TGA

Prof.
Alessandro Rodrigues
1º. S emestre de 2016
Teoria Geral da Administração
cvcalessandro@gmail.com
Prof. Alessandro Rodrigues
1ª. Aula
Apresentação
e
Introdução ao Conteúdo
Minha Formação: Bacharel em Turismo e pós-graduado em Gestão

Empresarial – MBA(FGV).
Trabalho na CVC Viagens há 10 anos
Horário das aulas: 19h às 20h40 e 20h55 às 22h35.
Limite de faltas: 25% do total de aulas teóricas.
Atestados: deverão abrir requerimento via sistema no prazo de 48h.
Material didático (das aulas): Livros: TGA/Maximiano e TGA/Chiavenato
Representantes e e-mail da turma versus Web aula.

O processo de avaliação é composto de três etapas: AV1, AV2 e AV3.
A AV1 contemplará o conteúdo da disciplina até a sua realização.
As AV2 e AV3 contemplará todo o conteúdo da disciplina.
Para aprovação na disciplina o aluno deverá:

1. Atingir resultado igual ou superior a 6,0, calculado a partir da média
aritmética entre os graus das avaliações, sendo consideradas apenas as
duas maiores notas obtidas dentre as três etapas de avaliação (AV1, AV2 e
AV3). A média aritmética obtida será o grau final do aluno na disciplina.
2. Obter grau igual ou superior a 4,0 em, pelo menos, duas das três
avaliações.
3. Frequentar, no mínimo, 75% das aulas ministradas.
Minhas Regras
Provas substitutivas ou trabalhos atrasados: 70% do valor normal.
Não negocio notas ou faltas.
Grupos de trabalhos terão no máximo 5 integrantes e no mínimo 3.
Provas: O aluno que chegar após a saída do primeiro aluno, fará a

prova em outra oportunidade, entrando automaticamente na primeira
regra.
Dicas
O Silêncio – Ajuda no entendimento das aulas e não atrapalha

quem quer ouvir.
Participem das aulas, prestando atenção e fazendo perguntas.
Não se limitem ao conteúdo dado em sala de aula, pesquisem,

discutam os conteúdos com seus colegas e amigos.
Ler, se informar, questionar, é a melhor forma de aprender.

Plano de Ensino
Plano de Ensino
Contextualização
Em TGA aborda-se uma base conceitual e teórica indispensável à prática

administrativa, pois o administrador de sucesso – independente do nível
hierárquico ou da área de atuação profissional -, além do know-how,
precisa especialmente de certas habilidades de diagnóstico e de
avaliação situacional (as habilidades teóricas) para ajudá-lo na tomada
de decisão em situações complexas.
Objetivos Gerais
Compreender e analisar as abordagens da Administração em ambientes

globalizados e competitivos.
Plano de Ensino
Objetivos Específicos
a) Oferecer uma visão global das organizações e do seu contexto;

b) Compreender contribuições que as distintas abordagens propiciaram à
Ciência Administrativa;
c) Identificar um corpo de conhecimentos sistematizados, de modo a
desenvolver uma compreensão crítica do pensamento administrativo,
sua evolução e significado para a empresa e administrador, seu
relacionamento e base para as demais disciplinas, além de sua
importância no cotidiano organizacional;
d) Analisar e resolver situações problemáticas variadas e complexas;
e) Relacionar as contribuições dos pensadores às realidades locais e
regionais; e
f) Estimular o interesse crescente pela pesquisa, a análise e a avaliação
organizacionais.
Plano de Ensino
Conteúdos
Unidade 1 - Abordagem Clássica da Administração
1.1 - Administração Científica

1.2 - Teoria Clássica da Administração
1.3 - Críticas à abordagem clássica
Unidade 2 - Abordagem Humanística da Administração
2.1 - Teoria das Relações Humanas

2.2 - Liderança
2.3 - Motivação
2.4 - Comunicação
2.5 - Grupos Informais
2.6 - Decorrências da Teoria das Relações Humanas
Plano de Ensino
Unidade 3 - Abordagem Estruturalista da Administração
3.1 - Modelo Burocrático de Organização

3.2 - Origens e características da burocracia
3.3 - Disfunções da burocracia
3.4 - Teoria Estruturalista da Administração
3.5 - Sociedade das organizações
3.6 - Análise das organizações
3.7 - Tipologias organizacionais
3.8 - O ambiente e os conflitos organizacionais
Unidade 4 - Abordagem Neoclássica
4.1 - Prática Administrativa

4.2 - Princípios Básicos de Organização
4.3 - Funções do Administrador
Plano de Ensino
Unidade 5 - Abordagem Comportamental da Administração
5.1 - Teoria Comportamental da Administração

5.2 - Proposições sobre a motivação
5.3 - Estilos de Gestão
5.4 - Processo Decisório
5.5 - Comportamento Organizacional
5.6 - Teoria do Desenvolvimento Organizacional (DO)
5.7 - Mudança Organizacional
5.8 - Aprimoramentos Organizacionais
Unidade 6 - Abordagem Sistêmica da Administração
6.1 - Teoria de Sistemas

6.2 - Características das Organizações enquanto Sistemas Abertos
Plano de Ensino
Unidade 7 - Abordagem Contingencial da Administração
7.1 - Teoria da Contingência

7.2 - Ambiente
7.3 - Tecnologia
7.4 - Arranjos Organizacionais
7.5 - Caráter Integrativo da Teoria
Unidade 8 - Novas Abordagens da Administração
8.1 - Abordagens de Adaptação das Organizações

8.2 - Aprendizagem Organizacional
Plano de Ensino
Bibliografia básica
ANDRADE, Rui Otávio Bernardes de; AMBONI, Nério. Teoria Geral

da Administração: das origens às perspectivas contemporâneas. Rio
de Janeiro: Elsevier, 2009.
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da

Administração: edição compacta. 3.ed. São Paulo: Elsevier Editora,
2004.
RIBEIRO, Antônio de Lima. Teorias da Administração. São Paulo:

Saraiva, 2003.
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Teoria Geral da Administração:

edição compacta. 1.ed. São Paulo: Atlas, 2011.
Plano de Aula
Plano de Ensino
A base para o desenvolvimento de

qualquer profissional, sobretudo,
de um administrador.
O que poderia ser?

Plano de Ensino
Opinião Pessoal – Análise Crítica
Todas as pessoas possuem opinião pessoal sobre qualquer assunto. Esta

opinião surge da consequência das próprias crenças e princípios
formadas ao longo da vida, por isso são pessoais e singulares, mesmo
que determinado tema seja consenso.
A opinião pessoal nos ajuda a desenvolver uma Análise Crítica dos

assuntos e acontecimentos, habilidade de extrema importância em
nossas vidas profissionais.
Mas como desenvolvê-las?

Plano de Ensino
O que é necessário para desenvolver a habilidade crítica?
 Leitura – jornais, revistas, livros, artigos e opiniões pessoais das outras
pessoas.
 Avaliação – avaliar o assunto com base no cenário em que está. O ambiente e

a situação podem mudar os resultados.
 Argumentos – questionar o que está sendo exposto. Use a técnica “Five

Whys”. Perguntar e questionar ajuda a criar argumentos que podem confirmar
a opinião, ou até mesmo, fazê-la mudar.
 Expressão – se você já tem uma opinião formada após a avaliação e análise

de algum assunto, agora é só expressá-la.
Expressar uma opinião, é fácil?

É uma habilidade que se adquire com o tempo, através da leitura e debates.
Atividade
As redes sociais fazem bem ou mal a sociedade?

Teoria Geral da
Administração
É o conjunto orgânico
e integrado de teorias
e hipóteses, conceitos
1ª. Aula - Introdução e ideias a respeito da
Administração como
Fundamentos ciência, técnica ou
da Administração
arte.
TGA e Empregabilidade
BREVE REVISÃO
Administração
Empresa
Alta Direção / Habilidades Conceituais
Plano Estratégico (definição dos objetivos)
Forma de trabalhar com recursos,
Organização
Longo Prazo pessoas e
processos visando um determinado objetivo. Funções
Supervisão / Habilidades Técnicas
Gerência / Habilidades Humanas Administrativas
Plano
Nível Hierárquico
Operacional (ações, fazer e executar)
Plano Tático
Entidade (comunicação
jurídica, concebidados objetivos)
para explorar um
Institucional Curto Prazo
Planejamento
determinado
Conjunto ramo
de normas das
e de ações autilizadas
médio
atividade,
Mercado
funções a fimprazo
de oferecer
para
produtos
Transações
administrar e serviços
uma comerciais,
empresa, um ao mercado.
acordos
negócio. entre pessoas,
empresas e países. Missão da empresa.
Lugar teórico onde Planejamento;
Nível Hierárquico se processam os Organização;
acordos
Direção eentre
comerciais, dentro de um equilíbrio
Intermediário Controle
compra eNegócios
venda, baseadoNívelna Hierárquico
lei da oferta e da procura.
Operacional
O mundo que vivemos é
uma sociedade
PREFEITURAS
institucionalizada e RECEITA FEDERAL
composta por
organizações. Todas as
ESCOLAS atividades relacionadas à DEPARTAMENTO DE
TRÂNSITO
produção de bens
(produtos) ou prestação
de serviços (atividades
ESTADO
especializadas) são CLUBES
planejadas, coordenadas,
dirigidas, executadas e
SECRETARIAS controladas pelas SINDICATOS
organizações.
COMPANHIAS DE COMPANHIAS
ELETRICIDADE SANEAMENTO BÁSICO TELEFÔNICA
Papeis do administrador
segundo Katz.
HABILIDADES TÉCNICAS: conhecimento especializado
e facilidade na execução. Estão relacionadas com o
O sucesso do fazer, isto é, com o trabalho com “coisas”, processos
administrador depende materiais ou objetos físicos e concretos, são estáticos e
mais do seu desempenho
inertes, não contestam à ação do administrador.
e da maneira com lida
com pessoas e situações
do que traços particulares
de sua personalidade.
HABILIDADES HUMANAS: trabalho com pessoas e
referem-se à facilidade de relacionamento interpessoal
Esse desempenho é o e grupal. Capacidade de comunicar, motivar, coordenar,
resultado de certas liderar e resolver conflitos pessoais ou grupais. Saber
habilidades.
trabalhar com pessoas e por meio das pessoas.
Habilidade, é a
capacidade de
transformar conhecimento
HABILIDADES CONCEITUAIS: visão da organização, a
em ação e que resulta em facilidade em trabalhar com ideias e conceitos, teorias
um desempenho e abstrações. Estão relacionadas com o pensar,
desejado. raciocinar, diagnóstico das situações e com formulação
de alternativas de solução dos problemas. Perceber
Quais são estas
habilidades: oportunidades onde ninguém enxerga nada.
Contudo as três CONHECIMENTO: acervo de informações, conceitos,
habilidades, requerem
ideias, experiências, aprendizagem que o administrador
certas competências
pessoais para serem possui a respeito de sua especialidade. Como o
colocadas em ação com conhecimento muda a cada instante, se faz necessário
êxito. atualizações constantes. Aprender a aprender.
Competências,
qualidade de quem é PERSPECTIVA: capacidade de colocar o conhecimento
capaz de analisar uma em ação, transformar teoria em prática. É a condição
situação, apresentar pessoal que torna o administrador capaz de
soluções e resolver diagnosticar situações e propor soluções criativas e
assuntos ou problemas inovadoras.
– constituem o maior
patrimônio do
administrador, seu ATITUDES: comportamento pessoal do administrador,
capital intelectual. estilo pessoal de fazer as coisas acontecerem, a
maneira de liderar, de motivar, de comunicar e de levar
Quais são estas três
competências as coisas para a frente. Impulso e determinação de
duráveis? inovar, inconformismo com os problemas atuais.
O papel do administrador é assegurar a eficácia e a eficiência das organizações.
Mas o que é EFICÁCIA e EFICIÊNCIA?
EFICÁCIA: palavra usada para indicar EFICIÊNCIA: palavra usada para indicar que
que a organização realiza seus a organização utiliza produtivamente, ou de
objetivos. Quanto mais alto o grau de maneira econômica, seus recursos. Quanto
realização dos objetivos, mais a mais alto o grau de produtividade ou
organização é eficaz. Trata-se do que economia, mais eficiente é a organização.
fazer. Trata-se de como fazer.
“Eficiência é cavar com perfeição técnica um poço artesiano,

a eficácia é encontrar a água”
Paulo Krieser
"Eficiência é fazer as coisas de maneira correta, Eficácia são as coisas certas.

O resultado depende de fazer certo as coisas certas".
Peter Drucker
Aula 1 – os primórdios da administração
A Administração é o resultado de uma cronologia de eventos

datados desde 4000 a.C., onde os egípcios já identificavam a
necessidade de planejar, organizar e controlar, até 1903, onde
Taylor apresentou os Princípios da Administração Científica.
Foram necessários séculos de preparação para viabilizar as
condições necessárias ao surgimento da Administração como
ciência.
TGA– Prof. Alessandro Rodrigues

Cronologia dos principais eventos dos primórdios
da administração, suas principais influencias e
pensamentos

Influências dos filósofos
A Administração recebeu influência da Filosofia desde a
Antiguidade. Filósofos como Sócrates, Platão e Aristóteles
influenciaram significativamente a Administração. Sócrates
identificou a Administração como uma habilidade pessoal
separada do conhecimento técnico e da experiência. Platão, em
sua obra “A República”, expôs a forma democrática de governo e
de administração dos negócios públicos. Aristóteles, com a sua
proposta que a Matemática produz a certeza, fundamentou as
bases do racionalismo e da lógica, o que influenciou a teoria
administrativa até meados do Século XX.

Platão (429 a.C 347 a.C) – discípulo de Sócrates se
preocupou com problemas políticos e expos seu
ponto de vista sobre uma forma democrática de
governo e de administração dos bens públicos.
Aristóteles – discípulo de Platão distinguiu três
formas de administração pública: Monarquia,
Aristocracia e democracia.

Rene Descartes (plano cartesiano)
-Princípio da dúvida sistemática ou da evidencia: Não aceitar
nenhuma verdade em quanto não houver evidencias.
-Princípio da Análise ou decomposição: Consiste em dividir ou
decompor problemas na menor parte possível e resolve-las
separadamente.
- Princípio da síntese ou da composição: organizar os
pensamentos, começar pelo mais fácil para gradativamente ir aos
difíceis.
-Princípio da Enumeração ou da Verificação: Refaça, reconte,
verifique e reveja até que realmente não haja omissões.
Influências da Ciência
A Administração recebeu considerável influência das ciências.
Francis Bacon propôs a teoria do conhecimento científico com
base na observação e experimentação. René Descartes, em sua
obra “O discurso do método”, descreveu o método cartesiano e
identificou princípios que influenciaram a teoria administrativa até
o final da Era Industrial, tais como: princípio da dúvida sistemática
ou da evidência; princípio da análise ou da decomposição;
princípio da síntese ou da composição; e o princípio da
enumeração ou da verificação. Já Galileu Galilei partiu da
observação de fatos isolados e estabeleceu leis capazes de
prever o futuro. Por fim, Isaac Newton introduziu a ideia de causa
e efeito na análise científica.
Influências da Igreja Católica
Ao longo dos séculos, a Igreja Católica estruturou sua
organização como uma hierarquia de autoridade e de
coordenação funcional para assegurar a sua integração, o que
serviu de modelo para muitas organizações, que incorporaram
seus princípios e normas administrativas.

Influências das Organizações Militares
Os conceitos de hierarquia (unidade de comando e disciplina) e
de especialização de ações (exército em relação à guerra pela
terra, marinha em relação à guerra pela água e aeronáutica
marinha em relação à guerra pelo ar) influenciaram a teoria
administrativa.
-Organização Linear
-Principio da unidade de comando (cada subordinado tem apenas
um superior)
-Escala hierárquica : níveis de comando de acordo com o grau de
autoridade
NAPOLEÃO: toda ordem merece uma explicação (obediência
cega não leva a uma execução inteligente)
Influências da Revolução Industrial
A Revolução Industrial provocou profundas e rápidas mudanças
na estrutura empresarial e econômica na época. As empresas
modernas nasceram com o advento da Revolução Industrial ? o
que gerou uma ruptura das estruturas corporativas da Idade
Média e avanço tecnológico.

As principais teorias administrativas e seus principais enfoques
Ênfase Teorias Administrativas Principais Enfoques
Nas Tarefas Administração Científica Eficiência do trabalho no nível operacional
Organização formal
Teoria Clássica
Princípios gerais da Administração
Teoria Neoclássica
Funções do administrador
Organização formal burocrática

Na Estrutura Teoria Burocrática
Racionalidade organizacional
Múltipla abordagem:
Teoria Estruturalista • Organização formal e informal
• Análises intra-organizacional e Inter-organizacional
Organização informal.
Teoria das Relações Humanas
Motivação, liderança, comunicações e dinâmica de grupo.
Estilos de Administração
Nas pessoas Teoria Comportamental Organizacional Teoria das decisões
Integração dos objetivos organizacionais e individuais
Mudança organizacional planejada

Teoria do Desenvolvimento Organizacional
Abordagem do sistema aberto
Análise intra-organizacional e análise ambiental

Teoria Estruturalista
No Ambiente
Análise ambiental (imperativo ambiental)
Teoria da Contingência
Na Tecnologia Teoria da Contingência Administração da tecnologia (imperativo tecnológico)
Caos e complexidade
Na Competitividade Novas abordagens da Administração Aprendizagem organizacional
Capital intelectual
Linha do tempo: As principais teorias do pensamento administrativo
Período Teorias
1903 Administração Científica
1909 Teoria da Burocracia
1916 Teoria Clássica
1932 Teoria das Relações Humanos
1947 Teoria Estruturalista
1951 Teoria dos Sistemas
1953 Abordagem Sociotécnica
1954 Teoria Neoclássica
1957 Teoria Comportamental
1962 Desenvolvimento Organizacional
1972 Teoria da Contingência
1990 Novas Abordagens
Administração no presente
Mudança no papel dos gerentes  recursos, custos, produtividade, autonomia dos

funcionários (empowerment).
Competitividade  fim das fronteiras mundiais.
Interdependência  a sociedade global criou necessidades de administração global.
Administração informatizada  a tecnologia da informação passou a estar presente em

todos os processos da empresa.
Administração empreendedora  estimulo ao espírito empreendedor dentro das

empresas, pessoas capazes de descobrir e implementar novos negócios.
Foco no cliente  fidelizar o cliente para garantir o sucesso na competitividade.
Meio ambiente  danos ao meio ambiente, sustentabilidade.
Qualidade de vida  saúde e educação do empregado e de sua família.
Emergência do terceiro setor  aumento dos problemas sociais, ONGs.

As mudanças de paradigmas para o terceiro milênio.
F
EXERCÍCIO 1: Habilidades do Administrador
Há dois anos, Marcia trabalha na Intertech, empresa que sempre oferece oportunidades de
desenvolvimento para seus funcionários. Em uma reunião da diretoria, Marcia ficou
sabendo de sua futura promoção para o cargo de gerente do departamento financeiro da
companhia. A primeira preocupação de Marcia foi: estou realmente preparada para
assumir o novo cargo? Quais habilidades que deverei possuir para enfrentar os novos
desafios da função? Como deverei ser uma administradora competente?
EXERCÍCIO 2: A focalização na Alpha & Beta
Rita Bastos acabara de assumir um importante cargo na Alpha & Beta, uma empresa no
ramos de produtos educacionais. Aprendera em seu curso de administração, que as teorias
administrativas se centram em seis variáveis básicas: tarefas, estrutura, pessoas, tecnologia,
ambiente e competitividade. Ela queria trabalhar envolvendo todas essas variáveis em uma
focalização equilibrada, mesmo sabendo que as pessoas tem primazia sobre todas as
demais. Como você procederia no lugar de Rita?
Administração
Científica
(Taylor)
2ª. Aula É a corrente iniciada

por Taylor, princípios
básicos de
Unidade 1 organização racional
do trabalho.
Administração Científica
Pesquisem sobre Taylor, Emerson e Ford

Ideias
Precursoras
Pesquisem sobre as Ideias que
ideias dos Gregos, evoluíram de
dos Romanos, das práticas do
Organizações
passado.
Militares e o
conhecimento de
figuras como Sun
Tzu e Maquiavel.
São explicações, interpretações ou proposições
TEORIAS sobre a administração e as organizações.
Também chamado de pensamento, abordagem ou perspectiva, é um

ENFOQUE aspeto particular das organizações ou uma forma de estudá-las.
É a linha de pensamento ou conjunto de autores que usaram o mesmo

ESCOLA enfoque, escolheram o mesmo aspecto para análise ou o mesmo raciocínio.
MODELO DE Conjunto de doutrinas e ténicas do processo administrativo, normalmente

GESTÃO associado a uma base cultural.
MODELO DE Conjunto de características que definem

ORGANIZAÇÃO organizações e a forma como são administradas.
Ou preceito, é um princípio de conduta, que contém valores, implícitos ou

DOUTRINA explícitos. Recomenda como agir, orientando os julgamentos e as decisões.
São soluções para os problemas. Organogramas, Metodologias

TÉCNICAS
de planejamento, estudos e movimentos e sistemas de controle.
Administração
Teoria Geral da Administração Científica,
A obra de Frederick Winslow Taylor (1856-1915) também
conhecida
• Fundador da Administração Científica – Livro “ Administração de Oficinas”
• Primeiro período de Taylor (1903)
como teoria
• Começou por baixo, junto com operários no nível de execução.
da máquina,
• Criar condições para pagar mais ao operário que produz mais. enfoque
mecanicista.
• Taylor diz: “O objetivo da Administração é pagar salários melhores e reduzir custos unitários
de produção”. Para isso:
• precisa-se aplicar métodos científicos de pesquisa e experimentos para padronizar
processos, permitido o controle das operações fabris.
• Os empregados devem ser cientificamente selecionados e colocados em seus postos
com condições de trabalho adequadas.
• Os empregados devem ser cientificamente treinados para aperfeiçoar suas aptidões
e executar uma tarefa.
• A Administração precisa criar uma atmosfera de íntima e cordial cooperação com os
trabalhadores.
A obra de Frederick Winslow Taylor (1856-1915)
• Segundo período de Taylor (1911)
Para Taylor, as indústrias de sua época padeciam de três males:
1. “Vadiagem” sistemática dos operários com três determinantes:
a. A crença dos trabalhadores de que o maior rendimento do homem e da
máquina provoca desemprego.
b. O defeituoso sistema de administração forçando os operários à ociosidade.
c. Os métodos empíricos ineficientes, com os quais o operário desperdiça
grande parte de seu esforço e tempo.
2. Desconhecimento, pela gerência, das rotinas de trabalho e do tempo necessário
para sua realização.
3. Falta de uniformidade das técnicas e dos métodos de trabalho.
Para sanar os três males, Taylor idealizou a Administração Científica,

que deveria ser uma evolução e não uma teoria, tendo como
ingredientes 75% de análise e 25% de bom senso. A implantação
deveria ser gradual e uma combinação de:
• Ciência em lugar de empirismo;
• Cooperação e não individualismo;
• Rendimento máximo em lugar de produção reduzida e
• Desenvolvimento individual a fim de alcançar maior eficiência.
A Administração Científica fundamenta que a gerência tem como
responsabilidade o planejamento do trabalho e o operário tem como
responsabilidade a sua execução.
Portanto, era necessário estabelecer os fundamentos da Organização
Racional do Trabalho, ou seja: análise do trabalho e estudo dos tempos e
movimentos; estudo da fadiga humana; divisão do trabalho e
especialização do operário; desenho de cargos e tarefas; incentivos
salariais e prêmios de produção; condições ambientais de produção;
padronização de métodos e máquinas; e supervisão funcional.
Análise das
Evitar
tarefas e
movimentos
Teoria execução
Geral da naAdministração
tempo de Facilita admissão,
inúteis
Elevar suaO estimulo
realização dasreduz custos de salarial
A obra de Frederick Winslow Taylor produtividade
treinamento e para que
tarefas (1856-1915)
adicional
erros de O homem
os operários
operação, eprocuraoum
ultrapassem
Essa tentativa de substituir métodos empíricos pelos métodos
facilita
tempo acientíficos
padrão orecebeu o
écomo
Bem-estar
trabalho
supervisão
nome de Organização Racional do Trabalho. prêmio de
meio Padronização
de ganhar
físico do de
produção.
a vida por meio
A ORT se fundamenta nos seguintes aspectos: trabalhador
métodos ee
do processos
salário. para
diminuição da
1. Análise do trabalho e do estudo dos tempos e movimentos. Divisão do
eliminar o
fadiga.
trabalho para
2. Estudo da fadiga humana. desperdício e
que cada
aumentar a
3. Divisão do trabalho e especialização do operário. homem excute
eficiência.
menor variedade
4. Desenho de cargos e de tarefas. de funções.
5. Incentivos salariais e prêmios de produção.
6. Conceito de homo economicus.
7. Condições ambientais de trabalho, como iluminação, conforto, etc.
8. Padronização de métodos e de máquinas.
9. Supervisão funcional.
Principais seguidores de Taylor:
Frank e Lillian Gilbreth  dedicaram especial atenção ao estudo da racionalização dos

movimentos para execução das tarefas e a fadiga dos funcionários, propuseram redução
das horas diárias de trabalho e a implantação ou o aumento de dias de descanso
remunerado.
Henry Gantt  criou o gráfico de Gantt. Durante a primeira guerra mundial foi trabalhar para
o governo onde alcançou números impressionantes na construções de navios e arsenais
militares, utilizando seu método.
Hugo Munsterberg  visionário que previu o futuro da psicologia. Defendia o uso da

psicologia para ajudar a encontrar os homens mais capacitados para o trabalho; Definir as
condições mais favoráveis ao aumento da produção e produzir influência na mente humana,
no interesse da Administração.
Princípios da Administração Científica
Para Taylor, a gerência deve seguir quatro princípios:
1. Princípios da Administração Científica de Taylor

1. Princípio do Planejamento  substituir a improvisação pela ciência através
do planejamento do método de trabalho.
2. Princípio de Preparo  selecionar, preparar e treinar cientificamente os
trabalhadores e preparar máquinas e equipamentos em disposição racional.
3. Princípio do Controle  controlar o trabalho para se certificar de que está
sendo executado de acordo com os métodos pré-estabelecidos.
4. Princípio da Execução  distribuir atribuições e responsabilidades para que
a execução do trabalho seja disciplinada.
São princípios
Teoria Geral da Administração utilizados por
Peter Drucker
Princípios da Administração Científica para criar a
2. Princípios de Eficiência de Harrington Emerson Administração
1. Traçar um plano bem definido, de acordo com os objetivos. por Objetivos
2. Estabelecer o predomínio do bom senso. (APO) por
3. Oferecer orientação e supervisão competentes. volta de
4. Manter disciplina. 1960.
5. Impor honestidade nos acordos, ou seja, justiça social no trabalho.
6. Manter registros precisos, imediatos e adequados.
7. Oferecer remuneração proporcional ao trabalho.
8. Fixar normas padronizadas para as condições de trabalho.
9. Fixar normas padronizadas para o trabalho em si.
10. Fixar normas padronizadas para as operações.
11. Estabelecer instruções precisas.
12. Oferecer incentivos ao pessoal para aumentar o rendimento e a eficiência.
3. Princípios básicos de Henry Ford – (Linha de montagem, produção em massa)
1. Princípio de Intensificação  diminuir o tempo de duração com a utilização

imediata dos equipamentos e matéria-prima e a rápida colocação do
produto no mercado.
2. Princípio de economicidade  reduzir ao mínimo o volume de estoque de
matéria-prima, fazendo com que o automóvel fosse pago antes do
vencimento de salários e matéria-prima.
3. Princípio de Produtividade  aumentar a capacidade de produção do
homem no mesmo período por meio de especialização e da linha de
montagem.
4. Execução
• Taylor, adotou um sistema de controle operacional simples.
O administrador deve estar preocupado com as ocorrências que se

afastam dos padrões, as exceções, para que sejam corrigidas.
Críticas à Administração Científica
Nas Indústrias e Governos, despertavam entusiasmos.

Trabalhadores, a imprensa e os políticos, reações desfavoráveis.
Acreditam que:
1. Aumentar a eficiência provocaria o desemprego.
2. A Administração Científica nada mais era do que uma técnica para
fazer o operário trabalhar mais e ganhar menos.
As principais críticas à Administração Científica são:
1. Mecanismo da administração científica  pouca atenção ao elemento humano.

2. Superespecialização do operário  busca da eficiência.
3. Visão microscópica do homem  ignora que o trabalhador é um ser humano e social.
4. Ausência de comprovação científica  poucas pesquisas para comprovação das
teses.
5. Abordagem incompleta da organização  omite variáveis entre conflitos por objetivos
individuais e organizacionais, entre outras.
6. Limitação do campo de aplicação  limitadas ao campo de produção.
7. Abordagem prescritiva e normativa  receitas antecipadas e soluções enlatadas.
8. Abordagem do sistema fechado  trata as organizações como entidades autônomas,
sem influências externas.
Pioneirismo na Administração
A Administração Científica constitui o ponto de partida:
1. É o primeiro esforço científico para analisar e padronizar os

processos produtivos com o objetivo de aumentar a produtividade
e a eficiência.
2. Obteve enorme êxito na racionalização das empresas da época.
3. Complementou a tecnologia da época, desenvolvendo técnicas e
métodos que racionalizaram a produção logrando forte aumento
da produtividade.
Conclusão
Em resumo, os alicerces da Administração Científica foram:
1. Comando e Controle  gerentes mandam, trabalhadores

obedecem.
2. Uma única maneira certa  utilizar o método sem
questionamentos.
3. Mão-de-obra, não recursos humanos  pessoas como
máquinas.
4. Segurança, não insegurança  sensação de estabilidade.
Modelo Japonês – Ocidentais x Orientais
Ideias Ocidentais Ideias Orientais

Linha de montagem móvel, com
Grupos de trabalho auto gerenciados.
trabalhadores especializados.
Verticalização, controle de todas as fontes
Parcerias com fornecedores dedicados,
de fornecimentos, administração de
produção enxuta, mentalidade just in time.
estoques, mentalidade just in case.
Tamanho é documento. Guerra ao desperdício.
Máquinas e equipamentos dedicados. Produção flexível.
Estruturas organizacionais divisionalizadas
Administração enxuta, empresa enxuta.
e hierárquicas.
Círculos da qualidade, aprimoramento
Controle da qualidade.
contínuo.
Alto luxo e alto preço. Alta qualidade e baixo preço.
Ford, General Motors, General Electric Toyota, Mitsubishi, Nissan.
Estudo de Caso
Modelo Japonês – Sistema Toyota de Produção
Sistema
Toyota
Produtividade
Qualidade
Participação
Elementos do Sistema Toyota de Produção

• Espera.
Ineficiências
• Transporte.
• Deslocamentos. inevitáveis
• Perdas inevitáveis.
• Excesso de fabricação.
• Refugos. Desperdícios
• Perda tempo c/ erros.
• Estoque.
• Realização de
operações e atividades Atividades que criam
de transformação valor para o produto
estritamente ligadas ou serviço
ao produto ou serviço.
Desperdícios e agregação de valores
Eliminação de Desperdícios
Agrupou os operários No momento ou Produção de acordo

e nomeou um líder na hora certa com a demanda
Racionalização da força
Just in time Produção flexível
de trabalho
Fabricação com Qualidade
Trabalhador Metodologia Reunião de grupos

responsável 5 whys? de trabalhadores
Fazer certo da Corrigir as causas Utilizar círculos

primeira vez fundamentais dos erros de qualidade
F
Atividade - Questões
1. Quais as diferenças entre o sistema Toyota de produção e o sistema tradicional?
2. Quais as vantagens de fabricar apenas o necessário? Há desvantagens?
3. Se o diretor da fábrica lhe mostrasse o pátio cheio de veículos não vendidos e lhe
pedisse uma solução, o que você recomendaria?
4. Quais as diferenças e semelhanças entre as proposições do Sistema Toyota e as
ideias propostas por Frederick W. Taylor?
Atividade - Questões
Tempos Modernos – Charlie Chaplin

Teoria Clássica
É a corrente iniciada
por Jules Henri Fayol
para o tratamento da
Administração como
3ª. Aula ciência na formatação
e estrutura das
organizações.
Unidade 1
Teoria Clássica da Administração
Pesquisem sobre Fayol

Enquanto Taylor e outros engenheiros desenvolviam a

Administração Científica nos Estados Unidos, em 1916
surgia na França, a Teoria Clássica da Administração,
idealizada por Henri Fayol.
Se a Administração Científica se caracterizava pela ênfase

na tarefa realizada pelo operário, a Teoria Clássica se
caracterizava pela ênfase na estrutura que a organização
deveria possuir para ser eficiente.
A Obra de Fayol – As funções básicas da empresa
Para Fayol, toda empresa apresenta seis funções:
1. Funções técnicas  produção de bens ou de serviços.

2. Funções comerciais  compra, venda e permutação.
3. Funções financeiras  procura e gerência de capitais.
4. Funções de segurança  preservação de bens e pessoas.
5. Funções contábeis  inventários, balanços, custos e estatísticas.
6. Funções administrativas  integração das funções anteriores
através da coordenação.
A Obra de Fayol – Princípios Gerais da Administração
Os Princípios Gerais de Administração
Como toda ciência, a Administração deve basear-se em leis ou

princípios. Fayol enumerou 14 Princípios Gerais da Administração
Segundo Fayol, são:
1. Divisão do trabalho  especialização das tarefas e pessoas.

2. Autoridade e Responsabilidade  ordem e poder, obediência.
3. Disciplina  respeito aos acordos.
4. Unidade de Comando  apenas um superior.
5. Unidade de Direção  uma cabeça e um plano para cada atividade.
6. Subordinação dos interesses individuais aos gerais  os interesses da
empresa deve sobrepor aos da pessoa.
7. Remuneração do Pessoal  justa e garantida satisfação para os
empregados.
8. Centralização  hierarquia e concentração da autoridade.

9. Cadeia Escalar  autoridade descendente.
10. Ordem  uma lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar.
11. Equidade  igualdade, direito de cada um, justiça.
12. Estabilidade Pessoal  quanto mais tempo uma pessoa permanecer no
cargo melhor para a empresa.
13. Iniciativa  visualizar um plano e assegurar pessoalmente o seu sucesso.
14. Espírito de Equipe  harmonia e união.
Teoria da Administração – Escola Clássica
Seus autores criaram uma teoria baseada na divisão do
trabalho, especialização, coordenação e atividades de linha
e Staff. A saber:
1. Administração como ciência  substituir empirismo e

improvisação por técnicas científicas. Fayol defendia um
ensino organizado e metódico da Administração.
2. Teoria da organização  concebe a organização como

se fosse uma estrutura, forma e disposição das partes
que a constituem, além do inter-relacionamento entre
essas partes. Constitui uma cadeia de comando, uma
linha de autoridade, denominada Cadeia Escalar,
princípio da unidade de comando.
3. Divisão do trabalho e especialização  especialização
e diferenciação das tarefas. A ideia era que quanto maior
a divisão do trabalho, mais eficiente seria. Para a teoria
clássica a divisão do trabalho pode se dar em duas
direções:
a. Vertical  níveis de autoridade, hierarquia.
b. Horizontal  mesmo nível hierárquico, cada
departamento ou seção passa a ser responsável por
uma atividade específica e própria.
4. Coordenação  para Fayol, a coordenação e a reunião,

a unificação e a harmonia de toda a atividade e esforço.
Deve ser baseada em uma real comunhão de interesses,
significa que há um alvo ou objetivo alcançar e que deve
os atos de todos.
5. Conceito de linha e de Staff  a organização linear se

baseia nos princípios de:
a. Unidade de comando ou supervisão única  cada

pessoa tem um único chefe.
b. Unidade de direção  todos os planos se integram
ao plano maior.
c. Centralização da autoridade  autoridade máxima
centrada no topo.
d. Cadeia escalar  escalões hierárquicos.
6. Organização linear  tipo de estrutura organizacional

de forma piramidal, onde ocorre a supervisão linear ou
autoridade linear. Para os autores clássicos, há dois tipos
de autoridade:
a. de linha: os gerente tem o poder de dirigir e controlar
os subordinados imediatos.
b. de staff: atribuída aos especialistas de staff em suas
áreas de atuação e de prestação de serviços.
Abordagem prescritiva e normativa da Teoria Clássica.
Divisão do
trabalho
Especialização
Princípios
Organização MÁXIMA
gerais da
formal EFICIÊNCIA
administração
Unidade de
comando
Amplitude de
comando
A Obra de Fayol – Funções Administrativas
1. Previsão  examinar o futuro e traçar um plano a médio e longo

prazo.
2. Organização  montar uma estrutura humana e material para
realizar o empreendimento.
3. Comando  manter o pessoal em atividade em toda a empresa.
4. Coordenação  reunir, unificar e harmonizar toda a atividade e
esforço.
5. Controle  cuidar para que tudo se realize de acordo com os
planos e as ordens.
Cada autor clássico define a seu modo os elementos da Administração,
embora não se afastem muito da concepção fayoliana.
Segundo Urwick, são: (Lyndall F. Urwick, coronel do exercito inglês, dedicou-se a indústria e
foi presidente da Urwick Orr and Partners Ltd., empresa de consultoria em Administração, ate 1951.)
1. Investigação
2. Previsão
3. Planejamento
4. Organização
5. Coordenação
6. Comando
7. Controle
Cada autor clássico define a seu modo os elementos da Administração,
embora não se afastem muito da concepção fayoliana.
Segundo Gulick, são: (Luther Gulick teórico em Gestão, seguidor da teoria clássica.)
1. Planejamento
2. Organização
3. Assessoria
4. Direção
5. Coordenação
6. Informação
7. Orçamento
As Principais Críticas a Teoria Clássica
1. Abordagem simplificada da organização formal  sem

considerar os aspectos psicológicos e sociais.
2. Ausência de trabalhos experimentais  não há experimentos que
a comprovem.
3. Extremo racionalismo na concepção da Administração 
superficial, simplista e falta realismo.
4. Teoria da máquina  divisão mecanicista do trabalho.
5. Abordagem incompleta da organização  focou apenas a
organização formal e esqueceu a informal.
6. Abordagem do sistema fechado  não considerou as variáveis
externas da organização.
Confronto das críticas entre à Administração Científica e a Teoria Clássica da Administração
Administração Científica Teoria Clássica da Administração

Mecanismo da administração científica  pouca
atenção ao elemento humano. Abordagem simplificada da organização formal 
Visão microscópica do homem  ignora que o sem considerar os aspectos psicológicos e sociais.
trabalhador é um ser humano e social.
Superespecialização do operário  busca da
Teoria da máquina  divisão mecanicista do trabalho.
eficiência.
Ausência de comprovação científica  poucas Ausência de trabalhos experimentais  não há
pesquisas para comprovação das teses. experimentos que a comprovem.
Abordagem incompleta da organização  omite
Abordagem incompleta da organização  focou
variáveis entre conflitos por objetivos individuais e
apenas a organização formal e esqueceu a informal.
organizacionais, entre outras.
Limitação do campo de aplicação  limitadas ao
campo de produção. Extremo racionalismo na concepção da
Abordagem prescritiva e normativa  receitas Administração  superficial, simplista e falta realismo.
antecipadas e soluções enlatadas.
Abordagem do sistema fechado  trata as
Abordagem do sistema fechado  não considerou as
organizações como entidades autônomas, sem
variáveis externas da organização.
influências externas.
Taylor Fayol
Confronto
das
Administração Teoria
científica Clássica
teorias
de
Ênfase Ênfase
nas na
tarefas Taylor estrutura
e
Aumentar a eficiência
Aumentar a da empresa por meio
eficiência da Fayol da forma e disposição
empresa por meio do dos órgãos
aumento da competentes da
eficiência do nível organização e das suas
operacional inter-relações
estruturais
Qual deveria ser a estratégia da GM?
Estudo de Caso - General Motors e suas opções
Todas as grandes empresas estão sujeitas ao risco de decisões incorretas. Quando o Japão
iniciou sua estratégia competitiva nos Estados Unidos, as três maiores montadoras americanas
(GM, Ford e Chrysler) amargaram grandes prejuízos. Para tentar reverter a situação, a GM iniciou
uma profunda reorganização interna, fragmentando suas operações em diversas divisões
independentes, mas todas as decisões resultaram em perdas na participação de mercado e encalhes
de veículos nas concessionárias. A GM verificou que suas divisões de carros tinham se
transformado em burocracias rígidas, com administração frágil e duplicação de staffs de
marketing e engenharia. A GM continua diante de novos riscos. Os mercados globais de
automóveis estão crescendo e a competição se tornando cada vez mais agressiva. As pessoas estão
redefinindo suas necessidades de transporte diante do transporte público. As preocupações
ambientais estão impactando a engenharia e os carros estão utilizando combustíveis alternativos. A
alta administração da GM tem muitas escolhas estratégicas pela frente. A estrutura organizacional
é fundamental nisso tudo.
Teoria das Relações
Humanas
(Elton Mayo)

É a corrente iniciada
com a Experiência de
Hawthorne e que
combatia os
4ª. Aula pressupostos
clássicos através da
Unidade 2 ênfase nas pessoas e
nas relações
humanas.
Abordagem Humanista
Pesquisem sobre a Elton Mayo

A Abordagem Humanista ocorre com o aparecimento da

Teoria das Relações Humanas, nos Estados Unidos a partir
da década de 1930.
Surgiu graças ao desenvolvimento das Ciências Sociais, a

Psicologia e em particular a Psicologia do Trabalho, que
passou por duas etapas:
a. 1ª. Etapa: A análise do trabalho e a adaptação do
trabalhador ao trabalho.
• Analise das característica humanas que cada tarefa
exige.
• Seleção de pessoal.
• Orientação profissional.
• Treinamento e métodos de aprendizagem.
• Fisiologia do trabalho.
• Estudo dos acidentes e da fadiga.
b. 2ª. Etapa: A adaptação do trabalho ao trabalhador.
• Estudo da personalidade do operário e do gerente.

• Motivação e os incentivos do trabalho.
• A liderança.
• As comunicações
• As relações interpessoais e sociais dentro da
organização.
Quiz!!!
Carlos trabalha como operador de linha de montagem da Hamburgo
Eletrônica. Sua seção foi visitada por uma equipe de analistas de
cargos, que fizeram estudos de tempos e movimentos e elaboraram
cálculos sobre tempos-padrão, definindo novos métodos de trabalho e
um diferente ritmo de produção. Carlos ficou satisfeito com a
implantação de prêmios de produção, mas seu sindicato convocou
uma assembleia para discutir o assunto com todos os operários
envolvidos. Na sua opinião, o que Carlos deveria fazer?
As origens da Teoria das Relações Humanas. Fatos:
1. A necessidade de humanizar e democratizar a Administração 
a fim de acompanhar o padrão de vida americano.
2. O desenvolvimento das ciências humanas  vieram demonstrar
a inadequação dos princípios da Teoria Clássica.
3. As ideias da filosofia pragmática de John Dewey e da
Psicologia Dinâmica de Kurt Lewin  Elton Mayo é o fundador
da escola.
4. As conclusões da Experiência de Hawthorne  realizada entre
1927 e 1932 por Elton Mayo colocando em xeque os princípios da
Teoria Clássica da Administração (Fayol e Taylor).
A experiência de Hawthorne
• Em 1924, a Academia Nacional de Ciências dos Estados Unidos fez

uma pesquisa para verificar a correlação entre produtividade e
iluminação do local de trabalho, dentro dos pressupostos da
Administração Científica (Taylor).
• Pouco antes, Mayo conduzira uma pesquisa em uma indústria têxtil com
elevada rotatividade de pessoal (250%a.a). Mayo introduziu um
intervalo de descanso e delegou aos operário a decisão sobre horários
de produção. Em pouco tempo, emergiu um espírito de grupo, a
produção aumentou e a rotatividade diminuiu.
A experiência de Hawthorne
• Em 1927, o Conselho Nacional de Pesquisas iniciou uma experiência

na fábrica de Hawthorne da Western Electric Company, coordenada por
Elton Mayo (mesma da ANC em 1924), mas se estendeu à fadiga, aos
acidentes no trabalho, à rotatividade do pessoal (Turnover) e ao efeito
das condições de trabalho sobre a produtividade do pessoal.
• Os pesquisadores verificaram que os resultados eram prejudicados por

variáveis de natureza psicológica.
• Ao tentar eliminar ou neutralizar o fator psicológico, a experiência se
prolongou até 1932.
1ª. Fase da experiência de Hawthorne
• Dois grupos de operários que faziam o mesmo trabalho e em condições

idênticas.
• Um grupo trabalhava sob intensidade de luz variável, o outro,
intensidade de luz constante.
• Não houve correlação direta, mas observou-se uma variável ligada
diretamente ao Fator Psicológico.
• Os operário reagiram à experiência de acordo com sua suposições
pessoais, ou seja, se julgaram a produzir mais quando a intensidade da
luz aumentava e menos quando diminuía.
• Foi criado um grupo de observação, cinco moças que montavam relés,
enquanto uma sexta operária fornecia as peças para abastecer o
trabalho.
• Mesmos equipamentos mas isoladas das demais operárias.
• A produção (quantidade produzida) foi o índice de comparação.
• Elas foram convidadas a participar da pesquisa, receberam todas as
informações inclusive os resultados alcançados.
• Insistia-se para que trabalhassem dentro do normal e que ficassem à
vontade no trabalho.
• A pesquisa foi dividida em 12 períodos.
1 2 semanas – estabelecida a capacidade produtiva em condições normais, 2.400 pçs semanais.
2 5 semanas – mantida as condições normais o grupo foi isolado – avaliar mudança de local.
3 8 semanas - Modificou-se o sistema de pagamento por produção. Houve aumento de produção.
4 Introduzido um intervalo de 5’ pela manhã e outro igual a tarde – novo aumento de produção.
5 Intervalos foram aumentados para 10’ – novo aumento de produção.

Introduzido três intervalos de 5’ pela manhã e outros três à tarde – não houve aumento de produção e as
6
moças ainda reclamaram quanto à quebra do ritmo de trabalho.
7 Retorno as condições do período 5 – servindo-se um lanche leve – a produção voltou a aumentar.
Mantidas as condições anteriores, porém o grupo passou a trabalhar até às 16h30 e não até às 17h –
8
aumento acentuado da produção.
9 Neste período o grupo passou a trabalhar até às 16h – a produção permaneceu estacionária.
10 Neste período o grupo voltou a trabalhar até às 17h – a produção aumentou bastante.
Período em que o grupo passou a trabalhar somente 5 dias na semana, com o sábado livre – a produção
11
continuou a subir.
Com duração de 12 semanas – às condições retornaram iguais aos do 3º. Período – inesperadamente a
12
produção atingiu índices jamais vistos (3.000 pçs por semana).
2ª. Fase da experiência de Hawthorne – conclusão
As condições físicas de trabalho foram iguais nos períodos,

7, 10 e 12. contudo, a produção aumento seguidamente de
um período para o outro. No 11º. Período, um ano após o
início da experiência, os pesquisadores perceberam que os
resultados eram estranhos. Havia o tal do fator psicológico
identificado anteriormente.
A experiência trouxe as seguintes conclusões:

2ª. Fase da experiência de Hawthorne – conclusão
a. As moças gostavam de trabalhar na sala de provas porque era
divertido, a supervisão branda, permitia trabalhar com liberdade e
menor ansiedade;
b. Havia um ambiente amistoso e sem pressões, no qual a conversa
era permitida, o que aumentava a satisfação no trabalho;
c. Não havia temor ao supervisor, pois esse funcionava como
orientador;
d. Houve desenvolvimento social do grupo, surgiram as amizades e
tornaram-se uma equipe;
e. O grupo desenvolveu objetivos comuns, como o de aumentar o ritmo
de produção, embora fosse solicitado a trabalhar normalmente.
• Preocupados com a diferença de atitudes entre as moças do

grupo experimental e as do grupo de controle, os pesquisadores
se afastaram do objetivo inicial de verificar as condições físicas e
passaram a se fixar no estudo das relações humanas.
• Foi criado então um programa de entrevistas para conhecer suas

atitudes, seus sentimentos e opiniões sobre o trabalho e o
tratamento que recebiam.
• O que levou a pesquisa a sua quarta fase.

• Foi escolhido um grupo experimental para trabalhar em uma sala
especial com condições de trabalho idênticas às do departamento.
Um observador ficava dentro da sala e um entrevistador do lado
de fora entrevistava o grupo. Visando analisar a organização
informal dos operários.
• O sistema de pagamento era baseado na produção do grupo,
havendo um salário-hora e um salário mínimo horário para o caso
de interrupções da produção.
• Os salários só aumentariam caso a produção aumentasse.
• Foi observado que os trabalhadores dentro da sala usavam de
várias artimanhas:
• Logo que os operários montavam o que julgavam ser a sua
produção normal, reduziam seu ritmo de trabalho.
• Criou-se um sentimento e solidariedade no grupo.
• O grupo desenvolveu métodos para assegurar suas atitudes,
considerando um delator o membro que prejudicasse algum
companheiro e pressionando os mais rápidos para
“estabilizarem” sua produção por meio de punições simbólicas.
Conclusão da experiência de Hawthorne
• A experiência foi suspensa em 1932 por motivos

financeiros.
• Sua influência sobre a teoria administrativa foi
fundamental, abalando os princípios básicos da Teoria
Clássica então dominante.
• A experiência proporcionou o delineamento dos princípios
básicos da Escola das Relações Humanas.
• Suas conclusões são as seguintes:
O nível de produção não é determinado pela capacidade física,
O comportamento
mas individual
por normas sociais se apoiou totalmente
dos empregados. no grupo.
Quanto maior a A
Os operários
qualquer desvio que
das produziram
normas acimao ou
grupais, abaixo dasofre
trabalhador norma
integraçãoOssocial do
grupos grupo,
informaismaior a disposição
constituem de produzir.
a organização
socialmente
punições sociaisdeterminada
ou morais perderam
dos colegas,o que
respeito aohumana
grupo. da
e a consideração
os ajuste
As pessoas procuram emajustar-se às demais pessoas e grupos,
Teoria Geral da eAdministração
empresa,
dos colegas. Omuitas vezes
convívio social contraposição
ficou à organização
acima de salários formal
e prêmios.
O conteúdo
querem eestabelecida
a natureza
ser compreendidas, do trabalho
aceitas
pela tem influência
participar,
direção. sobrede
no intuito o moral
Osdo trabalhador.
atender a seus
elementos Trabalhos simples
interessesnão
emocionais e repetitivos
e aspirações
planejados tornam-se
pessoais.
e irracionais, merecem
Conclusão monótonos
da experiência e maçantes,
atenção dereduzindo
especial Hawthorne
da Teoria sua
das satisfação e eficiência.
Relações Humanas.
a. O nível de produção é resultante da integração social

b. Comportamento social dos empregados
c. Recompensas e sanções sociais
d. Grupos informais
e. Relações humanas
f. Importância do conteúdo do cargo
g. Ênfase nos aspectos emocionais
Quiz!!!
A TLT produz telefones, um dos seus modelos é produzido através de
quatro linhas de montagem. Cada linha envolve 28 operárias que
trabalham em tarefas superespecializadas e fragmentadas. Cada
operária acrescenta uma peça ao telefone e na ponta final, sai o produto
acabado. A linha 1 produz 480 telefones em média por dia, a linha 2
cerca de 460 telefones, a 3 alcança 510 e a linha 4 chega a 550. A gerente
acha que o ideal seria que todas as quatro linhas apresentassem uma
média equivalente com pequeno desvio padrão. O que fazer?
Os métodos de trabalho visam à eficiência e não a cooperação. A cooperação
humana NÃO é resultado das determinações legais ou da lógica organizacional.
Mayo defende os seguintes pontos de vista:
1. O trabalho é uma atividade tipicamente grupal.
2. O operário não reage como indivíduo isolado, mas como membro de um
grupo social.
3. A tarefa básica da Administração é formar uma elite capaz de compreender
e de se comunicar, com chefes democráticos, persuasivos e simpáticos com
todos.
4. Passamos de uma sociedade estável para uma sociedade adaptável, mas
negligenciamos a habilidade social.
5. O ser humano é motivado pela necessidade de estar junto, de ser
reconhecido, de receber adequada comunicação.
6. A civilização industrializada traz como consequência a desintegração dos
grupos primários da sociedade, como a família e a religião.
Quiz!!!
Como empresária, Celeste considera-se uma mulher bem-
sucedida. Sua empresa, a Lucen Lac, alcança excelentes
resultados financeiros e elevada lucratividade. Contudo,
Celeste nota que o ambiente interno de sua empresa é frio,
inamistoso e negativo. O clima é pesado e agressivo. Quando
passa por entre os funcionários, Celeste percebe que não é
bem recebida. Afinal, qual é o problema?
Funções básicas da organização industrial (Roethlisberger e Dickson)
Função econômica:
Equilíbrio
produzir bens ou
externo
serviços
Organização
industrial
Função social:
Equilíbrio
proporcionar
interno
satisfação
A Organização Técnica (formal) e a Organização Humana (informal)

São subsistemas interligados e interdependentes.
A modificação em um deles provoca modificações no outro.
Comparação entre Teoria Clássica e Teoria das Relações Humanas
Teoria Clássica da Administração Teoria das Relações Humanas

Trata a organização como máquina Trata a organização como grupo de pessoas
Enfatiza as tarefas ou a tecnologia Enfatiza as pessoas
Inspirada em sistemas de engenharia Inspirada em sistemas de psicologia
Autoridade centralizada Delegação de autoridade
Linhas claras de autoridade Autonomia do empregado
Especialização e competência técnica Confiança e abertura

Acentuada divisão do trabalho Ênfase nas relações entre as pessoas
Confiança nas regras e nos regulamentos Confiança nas pessoas
Clara separação entre linha e staff Dinâmica grupal e interpessoal

Quiz!!!
Marcelo é um gerente extremamente preocupado com a
satisfação dos seus funcionários. Nos últimos tempos,
Marcelo tem notado forte angústia entre seus subordinados,
relacionamento humano precário, agressividade solta e
constantes queixas e reclamações que demonstram elevado
grau de insatisfação no trabalho. A barra está pesada. O que
fazer?
Quiz!!!
Na assembleia, o pessoal do sindicato explicou que as mudanças
na Hamburgo Eletrônica eram prejudiciais aos operários. As
mudanças favoreciam apenas a empresa em detrimento dos
interesses dos operários. Carlos começou a perceber que as
pessoas não vivem apenas de recompensas salariais. Salários são
importantes, mas não decisivos para a satisfação pessoal e
profissional. Como você poderia ajudar Carlos?
Quiz!!!
1. O que você entende por empowerment? Como funciona?
2. Quais as características de uma empresa boa para se
trabalhar?
3. Como você introduziria essas características em sua
empresa?
4. Como a Teoria das Relações Humanas é hoje aplicada nas
empresas mais bem sucedidas?
Decorrência da
Teoria das Relações
Humanas
... Fala-se agora em

motivação, liderança,
5ª. Aula comunicação,
organização informal,
Unidade 2 dinâmica de grupo,
etc.
Decorrência
Abordagem Humanista
Pesquisem sobre a Kurt Lewin
O advento da Teoria das Relações Humanas trouxe uma nova
linguagem que passou a dominar o repertório administrativo, fala-se
agora em:
• Motivação;
• Liderança;
• Comunicação;
• Organização Informal;
• Dinâmica de Grupo.
O método e a máquina perdem a primazia, os conceitos clássicos

de autoridade, hierarquia, racionalização de trabalho,
departamentalização, princípios gerais da administração, agora
fazem parte do passado histórico.
Quiz!!!
Alessandra é diretora de RH da Penta Vale e pretende
introduzir um programa de desenvolvimento de lideranças
na empresa. Para ela, a maneira eficaz de promover
motivação e participação das pessoas é localizar e capacitar
líderes e remover o velho estilo gerencial autocrático e
impositivo. Como fazê-lo? Quais critérios? E o que fazer com
os atuais gerentes da empresa?
Com a TRH surge o homem social, que se baseia nos seguintes aspectos:
O comportamento Pessoas são As normas sociais

Os trabalhadores dos grupos sociais motivadas por do grupo funcionam
são criaturas é influenciado pelo necessidades como mecanismos
sociais complexas, estilo de supervisão alcançando reguladores do
dotadas de e liderança. O satisfações por comportamento. Os
supervisor eficaz é meio de grupos níveis de produção
sentimentos,
aquele que possui sociais. são controlados
desejos e temores.
habilidade para Dificuldades nas informalmente. Esse
O comportamento controle social adota
influenciar seus relações com o
no trabalho, como subordinados, grupo provocam tanto sanções
em qualquer lugar, obtendo lealdade, turnover, baixa positivas (estímulos,
é consequência de alto desempenho e alto-estima, fadiga aceitação social,
muitos fatores compromisso com psicológica, etc.) como negativas
motivacionais. objetivos da redução de (gozações,
empresa. desempenho, etc. exclusões, etc.).
MOTIVAÇÃO
1. Teoria de campo de Kurt Lewin

Para explicar a motivação do comportamento, Lewin elaborou
a teoria de campo, que se baseia em duas suposições
fundamentais:
a. O comportamento humano é derivado da totalidade de fatos

coexistentes.
b. Esses fatos coexistente tem o caráter de um campo

dinâmico, no qual cada parte do campo depende de uma
inter-relação com as demais outras partes.
Lewin propõe a seguinte equação para explicar o
comportamento humano:
C = f (P,M)
2. Necessidades Humanas Básicas
a. O comportamento é determinado por causas que escapam

ao próprio entendimento e controle da pessoa.
b. Essas causas são necessidades ou motivos: forças

conscientes ou inconscientes que levam a pessoa a
determinado comportamento.
c. A motivação se refere ao comportamento que é causado

por necessidades dentro do indivíduo e que é dirigido em
direção aos objetivos que podem satisfazer essas
necessidades.
2. Necessidades Humanas Básicas
Ao longo da vida o homem evolui por três níveis ou estágios de
motivação. A medida que cresce e amadurece vai
ultrapassando os estágios mais baixos e desenvolvendo
necessidades de níveis mais elevados
As influências individuais influem na duração, na intensidade e

na possível fixação em cada um destes estágios.
Os três estágios de motivação correspondem às necessidades:

a. Fisiológicas
b. Psicológicas
c. Auto realização
Administração de Marketing
Realização
pessoal, sucesso.
Segurança íntima, participação,

autoconfiança, afeição.
Respiração, alimento, água, excreção, sono,

sexo.
3. Ciclo Motivacional
EQUILÍBRIO
A necessidade provoca um
estado de tensão em
substituição ao estado de SATISFAÇÃO ESTIMULO
equilíbrio anterior.
A tensão conduz a um
comportamento ou ação para
alcançar a satisfação da
necessidade. AÇÃO NECESSIDADE
Quando satisfeita, o organismo

retorna a seu estado de TENSÃO
equilíbrio inicial, até que outro
estímulo sobrevenha.
4. Frustração e Compensação
EQUILÍBRIO
Toda vez que a satisfação é
bloqueada, ocorre uma
frustração. A frustração BARREIRA
SATISFAÇÃO ESTÍMULO
impede que a tensão seja
liberada mantendo o estado
de desiquilíbrio e tensão.
A compensação ocorre
quando o indivíduo tenta AÇÃO NECESSIDADE
satisfazer uma necessidade

impossível, através da
satisfação de outra TENSÃO
necessidade complementar.
4. Frustração e Compensação
A frustração pode conduzir à reações comportamentais, como:
a. Desorganização do comportamento  sem explicação

aparente.
b. Agressividade  física, verbal, simbólica, etc.
c. Reações emocionais  ansiedade, aflição, nervosismo,

insônia, distúrbios respiratórios e digestivos, etc.
d. Alienação e apatia  desinteresse, depressão.

5. Moral e Clima Organizacional
O moral é um conceito abstrato, intangível, mas perfeitamente

perceptível. É uma decorrência do estado motivacional das pessoas
provocado pela satisfação ou não das suas necessidades.
• Necessidades satisfeitas pela organização: eleva o moral
• Necessidades frustradas pela organização: baixa o moral
O clima organizacional representa o ambiente psicológico e social que

existe em uma organização e que condiciona o comportamento dos
seus membros.
Moral elevado • Fanatismo
• Euforia
• Atitudes positivas
• Satisfação
• Otimismo
• Cooperação
• Coesão
• Colaboração
• Aceitação dos objetivos
• Boa vontade
• Identificação
• Atitudes negativas
• Insatisfação
• Pessimismo
• Oposição
• Negação
• Rejeição dos objetivos
• Má vontade
• Resistência
• Dispersão
• Disforia
Moral baixo • Agressão
Quiz!!!
Siqueira é gerente do departamento de vendas da
Mayerlinck. Dirige uma equipe de 19 vendedores e pessoal
de apoio. Siqueira foi incumbido de aumentar em 12% as
vendas, meta ambiciosa. O seu principal desafio é saber
como motivar seu pessoal e canalizar esforços na direção
correta. Siqueira está imaginando as necessidades humanas
que deveriam ser priorizadas. Como montar o esquema?
LIDERANÇA
A liderança é necessária nas empresas, assim como em

cada um de seus departamentos.
É essencial em todas as funções da Administração.
O administrador precisa conhecer a natureza humana e

saber conduzir as pessoas, isto é, liderar.
Para os humanistas, a liderança pode ser vista sob

diversos ângulos, a saber:
Liderança como:
1. Fenômeno de influência interpessoal. (poder)

2. Processo de redução da incerteza de um grupo.
(apoio psicológico)
3. Relação funcional entre líder e subordinados.
(autoridade)
4. Processo em função do líder, dos seguidores e de
variáveis da situação. (situacional)
Teorias sobre liderança. Estudadas sobre três aspectos:
Teorias de Traços Características marcantes de personalidade

de Personalidade possuídas pelo líder.
1. Traços físicos: energia, aparência pessoal,

estatura e peso.
Teorias sobre 2. Traços intelectuais: adaptabilidade,
estilos de liderança agressividade, entusiasmo e autoconfiança.
3. Traços sociais: cooperação, habilidades
interpessoais e habilidades administrativas.
Teorias 4. Traços relacionados com a tarefa: impulso
situacionais de de realização, persistência e iniciativa.
liderança
Teorias de Traços Maneiras e estilos de se comportar, adotados

de Personalidade pelo líder.
1. Liderança Autocrática: centraliza decisões e

impõe suas ordens ao grupo.
Teorias sobre 2. Liderança Democrática: conduz e orienta o
estilos de liderança grupo e incentiva a participação democrática
das pessoas.
3. Liderança Liberal (Laissez Faire): delega
Teorias totalmente as decisões ao grupo e deixa-o
situacionais de completamente a vontade e sem controle
liderança algum.
Teorias de Traços Adequação do comportamento do líder às

de Personalidade circunstâncias da situação. A saber:
1. Autocrático: quando as tarefas são rotineiras

e repetitivas, a liderança é limitada. O
Teorias sobre administrador toma a decisão e comunica.
estilos de liderança 2. Consultivo: um líder pode assumir diferentes
padrões para cada um dos seus
subordinados.
Teorias 3. Participativo :condiciona o grau de eficiência

situacionais de do subordinado à maior ou menor
liderança autoridade.
Quiz!!!
Sem dúvida, era o maior desafio que Marina tinha a sua
frente. Ao assumir a direção geral da Paramont, o primeiro
cuidado de Marina foi o de definir qual seria o seu padrão
pessoal de liderança. Queria ser durona para poder
enfrentar o pessoal da área industrial (produção), mas ao
mesmo tempo, queria ser razoável com o pessoal
administrativo. Como fazer?
COMUNICAÇÃO
Troca de informações entre pessoas. Tornar comum uma mensagem.
Os subordinados devem receber continuamente um fluxo de
comunicação capaz de suprir-lhe as necessidades. Que se
fundamenta em três pontos:
a. A pessoa trabalha melhor quanto conhece os padrões de seu
trabalho.
b. A organização é mais eficiente quando as pessoas entendem os
padrões de desempenho que a empresa espera obter.
c. A pessoa é auxiliada a maximizar suas habilidades e capacidades
na contribuição à organização.
Os principais propósitos da comunicação como atividade gerencial
Proporcionar
Proporcionar Melhor
atitudes
informação e comunicação
compreensão
necessárias ao
+ necessárias para
a motivação,
cooperação e
= conduz a um
melhor
esforço das desempenho nos
satisfação no
pessoas. cargos
cargo
Habilidade de Vontade de Trabalho de

trabalhar trabalhar equipe
Redes de Comunicação
Padrões de comunicação. Não existe uma única maneira da se
comunicar nas organizações. Leavitt fez uma experiência, tentou
três tipos de redes:
 Roda ou Estrela (rede fechada, o chefe é centralizador)
 Cadeia (rede aberta, perda e deturpação)
 Círculo (rede aberta, de livre comunicação)
Rede de comunicação aberta  ocorre nas duas vias

Rede de comunicação fechada  unidirecional
Redes de
comunicação
Características Roda (fechada) Cadeia (aberta) Círculo (aberta)

Rapidez de
Rápida Rápida Lenta
influenciação
Acuracidade (exatidão de uma Boa Boa Pobre
operação)
Ênfase do líder Muito pronunciada Marcante Muito boa
Moral Muito pobre Pobre Muito boa

Flexibilidade para
Lenta Lenta Muito rápida
mudança de cargo
Quiz!!!
Para Diana, administrar é acima de tudo comunicar. Para
ela, o papel do administrador é desenvolver redes
adequadas de comunicação na empresa para que todos
fiquem sabendo exatamente o que deve ser feito. A
comunicação proporciona oportunidades de participação
nos assuntos e decisões. Todavia, Diana não sabe qual o tipo
de rede utilizar. Como você pode ajudar Diana?
A ORGANIZAÇÃO INFORMAL
Conjunto de interações e relacionamentos entre as pessoas dentro do
ambiente organizacional.
Características:
a. Coesão ou de Antagonismo  relações de simpatia ou antipatia.
b. Status  posição social em função do papel e integração.
c. Colaboração espontânea  iniciativa em ajudar.
d. Oposição à organização informal  conflito de interesses.

Características:
e. Padrões de relações e atitudes  aceitos e assimilados.
f. Mudanças de níveis e alterações dos grupos informais  tendem

a se alterar com as modificações na organização formal.
g. A organização informal transcende a organização formal  a
organização informal vai além do local físico.
h. Padrões de desempenho nos grupos informais  preocupação
com o relacionamento social do grupo ao qual pertence.
Origens da organização informal
a. Os “interesses comuns”, muito tempo juntas identificando

afinidades.
b. A “interação provocada pela organização formal”. O cargo
ocupado exige contatos e relações formais.
c. A “flutuação do pessoal dentro da empresa”. A rotatividade, a
movimentação horizontal e vertical alteram a estrutura informal.
d. Os “períodos de lazer” define e fortalece os vínculos sociais.
A DINÂMICA DE GRUPO
Kurt Lewin, fundador da Escola da Dinâmica de Grupo.
Introduziu o conceito de equilíbrio “quase estacionário” nos

processos grupais para explicar o campo de forças
existentes dentro dos grupos e que conduzem a processos
de auto regulação e manutenção de equilíbrio.
 O grupo compensa a ausência de um colega pela contribuição dos
outros membros.
 O comportamento, as atitudes, as crenças e os valores, baseiam-se nos

grupos aos quais pertence.
 O grupo é a interação dinâmica entre pessoas que se percebem

psicologicamente como seus membros.
 Os membros de um grupo se comunicam entre si de maneira direta e

face a face, razão pela qual se influenciam mutuamente.
 Suas características:
o Objetivos comuns
o Estrutura dinâmica
o Coesão interna
APRECIAÇÃO CRÍTICA DA
TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS
Ao final da década de 1950, a Teoria das Relações Humanas

entrou em declínio, passando a ser intensamente criticada,
de forma que suas concepções passaram a ser revistas e
alteradas.
Dentre as críticas, podemos alinhas as seguintes:

1. Oposição cerrada à teoria clássica
A TRH foi diametralmente oposta a AC. Fatores decisivos

e cruciais a uma, mal eram tratados pela outra.
2. Inadequada visualização dos problemas de relações

industriais
Enquanto os autores da TCA não viam os conflitos

existentes entre os interesses pessoais e comuns, a TRH
os consideravam basicamente indesejáveis.
3. Concepção ingênua e romântica do operário
A figura do operário feliz, produtivo e integrado, nunca foi

comprovada, podendo ocorrer: operário felizes e
improdutivos ou infelizes e produtivos.
4. Limitação do campo experimental
Os grupos de Mayo, Taylor e Fayol, limitaram-se a

apenas um campo de pesquisa, a fábrica.
5. Parcialidade das conclusões
Tanto a TCA como a TRH abordaram apenas um

pequeno número de variáveis para explicar suas teses,
uma a organização formal, a outra, a informal.
6. Ênfase nos grupos informais
A coesão do grupo não está necessariamente

correlacionada com o aumento de produtividade.
7. Enfoque manipulativo das relações humanas
Acredita-se que a experiência de Hawthorne tenha sido

tendenciosa em benefício da Western Electric.
8. Outras críticas
Para outros autores, tanto a TCA com a TRH possuem

ideias úteis, mas com aplicações diferentes. Ambas as
escolas entendem como exceções os casos em que suas
abordagens não podem ser aplicados.
9. Conclusão
Apesar das críticas, não há dúvidas sobre a contribuição

da TRH aos novos horizontes da teoria administrativa em
dois aspectos:
a. Equação humana: o sucesso das organizações

depende diretamente das pessoas.
b. Papel do administrador: que deve saber comunicar,

liderar, motivar e conduzir as pessoas.
Quiz!!!
O segundo passo para a introdução do programa de
desenvolvimento de liderança na Penta Vale e a elaboração
do curso de liderança. Alessandra está debruçada sobre o
conteúdo do curso. Pretende incluir habilidades e
competências de liderança, comunicação e motivação para
treinar os futuros líderes da empresa. Se você estivesse no
lugar de Alessandra, como faria?
Teoria
Estruturalista e
Teoria Burocrática
(Max Weber)
São as correntes
baseadas na
6ª. Aula sociologia
organizacional que
procuram consolidar e
Unidade 3
expandir os
horizontes da
Abordagem Estruturalista e Administração.
Burocrática
Pesquisem sobre Max Weber

Origens do termo Burocracia
Em sociologia das organizações, burocracia é uma

organização ou estrutura organizativa
caracterizada por regras e procedimentos
explícitos e regularizados, divisão de
responsabilidades e especialização do trabalho,
hierarquia e relações impessoais.1 Em princípio, o
termo pode referir-se a qualquer tipo de
organização - empresas privadas, públicas,
sociais, com ou sem fins lucrativos.
Origens do termo Burocracia
"burocracia" é um termo híbrido, composto pelo

francês, bureau (escritório) e
pelo grego, krátos (poder ou regra), significando
uma forma de dominação exercida por
funcionários de escritórios.
Modelo Burocrático de Organização
Origens da Teoria da Burocracia
a) A fragilidade e a parcialidade das Teorias, Clássica e

das Relações Humanas.
b) A necessidade de um modelo de organização

racional.
c) O crescente tamanho e complexidade das

organizações.
Tipos de Autoridade
Segundo Max Weber, há três tipos:
a) Autoridade Tradicional  legitimação do poder.
b) Autoridade Carismática  por influência da

personalidade e da liderança do superior.
c) Autoridade legal, racional ou burocrática  pela

concordância de preceitos e normas. Autoridade
técnica, meritocrática e administrativa.
Características da 1. Caráter legal das normas e regulamentos.
Burocracia segundo 2. Caráter formal das comunicações.
3. Caráter racional e divisão do trabalho.
Weber 4. Impessoalidade nas relações.
5. Hierarquia de autoridade.
6. Rotinas e procedimentos padronizados.
7. Competência técnica e meritocracia.
8. Especialização da administração.
Baseada em: 9. Profissionalização dos participantes.
10. Completa previsibilidade do funcionamento.
Previsibilidade do comportamento humano.

Consequências previstas:
Padronização desempenho dos participantes.
Objetivo: Máxima eficiência da organização

Vantagens da Burocracia
1. Racionalidade.
2. Precisão na definição do cargo na operação.
3. Rapidez nas decisões.
4. Univocidade de interpretação.
5. Uniformidade de rotinas e procedimentos.
6. Continuidade da organização.
7. Redução do atrito entre as pessoas.
8. Constância.
9. Confiabilidade.
10. Benefícios para as pessoas.
“Disfunções” da Burocracia Robert K. Merton
1. Internalização das regras e apego aos regulamentos.

2. Excesso de formalismo e de papelório.
3. Resistência às mudanças.
4. Despersonalização do relacionamento.
5. Categorização como base do processo decisório.
6. Superconformidade às rotinas e aos procedimentos.
7. Exibição de sinais de autoridade.
8. Dificuldade no atendimento a clientes e conflitos com o público.
Modelo burocrático de Weber
Modelo burocrático de Merton
Modelo burocrático de Selznick
Modelo burocrático de Gouldner
Interação da Burocracia com o Ambiente
Ao formular o modelo burocrático, Weber não previu a

possibilidade de flexibilidade da burocracia para atender a
duas circunstâncias:
a) A adaptação da burocracia às exigências externas dos

clientes.
b) A adaptação da burocracia às exigências internas dos

participantes.
Os graus de burocratização
Desordem Eficiência Rigidez
Falta de especialização, Superespecialização

Divisão do trabalho
bagunça, confusão responsabilidade
Autoridade, autocracia e
Falta de autoridade Hierarquia
imposição
Liberdade excessiva Regras e regulamentos Ordem e disciplina
Ausência de documentos Excesso de papelório,

Formalização das comunicações
informalidade formalismo
Ênfase das pessoas Impessoalidade Ênfase nos cargos
Apadrinhamento, nepotismo Seleção e promoção do pessoal Excesso de exigências

Teoria Estruturalista da Administração
O movimento estruturalista é a filosofia humanística a

respeito da participação do homem na organização.
Surgiu como um desdobramento da Teoria Burocrática e
uma leve aproximação à Teoria das Relações Humanas.
Representa uma visão crítica da organização formal e
gerou uma reviravolta na Administração.
Origens da Teoria Estruturalista
a) A oposição surgida entre a Teoria Clássica e a Teoria das Relações
Humanas.
b) A necessidade de visualizar a organização como unidade social.
c) Influência do estruturalismo filosófico de diversos autores e movimetos:

 Na Psicologia (com a Gestalt)
 Na Antropologia (com Claude Lévy-Strauss)
 Na Matemática (com N. Bourbaki)
 Na Linguística (com Thompson, Etzioni e Blau)
 Estruturalismo Abstrato nas Ciências Sociais (Lévy-Strauss)
 Estruturalismo Concreto (Gurwitch e Radcliff-Brown)
 Estruturalismo Dialético (de Karl Marx)
 Estruturalismo Fenomenológico (de Max Weber)
Abordagens da Teoria Estruturalista
a) As origens da Teoria Estruturalista
b) A sociedade de Organizações
c) A análise das organizações
d) A tipologia das organizações
e) O ambiente organizacional
f) A estratégia organizacional
g) Os conflitos organizacionais
h) As sátiras à organização
i) A apreciação crítica da Teoria Estruturalista
Estudo de Caso – O departamento de contas a pagar
“Pressionada pela forte concorrência, uma grande empresa do ramo
automobilístico tinha sérios problemas
Teoria Geraleda muitas gorduras para cortar. O
Administração
departamento de contas a pagar tinha cerca de 500 funcionários que se
misturavam a um mar de papelório, resolver pendências e pagar os
fornecedores. Registros de recebimentos, ordens de compras, duplicatas,
faturas, notas fiscais, tudo tinha que ser casado e conferido, um simples
atraso causava falta de pagamentos e fornecedores raivosos...”.
Questões:
1. Como você pode ajudar esta grande empresa?
2. O que é reengenharia?
3. Qual sua opinião sobre a necessidade de papéis e documentos?
4. Quais seriam as alternativas para agilizar uma empresa
burocrática?
Teoria Neoclássica
(Peter Drucker e outros)

É a corrente eclética
e pragmática baseada
na atualização e no
7ª. Aula redimensionamento
da Teoria Clássica e
na ênfase colocada
Unidade 4 nos objetivos.
Abordagem Neoclássica
Pesquisem sobre Peter Drucker

Quiz!!!
Fontes recebeu a incumbência de propor soluções para o
problema de morosidade no funcionamento da Pégasus.
Empresa que produz, distribui e instala equipamentos de
tratamento de ar, mas suas filiais são morosas no
atendimento aos clientes. Em função das reclamações e
demora na entrega e instalações, Fontes precisa criar
condições para agilizar as atividades. O que fazer?
Origens da Teoria Neoclássica
• Fortalecimento do pragmatismo como estilo de vida, principalmente dos
EUA;
•Necessidade de atualização dos princípios gerais da velha Teoria
Clássica, que careciam de ideias inovadoras para um mundo em
transição,
•Necessidade de reduzir o mecanicismo e rigidez da Teoria Clássica, que
fora criada no começo do século e estava se tornando arcaica e obsoleta
nas organizações;
• Início da mudança no panorama dos negócios. Estava em gestão a
globalização dos negócios com a internacionalização das grandes
organizações multinacionais e expansão mundial dos mercados de
consumo. O período pós Guerra mundial foi de forte expansão e
desenvolvimento, gerando uma necessidade de acompanhar essa
mudança.
Características da Teoria Neoclássica
1. Ênfase na prática da administração
• Pragmático e utilizável – Busca de resultados
concretos. Os conceitos devem ser práticos e
utilizáveis.
2. Reafirmação dos postulados clássicos
• Redimensiona e reestrutura a teoria clássica. Ela é
redimensionada e reestruturado de acordo com as
contingências da época atual.
3. Ênfase nos princípios gerais da administração

• Reafirmação das funções administrativas. Estabelecer
normas de comportamento administrativo. Os
clássicos utilizavam os princípios da administração
como “lei”, já os neoclássicos utilizam como critérios
de conduta.Os administradores são essenciais pois
devem planejar, organizar, dirigir e controlar as
operações do negócio de acordo com certos
princípios gerais.
4. Ênfase nos objetivos e nos resultados

• Os objetivos justificam a existência de uma
organização. A organização deve ser dimenssionada e
orientada para atingir esses objetivos. Daí a enfase
colocada nos objetivos organizacionais e resultados
pretendidos, como meio de avaliar o desempenho de
organizações. A organização espera alcançá-los por
meio de sua operação eficiente. Se a operação falha,
seus resultados são frustrados. Um dos melhores
produtos da Teoria Neoclássica é a APO –
Administração por Objetivos.
5. Ecletismo nos conceitos

• Absorveram o conteúdo das outras teorias – Embora
baseada na Teoria Clássica, os autores são ecléticos,
absorvendo o conteúdo de outras teorias.
Administração como técnica social
Para os neoclássicos, a “ Administração consiste em orientar,
dirigir e controlar os esforços de um grupo de indivíduos para
um objetivo comum. E o bom administrador é, naturalmente,
aquele que possibilita ao grupo alcançar seus objetivos com o
mínimo esforço e recursos, e com menos atritos com outras
atividades úteis.”
A administração é uma atividade essencial a todo esforço humano
coletivo, seja na empresa industrial, ne empresa de serviços,
hospitais, ongs, etc. O ser humano necessita cada vez mais
cooperar com outras pessoas para atingir seus objetivos,
sendo assim, a administração é basicamente a coordenação
de atividades grupais,uma técnica social.
Aspectos Administrativos Comuns às Organizações
No fundo, toda empresa são organizações com aspectos
administrativo comuns. A teoria neoclássica salienta que há
três aspectos principais nas organizações:
1. Quanto aos objetivos

• Devem fazer contribuições ao indivíduo e a sociedade
• “Sobrevivência não é um objetivo adequado da
organização”
• Partem de julgamentos de valor
• São escalas de prioridades
2. Quanto à administração
Todas as organizações são diferentes em seus objetivos, mas
essencialmente semelhantes em sua composição
administrativa.
Reunião e integração em torno de objetivos comuns.
Estruturas determinadas por suas tarefas e demandas.
= Problema de equilibrar os objetivo da empresa com os
interesses individuais.
1. Quanto ao desempenho individual
• Eficácia do indivíduo
• São as pessoas que fazem, decidem e planejam
3. Quanto ao desempenho individual
São pessoas que fazem, decidem, planejam, enquanto as
organizações são ficções legais, pois,por si, nada fazem.
As organizações só atuam à medida que seus administradores
agem.
• Eficácia do indivíduo
• São as pessoas que fazem, decidem e planejam
Eficácia, Eficiência :
As organizações realizam estas funções adquirindo e usando

recursos e resolvendo problemas.
Eficácia é uma medida de alcance de resultado, enquanto
eficiência é uma medida da utilização dos recursos nesse
processo.
Hoje em dia, eficácia de uma empresa é a sua capacidade

de satisfazer uma necessidade da sociedade por meio deseu
produto ou serviço.
A eficiência é uma relação técnica entre a entrada e saída de
insumos.
Eficiência Eficácia
Ênfase nos meios Ênfase nos resultados
Fazer corretamente as Fazer as coisas certas
coisas
Resolver problemas Atingir objetivos
Salvaguardar os recursos Otimizar a utilização dos
recursos
Cumprir tarefas e Obter resultados
obrigações
Manter as maquinas Máquinas em bom
funcionamento
Jogar futebol com arte Ganhar a partida
Princípio Básico de Organização
Os autores neoclássico melhoram os conceitos de
organização forma.
1. Divisão do trabalho
2. Especialização
3. Hierarquia
4. Amplitude Administrativa
1. Divisão do trabalho
• Maior produtividade e melhor rendimento individual
• Maior eficiência
• Redução dos custos de produção
• Criação dos três níveis administrativos
• Nível Institucional
• Nível Intermediário (ou gerencial)
• Nível Operacional (ou técnico)
Nível Habilidades
Alta Conceituais
Institucional (ideias e conceitos
Direção
(Estratégico) abstratos)
Nível Habilidades
Humanas
Intermediário Gerência (relacionamento
(Tático) Interpessoal)
Nível Habilidades
Supervisão Técnicas
Operacional (manuseio de
(Técnico) Coisas físicas)
Execução das Operações Fazer e Executar

2. Especialização
• Cada órgão, cada cargo, passa a ter funções e tarefas
específicas e especializadas
3. Hierarquia
• Níveis de autoridade. Por três características:
Autoridade é o direito formal e legítimo de tomar decisões
• É alocada em posições e não em pessoas;
• É aceita pelos subordinados;
• Flui de cima para baixo, verticalizada.
3. Hierarquia
• Responsabilidade
• Dever de desempenhar a tarefa ou atividade
• O grau de autoridade é proporcional ao de responsabilidade
• Delegação.
É o processo de transferir autoridade e responsabilidade para posições
inferiores da hierarquia.
• As técnicas de delegação de autoridade são:
• Delegar a tarefa inteira
• Delegar à pessoa certa
• Delegar responsabilidade e autoridade
• Proporcionar informação adequada
• Manter retroação (comunicação aberta)
• Auxiliar e recompensar o desempenho
4. Amplitude administrativa
É decorrente do princípio da distribuição de autoridade e
responsabilidade.
• Número de subordinados que um administrador pode
supervisionar;
• Muitos subordinados, grande amplitude de comando.
• A tendência atual é achatar e comprimir a estrutura

organizacional a fim de aproximar a base da cúpula,
melhorando a comunicação.
Quiz!!!
Como consultor de empresas, Diocleciano adota certos
princípios básicos em todos os seus projetos: divisão
do trabalho, especialização, hierarquia, distribuição de
autoridade e responsabilidade. Como Diocleciano
deveria explicar todos esses princípios aos seus
clientes para vender seu trabalho?
Centralização versus Descentralização
Assunto amplamente discutido pela Teoria Neoclássica.

Lembrando que:
• na TCA, Fayol defendia a organização linear, ênfase à
centralização da autoridade.
• para a AC, Taylor defendia a organização funcional,
caracterizada pela descentralização da autoridade.
Qual seria a “melhor”

Centralização
Vantagens Desvantagens
1. As decisões são tomadas por administradores 1. As decisões são tomadas na cúpula que está
que possuem visão global da empresa. distanciada dos fatos e das circunstâncias.
2. Os tomadores de decisões no topo são mais

2. Os tomadores de decisão no topo tem pouco
bem treinados e preparados do que os de níveis
contato com as pessoas e situações envolvidas.
mais baixo.
3. As linhas de comunicação ao longo da cadeia
3. As decisões são mais consistentes com os
escalar provocam demora e maior custo
objetivos empresarial globais
operacional.
4. As decisões passam pela cadeia escalar,
4. A centralização elimina esforços duplicados de
envolvendo pessoas intermediárias e
vários tomadores de decisão e reduz custos
possibilitando distorções e erros pessoais no
operacionais
processo de comunicação das decisões.
5. Certas funções – como compras e tesouraria –
permitem maior especialização e vantagens
com a centralização.
Descentralização
Há quatro elementos que concorrem para aumentar a
descentralização:
1. Complexidade dos problemas organizacionais  cenários
complexo necessitam da utilização de todos os cérebros e músculos
da organização.
2. Delegação de autoridade  o crescimento é sinal de vitalidade,
para não comprometer este crescimento com a sobrecarga de
trabalho, delegar parece ser a saída.
3. Mudança e incerteza  quanto maior a necessidade de inovações,
maior a necessidade de descentralização.
4. Em tempos de estabilidade  a descentralização é perfeita para
épocas de certezas e previsibilidade, motivam as grandes ideias.
Descentralização
1. As decisões são tomadas mais rapidamente 1. Pode ocorrer falta de informação e coordenação
pelos próprios executores da ação. entre os departamentos envolvidos.
2. Tomadores de decisão são os que tem mais 2. Maior custo pela exigência de melhor seleção e
informações sobre a situação treinamento dos administradores médios.
3. Maior participação no processo decisório 3. Risco da subobjetivação: os gestores podem

promove motivação e moral elevado entre os defender mais os objetivos departamentais do
administradores médios. que os empresariais.
4. Proporciona excelente treinamento para os 4. As políticas e procedimentos podem variar

administradores médios. enormemente nos diversos departamentos.
Quiz!!!
A primeira ideia de Fontes, foi propor uma
descentralização das operações em direção às filiais. Fontes
achava que a empresa era muito centralizadora na matriz,
o que fazia com que as filiais dependessem do escritório
central para todas as suas atividades. Assim, Fontes
pensava em delegar maiores atividades para as filiais. Mas
como fazê-lo?
Quiz!!!
A etapa seguinte de Fontes foi atribuir a cada filial da
Pégasus toda a responsabilidade por vendas, pós-vendas,
estoque, instalação e manutenção dos aparelhos de ar
condicionado. Cada filial deveria ter seu próprio
planejamento, controle do seu estoque, dos seus clientes e
dos próprios projetos. Como você poderia ajudar Fontes
nessa empreitada?
Funções do Administrador
Após várias propostas de vários autores nas teorias anteriores,
propostas que pouco agregavam a proposta inicial de Fayol.
Aceita-se hoje o planejamento, a organização, a direção e o
controle como funções básicas e processo sequencial do
administrador.
Planejamento Organização Direção Controle

O Processo Administrativo
Planejamento Organização Direção Controle
• Definir missão • Dividir o trabalho • Designar • Definir padrões

• Designar as pessoas • Monitorar o
• Formular
atividades
objetivos • Coordenar o desempenho
• Agrupar as
• Definir os esforço • Avaliar o
atividades nas
planos para áreas e cargos • Comunicar desempenho
alcançá-los • Definir • Motivar • Ação corretiva
• Programas as autoridade e • Liderar
atividades responsabilidade • Orientar
Os três níveis de planejamento
Extensão
Planejamento Conteúdo Amplitude
de Tempo
Macro orientado. Aborda

Genérico, sintético e
Estratégico Longo prazo a empresa como uma
abrangente
totalidade.
Aborda cada unidade da

Menos genérico e mais
Tático Médio prazo empresa
detalhado
separadamente.
Micro orientado. Aborda

Detalhado, específico e
Operacional Curto prazo cada tarefa ou operação
analítico
apenas.
Os três níveis de organização
Abrangência Tipo de Desenho Conteúdo Resultante
A empresa como uma

Nível Institucional Desenho organizacional Tipos de organização
totalidade
Cada departamento Tipos de

Nível Intermediário Desenho departamental
isoladamente departamentalização
Desenho de cargos e Análise e descrição de

Nível Operacional Cada tarefa ou operação
tarefas cargos
Os três níveis de direção
Níveis de Cargos
Níveis de Direção Abrangência
Organização Envolvidos
Diretores e altos A empresa ou áreas da

Institucional Direção
executivos empresa
Gerentes e pessoal do Cada departamento ou

Intermediário Gerência
meio do campo unidade da empresa
Supervisores e Cada grupo de pessoas

Operacional Supervisão
encarregados ou tarefas
Os três níveis do controle
Extensão de
Controle Conteúdo Amplitude
tempo
Macro orientado. Aborda
Genérico, sintético e
Estratégico Longo prazo a empresa como uma
abrangente
totalidade
Menos genérico e mais Aborda cada unidade da

Tático Médio prazo
detalhado empresa separadamente
Micro orientado. Aborda

Detalhado, específico e
Operacional Curto prazo cada tarefa ou operação
analítico
apenas
Quiz!!!
Mas, fontes não queria somente agilizar as operações
das filiais da Pégasus. Ele estava tentando
principalmente reduzir custos operacionais. Para
tanto, enxugar a organização e os estoque
intermediários através do conceito de empresa enxuta.
Como?
Apreciação Crítica da Teoria Neoclássica
A TN se assenta no processo administrativo para explicar
como as funções administrativa devem ser desenvolvidas nas
organizações. A concepção de Fayol, prever, organizar, comandar e
controlar, passou inalterada apesar das várias contribuições. Hoje, as
funções administrativas são universalmente aceitas. Em um mundo
em constante mudança e transformação, o processo se mostra
flexível, maleável, adaptável às situações diversas. Pode-se concluir
que o processo administrativo não é somente o núcleo da TN, mas o
fundamento da moderna Administração.
1 – Qual a ênfase e qual o principal pensador da Teoria Clássica,
Cientifica, TRH, Burocrática e Neoclássica.
2 – Quais a consequências previstas e os objetivos da teoria
burocrática de Weber?
3 – Defina Administração?
4 – Quais as origens da teoria Neoclassica?
5 – Quais são as funções administrativas? Explique-as
6 – Defina Administração como técnica social
7 – Qual foi a experiência conduzida por Elton Mayo? Qual o motivo
que ele iniciou o experimento?
8 – O que é ORT?
9 – O que é a disfunção burocrática de Merton?
10 – Quais são os 3 aspectos comuns em todas as organizações
segundo a TN?
Atividade
Material didático – Caderno “Introdução à Teoria Geral da Administração – Edição

Compacta 3e” – Capítulo 7 – “Teoria Neoclássica da Administração” – página 136 –
Caso “O Clássico Processo de Descentralização da GM”.
Leiam o caso e reflitam:

1. O que Sloan quis dizer com “Equilíbrio dos princípios orientadores”?
2. A GM descentralizou toda sua estrutura? Quais áreas não foram
descentralizados nas divisões? Porque?
8ª. Aula
Unidade 4
Decorrência da Teoria Neoclássica

Racionalismo da Organização Formal
Uma organização é um conjunto de cargos funcionais.
Os autores clássicos e neoclássicos definiram três tipos:
• Organização Linear;
• Organização Funcional e
• Organização Linha-Staff.
Organização Linear
 A mais simples e antiga forma estrutural.
 Princípio da autoridade linear ou princípio escalar,

estabelece a hierarquia da autoridade.
 Linhas diretas e únicas de autoridade e responsabilidade.
 Típicas de pequenas empresas ou em estágios iniciais.

Características da Organização Linear
 Autoridade linear ou única  autoridade absoluta do

superior.
 Linhas formais de comunicação  ocorre em linhas

verticais, para cima ou para baixo.
 Centralização das decisões  converge toda a autoridade

para a cúpula da organização.
 Aspecto piramidal  á medida que se sobe na escala

hierárquica, diminui o número de cargos ou órgãos.
Linha de
Presidência
Autoridade
da
Organização Diretoria
Linear
Gerência
Chefes
Subordinados
Linear
Estrutura simples e de fácil compreensão. Manutenção do status quo.
Clara delimitação das responsabilidades. Autocrática, rigidez na disciplina.
Facilidade de implantação. Gargalo de entrada e saída de comunicações.
Estabilidade. Chefia generalista que não pode se especializar.
Indicado para pequenas empresas. Congestionamento das linhas de comunicação.
Comunicações demoradas, sujeitas a distorções.

Esfera de aplicação da organização linear
a) Na empresa pequena que não requer executivos especializados.
b) Nos estágios iniciais, após a criação da empresa.
c) Quando as tarefas são padronizadas e com raras modificações,

estrutura estável e permanente.
d) Quando a agilidade da tarefa é mais importante do que a

qualidade.
e) Quando a organização investe em consultoria externa em vez de

órgãos internos de assessoria.
Quiz!!!
A M&C é uma tradicional empresa do ramo têxtil. Constituída de
cinco divisões – administrativa, industrial, comercial, financeira e
RH – organizadas linearmente. Não há nenhum órgão interno de
assessoria especializada. A empresa está perdendo mercado
devido sua estrutura conservadora e estática. Você como um dos
diretores, como faria para convencer os demais diretores sobre a
necessidade de mudança estrutural na empresa?
Organização Funcional
 Princípio funcional ou princípio da especialização

das funções.
 Separa, distingue e especializa.

Características da Organização Funcional
 Autoridade funcional ou devida. Autoridade do conhecimento.
Subordinado reporta-se a muitos superiores, mas somente nos
assuntos de especialidades.
 Linhas diretas de comunicação. Busca maior rapidez nas

comunicações.
 Descentralização das decisões. Delegadas aos órgãos ou

cargos especializados.
 Ênfase na especialização. Cada órgão ou cargo contribui com

sua especialidade, delimitando suas responsabilidades.
Linha de
Autoridade
da Presidência
Organização
Funcional
Diretoria Diretoria
Gerência Gerência Gerência

Funcional
Máximo de especialização nos órgãos e cargos. Diluição e perda de autoridade de comando.
Permite a melhor supervisão técnica. Subordinação múltipla.
Comunicações diretas, sem intermediação. Concorrência entre os especialistas.
Separação das funções, planejamento e controle. Tensão e conflitos dentro da organização.

Esfera de aplicação da organização funcional
Inevitável confusão com as linhas divididas de autoridade.
Assim, deve ser restrita aos seguintes casos:
a) Equipe de especialistas bem entrosada, dirigente eficaz e

orientada por objetivos comuns bem definidos.
b) Temporariamente delega-se autoridade funcional a um

órgão especializado para a gestão de projetos.
Quiz!!!
Alencar é gerente de produção da BioQuímica, empresa
farmacêutica. A estrutura organizacional da fábrica é
funcional, envolvendo vários departamentos subordinados a
ele, como: produção, almoxarifado, compras, manutenção,
tecnologia e expedição. Insatisfeito com os resultados, quer
conversar com a diretoria e propor modernizações urgentes.
Qual seria sua argumentação à diretoria?
Organização Linha-Staff (hierárquico-consultivo)
Combinação dos tipos linear e funcional. Coexistência de órgãos de
execução e de assessoria. Existem dois critérios para distingui-los:
a) Relacionamento com os objetivos da organização.
• Atividades de linha ligadas aos objetivos básicos. (órgãos de
execução)
• As atividades de staff estabelecem o apoio. (órgãos de
assessoria/consultoria)
b) Tipo de autoridade.
• Órgãos de linha tem autoridade linear.
• Órgãos de Staff tem autoridade funcional.
Exemplo: Produção e Vendas (linha) – demais órgãos (staff)

As quatro principais funções do staff são:
a. Serviços. (contabilidade, compras, pessoal, P&D, TI,

propaganda, etc.)
b. Consultoria e assessoria. (jurídica, métodos e

processos, trabalhista, etc.)
c. Monitorização. (elaboração de relatórios,

acompanhamento de processos, etc.)
d. Planejamento e controle. (financeiro, produção,

manutenção equipamentos, qualidade, etc.)
Características da Organização Linha-Staff
 Fusão da estrutura linear com a estrutura funcional.
 Coexistência entre as linhas formais e diretas de

comunicação.
 Separação entre órgãos operacionais e de apoio.
 Hierarquia versus especialização. Uma assegura o

comando, a outra, fornece os serviços.
Linha de
Autoridade
da
Organização Presidência
Linha-Staff
Assessoria Assessoria
Jurídica Planejamento
Diretor Diretor Diretor

Adm. Financeiro Comercial Produção
Linha-Staff
a. Assessoria especializada e inovadora mantendo

a. Existência de conflitos entre os órgãos.
a autoridade única.
b. Atividade conjunta e coordenada. b. Dificuldade na manutenção do equilíbrio.

Esfera de aplicação da organização linha-staff
É a mais utilizada forma de organização.

Permite incorporar especialistas à
organização a um custo razoável, quando
seus serviços são indispensáveis.
Quiz!!!
João de Barros é o presidente das indústrias Rex, uma grande
organização que adota a estrutura linha-staff, da qual pretende
desligar-se dentro de alguns anos para aposentar-se. JB escolheu
seu filho, que é engenheiro, para sucedê-lo. O filho deve ingressar
na empresa para começar a fazer a carreira. Inicialmente, JB quer
explicar ao filho as características, vantagens e desvantagens de
uma organização linha-staff para ele saber onde está pisando.
Como ele deveria fazer?
Comissões (Comitês, juntas, conselhos, grupos de trabalho, ...)
Esfera de aplicação. Quando:
a) Exige informações, comissões de pesquisas sobre produtos, preços,

orçamentos, salários, etc.
b) É necessário obter o julgamento de várias pessoas para apoiar a

tomada de uma decisão importante.
c) O êxito do comprimento das decisões depende da compreensão de

todos seus aspectos e detalhes.
d) Se torna necessária uma efetiva coordenação para que as atividades

de alguns departamentos sejam bem ajustadas.
Departamentalização
Especializar as unidades que compõem a estrutura
organizacional.
Ocorre em dois sentidos:
• Crescimento vertical do organograma, aumento do

número de níveis hierárquicos.
• Crescimento horizontal do organograma, criação ou

ampliação dos departamentos.
Tipos de Departamentalização
Os principais tipos são:

• Por funções
• Por produtos ou serviços
• Por localização geográfica
• Por clientes
• Por fases do processo (ou processamento)
• Por projetos
Departamentalização por Funções
Departamentalização funcional, consiste no

agrupamento das atividades e tarefas.
Diretoria
Departamento Departamento Departamento

Produção Comercial Financeiro
Departamentalização por Produtos/Serviços
Permite esforço concentrado da mão-de-obra,

máquinas e equipamentos de aplicação específica.
Diretoria
Divisão Divisão Divisão

Alimentos Limpeza Higiene pessoal
Departamentalização Geográfica
Utilizada em empresas que cobrem grandes áreas

geográficas e cujos mercados são extensos.
Divisão
de operações
Região Região Região

Sul Central Norte
Departamentalização por Clientela
De acordo com o perfil do público-alvo. Por idade,

sexo, nível socioeconômico, etc.
Divisão
de vendas
Departamento Departamento Departamento

feminino masculino infantil
Departamentalização por Processo
Cada departamento é responsável por uma parte do

produto total.
Linha de
montagem
Mecânica Funilaria Pintura

Departamentalização por Projetos
Onde há necessidade de alocação de recursos

específicos característicos para o tipo de projeto.
Gerente do
projeto
Equipe de Equipe de Equipe de

levantamento desenvolvimento qualidade
Quiz!!!
Após receber três grandes encomendas para construção de
navios, a diretoria da Estaleiros Horizonte decidiu que cada uma
das encomendas seria considerada um projeto específico e
autônomo, datado de todos os recursos necessários para seu bom
desempenho. A estrutura da empresa é organizada por funções –
diretoria industrial, diretoria financeira, diretoria comercial,
diretoria administrativa e diretoria de RH. Qual seria a
responsabilidade de cada diretoria nos três projetos?
Administração por Objetivos (APO) (ou por resultados)
Processo pelo qual:

• gerentes e subordinados identificam objetivos comuns;
• definem as áreas de responsabilidade de cada um;
• utilizam esses objetivos como guias para suas atividades;
• serve como base para avaliação de desempenho humano;
• praticam a remuneração flexível e
• compatibiliza os interesses comuns com os interesses
pessoais.
Administração por Objetivos (APO)
Gerente Ação individual do

Gerente Avaliação
Proporcionar apoio, conjunta do
Formulação direção e recursos
alcance dos
conjunta de
objetivos de objetivos e
desempenho Ação individual do reciclagem do
Subordinado processo de
Desempenhar suas
Subordinado tarefas APO
Quiz!!!
João acabara de ingressar na Metrópolis, uma empresa
inovadora e avançada, João foi chamado pelo seu diretor para
traçarem juntos os objetivos e metas que deveriam alcançar.
Isso soava estranho aos seus ouvidos. Nunca havia ouvido
nada a respeito de objetivos. O diretor foi logo dizendo que a
empresa adota a APO. O que você contaria sobre a APO a João
Augusto se estivesse no lugar do diretor?
Fixação dos Objetivos
a. Os objetivos proporcionam uma finalidade comum.

b. Permitem o trabalho em equipe.
c. Servem de base para avaliar planos.
d. Melhoram a possibilidade de previsão do futuro.
e. Quando os recursos são escassos, os objetivos ajudam a
orientar e prever a sua distribuição criteriosa.
Critérios da escolha dos objetivos
a. Procurar as atividades com maior impacto no resultados.
b. Deve ser específico, mensurável e claro.
c. Focalizar objetivos na atividade e não na pessoa.
d. Detalhar cada objetivo em metas subsidiárias.
e. Concentrar-se nos alvos vitais do negócio.
f. Usar linguagem compreensível.
g. Deve ser atingível.
h. Ligados ao plano de lucro da empresa.
Os objetivos mais comuns. Exemplos:
a. Posição competitiva no mercado.
b. Inovação e criatividade nos produtos.
c. Produtividade, eficiência e qualidade.
d. Aplicação rentável dos recursos físicos e financeiros.
e. Índice de retorno do capital investido (lucro).
f. Qualidade e desenvolvimento da empresa e das pessoas.
g. Responsabilidade social e econômica da empresa.
h. Satisfação dos clientes.
i. Competitividade no cenário globalizado.
Hierarquia do objetivos
1º. Objetivos Estratégicos

2º. Objetivos táticos
3º. Objetivos operacionais
Estratégia Organizacional
A Teoria Neoclássica deu ênfase no

Planejamento Estratégico. Escolher e fixar os
objetivos globais a serem alcançados e como
alcança-los.
Comparação entre Estratégia e Tática
Estratégia Tática
• Envolve a organização com um todo • Refere-se a cada unidade
• Meio para alcançar objetivos comuns • Meio para alcançar objetivos específicos
• Orientada para longo prazo • Orientada para médio ou curto prazo
• Decidida no nível institucional • Definida no nível intermediário

As bases do planejamento estratégico
Formulação
dos objetivos
organizacionais
O que temos Análise interna Análise externa O que há no

na empresa? da empresa da empresa ambiente?
Pontos fortes e pontos

Formulação de Condições externas,
fracos, recursos
alternativas oportunidades, ameaças,
disponíveis, capacidades
estratégicas desafios e restrições.
e habilidades.
O que fazer?
As características da APO - (RESUMO)
• Interação entre superior e subordinado.
• Superior e subordinado negociam entre si e fixam objetivos.
• Superior e subordinado determinam critérios de avaliação do desempenho.
• Ênfase no presente e no futuro.
• Ênfase nos resultados e não nos meios.
• Retroação frequente e contínua.
• Redefinição periódica de objetivos
• Redefinição periódica de critérios de avaliação do desempenho.
• Relacionados com o trabalho atual e com a carreira futura do subordinado.
• Ênfase na mensuração e no controle.
Apreciação Crítica da Administração Estratégica e da APO.
Característica Vantagens Desvantagens

Um curso predeterminado
Mapear o curso criando
a) A estratégia fixa a direção pode levar a empresa a
coesão no ambiente de
e norteia as atividades. colidir-se com problemas
negócios.
futuros.
b) A estratégia focaliza e Coordena as atividades e O pensamento grupal

integra o conjunto de evita que as pessoas puxem funciona quando é bastante
esforços. em direções diferentes. focalizado.
c) A estratégia defini a Pode camuflar a

Compreensão da
organização e os seus complexidade natural das
organização, dá significado.
rumos. organizações.
d) A estratégia proporciona
Reduz a ambiguidade. Leva a rotina.
consistência interna.
Teoria
Comportamental
(Behaviorismo)
É a corrente baseada
na psicologia
organizacional e que
9ª. Aula redimensiona e
atualiza os conceitos
Unidade 5 da Teoria das
Relações Humanas.
Abordagem Comportamental
Pesquisem sobre o Behaviorismo

Origens da Teoria Comportamental
a) Diversos autores importantes:
• Herbert Alexander Simon (fundador)
• Chester Barnard
• Douglas McGregor
• Rensis Likert
• Chris Argyris
• Abraham Maslow (campo da motivação humana)
• Frederick Herzberg (campo da motivação humana)
• David Mcclelland (campo da motivação humana)
b) Oposição radical e definitiva a todas as teorias anteriores.
c) Final da década de 40 com uma redefinição total aos conceitos

administrativos, o qual foram ampliados e diversificados.
Novas Proposições sobre a Motivação Humana
Hierarquia das Necessidades Humanas Auto realização
Estima
Sociais Satisfação do ego Auto realização

Orgulho Auto desenvolvi-
Segurança Status e prestígio mento
Relacionamento Auto respeito Excelência pes-
Fisiológicas Amizade Reconhecimento soal
Segurança
Aceitação Confiança Competência
Alimento Proteção
Afeição Progresso Expertise
Doença
Repouso Compreensão Apreciação
Abrigo Incerteza
consideração Admiração dos
Sexo desemprego
colegas
Insucesso na profissão Auto Sucesso na profissão
Desprazer no trabalho realização Prazer no trabalho
Baixo status Interação facilitada pelo

Baixo salário Estima arranjo físico
Sensação de injustiça Prestígio na profissão
Não Satisfação
Satisfação
Baixa interação e
Interação e relacionamento
relacionamento com Sociais com colegas, chefia e
colegas, chefia e
subordinados
subordinados
Tipo e ambiente de trabalho Tipo e ambiente de trabalho
mal estruturados Segurança
bem estruturado
Políticas instáveis e Políticas estáveis e
imprevisíveis previsíveis da empresa
Confinamento no local de Remuneração adequada à

trabalho Fisiológicas satisfação das
Remuneração necessidades básicas
Teoria dos dois fatores de Herzberg
“o oposto da satisfação, não é a insatisfação, mas a ausência dela,

assim como o oposto da insatisfação, também a ausência dela”
Fatores Motivacionais Fatores Higiênicos (extrínsecos)

Conteúdo do cargo Contexto do cargo
(como a pessoa se sente em relação ao seu cargo) (como a pessoa se sente em relação à sua empresa)
1. Trabalho em si 1. Condições de trabalho

2. Realização 2. Administração da empresa
3. Reconhecimento 3. Salário
4. Progresso profissional 4. Relações com o supervisor
5. Responsabilidade 5. Benefícios e serviços sociais
Estilos de Administração
McGregor compara dois estilos opostos de administrar, de um lado um estilo da
teoria tradicional, mecanicista e pragmática (Teoria X), do outro, um estilo das
concepções modernas do comportamento humano (Teoria Y).
Pressuposições da Teoria X Pressuposições da Teoria Y

Focada nas teorias: AC; TCA; TN; TB e TRH - Estilo Focada na Teoria do Comportamento – Estilo de
de administração duro, rígido e autocrático. administração participativo e liberal.
As pessoas são esforçadas e gostam de ter o que
As pessoas são preguiçosas e indolentes.
fazer.
O trabalho é uma atividade tão natural como brincar
As pessoas evitam o trabalho.
ou descansar.
As pessoas evitam a responsabilidade a fim de se As pessoas procuram e aceitam responsabilidades
sentirem mais seguras. e desafios.
As pessoas podem ser auto motivadas e auto
As pessoas precisam ser controladas e dirigidas.
dirigidas.
As pessoas são ingênuas e sem iniciativa. As pessoas são criativas e competentes.
Processo Decisório
Todas as pessoas na organização estão continuamente tomando decisões
relacionadas ou não com o seu trabalho. A organização é um complexo sistema de
decisões.
Etapas do Processo Decisório
É complexo e depende das características pessoais do tomador. Exige sete etapas:
1. Percepção da situação que envolve algum problema

2. Análise e definição do problema
3. Definição dos objetivos
4. Procura de alternativas de solução ou de cursos de ação
5. Seleção da alternativa mais adequada ao alcance dos objetivos
6. Avaliação e comparação das alternativas
7. Implementação da alternativa escolhida
Comportamento Organizacional
Estuda como os grupos e indivíduos se comportam dentro da organização. As
pessoas estão dispostas a cooperar desde que as suas atividades na organização
contribuam diretamente para o alcance de seus próprios objetivos pessoais.
Teoria do Equilíbrio Organizacional. Conceitos básicos:

 Incentivos ou alicientes  são os pagamentos aos seus participantes, como:
salários, benefícios, prêmios, gratificações, elogios, oportunidades, promoções,
reconhecimentos, etc.
• Utilidade dos incentivos  os incentivos possuem valores individuais em
função das suas necessidades.
 Contribuições  são os pagamentos que cada participante efetua à
organização, como: trabalho, dedicação, esforço, desempenho, assiduidade,
pontualidade, lealdade, reconhecimento, etc.
• Utilidade das contribuições  é o valor que o esforço de um indivíduo tem
para a organização, a fim de que essa alcance seus objetivos.
Teoria do Desenvolvimento Organizacional - DO
Origens do D.O.
Trata-se de um movimento agregado a Teoria do

Comportamento. Surgiu a partir de 1962 como um conjunto de
ideias, a respeito do homem, da organização e do ambiente,
no sentido de facilitar o crescimento e o desenvolvimento da
organização.
As Mudanças e a Organização
Relacionado a capacidade adaptativa da organização às mudanças

no ambiente. O processo (Kurt Lewin) de mudança ocorre:
Descongelamento Mudanças Recongelamento
Velhas ideias e Novas ideias e Incorporadas

práticas são práticas são definitivamente ao
abandonadas aprendidas comportamento
O Processo de Desenvolvimento Organizacional
Para Kotter, o DO é um processo com oito etapas:

1. Decisão da empresa de utilizar o DO como instrumento de mudança.
2. Diagnóstico inicial, reunião para a situação.
3. Colheita de dados, pesquisas para conhecer o ambiente interno.
4. Retroação de dados e confrontação, rever e comparar.
5. Planejamento de ação e solução de problemas.
6. Desenvolvimento de equipes formadoras de opinião.
7. Desenvolvimento grupal, reuniões dos grupos para confrontação.
8. Avaliação e acompanhamento, correções e ajustes necessários.
Estudo de Caso – HONDA
“A Honda chegou a ser considera a empresa mais bem gerenciada do
mundo, utilizando um sistema
Teoria de inovação
Geral que poderia ser classificado
da Administração
de antigerencial. Dentre os princípios estão: aprenda, pense, analise,
avalie e aperfeiçoe e ouça, pergunte e fale. Mas se todos os 60 mil
funcionários atendessem às expectativas simultaneamente, a situação
ficaria muito confusa.
Há alguns anos, um novato levou esta tarefa longe demais. Ele teve a
audácia de envolver-se em uma discussão com o co-fundador da
empresa, Soichiro Honda. Ele estava tão resoluto que fez greve por um
mês, retirando-se em um mosteiro Zen. Impressionado pela convicção
apaixonada do rapaz, Soichiro reconsiderou e mudou sua opinião. O
rapaz se chamava Tadashi Kume, chegou a presidência da Honda anos
mais tarde”.
Estudo de Caso – HONDA
Questões: Teoria Geral da Administração
1. Questionamentos constantes de ideias, de decisões e do

gerenciamento é uma boa solução para uma empresa que deseja ser
líder em seu mercado?
2. A harmonia constante é fundamental para uma empresa?
3. Em uma cultura empresarial e social japonesa dominada pela

conformidade e pelo não questionamento em relação aos mais
velhos e superiores. Como você classificaria a postura de Tadashi?
Teoria de Sistemas
É a corrente que trata
as organizações como
sistemas abertos em
10ª. Aula constante interação e
intercâmbio com o
Unidade 6 meio ambiente.
Abordagem Sistêmica
Ampliando as Fronteiras da Empresa
Origens da Teoria Geral de Sistemas
• Década de 1950 – Ludwig von Bertalanffly – Biólogo

• Teoria interdisciplinar que transcendeu as fronteiras de cada
ciência. (físicos, biológicos, sociológicos, químicos, etc.)
• A TGS envolve:
• Tecnologia e Administração – Cibernética
• Teoria Matemática da Administração
• Teoria dos Sistemas
Teoria do Caos
A teoria do caos estabelece que uma pequena mudança ocorrida

no início de um evento qualquer pode ter consequências
desconhecidas no futuro.
Para a física e a matemática, é a teoria que explica o

funcionamento de sistemas complexos e dinâmicos. Em sistemas
dinâmicos complexos, determinados resultados podem ser
"instáveis" no que diz respeito à evolução temporal como função
de seus parâmetros e variáveis. Isso significa que certos
resultados determinados são causados pela ação e a iteração de
elementos de forma praticamente aleatória.
Efeito borboleta
Ao efeito da realimentação do erro foi chamado mais tarde por Lorenz

de Efeito Borboleta, ou seja, uma dependência sensível dos resultados
finais às condições iniciais da alimentação dos dados. Assim, havendo uma
distância, mesmo que ínfima, entre dois pontos iniciais diferentes, depois
de um tempo os pontos estariam completamente separados e
irreconhecíveis.
Normalmente este efeito é ilustrado com a noção de que o bater das asas de
uma borboleta num extremo do globo terrestre, pode provocar uma
tormenta no outro extremo no intervalo de tempo de semanas.
É por esse motivo que as previsões meteorológicas possuem erros. Para evitar
tais erros precisariamos de medidas exatas de muitas variáveis (pressão,
temperatura...) em praticamente todos os pontos do globo terreste, o que,
atualmente, é impraticável. Além da falta de medidas, as medidas tomadas
possuem ainda um certo grau de erro, gerando os problemas que
conhecemos para as previsões.
• A TGS é essencialmente totalizante, ou seja, os sistemas
não podem ser compreendidos pela análise separada de
cada uma das suas partes.
• A TGS baseia-se na compreensão da dependência

recíproca de todas as disciplinas e da necessidade de sua
integração.
ANTES...
A TGA havia sido influenciada por três princípios intelectuais
dominantes:
• O Reducionismo  todas as coisas podem ser reduzidas
em seus elementos fundamentais, suas unidades
indivisíveis. Fundamental para a Física (estudo dos
átomos), Química (substâncias simples) e Biologia (células).
ANTES...
• O Pensamento Analítico  utilizado pelo reducionismo para

tentar explicar ou compreender as coisas. Consiste em
decompor o todo em suas partes mais simples.
ANTES...
• O Mecanicismo  relação simples de causa-efeito entre

dois fenômenos, um constitui a causa do outro, seu efeito.
Como a causa é suficiente para explicar o efeito, nada além
dela era cogitado.
DEPOIS...
Com a chegada da TGS mudaram-se os princípios intelectuais
dominantes:
• O Expansionismo  em que todo fenômeno é parte de um
fenômeno maior. O desempenho de um sistema depende
de como ele se relaciona com o todo maior que o envolve e
do qual faz parte.
DEPOIS...
• O Pensamento Sistêmico  se explica nos termos do papel

que desempenha no sistema maior. Está mais interessada
em juntar as coisas do que separá-las.
DEPOIS...
• A Teleologia (propósito, finalidade, função) a causa é uma

condição necessária, mas não suficiente para que surja o
efeito, ou seja, a relação causa-efeito é uma relação
probabilística.
Tecnologia e Administração - Cibernética
A tecnologia sempre teve forte influência nas organizações a

partir da Revolução Industrial.
Cibernética tem como significado original a arte de governar

navios, isto é, dirigi-los por meio de comunicação e do
controle. Compreende os processos e sistemas de
transformação da informação e sua concretização em
processos físicos, psicológicos, etc.
Tecnologia e Administração - Cibernética
Consequência da Informática na Administração:
A cibernética marca o início da eletrônica nas organizações.

Primeiro, o esforço muscular do homem foi transferido para a
máquina, depois as tarefas que cabiam ao cérebro humano
passaram a ser realizadas pelos computadores.
As principais consequências são: a automação, a TI, sistemas
de informação, integração do negócio, e o e-business.
Teoria Matemática da Administração
A TGA, recebeu muitas combinações matemáticas para

proporcionar soluções de problemas empresariais. Muitas
decisões são tomadas com base em equações matemáticas
que simulam situações reais (probabilidade / estatística / jogos
/ filas / grafos / programação linear e dinâmica, etc.).
A TM aplicada à solução dos problemas administrativos é

conhecida como PO (Pesquisa Operacional).
Teoria dos Sistemas
A TS, não busca solucionar problemas ou tentar soluções

práticas, mas produzir teorias e formulações conceituais para
aplicações na realidade empírica.
Painel de Conceitos de Sistemas
 É um conjunto de elementos em interação recíproca.
Teoria
 É um conjunto de partes Geral
reunidas da
que se Administração
relacionam entre si formando
uma totalidade.
 É um conjunto de elementos interdependentes, cujo resultado final é

maior do que a soma dos resultados que esses elementos teriam caso
operassem de maneira isolada.
 É um conjunto de elementos interdependentes e interagentes no sentido

de alcançar um objetivo ou finalidade.
 É um conjunto de unidades combinadas que formam um todo organizado

cujas características são diferentes das característica das unidades.
 É um todo organizado ou complexo; um conjunto ou combinação de

coisas ou partes, formando um todo complexo ou unitário orientado para
uma finalidade.
Características dos Sistemas
O todo apresenta propriedades e características próprias que não

são encontradas em nenhum dos elementos isolados.
Características básicas do sistema:
a. Propósito ou objetivo  definem um arranjo que visa sempre

um objetivo a alcançar.
b. Globalismo ou totalidade  de natureza orgânica, uma ação
que produza mudança em uma das unidades, provocará
mudanças em todas as outras unidades.
Sistemas Abertos
Apresentam relações de intercâmbio com o ambiente por meio

de inúmeras entradas e saídas. Trocam matéria e energia
regularmente com o meio ambiente. São adaptativos
(orgânicos), isto é, para sobreviver devem reajustar-se
constantemente às condições do meio. A Adaptabilidade é um
contínuo processo de aprendizagem e auto-organização.
Não é o mais forte que sobrevive, nem o mais inteligente,
mas o que melhor se adapta às mudanças
Charles Darwin
Parâmetros dos Sistemas nas organizações
São:
• Entrada ou insumo  energia impulsionadora de partida.
• Saída ou produto/resultado  consequência, conclusivos.
• Processamento ou transformação  conversor.
• Retroação ou realimentação  controle.
• Ambiente  meio, fonte de toda energia.
A Organização como um Sistema Aberto
Sistema criado pelo homem e mantém uma dinâmica

interação com seu meio ambiente, com seus stakeholders.
Influi sobre o meio ambiente e recebe influência dele.
Integrado por diversas partes relacionadas entre si que
trabalham em harmonia umas com as outras, com a finalidade
de alcançar objetivos, tanto da organização com de seus
participantes.
REALIMENTAÇÃO
VISÃO SISTÊMICA DA ORGANIZAÇÃO EMPRESARIAL
PROCESSO DE TRANSFORMAÇÃO é a forma pela qual um

conjunto de atividades cria, trabalha ou transforma insumos
com a finalidade de produzir bens ou serviços para serem
adquiridos pelos clientes.
COMPETÊNCIAS recursos + habilidades
fornecedores atividades atividades atividades clientes
Produtos
Insumos
$ + tempo e
Serviços
informações
Atividade
Estudo de Caso – Bertol Embalagens
Estudo de Caso – Bertol Embalagens
A empresa Bertol Embalagens foi fundada na cidade de Passo Fundo/ RS, em 1963, tendo como atividade inicial, o comércio de cereais por atacado.
Em 1995, com um investimento de 16 milhões de dólares, inaugurou a mais moderna fábrica de embalagens metálicas da América Latina. Atualmente, a atividade industrial
está totalmente voltada à produção de embalagens para óleo de soja, conservas, vegetais, derivados de leite, frutas e derivados de carne. Na indústria encontram-se
instalados uma moderna linha de corte, litografia e três linhas de montagem.
Gerando mais de 600 empregos diretos, a Bertol acredita no trabalho desenvolvido pela empresa como um todo, valoriza o cliente, prima pela ética nos relacionamentos e

aposta na qualidade de seus produtos.
Na aquisição de matéria-prima para confecção de embalagens metálicas, a empresa mantém programas de capacitação junto aos seus fornecedores no desenvolvimento de
novas tecnologias, tais como o aço para a lata expandida, os esmaltes, vernizes e tintas que devem possuir determinada elasticidade para resistir à expansão da lata. Devido
a esses importantes fatores relacionados aos fornecedores, o nível de intercâmbio de informações entre fornecedores e a empresa é total.
No Brasil existe somente um produtor da matéria-prima utilizada pela Bertol, que é a Companhia Siderúrgica Nacional (CSN). A Bertol considera a CSN como uma parceira,
procurando sempre a manutenção de boas relações entre as empresas.
A Bertol Embalagens não é líder, mas pode ser considerada bastante competitiva, pois emprega 280 funcionários e produz cerca de um milhão de latas por dia. A jornada de
trabalho é de 24 horas, dividida em três turnos.
Em termos logísticos, a Bertol tem vantagem no mercado da Região Sul, pois é a única fabricante na região e a sexta maior fabricante de latas no Brasil. Atende também os
estados de São Paulo, Rio de Janeiro, Minas Gerais, Goiás e Mato Grosso. Sua boa localização é também beneficiada com a presença de várias agroindústrias nas
proximidades, como a Parmalat, sua principal cliente, localizada em Carazinho.
Referente à concorrência, pode-se dizer que os outros fabricantes de latas (Prada, CBL, Mococa, entre outras) estão concentrados em São Paulo, o maior pólo produtor de
embalagens metálicas brasileiras. Deve-se destacar que para a empresa, seus principais concorrentes não são os outros fabricantes de lata, mas sim as embalagens do tipo
PET e Tetra-Pak. Para enfrentar esse ambiente concorrencial, a empresa procura diferenciar seus produtos frente aos de seus concorrentes com a qualidade, pronto
atendimento dos pedidos, preços, lata expandida e latas com encaixes para empilhamento.
Dentro do ambiente organizacional, a Bertol na tentativa de forçar ações de incentivos ao setor, associou-se na ABEAÇO- Associação Brasileira de Aço, a qual engloba todos
os fabricantes de embalagens de aço do país. Com o intuito de ampliar seu leque de geração de tecnologias, a empresa abriu parcerias com o Centro de Tecnologia de
Embalagem em Campinas/SP e com o Setor de Pesquisa e Desenvolvimento da CSN.
Sob a óptica do sistema legal relacionado às atividades da empresa, todo e qualquer custo envolvido com a legislação em vigor, bem como o judiciário impactam diretamente
na formação do preço do produto, pois a carga tributária (ICM, IPI, PIS, COFINS) é muita elevada, refletindo-se diretamente no custo dos produtos.
No relacionamento com os clientes, a Bertol estabelece contratos de exclusividade de lançamento de novas embalagens para determinadas empresas. Os clientes também
podem auxiliar no desenvolvimento dessas embalagens, e podem ganhar a exclusividade de uso de determinado design. Além da já citada Parmalat, outros exemplos de
clientes são a Sadia, a Perdigão, a Oderich, a Bunge, entre outros. O mercado e o destino dos produtos são variados, sendo que a Oderich e o Frigorífico Pampeano estão
exportando carne enlatada para a Europa e a Ásia, utilizando as embalagens metálicas da Bertol.
Convém destacar que a Bertol valoriza muito a qualificação e escolaridade de seus funcionários sendo que em todos os setores possui técnicos de altíssimo nível de
conhecimento. Na área de projetos e de produção, todos os supervisores devem ter, necessariamente, nível superior. Neste sentido, a empresa proporciona acessibilidade à
especialização de seus técnicos, oferecendo cursos no exterior, sendo que nos últimos 8 anos, 4 técnicos foram encaminhados para especialização na Europa (Alemanha,
Suíça e Itália).
Fazendo uma análise sobre os elementos estratégicos da empresa, se identificou claramente a vocação desta para a diferenciação de produtos envolvendo a geração de
tecnologia, uma vez que a Bertol têm investido na fabricação de latas com novo design e encaixáveis, atraindo fortemente o consumidor.
Questões para reflexão:
1. Identifique todos os pontos no caso da Bertol, onde há características de

sistema aberto.
2. A Bertol e a CSN estão trabalhando como sistemas abertos em íntima
conexão no intuito de obter sinergia de esforços. Como você poderia
explicar melhor esse aspecto?
3. Faça uma analogia ao caso da Bertol em relação ao Reducionismo, como
princípio básico da era anterior à sistêmica e ao Expansionismo, princípio
básico a partir da era sistêmica.
4. Afinal, qual é a função das fronteiras organizacionais? Defender, limitar ou
integrar? Por quê?
5. Como se podem estabelecer entrelaçamentos com o ambiente externo
para melhorar o desempenho da organização?
Teoria da
Contingência
(Alfred D. Chandler)
É a corrente mais
recente que parte do
princípio de que a
Administração é
11ª. Aula relativa e situacional,
isto é, depende de
circunstâncias
Unidade 7 ambientais e
tecnológicas da
Abordagem Contingencial organização.
Abordagem Contingencial da Administração
Contingência, que pode ou não acontecer, indeterminado.
“A abordagem contingencial salienta que não se

alcança a eficácia organizacional seguindo um
único e exclusivo modelo organizacional.”
Para Skinner, o comportamento opera sobre o ambiente
externo para nele provocar alguma mudança. Se o
comportamento causa uma mudança no ambiente, então
a mudança ambiental será contingente em relação àquele
comportamento. A contingência é uma relação do tipo
se-então.
Envolve três elementos: um estado ambiental; um
comportamento e uma consequência.
Teoria da Contingência
“Nada é absoluto, tudo é relativo.”
Origens da Teoria da Contingência:

Surgiu a partir de várias pesquisas para verificar os
modelos de estruturas organizacionais mais eficazes.
Pretendiam confirmar se a eficácia seguiam os pressupostos
da Teoria Clássica, como divisão do trabalho, amplitude de
controle, hierarquia de autoridade, etc. Verificou-se que seu
funcionamento depende da interface com o ambiente externo,
portanto, não há um único e melhor jeito de organizar.
As Contribuições à Teoria da Contingência
Autores Pesquisa Conclusões

Chandler Estratégia e A estrutura organizacional corresponde ao desenho da organização
Estrutura que ela assumiu para integrar seus recursos, enquanto a estratégia
corresponde ao plano global de alocação de recursos para atender as
demandas do ambiente.
Burns e Organizações Havia dois sistemas divergentes de práticas administrativas: um
Stalker mecanicista, apropriado para empresas que operam em condições
ambientais estáveis e um sistema orgânico, apropriado para
empresas que operam em condições ambientais em mudanças.
Lawrence O ambiente Concluíram que os problemas são a diferenciação, acompanhar as
e Lorsch diferenciações do ambiente externo e a integração, integrar o
ambiente interno às mudanças. Seus aspectos básicos são: a) a
organização é um sistema aberto; b) as organizações apresentam
uma integração entre si e com o ambiente; e c) as características
ambientais são independentes e as organizacionais são dependentes.
Woodward A tecnologia As conclusões são as seguintes:
a) O desenho organizacional é afetado pela tecnologia usada; b) há
uma forte correlação entre estrutura organizacional e previsibilidade
das técnicas de produção; c) as empresas com operações estáveis
necessitam de estruturas diferentes das organizações com tecnologia
mutável; e d) sempre há o predomínio de alguma função na
empresa.
Ambiente
Contexto que envolve externamente a organização. Como a

organização é um sistema aberto, ela mantém transações e
intercâmbio com seu ambiente. Isso faz com que tudo o que
ocorre externamente no ambiente passe a influenciar
internamente o que ocorre na organização.
Ambiente
1. Mapeamento Ambiental
Extremamente vasto e complexo, o que torna difícil absorver,

conhecer e compreender em sua totalidade, portanto a
empresa precisa mapear seu espaço ambiental.
Ambiente
2. Seleção Ambiental
Para lidar com a complexidade ambiental, as empresas

selecionam seus ambientes e passam a visualizar o seu
mundo exterior nas partes escolhidas e selecionadas deste
enorme conjunto.
Ambiente
3. Percepção Ambiental
Cada organização percebe e interpreta de forma própria e

peculiar o contexto ambiental. Isso significa que um mesmo
ambiente pode ser percebido e interpretado diferentemente
por duas ou mais organizações.
Ambiente
4. Consonância e Dissonância
Ao selecionar e perceber seus ambientes, as organizações

procuram reduzir a dissonância e manter a consonância. A
consonância significa que as presunções da empresa a
respeito de seu ambiente são confirmadas na prática.
Ambiente
5. Desdobramentos do Ambiente
Por sua complexidade, separamos o ambiente em dois

extratos:
• o ambiente geral e
• o ambiente de tarefa.
Ambiente
Condições:
Ambiente Geral – Macroambiente  Tecnológicas
 Legais
Ambiente genérico e comum a
 Políticas
todas as organizações. Tudo o que
 Econômicas
acontece neste ambiente afeta
 Demográficas
direta ou indiretamente todas as
 Ecológicas
organizações com intensidades
 Culturais
iguais ou diferentes. São elas:
Ambiente
Ambiente de Tarefa – Microambiente

Entidades:
Ambiente mais próximo e imediato de  Fornecedores
cada organização. Segmento do  Clientes
ambiente geral do qual a organização  Concorrentes
extrai suas entradas e deposita suas  Reguladoras
saídas. É o ambiente de operação de
cada organização. São eles:
Tipologia de Ambientes
Embora o ambiente seja um só, cada organização está exposta

a apenas um parte dele e essa parte apresenta características
diferentes das demais. Classifica-se:
1. Quanto a sua estrutura
a. Ambiente homogêneo  fornecedores, clientes e
concorrentes semelhantes, pouca diferenciação de
mercado.
b. Ambiente heterogêneo  fornecedores, clientes e
concorrentes diferentes, muita diferenciação de mercado.
Tipologia de Ambientes
2. Quanto a sua dinâmica

a. Ambiente estável  caracterizado por pouca ou nenhuma
mudança significativa, quando ocorrem são lentas e
previsíveis.
b. Ambiente instável  caracterizado por muitas mudanças. A
instabilidade provocada pelas mudanças geram incertezas
para as organizações.
Tecnologia
Toda organização utiliza alguma forma de tecnologia para

executar suas operações e realizar suas tarefas. Deste das mais
rudimentares, como o uso de uma vassoura para varrer o chão,
até as mais sofisticadas, como o uso da nanotecnologia no
desenvolvimento de produtos. Seja qual for a tecnologia
empregada pela organização, ela terá poder de provocar
mudanças em seu ambiente.
Arranjos Organizacionais
De um lado, as organizações são sistemas abertos, enfrentando

as incertezas que provém das ações externas. Por outro lado,
são sistemas fechados quando olhamos para a previsibilidade de
seus processos. A eficiência reside nas operações executadas
dentro de programas rotineiros e cíclicos nos moldes da melhor
maneira e da otimização dos recursos disponíveis.
Decorrente da abordagem contingencial, alguns aspectos

estruturais surgiram para acompanhar esta evolução.
Alguns dos principais arranjos organizacionais:

 Adhocracia
Significa uma estrutura flexível capaz de moldar-se
contínua e rapidamente ás condições ambientais em mutação.
Caracteriza-se por:
o Equipes temporárias e multidisciplinares, autônomas e
autossuficientes.
o Autoridade descentralizada ou auto administrativa.
o Atribuições e responsabilidades mutáveis.
o Poucas regras e procedimentos, muita liberdade de
trabalho.
 Estrutura Matricial
Combinar as duas formas de departamentalização – a

funcional com a divisional – na mesma estrutura. Trata-se
portanto, de uma estrutura mista, ou melhor, híbrida.
 Organização por Equipes
A cadeia vertical de comando constitui um poderoso meio

de controle, mas seu ponto frágil é jogar a responsabilidade para
o topo. O empowerment faz parte disso, a abordagem de
equipes torna as organizações mais flexíveis e ágeis ao
ambiente global e competitivo.
 Abordagens em rede
A estrutura em rede significa que a organização

desagrega suas funções tradicionais e as transfere para
empresas ou unidades separadas que são interligadas por meio
de uma pequena organização coordenadora, que passa a
constituir um núcleo central. (conceitos de terceirização,
parcerias, holding.)
O Homem Complexo
O homem como um sistema complexo de valores, percepções,

características pessoas e necessidades. Ele opera como um
sistema capaz de manter seu equilíbrio interno diante das
demandas feitas pelas forças externas do ambiente. O homem é:
o Um ser transacional.
o Um comportamento dirigido por objetivos.
o Sistemas individuais não estáticos.
Modelo Contingencial de Motivação
Proposto por Victor H. Vroom, mostra que o nível de

produtividade depende de três forças:
o Expectativas.
o Recompensas.
o Relações entre expectativas e recompensas.
Clima Organizacional
Representa o quadro mais amplo da influência ambiental sobre a motivação. O
clima organizacional é a qualidade do ambiente organizacional que é percebida
pelos participantes da organização e que influencia o seu comportamento. As
dimensões do clima organizacional são:
1. Estrutura organizacional  limite ou liberdade. Quanto mais liberdade, melhor
o clima.
2. Responsabilidade  coíbe ou incentiva. Quanto mais incentivo, melhor o
clima.
3. Riscos  protetora ou impulsionadora. Quanto mais impulsionadora, melhor o
clima.
4. Recompensas  críticas e punições ou incentivos e recompensas. Quanto
mais incentivo, melhor o clima.
5. Calor e apoio  frio e negativo ou quente e positivo. Quanto mais calorosa,
melhor o clima.
6. Conflito  evitar ou incentivar. Quanto mais incentivo, melhor o clima.
Teoria Contingencial da Liderança
Segundo Fiedler, há três dimensões que influenciam a liderança
eficaz:
o Relações líder-membros  aceitação do líder pelos
membros do grupo e vice-versa.
o Estrutura da tarefa  rotineiro e programado ou vago e
indefinível.
o Poder da posição do líder dimensão de autoridade formal.
Além disso, o líder pode apresentar orientações para:

o Relações humanas  democrática e participativa.
o Tarefa  diretiva e controladora.
Deixa de ser uma ação unilateral e passa a ter um
comportamento global e contingente em relação aos eventos
ambientais. As abordagens mais importantes são:
o Escola ambiental  complexo conjunto de forças. Suas

características são:
o É o agente central no processo de geração da estratégia.
o Responder às forças ou ser eliminada.
o A liderança deve saber ler o ambiente e adaptar-se.
o As organizações se agrupam em nichos para explorar os
recursos até que se tornem escassos.
o Escola de design  compatibilizar aspectos internos aos

externos. Suas premissas básicas são:
o Mapeamento ambiental  diagnóstico externo para avaliar
as oportunidades e as ameaças.
o Avaliação interna  diagnóstico interno para verificar os
pontos fortes e os pontos fracos.
Ferramenta criada para este fim, Análise da Matriz SWOT.
o Escola do posicionamento:
o Modelo Boston Consulting Group (BCG)  para análise de

portfólio.
o Modelo das Cinco Forças Competitivas de Porter  para
análise do microambiente.
o Modelo dos Diferenciais Competitivos de Porter  para criar
diferenciação no mercado.
o Modelo da Cadeia de Valor de Porter  definir as atividades
que geram valor e as que geram custos.
Modelo Boston Consulting Group (BCG).
Modelo das Poder de
barganha
com os
Cinco Forças fornecedores
Competitivas de
Porter.
Novos Concorrentes Substitutos
entrantes
Poder de
barganha
com os
compradores
Modelo dos Diferenciais Competitivos de Porter.
Diferenciação
Liderança em
Enfoque
Custo
Estratégia de
Diferenciação
Modelo da Cadeia de Valor de Porter.
INFRA-ESTRUTURA
ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
DESENVOLVIMENTO DE TECNOLOGIA
MARGEM
AQUISIÇÃO
LOGÍSTICA
LOGÍSTICA MKT &
DE OPERAÇÃO SERVIÇOS
DE SAÍDA VENDAS
ENTRADA
Estudo de Caso – O Fenômeno Xerox
Na década de 1960, a Xerox decolou como vendedora da fotocopiadora, uma
genial invenção, que rapidamente foi copiada por empresas de todo o mundo. A
Teoria
Xerox foi a primeira companhia Geral um
a alcançar dafaturamento
Administraçãode US$1 bilhão em
menos de uma década de sua fundação. Mas começou a perder espaço para
concorrentes japoneses que entraram no mercado com copiadoras mais baratas.
Seu market share caiu de 95% para 13% em uma década. Apesar de desenvolver
tecnologias de excelente qualidade, a Xerox foi incapaz de tirar proveito delas.
A recuperação da Xerox se assentou em duas medidas estratégicas básicas:
refocalizar a empresa na produção de copiadoras e redesenhar a empresa para
um mundo no qual a cada dia aumentam os produtos digitais interligados em
rede, e duas grandes mudanças, deixar sua tradicional forma de trabalhar
isoladamente para estabelecer parcerias e deixar a departamentalização por
funções para ser divididas em unidades de negócios com foco nos consumidores.
 Explique as razões do sucesso, da queda e da volta por cima da Xerox.
Novas Teorias
12ª. Aula Tendências
Unidade 8
Novas Abordagens
A teoria administrativa passou por três grandes
períodos em sua trajetória:
1. Período cartesiano e newtoniano da Administração:
Criação das bases teóricas iniciada por Taylor e Fayol,

envolvendo a AC, a TCA e a TNC, começo do século XX até a
década de 1960. Influência da física tradicional de Isaac Newton
e a metodologia científica de René Descartes.
2. Período sistêmico da Administração:
Substituição do reducionismo – pensamento analítico e o

mecanicismo – pelo expansionismo – pensamento sintético e
teleologia – a partir da década de 1960. Busca da adaptabilidade
e do equilíbrio na dinâmica organizacional em sua interação com
o ambiente externo. Sua maior influência no movimento do DO e
na TC.
3. Período atual da Administração:
Estamos vivendo este período graças a profunda

influência das teorias do caos e da complexidade na teoria
administrativa.
O darwinismo organizacional
Charles Darwin em seus estudos sobre a evolução
humana concluiu que:
“...o mecanismo seleciona os organismos mais aptos
a sobreviver e elimina automaticamente os demais.
Não são os mais fortes da espécie os que
sobrevivem, nem os mais inteligentes, mas os que se
adaptam melhor às mudanças ambientais.”
O darwinismo organizacional
Para o mecanismo da adaptabilidade funcionar,
são necessárias três condições:
1. Deve haver variações, as criaturas não podem ser

idênticas.
2. Deve haver um meio ambiente em que nem todas as

criaturas possam sobreviver.
3. Deve haver algum mecanismo por meio do qual a cria

herda características dos pais.
A Quinta Onda
Energia Vapor Eletricidade Petroquímica Redes digitais

Hidráulica Estrada de Química Aeronáutica Software
Têxteis Ferro Motores a Eletrônica Novas mídias
Ferro Aço combustão
1785 1845 1900 1950 1990 2020

60 anos 55 anos 50 anos 40 anos 30 anos
A Quinta Onda
Além das redes digitais, um outro elemento da segunda onda é a
globalização dos negócios. Para kanter, quatro processos estão
associados à globalização:
1. Mobilidade de capital, pessoas e ideias.
2. Simultaneidade – em todos os lugares ao mesmo tempo.
3. Desvio – múltiplas escolhas e rotas para atingir o cliente.
4. Pluralismo – o centro não pode dominar.
A Quinta Onda
Para vencer em mercados globais e altamente competitivos, as
empresas compartilham uma forte ênfase em inovação, aprendizado e
colaboração por meio das ações:
1. Organizam-se em torno da lógica do cliente.
2. Estabelecem metas elevadas.
3. Selecionam pensadores criativos com visão abrangente.
4. Encorajam o empreendedorismo.
5. Sustentam o aprendizado constante.
6. Colaboram com os parceiros.
Para onde vai a TGA?
Os desafios da Era da Informação:
1. Conhecimento
2. Digitalização
3. Virtualização
4. Molecularização (dinâmica dos grupos)
5. Integração/redes interligadas
6. Desintermediação
7. Convergência (indústrias para serviços)
8. Inovação
9. Produ-consumo (interatividade da internet)
10. Imediatismo
11. Globalização
12. Discordância
Para onde vai a TGA?
A Era da Informação trouxe muitos problemas e desafios.
Soluções Emergentes:  Melhoria contínua
 Qualidade total
 Reengenharia
 Benchmarking
 Equipes de alto desempenho
 Gestão de projetos
 Gestão do conhecimento e capital intelectual
 Organizações de aprendizagem
Ética e Responsabilidade Social
A ética constitui o conjunto de valores ou princípios

morais que definem o que é certo ou errado para
uma pessoa, grupo ou organização.
A responsabilidade social significa o grau de

obrigações que uma organização assume por meio
de ações que protejam e melhorem o bem-estar da
sociedade à medida que procura atingir seus
próprios interesses.
Para Taylor, a gerência deve seguir quatro princípios:
1. Princípios da Administração Científica de Taylor
1. Princípio do Planejamento  substituir a improvisação pela ciência

através do planejamento do método de trabalho.
2. Princípio de Preparo  selecionar, preparar e treinar cientificamente

os trabalhadores e preparar máquinas e equipamentos em
disposição racional.
3. Princípio do Controle  controlar o trabalho para se certificar de

que está sendo executado de acordo com os métodos pré-
estabelecidos.
4. Princípio da Execução  distribuir atribuições e responsabilidades

para que a execução do trabalho seja disciplinada.
1. Divisão do trabalho  especialização das tarefas e pessoas.

2. Autoridade e Responsabilidade  ordem e poder, obediência.
3. Disciplina  respeito aos acordos.
4. Unidade de Comando  apenas um superior.
5. Unidade de Direção  uma cabeça e um plano para cada atividade.
6. Subordinação dos interesses individuais aos gerais  os interesses da
empresa deve sobrepor aos da pessoa.
7. Remuneração do Pessoal  justa e garantida satisfação para os
empregados.
O nível de produção não é determinado pela capacidade física,
O comportamento
mas individual
por normas sociais se apoiou totalmente
dos empregados. no grupo.
Quanto maior a A
OsOsoperários
qualquer desvio
grupos que
das produziram
normas acimaoa ou
grupais, abaixo dasofre
trabalhador norma da
integração social do informais
grupo, constituem
maior a disposiçãoorganização humana
de produzir.
socialmente
punições sociaisdeterminada
empresa, ou morais
muitas perderam
dos
vezes colegas,
em o que
respeito
contraposição àeorganização
a consideração
os ajuste ao grupo.formal
As pessoas procuram ajustar-se às demais pessoas e grupos,
dos colegas. O
estabelecida
O conteúdo
querem Teoria
convívio
pelasocial
direção,
e a natureza
ser compreendidas, Geral
ficou acima
pois daaeAdministração
isso
doaceitas
de
trabalho
salários
gerência e prêmios.
deve
tem influência
participar, se
sobrede
no intuito o moral
relacionar
do
atender com
trabalhador.os Trabalhos
a seus grupos e não
interesses individualmente.
simples e repetitivos
e aspirações tornam-se
pessoais.
Os elementos emocionais não planejados e irracionais, merecem
Conclusão monótonos
da experiênciae maçantes,
atenção dereduzindo
especial Hawthorne
da Teoria sua
das satisfação e eficiência.
Relações Humanas.
a. O nível de produção é resultante da integração social

b. Comportamento social dos empregados
c. Recompensas e sanções sociais
d. Grupos informais
e. Relações humanas
f. Importância do conteúdo do cargo
g. Ênfase nos aspectos emocionais
Abordagem prescritiva e normativa da Teoria Clássica.
Divisão do
trabalho
Especialização
Princípios
Organização MÁXIMA
gerais da
formal EFICIÊNCIA
administração
Unidade de
comando
Amplitude de
comando
Comparação entre Teoria Clássica e Teoria das Relações Humanas
Teoria Clássica da Administração Teoria das Relações Humanas
Formal Informal
Trata a organização como máquina Trata a organização como grupo de pessoas
Enfatiza as tarefas ou a tecnologia Enfatiza as pessoas
Inspirada em sistemas de engenharia Inspirada em sistemas de psicologia
Autoridade centralizada Delegação de autoridade
Linhas claras de autoridade Autonomia do empregado
Especialização e competência técnica Confiança e abertura

Acentuada divisão do trabalho Ênfase nas relações entre as pessoas
Confiança nas regras e nos regulamentos Confiança nas pessoas
Clara separação entre linha e staff Dinâmica grupal e interpessoal

Características da 1. Caráter legal das normas e regulamentos.
Burocracia segundo 2. Caráter formal das comunicações.
3. Caráter racional e divisão do trabalho.
Weber 4. Impessoalidade nas relações.
5. Hierarquia de autoridade.
6. Rotinas e procedimentos padronizados.
7. Competência técnica e meritocracia.
8. Especialização da administração.
Baseada em: 9. Profissionalização dos participantes.
10. Completa previsibilidade do funcionamento.
Previsibilidade do comportamento humano.

Consequências previstas:
Padronização desempenho dos participantes.
Objetivo: Máxima eficiência da organização

Origens do D.O.
Trata-se de um movimento agregado a Teoria do

Comportamento. Surgiu a partir de 1962 como um conjunto de
ideias, a respeito do homem, da organização e do ambiente,
no sentido de facilitar o crescimento e o desenvolvimento da
organização.
As Mudanças e a Organização
Relacionado a capacidade adaptativa da organização às mudanças

no ambiente. O processo (Kurt Lewin) de mudança ocorre:
Descongelamento Mudanças Recongelamento
Velhas ideias e Novas ideias e Incorporadas

práticas são práticas são definitivamente ao
abandonadas aprendidas comportamento
Para Kotter, o D.O. é um processo com oito etapas:

1. Decisão da empresa de utilizar o D.O. como instrumento de mudança.
2. Diagnóstico inicial, reunião para a situação.
3. Colheita de dados, pesquisas para conhecer o ambiente interno.
4. Retroação de dados e confrontação, rever e comparar.
5. Planejamento de ação e solução de problemas.
6. Desenvolvimento de equipes formadoras de opinião.
7. Desenvolvimento grupal, reuniões dos grupos para confrontação.
8. Avaliação e acompanhamento, correções e ajustes necessários.
Para Lawrence e Lorsch, o D.O. é um processo com quatro etapas:

1. Diagnóstico: levantamento da situação.
2. Planejamento da Ação, de naturezas:
a. Educacional  mudar as expectativas das pessoas.
b. Estrutural  divisão do trabalho e redes de comunicação.
c. Transacional  contribuições e incentivos.
3. Implementação da Ação: acompanhamento do processo.
4. Avaliação: promover ajustes necessários.
Comportamento Organizacional
Estuda como os grupos e indivíduos se comportam dentro da organização. As
pessoas estão dispostas a cooperar desde que as suas atividades na organização
contribuam diretamente para o alcance de seus próprios objetivos pessoais.
Teoria do Equilíbrio Organizacional. Conceitos básicos:

a) Incentivos  são os pagamentos aos seus participantes, como: salários,
benefícios, prêmios, gratificações, elogios, oportunidades, promoções,
reconhecimentos, etc.
b) Utilidade dos incentivos  os incentivos possuem valores individuais em função
das suas necessidades.
c) Contribuições  são os pagamentos que cada participante efetua à
organização, como: trabalho, dedicação, esforço, desempenho, assiduidade,
pontualidade, lealdade, reconhecimento, etc.
d) Utilidade das contribuições  é o valor que o esforço de um indivíduo tem para
a organização, a fim de que essa alcance seus objetivos.
• A TGS é essencialmente totalizante, ou seja, os sistemas não podem ser

compreendidos pela análise separada de cada uma das suas partes.
• A TGS baseia-se na compreensão da dependência recíproca de todas as disciplinas

e da necessidade de sua integração.
• Na visão da teoria de Sistemas, devemos fazer parte de um sistema aberto, em total

relação com o ambiente externo.
• Todo e qualquer ambiente está contido em um ambiente, com o qual interage

permanentemente, influenciando e recebendo influencia do mesmo.
• Ele é um sistema aberto (intercambio com o meio ambiente por várias entradas e
saidas) em constante interação com o Meio.
Teoria dos dois fatores de Herzberg (Abordagem
Comportamental)
“o oposto da satisfação, não é a insatisfação, mas a ausência dela,
assim como o oposto da insatisfação, também a ausência dela”
Fatores Motivacionais Fatores Higiênicos (extrínsecos)
Conteúdo do cargo Contexto do cargo
(como a pessoa se sente em relação ao seu cargo) (como a pessoa se sente em relação à sua empresa)
1. Trabalho em si 1. Condições de trabalho

2. Realização 2. Administração da empresa
3. Reconhecimento 3. Salário
4. Progresso profissional 4. Relações com o supervisor
5. Responsabilidade 5. Benefícios e serviços sociais
Dicas:
Teoria Comportamentalista = Enfoque em Pessoas
Teoria Estruturalista = Resultado do declínio da teoria das relações humanas
no final da década de 50, impasse criado pela Escola Clássica e não
superado pela Teoria Burocrática, gerou a necessidade de visualizar a
organização como um todo.
Teoria Burocrática = Tem como características caráter formal da comunicação,
impessoalidade as relações e profissionalização dos participantes.
Características negativas como falta de flexibilidade devida a grande
ênfase dada as normas da empresa, com excesso de formalismo.
Teoria Contingencial: Deve identificar as condições dos ambientes e das
práticas administrativas, sempre antevendo às contingências, e
antecipando-se para as mudanças de ambientes externos e internos.
REFERÊNCIAS DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA

E SUAS TEORIAS
Frederick Winslow Taylor (Filadélfia, 20 de Março de 1856 —
Filadélfia, 21 de Março de 1915) mais conhecido por F. W. Taylor
foi um engenheiro mecânico estadunidense, inicialmente técnico
em mecânica e operário, formou-se engenheiro mecânico
estudando à noite. É considerado o "Pai da Administração
Científica" por propor a utilização de métodos científicos
cartesianos na administração de empresas. Seu foco era a
eficiência e eficácia operacional na administração industrial.
Sua orientação cartesiana extrema é ao mesmo tempo sua força
e fraqueza. Seu controle inflexível, mecanicista, elevou
enormemente o desempenho das indústrias em que atuou,
todavia, igualmente gerou demissões, insatisfação e estresse
para seus subordinados e sindicalistas.
Harrington Emerson (1853-1931) – Um dos principais

auxiliares de Taylor – Engenheiro - popularizou a
Administração Cientifica, desenvolveu os primeiros
trabalhos sobre seleção e treinamento de empregados.
Henry Ford (Springwells, 30 de julho de 1863 — Dearborn, 7 de abril de
1947) foi um empreendedor estadunidense, fundador da Ford Motor
Company e o primeiro empresário a aplicar a montagem em série de forma
a produzir em massa automóveis em menos tempo[1] e a um menor
custo..[2] A introdução de seu modelo Ford T revolucionou os transportes e a
indústria dos Estados Unidos.[3] Ford foi um inventor prolífico e registrou
161 patentes nos EUA.[4] Como único dono da Ford Company, ele se tornou
um dos homens mais ricos e conhecidos do mundo.[5] No dia 16 de junho
de 1903, dia da fundação da Ford Motor Company, foi investido um capital
de US$150 000 (em valores da época), de doze sócios, sendo que US$28
000 foram investidos pelo próprio Ford, com então 40 anos na época.
A ele é atribuído o "fordismo", isto é, a produção em grande quantidade de
automóveis a baixo custo por meio da utilização do artifício conhecido como
"linha de montagem", o qual tinha condições de fabricar um carro a cada 98
minutos, além dos altos salários oferecidos a seus operários —
notavelmente o valor de 5 dólares por dia, adotado em 1914.
Grécia  no século V a.C., começou na Grécia fértil

período de produção de ideias e soluções que viriam a
influenciar profundamente a administração das
organizações de todos os tipos. Democracia, estratégia,
igualdade de todos perante a lei, ética na administração
pública, planejamento urbano, universalidade da
administração, raciocínio metódico e qualidade são alguns
dos muitos assuntos dos quais os gregos se ocuparam.
Roma  a história de Roma cobra o período entre os séculos VIII a.C. e IV
d.C., que marca o fim do Império no Ocidente. Princípios e técnicas de
administração constituiram e mantiveram o império Romano durante 12
séculos de existência. No entanto, a má administração ajudou a detruir
Roma no final do seu longo período de glória. Contriibuições mais
importantes dos romanos para a prática da administração:
• Administradores provinciais de um império multinacional.
• Administração de projetos de engenharia e construção.
• Diversos tipos de executivos: senadores, magistrados, cônsules,
imperadores.
• Exército profissional e especializado com uma classe de oficiais.
• Rede de estradas para a comunicação entre as unidades do império.
• Planejamento e controle das finanças públicas.
• Autoridade formal e regras de convivência definidas legalmente.
• Valorização da propriedade privada.
• Grandes empresas privadas.
Igreja Católica  através dos séculos as normas administrativas e os
princípios de organização pública foram se transferindo das instituições
dos Estados para as instituições da Igreja Católica e da organização
militar. A Igreja Católica estruturou sua organização, com uma hierarquia
de autoridade, um estado maior e a coordenação funcional para
assegurar integração. A organização hierárquica da Igreja é tão simples
e eficiente que sua enorme organização mundial pode operar sob o
comando de uma só cabeça executiva: o Papa, cuja autoridade
coordenadora lhe foi delegada de forma mediata por uma autoridade
divina superior. A estrutura da organização eclesiástica serviu de
modelo para as demais organizações que, ávidas de experiências bem
sucedidas, passaram a incorporar os princípios e normas utilizados pela
Igreja Católica.
Organização Militar  a organização linear tem suas
origens na organização militar dos exércitos da Antiguidade
e da época medieval. O princípio da unidade de comando,
pelo qual cada subordinado só pode ter apenas um
superior, é o núcleo das organizações militar. A escala
hierárquica é um aspecto típico.
Sun Tzu  estrategísta e General do exército chinês, é um

autor chinês que escreveu no século IV a.C., a respeito de
estratégia militar. Seu tratado A arte da Guerra apresenta
teorias recomendando evitar a batalha, intimidar
psicologicamente o inimigo e usar o tempo, em vez da
força, para desgastá-lo e atacá-lo quanto estivesse
desprevenido. A Arte da Guerra trata de princípios
fundamentais permanentes, sobre planejamento, comando
e doutrina, entre outros assuntos.
Nicolau Maquiavel (em italiano Niccolò Machiavelli; Florença, 3 de maio de 1469
— Florença, 21 de junho de 1527) foi um historiador, poeta, diplomata e músico
italiano do Renascimento. É reconhecido como fundador do pensamento e da
ciência política moderna, pelo fato de haver escrito sobre o Estado e o governo
como realmente são e não como deveriam ser.
Sua obra mais conhecida é O Principe, na qual faz recomendações sobre como um
governante deve se comportar. Maquiavel foi um analista do poder e do
comportamento dos dirigentes em organizações complexas, seus estudos se
encaixam perfeitamente nos textos de administração e liderança atuais. Exemplos;
• Se tiver que fazer o mal, o príncipe deve fazê-lo de uma só vez. O bem, deve
fazê-lo aos poucos.
• A primeira opinião sobre o príncipe baseia-se na observação dos homens que o
cercam.
• A aprovação dos governados é essencial para o sucesso dos governantes.
• Independente de sua origem, o governante deve, pelo exemplo pessoal, inspirar
os governados. Em situações de perigo, o príncipe deve tentar forlalecer o moral
e o espírito de seus governados, incentivando-os com o uso de suas qualidades
de liderança.
O Behaviorismo – do termo inglês behaviour ou do americano behavior,
significando conduta, comportamento – é um conceito generalizado que
engloba as mais paradoxais teorias sobre o comportamento, dentro da
Psicologia. Estas linhas de pensamento só têm em comum o interesse por
este tema e a certeza de que é possível criar uma ciência que o estude,
pois suas concepções são as mais divergentes, inclusive no que diz
respeito ao significado da palavra ‘comportamento’. Os ramos principais
desta teoria são o Behaviorismo Metodológico e o Behaviorismo Radical.
Esta teoria teve início em 1913, com um manifesto criado por John B.
Watson – “A Psicologia como um comportamentista a vê“. Nele o autor
defende que a psicologia não deveria estudar processos internos da
mente, mas sim o comportamento, pois este é visível e, portanto, passível
de observação por uma ciência positivista.

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1º. S emestre de 2016

Teoria Geral da Administração

Minha Formação: Bacharel em Turismo e pós-graduado em Gestão

Trabalho na CVC Viagens há 10 anos

Horário das aulas: 19h às 20h40 e 20h55 às 22h35.

Limite de faltas: 25% do total de aulas teóricas.

Atestados: deverão abrir requerimento via sistema no prazo de 48h.

Material didático (das aulas): Livros: TGA/Maximiano e TGA/Chiavenato

Representantes e e-mail da turma versus Web aula.

A AV1 contemplará o conteúdo da disciplina até a sua realização.

As AV2 e AV3 contemplará todo o conteúdo da disciplina.

Para aprovação na disciplina o aluno deverá:

Provas substitutivas ou trabalhos atrasados: 70% do valor normal.

Não negocio notas ou faltas.

Grupos de trabalhos terão no máximo 5 integrantes e no mínimo 3.

Provas: O aluno que chegar após a saída do primeiro aluno, fará a

O Silêncio – Ajuda no entendimento das aulas e não atrapalha

Participem das aulas, prestando atenção e fazendo perguntas.

Não se limitem ao conteúdo dado em sala de aula, pesquisem,

Ler, se informar, questionar, é a melhor forma de aprender.

Em TGA aborda-se uma base conceitual e teórica indispensável à prática

Compreender e analisar as abordagens da Administração em ambientes

a) Oferecer uma visão global das organizações e do seu contexto;

1.1 - Administração Científica

Unidade 2 - Abordagem Humanística da Administração

2.1 - Teoria das Relações Humanas

Unidade 3 - Abordagem Estruturalista da Administração

3.1 - Modelo Burocrático de Organização

Unidade 4 - Abordagem Neoclássica

4.1 - Prática Administrativa

Unidade 5 - Abordagem Comportamental da Administração

5.1 - Teoria Comportamental da Administração

Unidade 6 - Abordagem Sistêmica da Administração

6.1 - Teoria de Sistemas

Unidade 7 - Abordagem Contingencial da Administração

7.1 - Teoria da Contingência

Unidade 8 - Novas Abordagens da Administração

8.1 - Abordagens de Adaptação das Organizações

ANDRADE, Rui Otávio Bernardes de; AMBONI, Nério. Teoria Geral

CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da

RIBEIRO, Antônio de Lima. Teorias da Administração. São Paulo:

MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Teoria Geral da Administração:

A base para o desenvolvimento de

O que poderia ser?

Todas as pessoas possuem opinião pessoal sobre qualquer assunto. Esta

A opinião pessoal nos ajuda a desenvolver uma Análise Crítica dos

Mas como desenvolvê-las?

 Avaliação – avaliar o assunto com base no cenário em que está. O ambiente e

 Argumentos – questionar o que está sendo exposto. Use a técnica “Five

 Expressão – se você já tem uma opinião formada após a avaliação e análise

Expressar uma opinião, é fácil?

As redes sociais fazem bem ou mal a sociedade?

“Eficiência é cavar com perfeição técnica um poço artesiano,

"Eficiência é fazer as coisas de maneira correta, Eficácia são as coisas certas.

A Administração é o resultado de uma cronologia de eventos

TGA– Prof. Alessandro Rodrigues

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Nas Tarefas Administração Científica Eficiência do trabalho no nível operacional