Organizacional
Concibe la organización como un todo , define negocios en los cuales participar, alcance y asignación de
recursos.
Ej. Grupo Romero , participa empresas periodisticas,financieras,textil,exportacion, etc.
b) Estrategia de Negocios
Establece como competir en un mercado y negocio en particular (UEN), enfatiza en lo relativo a ventaja
competitiva y asignación de recursos.
Ej. Hipermercados Metro busca posicionarse en base a una estrategia de minimización de costos.
c) Estrategia Funcional
Desarrollada para un área funcional en particular como son , marketing analizada ampliamente en los
puntos anteriores y finanzas.
d) Estrategias Corporativas
1.- Integración Vertical
Se produce cuando las empresas producen sus propios insumos (Integración hacia atrás), o se encargan
de su distribución (Integración hacia delante), el problema que se puede presentar es la aparición de
costos burocráticos debido al incremento del volumen de la cartera de negocios (Deseconomia de
escala).
2.- Alianzas Estratégicas
Cuando las compañías establecen relaciones de cooperación a largo plazo, gracias a lo cual pueden
obtener ganancias vinculadas a la integración vertical, sin tener que afrontar costos burocráticos.
3.- Diversificación
Aquí se presentan dos alternativas :
Diversificación relacionada : cuando la nueva operación esta vinculada a los negocios de la compañía
ej. Phillip Morris en la industria de la cerveza, diversifica su negocio orientándolo al tabaco y alcohol
utilizando la marca como “paraguas”
Diversificación No relacionada : se presenta una nueva área de negocios que no posee una conexión
evidente con las áreas de la compañía.
269
e) Estrategias Globales
1.- Estrategia Internacional
Las Cias , tratan de crear valor al transferir productos y habilidades valiosas a
mercados extranjeros , donde los competidores locales carecen de aquellas
habilidades y productos: Ej. IBM, Procter&Gamble, McDonald´s.
( presión débil de aceptación local y reducción en costos)
2.- Estrategia Multidoméstica
Las Cias, tienden a establecer un conjunto completo de actividades de creación de
valor , que incluye producción, marketing,y desarrollo, esta estrategia tiene
sentido cuando existen altas presiones para lograr aceptación local y bajas
presiones para alcanzar reducción en costos. Cuando la presión en costos se
incrementa se hace poco viable esta estrategia . Ej. Unilever con los helados
Bresler , implemento un área de marketing, ventas y cadena de Supply Chain
especifica para el producto.
3.- Estrategia Global
Las Cias se concentran en el incremento de la rentabilidad al obtener las
reducciones en costos que provienen de los efectos de la curva de experiencia y
de las economías de localización.
Esta estrategia es importante cuando existen presiones para el logro de reducción
de costos y donde las exigencias de aceptación local son mínimas: Ej. Motorola ,
Texas Instruments, etc.
4.- Estrategia Transnacional
Las Cias sostienen que el flujo de habilidades y ofertas de productos no debe
encontrarse en una sola vía , desde la Cia. Local a la subsidiaria extranjera. Por el
contrario el flujo debe partir de la subsidiaria en el exterior al país local y de una
subsidiaria extranjera a otra . Se busca ventajas de bajo costo y diferenciación
270
,esto se dificulta a veces por campañas nacionalistas de las Cias Locales que
presionan a un incrementó en el costo.
ESTRATEGIAS
Presiones
GLOBALES
En Costos
Estrategia Estrategia
Global Transnacional
Estrategia Estrategia
Internac. Multidomest.
Presiones para el
logro de la capaci
dad de aceptación
Local.
271
CAP 16 FACTORES GENERICOS DE FORMACION DE VENTAJA COMPETITIVA
Alta
Eficiencia
Satisfacción
Alta Ventaja Del
calidad Competitiva Cliente
Enfoque
Innovador
272
1.- Eficiencia
Es aquella que posee mayor productividad que sus rivales y por tanto
menores costos.
Una forma de lograr eficiencia es a través de Economías de Escala y
Efectos de Aprendizaje ambas fundamentales para la denominada
Curva de la Experiencia.
Economías de Escala
Constituyen las reducciones en los costos unitarios asociadas a una
gran producción, al efecto contrario se denomina deseconomia de
escala.
Las economías de escala pueden ser tecnológicas o pecuniarias , en
el primer caso se refleja en un mejor uso de los factores, mayor
rendimiento de insumos y personal, y en el segundo por menor costo
de adquisición, menor costo de capital y menor costo de inversión.
Las Deseconomias de Escala ,pueden surgir cuando el tamaño de la
empresa sea tan grande que por efectos de excesiva centralización se
crea una gran burocracia administrativa , tornándola difícil de dirigir con
eficiencia.
Formula de Escala
K2 = K1 ( X2 )b
273
X1
K1 = Inversión necesaria para producir X1
K2 = Inversión necesaria para producir X2
b = Exponencial empírica que varia de industria a industria .
Hipótesis relacionadas:
b < 1 Existe economía de escala
b > 1 Existe deseconomia de escala
b = 1 No existe economía ni deseconomia de
escala
Efecto del Aprendizaje
Constituyen ahorros en los costos que surgen del repetir muchas
veces una misma tarea, lo cual se explica por el hecho de que con el
tiempo , se adquiere habilidad , principalmente en tareas de
manufactura .
Curva de la Experiencia
Se basa en la ley de experiencia que dice “ el costo unitario del
valor añadido de un producto homogeneo, medido en unidades
monetarias constantes disminuye en un porcentaje fijo y
previsible cada vez que la producción acumulada se duplica”
En otras palabras , a medida que la empresa con el paso del tiempo,
aumenta el volumen acumulado de su producción ,puede obtener
economias de escala y efecto de aprendizaje . En consecuencia los
costos unitarios caen con los aumentos de la producción acumulada
y la disminución de los costos es sinónimo de eficiencia.
Formulación de ley de experiencia
C (Q) = C0 ( Q ) -h 274
Q0
donde Q = cantidad acumulada o experiencia
C = Costo unitario
h = elasticidad costo
la tasa de aprendizaje se determina por : l = C ( 2Q )
C (Q )
Costo
Unitario
Pendiente de experiencia : l =0.70
100 100
80
70 C=C0Q-0.51457
60
49
40 34.3
20
1 2 4 8 Experiencia
Producción acumulada
275
EJ. De Curva de la Experiencia
Just in Time o Justo a Tiempo (JAT):
La filosofía básica radica en economizar costos de mantenimiento de
inventarios al hacer que los materiales lleguen a la planta de
fabricación justo a tiempo para ingresar al proceso de producción , y no
antes . Se disminuye costos de almacenamiento y bodegaje, el
problema puede ser que la empresa quede sin reservas de inventario.
Fabricación Flexible o Producción Reducida:
Esta estrategia indica que la mejor forma para alcanzar eficiencia, y
bajos costos unitarios ,es mediante la fabricación en serie de un
producto estandarizado . Cuando se produce una diversidad de
productos es difícil alcanzar economía de escala .
2.- Innovación
Por innovación se entiende la forma novedosa en que una empresa opera, o los productos
nuevos que genera .Incluye adelantos en los tipos de productos , procesos , administración
, estrategias, etc. permite exclusividad y por ende un mejor manejo de precios.
4.- Calidad
Un producto se dice que es de calidad cuando cumple el objetivo para el cual esta diseñado
y lo hace bien de acuerdo a las especificaciones entregadas , la alta calidad del producto
beneficia doblemente en la obtención de una ventaja competitiva . Por un lado ,concebir
productos de calidad crea una reputación para la marca por lo tanto la compañía puede
incrementar su precio , lo cual reportara mayores utilidades. 276
Qué Hacer Para Transformar
La Empresa (I)
1. PLANEAR LA ESTRATEGIA DEL CAMBIO
- Desarrollar un plan de acción
2. ESTABLECER SENTIDO DE URGENCIA
- Examinar el mercado y la competencia.
- Identificar y evaluar crisis actuales y potenciales.
- Identificar oportunidades.
3. CONFORMAR UN GRUPO DIRECTOR FACULTADO
- Constituir un grupo con poderes para guiar el cambio.
- Conseguir que el grupo trabaje en equipo.
4. CREAR UNA VISION
- Desarrollar una visión triunfadora.
- Desarrollar una estrategia para alcanzarla.
277
Qué Hacer Para Transformar
La Empresa (II)
5. COMUNICAR LA VISION
estrategias.
tradicionales
278
Qué Hacer Para Transformar
La Empresa (III)
REFERENCIACIÓN
279
Qué Hacer Para Transformar La
Empresa (IV)
11. CONSOLIDAR MEJORAMIENTOS Y PRODUCIR MAS CAMBIOS
- Usar la credibilidad conseguida para cambiar sistemas,
estructuras y políticas que no se ajustan a la visión.
- Contratar, promover y capacitar empleados que fomenten el
cambio.
- Vigorizar el proceso con nuevos proyectos, aspectos y ajuste
de cambio.
12. INSTITUCIONALIZAR LOS NUEVOS ENFOQUES
- Articular las conexiones entre el nuevo comportamiento y el
éxito empresarial.
- Desarrollar los medios para asegurar el desarrollo del
liderazgo y sucesores.
280
Trabajar con una Visión triunfadora
1. SEA SIMPLE.
282
La Resistencia al Cambio
1. PERCEPCION DE CONSECUENCIA NEGATIVAS.
¿Que pasara conmigo con el cambio?
SE ESPERA.
Fuente: J. Boyete
283
Características de un equipo directriz eficaz (I)
SER MULTIFUNCIONALES
284
Características de un equipo directriz eficaz (II)
IMPLICA EL CAMBIO
FACILITADORES Y APOYADORES
NEGOCIADORES
285
Qué deben saber los miembros de una empresa (I)
COMPETIDORES
HACERLES FRENTE
RIESGO
HIGIENE EN EL TRABAJO.
CIVILES.
SERVICIO
1. EVITAR LA CRISIS.
3. RECONOCER LA CRISIS.
4. CONTENER LA CRISIS.
5. RESOLVER LA CRISIS.
288
Algunas Reflexiones para el Cambio
289
Diez Principales Formas de Fallar
1.- NO HACER NADA Y DECIR QUE SE ESTA HACIENDO EL CAMBIO
290
Qué tienen en común las empresas exitosas
2. Sensibles al Entorno
3. Conscientes de su Identidad
291
Qué hacen los Gerentes Exitosos
292
SESION 19
IMPLEMENTAR
ESTRATEGIAS
Implementar Estrategias
—Peter Drucker—
294
Implementar Estrategias
—William Spenser—
295
Implementar Estrategias
—Henry Mintzberg—
296
Implementar Estrategias
297
Implementar Estrategias
Algunas razones del poco éxito:
• El no poder segmentar apropiadamente los
mercados
• Invertir demasiado en nuevas adquisiciones
• Estar por detrás de la competencia en I&D
• No aprovechar los beneficios de los sistemas de
información y comunicaciones
298
Estrategias Internas Funcionales
Mercadeo Producción/Operaciones Finanzas Administración
Segmentación Posicionamiento
PRODUCIR - VENDER
COMPETENCIAS VENTAJAS
DISTINTIVAS COMPETITIVAS
Productos - Calidad - Precio
$
Costos de
Precio Producción
Valor para el
PEE
consumidor
Máximo
Beneficio
Tecnología
El Ciclo Operativo de la Empresa
INDIRECTOS - MATERIALES
L2 L = LOGISTICA
CC2 (CANTIDAD)
C2 CC = CONTROL DE
T2 CALIDAD
C = COSTOS
T = TIEMPO
OPERACIONES
OPERACIONES 0 = DISEÑO
(PROCESOS)
(PROCESOS) 1 = DIRECTOS
2 = INDIRECTOS
INSUMOS MATERIALES 3 = PRODUCTOS
PERSONAS
L1 4 = POST VENTA
CC1
C1
T1 PRODUCTO BIEN FISICO: MATERIALES
TERMINADO SERVICIO : PERSONAS
PERSONAL L3
CC3
C3
T3
CLIMA
ORGANIZACIONAL
FINANZAS
FINANZAS (MEDIO AMBIENTE
(PROCESOS)
(PROCESOS) Y
DISEÑO PRODUCTO
MENTALIDAD) MERCADEO
$ MERCADEO L0
(PROCESOS) CC0
(PROCESOS) C0
$1 T0
CAPITAL $ 1 >> $ NECESIDADES
TRABAJO $ 2 (VALOR AGREGADO) VENTAS CLIENTES
$2 < $1 $1 MERCADO
MERCADO
CONSUMIDORES
MERCADO EJECUCION PLANEAMIENTO
PROVEEDORES
MERCADO
PROVEEDORES
RECURSOS SERVICIO POST-- VENTA
L4
MATERIALES CC4
MAQUINARIAS C4
© 2003 CENTRUM Católica T4
MANO DE OBRA
METODOS Prof. Fernando D’Alessio Ipinza
MONEDA
Operaciones/Producción
INDIRECTOS
(MATERIALES)
P
R
O PROCESO
TRANSFORMACION
C
V INSUMOS MATERIALES DIRECTOS L
E PERSONAS (VALOR AGREGADO) PRODUCTOS I
E BIEN FISICO: MATERIALES E
PLANTA TRABAJO SERVICIO : PERSONAS
D N
O (ACTIVOS) (MANO DE OBRA) T
R TECNOLOGIA CONOCIMIENTOS
E
E KNOW-HOW S
S CURVA DE APRENDIZAJE
O EXPERIENCIA
CONTROL
REALIMENTACION
PROCESO PRODUCTIVO
OPERACIONES
Operaciones/ Producción
• Prioridad en la gestión
• Los procesos de las Operaciones Productivas
manejan el 75% de los Activos, el 80 % del
Personal y el 85% o más de los Costos.
• Constituyen las Actividades primarias en la
Cadena de Valor
304
Operaciones/ Producción
Decisiones en:
• Ubicación y Dimensionamiento de Planta.
• Productos, Procesos, Planta y Trabajo.
• Pronósticos, Planeamiento Agregado y
Programación de Operaciones.
• Control de la Cantidad, Calidad, Costos y
Tiempo.
• Tecnología y Mantenimiento.
305
SESION 20
MARKETING
FINANZAS
Marketing
Producto Plaza Promoción Precio
Calidad Canales de Anuncios Nivel
Distribución
Características Cobertura de Fuerza de ventas Descuentos y
distribución asignaciones
Estilo Locación de Promoción de Términos de pago
tiendas ventas y financiamiento
Marca Territorios de Publicidad
venta
Empaque Niveles de inventario
/ ubicaciones
Línea del
Transporte
producto
Garantía
Nivel de Servicio
307
Marketing
308
Marketing
Decisiones que pueden requerir de políticas:
• Utilizar distribuidores exclusivos o múltiples
canales de distribución.
• Utilizar publicidad en TV: alta, mediana o baja.
• Sea líder o un seguidor en precios.
• Ofrecer una garantía completa o limitada.
• Estructurar comiciones para los vendedores.
• “Perfil” del Consumidor
• Seguir los movimientos en Internet
309
Marketing (SM)
Segmentación del Mercado
310
Marketing (SM)
Segmentación de Mercado
• El desarrollo de mercados y de productos, la penetración en
el mercado y la diversificación, requieren incrementar las
ventas a través de nuevos mercados o productos.
311
Marketing (SM)
Segmentación de Mercado
Basado en:
• Variables geográficas
• Variables demográficas
• Variables psicográficas
• Variables de comportamiento
312
Marketing (PP)
Posicionamiento del Producto
• Después de dividir el mercado en segmentos,
determínese qué clientes se desea y espera
tener.
Análisis e investigación.
313
Marketing (PP)
Pasos en el posicionamiento del producto
• Seleccione los criterios dominantes que son
diferenciadores en la industria.
• Diagrame un mapa bidimensional del posicionamiento
del producto.
• Grafique los productos o los servicios importantes de los
competidores en la matriz.
• Identifique las áreas en el mapa de posicionamiento
donde los productos de la empresa pueden ser más
competitivos. Busque los nichos.
• Desarrolle un plan de marketing para posicionar los
productos de la empresa apropiadamente.
314
Marketing (PP)
315
Mapa de Posicionamiento del Producto (PP)
Alta
Conveniencia
Alquiler de carros
•
Firma 1
Firma 2
•
Alta Baja
Lealtad Lealtad
del del
Cliente Cliente
•
Firma 3
Baja
Conveniencia Tomado de F. David
316
Finanzas/Contabilidad
Aspectos a considerar
1. Fuentes de capital.
2. Proformas de los estados financieros
3. Presupuestos financieros
4. Valuación financiera.
317
Finanzas/Contabilidad
Decisiones que pueden requerir de politicas
318
Finanzas/Contabilidad
1.-Fuentes de Capital
319
Finanzas/Contabilidad
1.-Fuentes de Capital
320
Finanzas/Contabilidad
321
Finanzas/Contabilidad
Pasos en las Pro Forma de Estados Financieros
3.-Presupuestos Financieros
• Documento que detalla cómo los fondos
serán obtenidos y gastados en un período
específico de tiempo.
Presupuestos anuales son los más comunes
No es una herramienta para limitar gastos
Método para obtener el uso más productivo y
lucrativo de los recursos de la empresa
324
Finanzas/Contabilidad
3.-Presupuestos Financieros
Limitaciones
• Pueden ser demasiados detallados,
incómodos y costosos
• Pueden convertirse en un sustituto para
los objetivos
• Pueden ocultar ineficiencias
• Pueden ser utilizados como instrumento
de control
325
Finanzas/Contabilidad
Enfoques principales
• Qué posee una empresa
• Qué gana una empresa
• Qué llevará una empresa al mercado
326
Finanzas/Contabilidad
327
Finanzas/Contabilidad
328
Informática/Comunicaciones
329
Tecnología/I&D
330
Tecnología/I&D
• Las políticas realzan los esfuerzos de la
implementación de la estrategia:
Mejoras en Productos o Procesos
Enfatizar la Investigación básica o aplicada
Ser Líderes o seguidores en I&D
332
III Estrategias Específicas
333
BALANCED SCORECARD
– También llamado tablero de comando integral diseñado por Drs. Kaplan
y Norton ( 1996).En EE.UU.. Ya ha sido aplicado en mas del 50% de las
grandes multinacionales, tal como indican Kaplan y Norton (1997) , la
consultora Renaissance Solutions, Inc dirigida por el propio Norton,
centraba uno de sus objetivos fundamentales en la asesoria de estrategias
empresariales, empleando el BSC de forma que se colaborase con la
empresa en la traducción y puesta en practica de la estrategia
– -El Balanced Scorecard (BSC) es un sistema de gerencia , que permite a
las organizaciones clarificar su visión y estrategia y traducirlas a la acción .
Proporciona regeneración alrededor de los procesos internos del negocio
además de mejorar continuamente el funcionamiento estratégico de los
resultados externo el BCS transforma el planeamiento estratégico de un
ejercicio académico en el centro del nervio de la empresa.
– La filosofía del Balanced Scorecard (BSC) implica una mirada "top down"
es decir, el foco sobre aquello que es estratégicamente relevante en un
determinado período. Al presentar esta reducida información en forma
discriminada por perspectiva (financiera, de clientes, de procesos y de
aprendizaje y mejoramiento), y relacionar esta información entre sí y con la
estrategia de la empresa, se puede lograr un importante apoyo al control de
gestión y del cumplimiento de la estrategia y visión.
– Si bien el BSC no pretende reemplazar las otras fuentes de información
(como las establecidas en los sistemas de gestión tradicionales), se
posiciona como el elemento central de seguimiento y control de la empresa.
334
• Los objetivos y medidas de los indicadores son derivados de la visión y
estrategia de la organización y ven el desempeño organizacional
desde cuatro perspectivas: financiera, clientes, procesos internos de
negocios, y aprendizaje y crecimiento, las que proveen la estructura
del Balanced Scorecard (Tarjeta Balanceada).
• Esto implica operacionalizar la estrategia en un conjunto de
indicadores para cada perspectiva clave, de manera de orientar
acciones a nivel local, respondiendo las siguientes interrogantes:
335
336
Tablero de Control
VISIÓN
¿Qué queremos ser?
MISIÓN
¿Por qué existimos?
VALORES
¿Qué es importante para nosotros?
ESTRATEGIAS
Nuestro Plan de Juego
VACIO
TQM
¿Qué debemos mejorar?
OBJETIVOS PERSONALES / EMPODERAMEINTO
¿Qué debemos hacer?
337
Tablero de Control
VISIÓN
¿Qué queremos ser?
MISIÓN
¿Por qué existimos?
VALORES
¿Qué es importante para nosotros?
ESTRATEGIAS
Nuestro Plan de Juego
TABLERO CONTROL BALANCEADO
Trasladar, enfocar y Alinear
INICIATIVAS ESTRATÉGICAS
¿Cuáles son las prioridades?
TQM
¿Qué debemos mejorar?
OBJETIVOS PERSONALES / EMPODERAMEINTO
¿Qué debemos hacer?
338
Tablero de Control
VISIÓN
¿Qué queremos ser?
MISIÓN
¿Por qué existimos?
VALORES
¿Qué es importante para nosotros?
ESTRATEGIAS
Nuestro Plan de Juego
TABLERO CONTROL BALANCEADO
Trasladar, enfocar y Alinear
INICIATIVAS ESTRATÉGICAS
¿Cuáles son las prioridades?
TQM
¿Qué debemos mejorar?
OBJETIVOS PERSONALES / EMPODERAMEINTO
¿Qué debemos hacer?
RESULTADOS ESTRATÉGICOS
Empleados
Accionistas Clientes Procesos
motivados y
Satisfechos contentos Productivos preparados
339
Trasladar la Estrategia a términos operacionales
La Estrategia
Perspectiva Financiera
¿Si tenemos éxito,
cómo miraremos a
nuestros accionistas?
Perspectiva Interna
Para satisfacer a mis clientes
¿en qué procesos debo
ser excelente?
Aprendizaje de la Organización
Para alcanzar mi visión
¿cómo debe mi organización
aprender y mejorar?
MEDIR Y COMPARAR
340
PERSPECTIVAS
- Tiempo
- Calidad
- Rendimiento y servicio
- Costo (precio es sólo parte del
costo), otras partes son: Transporte,
tiempo perdido entre fallas, etc.)
341
342
Mapa Estratégico
343
Semana 14
EXAMENEN FINAL
344
• FIN
MUCHAS GRACIAS
345