DESARROLLO DE ESTRATEGIAS

Y PLANES DE MARKETING
EL MARKETING Y EL VALOR PARA EL
CLIENTE
La creación y entrega de valor se puede realizar
en tres fases:
La primera fase es Elegir el valor es la “tarea”
que debe llevar a cabo el marketing antes de que
exista cualquier producto. Los especialistas en
marketing deben segmentar el mercado, dirigirse
al mercado meta adecuado, y desarrollar el
posicionamiento del valor de la oferta. La fórmula
“segmentación, direccionamiento, posicionamiento”
(SDP) es la esencia del marketing estratégico.
La segunda fase es proveer el valor. El
marketing debe determinar las
características específicas del producto, su
precio y su distribución.

La tarea de la tercera fase es comunicar el

valor por medio de la fuerza de ventas,
Internet, publicidad y cualquier otra
herramienta de comunicación para anunciar
y promover el producto.
 LA ORIENTACIÓN HOLÍSTICA DE MARKETING Y VALOR PARA EL
CLIENTE
Los especialistas en marketing holístico tienen éxito al administrar una
cadena de valor superior, que proporciona un alto nivel de calidad en
términos de producto, servicio y rapidez. Logran un crecimiento
rentable al expandir su participación de clientes, construir lealtad de
los clientes, y capturar el valor de vida del cliente; y se enfrentan a
tres cuestiones clave de dirección:
1. Exploración del valor. La manera como la empresa identifica
nuevas oportunidades de valor.
2. Generación de valor. La manera como la empresa genera
eficazmente nuevas ofertas de valor más prometedoras.
3. Entrega de valor. La manera como la empresa utiliza sus
capacidades e infraestructura para entregar las nuevas ofertas de
valor con mayor eficiencia
 EL ROL DE LA PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA
Para asegurarse de estar seleccionando y ejecutando las actividades
correctas, los especialistas en marketing deben dar prioridad a la
planificación estratégica en tres áreas clave:
(1) Administrar los negocios de la empresa como una cartera de
inversiones;
(2) Evaluar la fortaleza de cada negocio considerando la tasa de
crecimiento del mercado y la posición y ajuste de la empresa en
ese mercado, y
(3) Establecer una estrategia. La empresa debe desarrollar un plan
de juego para lograr las metas a largo plazo de cada negocio
Niveles Organizacionales
Corporativo

División

Unidad de
Negocio

Producto Plan de
Marketing
El plan de marketing es el
instrumento central para dirigir y
coordinar el esfuerzo de
marketing; el cual opera en dos
niveles: estratégico y táctico.
El plan estratégico de marketing
establece los mercados meta y la
propuesta de valor de la
empresa con base en el análisis
de las mejores oportunidades de
mercado. El plan táctico de
marketing especifica las tácticas
de marketing que incluyen las
características del producto,
promoción, comercialización,
fijación de precios, canales de
ventas y servicio
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
CORPORATIVA Y DIVISIONAL
En todas las sedes corporativas se llevan a cabo cuatro actividades de
planificación:
1. Definir la misión corporativa
2. Establecer unidades estratégicas de negocios
3. Asignar recursos a cada unidad estratégica de negocios
4. Evaluar las oportunidades de crecimiento
 MISION CORPORATIVA
Las buenas declaraciones de misión tienen cinco características
principales.
1. Se centran en un número limitado de metas. La declaración
“queremos fabricar los productos de más alta calidad, ofrecer más
servicio, lograr la más amplia distribución y vender a los precios más
bajos” exige demasiado.
2. Enfatizan las políticas y valores principales de la empresa.
Restringen el rango de decisión individual para que los empleados
actúen con consistencia en asuntos importantes.
3. Definen las principales esferas competitivas dentro de las que
operará la empresa.
4. Tienen una visión de largo plazo. La dirección deberá cambiar la
misión solamente cuando ésta deje de ser relevante.
5. Son tan cortas, memorables y significativas como sea posible.
 ESTABLECIMIENTO DE UNIDADES
ESTRATEGICAS DE NEGOCIO
Las grandes empresas por lo general
administran negocios bastante
diferentes entre sí, y cada uno
requiere su propia estrategia.
Una UEN tiene tres características:
Asignar fondos
1) Es un solo negocio o un grupo de
negocios relacionados, cuya Desarrollar estrategias
planificación puede realizarse por independientes
separado del resto de la empresa.
2) Tiene su propio conjunto de
competidores.
3) Tiene un gerente responsable de
la planificación estratégica y los
resultados, así como del control de
casi todos los factores que los
influyen
LAS EMPRESAS HAN PASADO DE DEFINIR
UN PRODUCTO A DEFINIR UN MERCADO
Una definición del mercado meta
tiende a enfocarse en la venta de
un producto o servicio a un
mercado actual.
Una definición del mercado
estratégico se centra en el
mercado potencial.
ASIGNACIÓN DE RECURSOS A CADA UEN

Los métodos más nuevos se basan en análisis del

valor para el accionista, y en si el valor de
mercado de una empresa es mayor con una UEN
o sin ella (incluso si ésta se vende o se elimina).
Estos cálculos de valor evalúan el potencial de un
negocio con base en sus oportunidades de
crecimiento, tomando como parámetros su
capacidad de expansión global, de
reposicionamiento o redirección, y de
subcontratación estratégica.
Para tomar decisiones sobre el asignamiento
de recursos financieros y humanos existen dos
conjuntos de herramientas analíticas:
Modelos de Cartera: estos Planeación basada en el valor: Es
modelos habilitan a los una herramienta para asignar
administradores para que recursos a partir de aquellas
clasifiquen y revisen sus negocios estrategias competitivas que
actuales y en prospecto viéndolos merecen una mayor inversión , y
como carteras de oportunidades de esta manera poder tasar el
de inversión y evaluando luego la valor que puede crear para el
fuerza competitiva de cada accionista una estrategia
negocio y atractivo de mercado determinada.
al que sirve.
 MODELOS DE CARTERA

• En esta matriz se analiza el

impacto que la inversión de los
recursos en diferentes negocios
tiene en las futuras ganancias y
flujos de efectivo de la empresa .
DICHA MATRIZ ANALIZA:
 Generación de liquidez (rentabilidad)
Tasa de Crecimiento del Mercado
I&D

Necesidades de liquidez
10% Alta

(inversión)
Baja

Fuerte 1X Débil
Cuota Relativa al Mercado
 CARACTERÍSTICAS

« Signos de interrogación. A los « Estrellas. Es el líder del mercado

negocios de ramos o industrias de alto en una industria de alto crecimiento.
crecimiento con participaciones de Son cruciales para el éxito continuo de
mercado relativas bajas. la compañía.

« Vacas. Negocios con una « Perros. Negocios de baja

participación relativa de alta de participación en el mercado de bajo
mercados de bajo crecimiento porque crecimiento porque aun si pueden
son los principales generadores de arrojar algo de efectivo, típicamente
utilidades y efectivo en una compañía. generan bajas utilidades o perdidas.
 Generación de Liquidez (rentabilidad)

Estrellas Signos de
5 interrogación
Alta

2
Tasa de crecimiento de mercado

6 4 1

Necesidades de Liquidez
3

7
10%

8
11
12

9
1
Baja

10
3

Vacas Perros
1 0.1

Participación relativa de mercado

LIMITACIONES DE LA MATRIZ
BCG
La tasa de crecimiento del mercado es un factor descriptivo
inadecuado del atractivo general del ramo.

La participación de mercado relativa es inadecuada como

descripción de la fuerza competitiva general.

Los resultados de un análisis de crecimiento –participación de

mercado son muy sensibles a las variaciones en la forma en que
se miden el crecimiento y la participación.

Si bien la matriz especifica estrategias de inversión apropiadas

para cada negocio , provee poca orientación sobre la mejor
forma de ejecutar las estrategias.

El modelo supone implícitamente que todas las unidades de

negocio son independientes unas con otras excepto por el flujo
de efectivo.
VARIABLES QUE PODRÍAN UTILIZARSE
PARA EVALUAR
Posición competitiva del Atractivo del ramo o de la
negocio industria
Tamaño Tamaño
Crecimiento
Crecimiento
Participación relativa
Intensidad competitiva
Lealtad de clientes
Márgenes Niveles de precio
Distribución Redituabilidad
Tecnología Adelanto tecnológico
Habilidades de Marketing Regulaciones gubernamentales
Patentes
Los métodos de planeación de valor comparten tres
características básica:
1. Evalúan el valor económico que una estrategia podrá
producir cuando se examinan los flujos de efectivo que
generará.
2. Para estimar el valor que una estrategia producirá para el
accionista se descuentan los flujos de efectivo de esa
estrategia por el costo del capital ajustado al riesgo del
negocio.
3. Se evalúan las estrategias basadas en la probabilidad de
que las inversiones requeridas por una estrategias
entreguen réditos mayores que el costo de capital.
Las proyecciones de los flujos de efectivo descansan en el volumen de ventas, mezcla de
producto, precios unitarios y acciones de los competidores. Los flujos salientes de efectivo
esperados dependen de las proyecciones de diversos elementos de costo, capital de operación
y requerimientos de inversión. Por lo tanto:

a) Los pronósticos pueden crear problemas en la implementación de

estrategias cuando se sobre evalúan las proyecciones financieras
b) Subestimación, en particular desde el punto de vista de marketing al
subestimar el valor de mantener a los clientes actuales.
c) No hacer una inversión estratégica necesaria para mantener el statu
quo impide el mejoramiento a las utilidades que una inversión pudiera
generar.
Porter defina estrategia como “ la creación de una posición única y
valiosa que implica un conjunto de actividades diversas”.
Una estrategia exitosa tiene cinco características:
a. Una propuesta de valor única para los clientes.
b. Una cadena de valor confeccionada de acuerdo a esa
propuesta.
c. Elecciones sobre que NO va a ser y hacer la empresa(no puede
ser todos: ser rápido, ser grandes ser baratos)
d. Un entendimiento de que decisiones en la cadena de valor
encajan con otras y reforzarlas.
e. Continuidad estratégica: si la empresa no va a comprometerse y
a mejorar su estrategias por 3 o 4 años como mínimo, ni siquiera
vale la pena tener una.
Una propuesta de valor es la
respuesta a tres preguntas:
1. A que clientes vamos a
servir?
2. Cuales necesidades vamos a
satisfacer?
3. Que precio vamos a pedir?
La propuesta de valor va más allá del
posicionamiento de una marca en un solo
atributo, es la suma de la experiencia total
que el producto promete entregar al
comprarlo y utilizarlo.
La definición formal de propuesta de valor
es: “una decisión y un compromiso de
proveer una combinación específica de
experiencias, incluyendo el precio, a un
grupo de consumidores objetivo, de
forma rentable y superior a la
competencia”.
 EVALUAR OPORTUNIDADES DE
CRECIMIENTO
La evaluación de las oportunidades de
crecimiento incluye:
La planificación de nuevos negocios
La reducción y finalización de negocios antiguos.
Si existe una diferencia entre las ventas
deseadas a futuro y las ventas proyectadas, la
dirección corporativa deberá desarrollar o
adquirir nuevos negocios para subsanarla.
COMO ELIMINAR DIFERENCIAS EN LA
PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA?
 TIPOS DE ESTRATEGIAS
CORPORATIVAS

Estrategias de Estrategias de
crecimiento Es aquella en la cual el consolidación
crecimiento de las ventas
usualmente a partir de Las empresas buscan
nuevos productos y mercados alcanzar metas corrientes a
se convierte en un vehículo través de mecanismos de no
para alcanzar la estabilidad crecimiento.
o el aumento de la
rentabilidad.
 ESTRETGIAS DE CRECIMIENTO

Identificar Identificar Identificar

Crecimiento Diversificado
Crecimiento Integrado
Crecimiento Intensivo

oportunidades oportunidades oportunidades

para para crear o para añadir
conseguir un adquirir negocios
mayor negocios atractivos que
crecimiento en relacionados carecen de
los negocios con los relación con
actuales actuales los actuales
CRECIMIENTO INTENSIVO

• Estrategias de • Estrategias de
penetración desarrollo de
de mercados productos

Mercados Mercados
Actuales Actuales
(Productos ( Nuevos
Actuales) Productos)

Mercados Mercados
Nuevos Nuevos
( Productos ( Nuevos
Actuales) Productos)
• Estrategias de • Estrategias de
desarrollo de diversificación
mercado
Estrategias de Estrategias de Estrategias de
Estrategias de diversificación:
penetración de desarrollo de producto: desarrollo de mercado:
mercados: 1. Mejoras del 1. Integración vertical:
1. Ampliar los mercado
1. Incrementar la producto. para los productos a. Integración hacia
participación de 2. Extensiones de línea existentes: adelante.
mercados. de producto. b. Integración hacia
a. Expansión
2. Incrementar el uso 3. Nuevos productos geográfica atrás.
del producto: para el mismo mercado. 2. Diversificación en
b. Fijar nuevos
a. Incrementar la segmentos como negocios relacionados (
frecuencia de uso objetivo diversión concéntrica)
b. Aumentar la cantidad 3. Diversificación en
de uso negocios no
c. Nuevas aplicaciones relacionados (
diversificación
heterogénea)
 CRECIMIENTO INTEGRADO
Alternativas con que cuenta
INTEGRACIÓN la empresa para lograr un
mayor control sobre:
VERTICAL 1. La cadena de
HACIA DELANTE suministros.

INTEGRACIÓN 2. Los mercados.

3. Competencia.
HORIZONTAL
4. Reducir la dependencia
HACIA ATRAS de los intermediarios
EJEMPLOS DE INTEGRACION VERTICAL
EJEMPLOS DE INTEGRACIÓN HORIZONTAL
 EJEMPLO DE UTILIZAR TANTO LA
INTEGRACION VERTICAL COMO HORIZONTAL
ACTIVIDADES CON LA CADENA RESPONDEN A LA
DE VALOR ( DISEÑO, NECESIDADES DE MERCADO
PRODUCCIÓN, LOGISTICA DE
ENTRADA Y SALIDA. ALTA ROTACIÓN DE
PRODUCTOS
NUEVOS DISEÑOS DE ROPA EN
DOS SEMANAS RESPONDIENDO NIVELES DE INVENTARIO
A LAS TENDENCIAS DE MINIMO
MERCADO
 CRECIMIENTO POR DIVERSIFICACIÓN

El crecimiento por diversificación es

lógico cuando existen buenas
oportunidades fuera del negocio
existente, esto es, si el sector es muy
atractivo y la empresa tiene la mezcla
correcta de fortalezas de negocio
para alcanzar el éxito.
ESTRATEGIAS DE CONSOLIDACION

REDUCCIÓN Y DESINVERSIÓN EN
ANTIGUOS NEGOCIOS Con el
propósito de liberar recursos
necesarios para otros usos, así como
para reducir sus costos, las empresas
deben podar, cosechar o desinvertir
con cuidado
EN SÍNTESIS EL PROCESO DE ESTABLECER
UNA ESTRATEGIA CORPORATIVA

Examinar las amenazas y las oportunidades

del entorno

Seleccionar objetivos corporativos que sean

consistentes con estas amenazas y
oportunidades y con las competencias
distintivas de la firma

Adquiere cualquier competencia adicional

que se requiera para una implementación
exitosa, a menudo por alianzas estratégicas
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE
UNIDADES DE NEGOCIO
 MISIÓN DEL NEGOCIO

Cada unidad de negocio debe definir

su misión específica dentro de la misión
más amplia de la empresa.
 ANÁLISIS DEL ENTORNO (
OPORTUNIDADES Y AMENAZAS)
Una oportunidad de marketing es toda aquella necesidad o interés
de los compradores que una empresa puede satisfacer de manera
rentable. Existen tres fuentes principales de oportunidades de
mercado:

Ofrecer un producto
Ofrecer algo que no nuevo o existente en un
abunda modo nuevo o superior

Un producto o servicio
totalmente nuevo
Las oportunidades pueden adoptar un sinfín de formas y
los mercadologos deben de ser hábiles a la hora de
identificarlas. . Veamos las siguientes opciones:
1. Una empresa puede crear un proceso de compra mas
cómodo y eficiente.
2. Una empresa puede personalizar un producto o
servicio que anteriormente se ofrecía de manera
estandarizada.
3. Una empresa puede ofrecer nuevas capacidades del
producto.
4. Una empresa puede entregar un producto o prestar
un servicio mas rápidamente.
5. Una empresa puede ofrecer un producto a un precio
mas bajo
Para valorar las diferentes oportunidades la empresa
puede utilizar el Análisis de Oportunidades de Mercado (
AOM) y determinar el atractivo y las posibilidades de
éxito de esas oportunidades. En este marco debe
preguntarse:
1. Se puede articular los beneficios de la oportunidad
de forma convincente para un público determinado?
2. Se puede llegar al público meta con canales
comerciales y de comunicación efectivos y cuyo costo
sea razonable?
3. Tiene la empresa la capacidad y los recursos
necesarios o puede tener acceso a ellos para ofrecer
beneficios a los consumidores?
4. La rentabilidad de la inversión ser similar o superior
al costo de los fondos requeridos?
Una amenaza del entorno es un
desafío planteado por una tendencia
o acontecimiento desfavorable que
conducirá sino se emprende un acción
de marketing defensiva a una
disminución de las venta o utilidades
de la empresa.
ANÁLISIS DEL AMBIENTE INTERNO (
FORTALEZAS Y DEBILIDADES)
La empresa debe saber si se debería limitar
a aprovechar aquellas oportunidades para
las que tiene las fortalezas necesarias o si
debería considerar oportunidades que
implican la necesidad de adquirir o
desarrollar ciertas fortalezas.
 FORMULACIÓN DE METAS

Una vez que la empresa ha realizado

el análisis FODA puede proceder a
formular metas, desarrollando metas
específicas para el periodo de
planificación. Las metas son objetivos
específicos respecto de su magnitud y
tiempo de cumplimiento
La unidad de negocio 1.
fija metas y luego
implementa un proceso 2.
de administración por
objetivos (APO). Para 3.
que un sistema de APO 4.
funcione, las metas de
la unidad deben cumplir
cuatro criterios:
Ordenarse jerárquicamente
de mayor a menor
importancia
Deben formularse
cuantitativamente
Deben ser realistas
Los objetivos deben ser
consistentes
 OBJETIVOS CORPORATIVOS
Los objetivos formales proveen criterios de decisión que guían unidades de negocios y
empleados de una organización hacia dimensiones y ámbitos de desempeño específicos. Los
objetivos corporativos tienen cuatro componentes:
a. Una dimensión de desempeño o atributo de desempeño buscado.
b. Una medida o índice para evaluar el progreso.
c. Un objetivo o ámbito de faena a lograr.
d. Un espacio temporal en el que se tiene que alcanzar el objetivo.
OBJETIVOS CORPORATIVOS: REFLEJAN EXPECTATIVAS ESPECIFICAS DE
LA GERENCIA EN RELACIÓN CON EL DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL.
LOS TIPOS COMUNES DE OBJETIVOS CORPORATIVOS SON:

Rentabilidad Volumen Estabilidad No

Financiero

Participación de Varianza en el
Utilidad neta como mercado volumen anual de Mantenimiento del
un % de ventas ventas control familiar

% de crecimiento
en ventas
Utilidad neta como Varianza ene el Mejoramiento de
un % del total de volumen de ventas la imagen
la inversión estacionales corporativa
Posición de ventas
en el mercado

Utilidad neta por Varianza en la Ampliación de la

Utilización de la tecnología o la
acción común capacidad de rentabilidad calidad de vida
producción
 OTROS OBJETIVOS
1. Objetivos de Responsabilidad Social, bienestar del empleado y
servicio al cliente.
2. Investigación y desarrollo o creación de un nuevo producto.
3. Objetivos enfocados en el cliente; como la satisfacción la retención
y la lealtad.
4. Disminución de riesgos.
5. Reputación.
6. Innovación.
 EJEMPLOS DE OBJETIVOS Y METAS
Ejemplo 1
Objetivo: Mejorar la atención del cliente a través de la página web.
Meta: Reducir el tiempo de espera en la página web.
Ejemplo 2
Objetivo: Alcanzar una participación de mercado del 15%
Meta: Dar a conocer el producto a través de las diferentes redes
sociales.
Ejemplo 3
Objetivo: Aumentar las ventas anuales en un 10%
Meta: Impulsar las ventas por medio de la penetración a nuevos
segmentos de mercado.
 FORMULACIÓN ESTRATÉGICA

La estrategia es el plan de juego para

llegar a su cumplimiento. Para lograr sus
metas cada negocio debe diseñar una
estrategia, la cual consiste en una
estrategia de marketing y una estrategia
de tecnología compatible, además de una
estrategia de aprovisionamiento.
Porter define la estrategia
como “la creación de una
posición única y valiosa,
que implica un conjunto
diferente de actividades”.
Una empresa puede
proclamar que tiene una
estrategia cuando “lleva a
cabo diferentes
actividades que sus
rivales, o implementa
actividades similares de
manera diferente”.
MODELOS DE ESTRATEGIA DE MARKETING
No existe una estrategia que sea la mejor para
todas las compañías. Cada empresa debe
determinar qué es lo más razonable de
acuerdo con su posición dentro de la industria
y sus objetivos, oportunidades y recursos.
Incluso dentro de una compañía se requieren
distintas estrategias para diferentes negocios
o productos.
LAS ESTRATEGIAS GENÉRICAS DE PORTER

Enfoque Diferenciación Liderazgo de Costo

Esta estrategia consiste en vender los productos a precios unitarios muy bajos, a través de una
reducción en los costos.

Se logra reducir costos, por ejemplo, a través de la fabricación de productos estándar, a través
de la producción de grandes volúmenes, uso de economías de escala, uso de suministros eficientes
de materia prima, uso de nuevas tecnologías, controles rigurosos en costos y gastos indirectos,
creación de una cultura de reducción de costos en los trabajadores, reducción de costos en
funciones de ventas, marketing y publicidad, etc.

A través de la estrategia de liderazgo en costos, la empresa busca obtener una mayor

participación en el mercado y, por tanto, aumentar sus ventas; pudiendo incluso, al tener precios
más bajos que la competencia, sacar algunos competidores del mercado.

La estrategia de liderazgo en costos se recomienda utilizar en mercados masivos, cuando el

mercado está compuesto por consumidores que son sensibles a los precios, cuando hay pocas
posibilidades de obtener diferencias entre los productos, cuando a los consumidores no les importa
demasiado las diferencias entre una y otra marca.

Las desventajas de utilizar esta estrategia radican en que podría ser imitada por la competencia,
o que el interés de los consumidores podría dirigirse hacia otras características del producto, y no
sólo al precio.
Esta estrategia consiste en enfocar o concentrar la atención en un
segmento específico del mercado, es decir, concentrar los esfuerzos en
producir o vender productos que satisfagan las necesidades o gustos de
un determinado grupo de consumidores.

La estrategia de enfoque busca que la empresa se especialice en un

determinado tipo de consumidor y, por tanto, lograr ser más eficiente,
por ejemplo, al ofrecer productos que satisfagan sus necesidades o
preferencias específicas, o al diseñar estrategias que aprovechen sus
características.

La estrategia de enfoque se recomienda utilizar cuando el mercado es

amplio, cuando los consumidores tienen necesidades o preferencias
distintas, cuando las empresas competidoras no tienen en la mira el
mismo segmento de mercado.

La desventaja de utilizar esta estrategia radica en que los

competidores pueden identificar las ventajas del segmento al cual la
empresa se está dirigiendo, y decidir imitarla; que las preferencias de
los consumidor se dirijan a características del producto que desea el
mercado en general, que se haya realizado una mala segmentación, y
se esté desaprovechando la oportunidad de atender a otros mercados
Esta estrategia consiste en producir o vender un producto que sea único y
original, que logre distinguirse de la competencia, y que no sea fácilmente
imitable por ésta.

Puede haber diferenciación, por ejemplo, en el diseño del producto, en sus

atributos o características, en la marca, en la calidad, en brindar un buen servicio
o atención al cliente, en ofrecer servicios adicionales, en la rapidez en la entrega,
etc.

A través de la estrategia de diferenciación, la empresa busca la preferencia de

los consumidores, pudiendo incluso aumentar los precios, en caso de que éstos
reconozcan las características diferenciadoras del producto.

La estrategia de diferenciación se recomienda utilizar cuando el mercado está

compuesto por consumidores que son insensibles a los precios.

La desventaja de utilizar esta estrategia radica en que la competencia puede

llegar a copiar las características diferenciadoras del producto, por lo que para
usar esta estrategia, dichas características diferenciadoras deben ser difícilmente
imitables por competencia.
Excelencia operativa: La compañía entrega valor
superior al encabezar su industria en precio y
conveniencia. La empresa trabaja para reducir
costos y para crear un sistema de entrega de
valor eficiente; atiende a clientes que desean
productos o servicios confiables y de buena
calidad, pero a precios bajos y con facilidad.
Intimidad con los clientes: La compañía ofrece un valor superior
al segmentar con precisión sus mercados y ajustar sus productos o
servicios para que coincidan exactamente con las necesidades de
clientes meta. La compañía se especializa en satisfacer las
necesidades únicas de los clientes por medio de una relación
cercana con ellos y un conocimiento íntimo de los mismos; conforma
bases de datos detalladas de los clientes para segmentar y ubicar
sus metas, y fortalece a su personal de marketing para responder
con rapidez a las necesidades de los clientes.
Liderazgo de producto: La compañía proporciona un valor
superior al ofrecer un caudal continuo de productos o servicios
innovadores. La empresa busca que incluso sus productos
competitivos se vuelvan obsoletos. Los líderes de producto
están abiertos a nuevas ideas, buscan incansablemente nuevas
soluciones, y trabajan para elaborar nuevos productos y
venderlos con rapidez; atienden clientes que desean productos
y servicios modernos, sin importar los costos en términos de
precio o inconveniencia
 OTRO TIPO DE ESTRATEGIAS ( INVESTIGAR Y EXPONER)

MILES Y SNOW KOTLER Y SINGH

EXPLORADOR LIDER
DEFENSOR RETADOR
ANALIZADOR SEGUIDOR
REACTOR ESPECIALISTA
 COMO INFLUYEN LAS DIFERENTES ESTRATEGIAS DE NEGOCIOS EN LAS
DECISIONES DE MARKETING

Diferentes estrategias enfocan diferentes objetivos y tratan de

conseguir y mantener una ventaja competitiva en formas distintas.

Por consiguiente hay diferentes factores claves funcionales para el

éxito inherentes en las diversas estrategias genéricas de negocios. Por
eso la estrategia del SBU influye en:
A. La cantidad de recursos destinados al marketing.
B. Situación de mercado y competitividad.
ALIANZAS ESTRATEGICAS
1. Alianzas de productos o servicios.
Una empresa otorga licencia a otra
para fabricar sus productos, o dos
empresas comercializan juntas sus
productos complementarios o un
nuevo producto

2. Alianzas promocionales. Una

empresa acuerda llevar a cabo una
promoción para el producto o
servicio de otra.

3. Alianzas logísticas. Una empresa

ofrece servicios de logística para el
producto de otra..

4. Colaboración para fijación de

precios. Una o más empresas se
unen en una colaboración para la
fijación de precios especiales.
 CO BRANDING

El Co-Branding es la unión estratégica

entre dos o más marcas para
potenciar su imagen, su valor y su
rentabilidad. Es una alianza enfocada
al “win to win”. Ambas marcas deben
salir beneficiadas de esa sinergia, en
principio por partes iguales.
 BENEFICIOS DEL CO BRANDING
• Máximos esfuerzos de marketing (más personas, más creatividad, más
potencial)
• Aprovechar posicionamiento entre la competencia en su industria
• Incrementar el valor percibido en la mente de los consumidores
• Aprovechamiento de marcas múltiples
• Nuevo acceso a clientes potenciales de un público similar
• Se reducen los costos operativos y de inversión típicos del marketing
(incluso en línea)
• El resultado suele ser un aumento de los ingresos y las ventas para
ambas marcas involucradas
• Se expande la base de clientes a través del interés compartido de los
clientes de otra marca
• Dividir y conquistar con otro equipo significa optimizar la eficiencia
 OTROS EJEMPLOS DE ALIANZAS
ESTRATEGICAS
Starbucks
Según Rebecca Larson, profesora asistente de negocios en la Universidad Liberty,
Starbucks se asoció con las librerías Barnes y Nobles en 1993 para colocar
cafeterías en sus sucursales, beneficiando a ambos minoristas.
En 1996, Starbucks se asoció con Pepsico para embotellar, distribuir y vender la
popular bebida a base de café Frappacino.
Una alianza entre Starbucks y United Airlines se tradujo en que el café se ofrecía en
los vuelos con el logo de Starbucks en las tazas y
Una asociación con Kraft Foods resulto en que el café de Starbucks se comercializara
en los supermercados.
En 2006, Starbucks formó una alianza con la NAACP (sigla inglesa de la Asociación
Nacional para el Desarrollo de la Gente de Color), con el único propósito hacer
avanzar los logros de la compañía y de la NAACP en relación a la justicia social y
económica.
Hewlett-Packard y Disney tienen una alianza de muchos años,
comenzando en 1938, cuando Disney compró ocho osciladores para
usarlos en el diseño de sonido de Fantasia de los fundadores de HP
Bill Hewlett y Dave Packard. Cuando Disney quería desarrollar una
atracción virtual llamada Mission: SPACE, Disney Imagineers y os
ingenieros de HP se basaron en la arquitectura IT de HP, los
servidores y estaciones de trabajo para crear la atracción
tecnológicamente más avanzada de Disney
Para que sus alianzas estratégicas
continúen prosperando, hoy en día las
corporaciones aprecian la capacidad de
generarlas y gestionarlas como una
habilidad fundamental, lo cual se conoce
como gestión de las relaciones con socios
(PRM)
 FORMULACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE
PROGRAMAS
Si la unidad ha decidido obtener liderazgo tecnológico, debe
reforzar su departamento de I+D, recopilar inteligencia tecnológica,
desarrollar productos de vanguardia, capacitar a su fuerza de ventas
técnica, y comunicar su liderazgo tecnológico.
 CONTROL Y RETROALIMENTACIÓN
El ajuste estratégico de
una empresa al medio
circundante terminará,
inevitablemente, por
desgastarse, porque el
entorno de mercado
cambia con mayor
rapidez que aquella con
la que se pueden
ajustar los siete
elementos de la
empresa.
 PLANIFICACIÓN DE PRODUCTOS: LA
NATURALEZA Y EL CONTENIDO DE UN PLAN
DE MARKETING
Un plan de marketing es un
documento escrito que resume lo
que el especialista en marketing
ha aprendido sobre el mercado, e
indica de qué manera la empresa
espera cumplir sus metas de
marketing. Contiene líneas
directrices para los programas de
marketing y asignaciones
financieras durante un periodo
determinado.
El plan de marketing es uno de
los resultados más importantes del
proceso de marketing. Provee
dirección y enfoque para la
marca, producto o empresa.
 Controles de
Implementación

Proyecciones
Financieras

Estrategia de
Marketing

Análisis de situación

Resumen Ejecutivo y Leer páginas de la

Tabla de Contenido 60 a 64
Desarrollar caso de la página 57-58
 BIBLIOGRAFIA
Walker , JR, O. C., Boyd, JR, H. W., Mullins, J., & Larreche, J. C. (2005).
Marketing Estrategico (Cuarta ed.). Distrito Central, Mexico: McGraw-
Hill.

Kotler,P. y Keller,K. (2014). Dirección de Marketing (14 ava.ed.).

México: Pearson Educación