Planeación y Programación

en Mantenimiento

El Nuevo rol del planeador de

Mantenimiento
Agenda
1. Administracion de activos.

2. Planeación Estratégica.

3. Planeación Táctica.

4. Procesos Principales de mantenimiento.

5. Planeación Operativa.

6. Programación de los trabajos.

7. Preparación del trabajo

8. Administracion de repuestos

9. Administracion de CMMS

10. Reportes de Mantenimiento

11. El Rol del Planeador.

1. Administracion de Activos
ADMINISTRACIÓN
DE ACTIVOS
NIVEL DE PLANEACIÓN

Curso: Planificación & Programación del

Mantenimiento
2. Planeación Estratégica
Que es Estrategia?
◆ Hacer las cosas de una manera particular para
mejorar un desempeño
◆ Son los métodos a emplear en un horizonte de
mediano o largo plazo para alcanzar los
resultados esperados.
◆ Establece la dirección de la organización hacia
el logro de los resultados esperados.
◆ La clave de la estrategia es tener la VISION del
futuro y establecer un puente entre el hoy y ese
futuro que visionamos.
Que es la Planeación Estratégica

◆ Plan de largo plazo

◆ Herramienta de gestión

◆ Plan indicativo que permite evaluar

resultados
◆ Programa, subprograma y proyectos
orientados hacia el logro de los objetivos
corporativos
MODELO
Objetivos de la planeación
estratégica de Mantenimiento

◆ Determinar los requerimientos de

mantenimiento de cada equipo de la planta
en su contexto de operación.
◆ Asegurarse que estos requerimientos sean
lo mas efectivo y económico posible.
◆ Asegurarse que sean ejecutados de la
forma mas eficiente.
Modelo Global
Estrategia de Mantenimiento

◆ Es el medio para obtener el compromiso

de los trabajadores de todos los niveles
de la organización a los métodos y
objetivos que contiene, suministrando el
marco para toma de decisiones y
asegurando consistencia hacia los logros
del negocio.
2.1. Estratégia de Mantenimiento
Contenido:
◆ Visión / Misión
◆ Valores
– Seguridad y Medio Ambiente
– Organización
– Recurso Humano
– Planeación
◆ Factores críticos de éxito
◆ Objetivos e Indicadores de Desempeño
◆ Matríz de Mantenimiento
◆ Procesos principales
Visión

◆ Ser World Class en mantenimiento

cumpliendo con los mas altos estandares
técnicos y administrativos para asegurar la
integridad y funcionamiento de los activos
en sus condiciones de diseño obteniendo
los niveles de producción y utilidad
acordados a nivel corporativo.
Misión

◆ Implementar y mejorar en forma contínua

la estrategia de mantenimiento para
asegurar el máximo beneficio a nuestros
clientes mediante prácticas innovadoras,
económicas y seguras.
Valores

◆ Integridad:
– Nuestro primer objetivo es asegurar y
mantener todos los resultados dentro de
los estándares de HESQ en la planta

◆ Calidad:
– Estamos enfocados a obtener productos
y/o resultados con “0” defectos, teniendo
una actitud orientada hacia el
mejoramiento contínuo de nuestra gente
y nuestros procesos
Valores

◆ Productividad:
– Nuestra fuerza de trabajo y los recursos
utilizados serán usados eficientemente
siempre mirando la efectividad de nuestra
Gestión.

◆ Información:
– Será veraz, a tiempo y compartida con todos
los que la requieran. Toda la información
generada por la gestión será manejada en un
CMMS
Valores
◆ Planeación y programación:
– Todas las tareas de mantenimiento, con
excepción de las emergencias, se harán de
una manera planeada y programada utilizando
la herramienta computarizada destinada para
tal fin.
◆ Trabajo en equipo:
– El resultado de nuestras actividades será el
producto del trabajo en equipo de los grupos de
administración, mantenimiento, producción e
ingeniería
Factores Críticos de Éxito
◆ Son las cosas que deben ser logradas
y por las cuales se medirá el éxito del
mantenimiento.
◆ Típicamente no deben ser mas de seis.

◆ Ejemplos:
– Aumentar la confiabilidad
– Reducir los costos
– Mejorar el clima laboral en mantenimiento
– Disminuir las pérdidas de producción por
causas de mantenimiento
Áreas involucradas
◆ Seguridad (Integridad) y medio ambiente
◆ Organización
◆ Recurso humano
◆ Planeación de mantenimiento
◆ Filosofías de mantenimiento (TPM, RCM, TQM)
◆ Suministro de materiales e inventario de bodega
◆ Medición de costos y desempeño
◆ Manejo de la información.
Matríz de la Excelencia en Mantenimiento
Ejercicio Nro 1.
Objetivo:

 Definir la Misión del área de mantenimiento de

su empresa
 Definir la Visión del área de mantenimiento de su
empresa
2.2 Metodología para definir la
Misión y Visión
3. Planeación Táctica
 Matríz de Mantenimiento
Clase Categoría Modelo Criticalidad Plan Repuestos Contratos
de Falla
Bombas Goulds Batea Baja PM cada Impeller No
Centrífugas Modelo 3 meses Sello mec
3134 Balineras
BT
Generadores GE 2.2 XLT Batea Alto PM 1500 hrs Según rec Overhaul
PM 6000 hrs fabricante
PM 24000 hrs
Condición

Válvulas Crosby 13 Aleatoria Alta Prueba trimestr Asientos Si

Condicion
Seguridad UV Sellos

Fisher U2 Aleatoria Media Prueba trimestr Asientos No

Sellos
Válvulas ASCOM Aleatoria Baja Correctivo Asientos No
De corte compuerta Sellos
3.1. Filosofías de Mantenimiento
mas comunes
◆ TPM
– Total Productive Maintenance o Mantenimiento
productivo total

◆ RCM
– Reliability Centered Maintenance o
mantenimiento centrado en confiabilidad

◆ PMO
– Preventive Maintenance Optimitation
3.1.1.TPM

ES UN SISTEMA DISEÑADO PARA

MANTENER LOS EQUIPOS EN EL
PUNTO DE MÁXIMA EFECTIVIDAD
OPERATIVA.
Se basa en el principio fundamental de que
toda persona cuyo trabajo tenga algo que ver
con un equipo, debe estar involucrada en su
mantenimiento y administración.
Características del TPM
◆ Acciones de mantenimiento en todas las etapas del ciclo de
vida del equipo.
◆ Participación amplia de todas las personas de la organización.

◆ Es observado como una estrategia global de empresa, en lugar

de un sistema para mantener equipos.
◆ Orientado a la mejora de la Efectividad Global de las
operaciones, en lugar de prestar atención a mantener los
equipos funcionando.
◆ Intervención significativa del personal involucrado en la
operación y producción en el cuidado y conservación de los
equipos y recursos físicos.
◆ Procesos de mantenimiento fundamentados en la utilización
profunda del conocimiento que el personal posee sobre los
procesos.
Elementos claves del TPM

◆ La efiiencia Global de los equipos (OEE)

◆ Operadores hacen funciones de mantenimiento

◆ Mejorar la eficiencia y efectividad de las actividades

de mantenimiento
◆ Capacitar mediante un proceso de mejoramiento
contínuo
◆ Efectuar una administración temprana de los equipos
y garantizar una buena organización de
mantenimiento
 3.1.2.RCM

◆ Es un enfoque sistémico para diseñar programas

de mantenimiento que aumenten la confiabilidad de
los equipos con un mínimo costo y riesgo; para ello
combina aplicaciones de mantenimiento preventivo,
predictivo y monitoreo de condiciones

◆ El objetivo es conservar en funcionamiento el

sistema antes que el equipo

◆ Se basa en un trabajo de equipo que debe

responder unas preguntas básicas a traves de un
árbol de decisión
 Pasos
◆ Identificar los principales sistemas de la planta e
identificar sus funciones
◆ Identificar los modos de falla que puedan producir una
falla en la función
◆ Jerarquizar las necesidades funcionales de los equipos
◆ Determinar la criticidad de los efectos de las fallas
funcionales
◆ Emplear la estrategia de árbol lógico para establecer
las tareas de mantenimiento
◆ Seleccionar las actividades preventivas u otras que
conserven la funcionalidad del sistema.
 Modelos de Falla

A D
Probabilidad de falla

B E

C Infantil F Aleatoria

Tiempo Tiempo
Preguntas básicas para cada elemento
seleccionado

◆ Cuales son las funciones?

◆ De qué forma puede fallar?
◆ Que causa que falle?
◆ Que sucede cuando falla?
◆ Qué ocurre si falla?
◆ Que se puede hacer para prevenir la falla?
◆ Qué sucede si no puede prevenirse la falla?
Norma para Implementación
de Mantenimiento Centrado en
la Confiabilidad SAE J1011 &
SAE J1012
3.1.3.PMO

◆ Es un método diseñado para revisar los

requerimientos de mantenimiento preventivo
basado en el análisis de la información
histórica

◆ Utiliza información estadística para identificar

las oportunidades de optimización

◆ Busca hacer mantenimiento con valor

agregado
Analiza Confiabilidad para:

◆ Diseñar las políticas de mantenimiento para

utilizar en el futuro
◆ Determinar las frecuencias óptimas del
mantenimiento preventivo
◆ Optimizar el uso de los recursos físicos y el
talento humano
◆ Calcular intervalos óptimos de sustitución
económica de equipos
◆ Minimizar los costos del departamento
Fuentes de información

◆ Recomendación del fabricante

◆ Experiencia de la compañía

◆ Mantenimientos preventivos genéricos

desarrollados por organizaciones como
IEEE, ISA, ASME, NFPA, etc..

◆ Bases de datos externas (OREDA, ORAB)

Procedimientos a considerar

◆ Inspecciones

◆ Ajustes

◆ Pruebas

◆ Calibraciones

◆ Reconstrucciones

◆ Reemplazos
Plan de largo Plazo

◆ Normalmente hecho para 5 años

◆ Incluye ventanas de mantenimiento y

overhaules de equipos relevantes
◆ Base para estimativos de producción y
consumos
◆ Contiene pocos detalles y es menos
preciso en la medida que se aleja en el
tiempo.
Plan de largo Plazo

◆ Permite elaborar un presupuesto clase

V (20% de variación) para cada año
– Presupuesto incluye:
• Materiales
• Mano de obra
• Contratos
• Equipos y herramientas
◆ El presupuesto, como el plan deben ser
revisados y ajustados periódicamente
3.2. Base de Datos OREDA.

• Alcance de la Base de Datos.

• Fuente de información Oreda.
• Aplicaciones de la Base de datos.
4. Procesos Principales
en Mantenimiento
Flujo de trabajo
◆ La principal herramienta para el control de
la gestión de mantenimiento es la órden
de trabajo.
◆ Todas las actividades de mantenimiento
deben ser registradas en una órden de
trabajo
◆ Monitoreando el estado de las órdenes de
trabajo tendremos control sobre el estado
de las actividades de mantenimiento
Proceso Global
SOLICITUD DE SERVICIO

Curso: Planificación & Programación del

Mantenimiento
Solicitud de Servicio
Responsable; Operaciones
Grupo Predictivo
Técnicos
Planeación
Ingeniería
PLANEACION Y PROGRAMACION

Curso: Planificación & Programación del

Mantenimiento
PLANEACION Y PROGRAMACION

Responsable; Planeador
Operaciones

Entradas Accióndel Salida Requerimientos

Responsable
Orden de trabajo Planea y pro- Orden de tra- •Acordado con producción
En estado grama orden Bajo en estado •Repuestos disponibles
“requerida de trabajo “programada”. •Alcance definido
O planeada “ •Procedimientos claros
•Orden impresa con toda la
Información.
•Personal calificado disponible
•Equipos disponibles
•Herramienta disponible
•Fecha de ejecución definida
•Duración estimada
 EJECUCIÓN

Entrada Accion del Salida Requerimientos

responsable
Orden en Ejecutar trabajo Orden en Fechas de inicio y completamiento
estado estado cerrada Información de horas hombre reales.
programada
Códigos de causa, parte que falló,
acciones.
Descripción del trabajo realizado
ANÁLISIS

Curso: Planificación & Programación del

Mantenimiento
El Ciclo de Mejoramiento
en Mantenimiento

Curso: Planificación & Programación del

Mantenimiento
Ejercicio Nro 2.
Objetivo:

 Definir los procesos de mantenimiento del área

de mantenimiento de su empresa.

Curso: Planificación & Programación del

Mantenimiento
5. Planeación Operativa
5.1. Planeación de la órden de
trabajo
Porque debo planear?
Beneficios de la Planeación

◆ Menor consumo de horas hombre

◆ Disminución de inventarios
◆ Menor tiempo de parada de equipos
◆ Mejora el clima laboral en el personal de
mantenimiento
◆ Mejora la productividad (Eficiencia x Eficacia)
◆ Ahorro en costos
30 técnicos pueden hacer
el trabajo de 47 técnicos

Demoras:
Trabajo Productivo Normal Obtención herramientas
Tiempo llave en mano < 35% Búsqueda de información
Obtención de permisos
Entrega de los equipos
Búsqueda de repuestos
Esperando autorizaciones

Curso: Planificación & Programación del

Mantenimiento
30 técnicos pueden hacer el
trabajo de 47 técnicos
Doc Palmer

3x35% = 105% Tres técnicos sin planeación

1x0% + 2x55% = 110% Un planeador y dos técnicos

Relación planeador : técnicos = 1: 20 - 30

55 % / 35% = 1.57 Mejoramiento

30 técnicos x 1.57 = 47 técnicos

17 personas por el costo de un Planeador

 Que es Planear ?

◆Es definir:

– El Que: Alcance del trabajo o proyecto

– El Como: Procedimentos, normas , procesos.
– Los Recursos: Humanos, equipos, herramientas,
materiales etc…
– La Duración: Tiempo del proyecto o trabajo.
El QUE
◆ Se refiere al alcance del trabajo
◆ El Planedor debe visitar el sitio del trabajo e
incluir en la órden la lista de tareas que
deben ser efectuadas
◆ Si tiene dudas sobre el diagnóstico o alcance
debe apoyarse en el operador y/o técnico
especializado
◆ Solo debe incluir lo necesario (Efectividad)
◆ Recuerde que cada actividad representa
dinero
El COMO

◆ Se refiere a la forma en que debe

hacerse el trabajo:
– Anexar a la órden planos, procedimientos,
normas aplicables, procedimientos de
seguridad, etc…

◆ Cuando la tarea es crítica y compleja,

incluir paso a paso para el desarrollo de
la misma. Si no lo hay, el técnico la debe
escribir para ser aprobadas por el
Supervisor antes de acometer el trabajo
Recursos y tiempo estimado
◆ La órden de trabajo debe incluir:
◆ Recurso humano:
– Horas hombre necesarias por especialidad y
duración del trabajo (MTTR)
◆ Repuestos:
– Lista de repuestos requeridos, con parte
número u otro identificador
◆ Herramienta y equipo:
– Identificar equipos (Gruas, camabajas, etc..) y
herramienta especial necesaria
Ejercicio Nro 3
Objetivo:

Establecer los pasos para la Planificación del

Mantenimiento
6. Programación del trabajo
6.1. Optimización de recursos y
equipos
Criterios de programación

◆Criticidad del equipo

◆Necesidades de la operación
◆Existencia de recursos adecuados
◆Backlog
◆Carga de trabajo
◆Optimización de recursos y equipos
Criticalidad

◆Criterio usado para priorizar equipos

que por su función y mantenibilidad
requieren diferentes tipos de atención
por parte de mantenimiento.
Criticidad

◆ Alta:
– Equipos cuyo paro afecta directamente la
producción o la seguridad de las personas,
equipos o medio ambiente
◆ Media:
– Equipos escenciales para la producción, pero
que tienen al menos un equipo de respaldo.
◆ Baja:
– Equipos de propósito general.
Mantenibilidad
◆ Baja:
– Equipos que tienen un alto MTTR y son de
dificil acceso. Requiere desarme, parada,
construcción de vías de acceso o permisos
especiales para su intervención.
◆ Media:
– Tienen un MTTR mediano y su acceso es
de moderada facilidad
◆ Alta:
– Tienen un MTTR bajo y su acceso es fácil
y no requiere desarme ni obstáculo alguno
para su intervención
Matríz de Criticidad
Matríz Criticalidad / Prioridad
Prioridad

◆Alta:
– Atención dentro de las siguientes 24 horas
◆Media:
– Atención dentro de la siguiente semana
◆Baja:
– Atención según el órden del programa
Backlog

◆ Ordenes de trabajo
atrasadas:
– En Cantidad
– En Horas Hombre

Curso: Planificación & Programación del

Mantenimiento
 Carga de Trabajo
◆Cantidad de trabajo de mantenimiento
pendiente por realizar.

◆Se mide en número de días requeridos para

efectuar el trabajo de mantenimiento pendiente
con los recursos existentes

– Carga de trabajo = Σ HH trab pte / HH disp x día

– Recomendado: 3 a 4 semanas
 Beneficios
◆ Permite distribuir el
trabajo uniformemente
Permite responder
oportunamente al
cliente.

◆ Identifica la cantidad de
personal necesario.

Curso: Planificación & Programación del

Mantenimiento
6.2. Norma para calcular la
Criticidad de Equipos
Norzok Z-008
7. Preparación del trabajo
7.1. Aseguramiento de calidad
Preparación del trabajo

◆ Es una planeación detallada donde se

verifica la existencia de todos los recursos
incluidos en la órden y otros menores no
incluidos, pero que son necesarios.
– El Supervisor o persona encargada de ejecutar el
trabajo debe verificar físicamente la existencia y
estado de todos los recursos requeridos
– Escogencia de los nombres de las personas mas
calificadas para efectuar cada tarea. Notificarles
su asignación e incluirlos en la preparación.
8. Administración de Repuestos
8.1. Optimización del inventario
INVENTARIOS DE REPUESTOS

◆ Mantener inventario tiene un costo:

– Impuestos
– Mantenimiento
– Custodia
– Dinero no rentando
– Pérdidas, daños
◆ “Ideal mantener “0” inventarios.
Entrega Justo a Tiempo”
Análisis del ABC

◆ A = Renglones de alto valor. Seguimiento cercano

◆ B = Renglones de valor intermedio. Atención
intermedia
◆ C = Renglones de bajo valor. Hágalo simple
 MODELO DEL CUADRANTE

BAJO VOLUMEN/ ALTO VALOR ALTO VALOR /ALTO VOLUMEN

Características: Calidad es la
máxima importancia
Foco: Calidad del producto,
especificación, costo global del
producto, participación del proveedor
Características: Calidad del producto y
del proceso ( contrato, facturación, etc)
Ambos impactan el costo de propiedad
significativamente
Foco: Calidad del producto y del proceso

BAJO VALOR /BAJO VOLUMEN ALTO VOLUMEN /BAJO VALOR

VALOR

Características: Requerimientos Características: Generan mucha

esporádicos, como herramienta de labor administrativa.
mano, etc.. Foco: Calidad del proceso
Foco: Atención mínima a menos que
impacte ambiente, seguridad o
producción.

VOLUMEN
 Modelo de posicionamiento del
suministro
Alto
Exposición / vulnerabilidad del suministro

Estratégico– Estratégico - Crítico

Seguridad Asegurar suministro
Asegure suministro Revisar precio de cerca
No sensible al costo Revisión contínua
Revisar frecuentemente
Escenario
/ acción
de compra
Táctico – Adquisición Táctico – Beneficios
Automatizar Buscar oportunidades
Delegar Asuma riesgos
Poca atención Manejar y hacer tratos
Beneficio / Valor potencial Alto
9. Administración CMMS

Sistema Computarizado para la

Administración del Mantenimiento
Encuesta Mundial

◆ 57% implementaciones no exitosas (No

alcanzaron ROI esperado)
◆ Solo el 20% de los encuestados
respondieron que hacían seguimiento en el
CMMS al 100% del trabajo de mantenimiento
◆ El 50% reporta seguimiento a los repuestos
en el CMMS
◆ Reliabilityweb.com
◆ 600 participantes
FUNCIONES REQUERIDAS DEL CMMS

◆Fácil administración de la órden de trabajo

◆Función planeación

◆Función programación

◆Función presupuesto / costos

◆Administración de repuestos

◆Indicadores de desempeño ( Mínimo KPI )

Claves para el éxito de un CMMS

◆ Fácil de usar

◆ Apoyo de la Gerencia

◆ Curva baja de aprendizaje

◆ Un proceso de trabajo definido para

mantenimiento
◆ Entrenamiento a incumbentes
Obstáculos
◆ Falta de metas

◆ Falta de integración

◆ Falta de una estrategia de mantenimiento

coherente con el negocio

◆ Introducción de información errada, a

destiempo o desactualizada

◆ Falta de compromiso del equipo

administrador del CMMS
10. REPORTES
Análisis del desempeño
FRECUENCIA Y TIPO DE REPORTES

Curso: Planificación & Programación del

Mantenimiento
10.1. Norma para calcular
Indicadores de mantenimiento
PRN 15341
11. Planeador de Mantenimiento
Rol

◆ Mejorar la productividad y calidad de la

fuerza de trabajo anticipando y eliminando
demoras potenciales a traves de la
planeación, coordinación y acceso oportuno
del recurso humano, repuestos, materiales,
herramientas y equipos.

◆ Reporta al Superintendente de
mantenimiento y mantiene la unión entre
producción y mantenimiento.
Rol

◆ Es responsable de planear, programar y

coordinar todo el trabajo planeable de
mantenimiento realizado en la planta.

◆ Con el soporte del Superintendente es

responsable también por mantener todos
los registros y archivos escenciales para
los análisis y reportes relacionados con el
mantenimiento
Tareas principales

◆Persona contacto entre Producción y

Mantenimiento

◆Responsable por los planes de Largo,

mediano y corto plazo

“El primer día de un Planeador es mañana”

 Tareas principales
◆ Para el corto plazo debe:

– Revisar todas las solicitudes de trabajo

– Búscar información, Revisión de la historia del equipo, si ha sido
planeado anteriormente, etc..
– Analizar y definir el alcance del trabajo.
• Determina la mejor forma de hacerlo
• Determina las secuencias del trabajo
• Determina las competencias para cada trabajo
• Determina los recursos necesarios, tanto humanos, como de
materiales, equipos y herramientas
• Determina los recursos externos necesario
– Estimar el costo en términos de mano de obra, material, equipos
y recurso externo
– Coordinar y obtener las autorizaciones necesarias
– Solicitar compra y hacer seguimiento de materiales requeridos
 Tareas principales

◆ Para el corto plazo debe: (Continuación)

– Programar y coordinar los trabajos
• Coordinar prioridades y necesidades con producción
• Determinar disponibilidad de los recursos
• Asegurar que todos los PM’s esten programados en sus
debidas frecuencias
• Administrar el backlog y la carga de trabajo
• Preparar un pre-programa para la semana
• Moderar la reunión semanal de planeación
• Revisar diariamente la ejecución del programa semanal
• Soportar al Supervisor en la ejecución del trabajo
Tareas principales

◆ Para el corto plazo debe: (Continuación)

– Mantener actualizado subestatus de órdenes
de trabajo

– Estimar fechas de programación para cada

órden

– Negociar la duración de las ventanas de

mantenimiento
Otras tareas
◆ Planear y programar ventanas de
mantenimiento
– Elaborar diagramas de Gantt
– Establecer redes de trabajo

◆ Implementar una biblioteca con

documentación de trabajos recurrentes para
cada centro de equipos

◆ Mantener informado al Superintendente de

las desviaciones encontradas, hacer
recomendaciones de mejoramiento
 Responsabilidades administrativas

◆ Custodia y administración del CMMS

◆ Recolección y suminisro de información para nómina y
distribución de costos
◆ Mantener los registros escenciales para la elaboración de
reportes
◆ Interpretar y suministrar datos históricos de costos de los
equipos
◆ Participación en la preparación del presupuesto, seguimiento
y análisis
◆ Asistir el Superintendente de Mantenimiento y al Gerente de
producción en el análisis periódico de costos, tendencias, con
recomendaciones para su mejoramiento contínuo
◆ Otras asignadas por el Superintendente o Gerente de
Producción
Lo que no debe hacer el Planeador

◆ Involucrarse en trabajos de emergencia o

solicitudes urgentes
◆ Supervisar trabajos

◆ Asignar personas a los trabajos

◆ Preparar los trabajos

◆ Reemplazos de otras posiciones (Comodín)

Distribución de un día típico de un
Planeador

1 Revisión órdenes de trabajo 5%

2 Identificación del alcance de los trabajos 10%
3 Búsqueda de información 5%
4 Planeación detallada de la órden de trabajo 20%
5 Compras. Elaboración pedidos y seguimiento 20%
6 Programación 20%
7 Ajustes diarios al programa semanal 5%
8 Mantenimiento subestatus de ordenes de trabajo 5%
9 Otros 10%
Total 100%
INDICADORES TIPICOS DE
DESEMPEÑO DE EQUIPOS

Horas totales de Operación + Horas stand by

Disponibilidad =
Horas posibles

Periodo Determinado
Tiempo Medio Entre Fallas (MTBF) =
No de
fallas

Horas promedio de
Tiempo Medio de Reparación (MTTR) = equipo fuera de
servicio por cada
reparación
INDICADORES TIPICOS DE
DESEMPEÑO DE EQUIPOS

No de fallas 1
Tasa de fallas = = = λ
Intervalo tiempo MTBF
- λt
Confiabilidad = e = Probabilidad de sobrevivencia en un período
determinado

Curso: Planificación & Programación del

Mantenimiento
INDICADORES DE MANO DE OBRA

Tiempo en Horas - Hombre empleado

Utilización de la mano de obra = en efectuar mantenimiento preventivo,
correctivo, predictivo o trabajos adicionales

Carga de trabajo = Horas-Hombre estimadas para trabajos pendientes

Horas hombre disponibles en un día

Horas-Hombre estimadas por trabajos atrasados

Back log =
Horas hombre disponibles en un día

Hora-Hombre reales por tarea

Eficiencia =
Horas-Hombre estimadas por tarea
 INDICADORES DE PLANEACIÒN

Horas- Hombre en trabajos programados

Cumplimiento de programas = %
Horas-Hombre totales

# de Mantenimientos Preventivos ejecutados vs Planeados %

Horas Horas
extras VS Normales %

# de órdenes de trabajo abiertas diario y semanal

 Benchmarks de las mejores
prácticas de mantenimiento
Categoría Benchmarck
Costo annual de mantenimiento:
Costo total de mantenimento / Costo total del producto < 10-15%
Costo mantenimiento / Costo de reemplazo del activo < 3%
Mano de obra en mantenimento como porcentaje del total 15%
Planeación de mantenimiento
Mantenimiento planeado / Mantenimento total > 85%
Manto planeado y programado como un % del total en H-Hombre 85 – 95%
Tiempo de parada de equipo no programada 0%
Mantenimiento reactivo < 15%
Emergencias <10%
 Benchmarks de las mejores
prácticas de mantenimiento
Categoría Benchmarck
Sobretiempo en mantto / sobretiempo total compañía < 5%
Retrabajos en el mes / total de ordenes de trabajo 0%
Rotación de inventario de repuestos >2-3
Entrenamiento
Para al menos el 90% de los trabajadores > 80 hrs/año
Inversión en entrenamiento (% de la nómina) 4%
Desempeño en Seguridad
Incidentes registrables por cada 200,000 hrs trabajo (OSHA) <2
Orden y Aseo (Housekeeping) 96%
 Benchmarks de las mejores
prácticas de mantenimiento
Categoría Benchmarck
Estrategia Mensual
PM: Total Hrs PM / Total hrs disponibles en mantenimiento 20 %
PDM/CBM: Total hrs PDM/CBM / Total hrs disponibles 50 %
PRM (Reactivo planeado): Total hrs PRM / Total hrs disponibles 20 %
REM (Reactivo emergencia): Total hrs REM / Total hrs dispon 2%
RNEM (Reactivo no emergencia): Total RNEM / Total hrs dispon 8%
Disponibilidad de planta:
Tiempo disponible / Tiempo maximo disponible 97 %
Contratos
Costo de servicios contratados / Costo total del mantenimiento 35-64%
Gracias