You are on page 1of 109

INGENIERÍA DE

PRODUCTIVIDAD
Profesor : Dr. Manuel Robles
 Conceptos fundamentales
 Factores que afectan la productividad
 Formas de medición de la productividad
 Modelo de productividad total
 Modelo de productividad total - ganancias
 Mejoramiento de la productividad
◦ Técnicas basadas en tecnología
◦ Técnicas basadas en la mano de obra
◦ Técnicas basadas en el producto
◦ Técnicas basadas en tareas
◦ Técnicas basadas en los materiales

Contenido
 Productividad: es la relación entre los insumos y los beneficios
de operar un proceso. Los insumos pueden ser dinero, mano de
obra, tiempo, etc. y los beneficios pueden ser número de
productos, dinero, etc. Con el propósito de ser congruentes, los
insumos y los beneficios suelen traducirse a dinero.
 Es el grado de rendimiento con que se emplean los recursos para
alcanzar los objetivos predeterminados

 Eficiencia: es la relación entre la producción real de un sistema y


su capacidad de diseño.

 Producción: está relacionada con la actividad de producir bienes


y/o servicios.

 Productividad: esta relacionada con la utilización eficiente de los


recursos (insumos) en la producción de bienes y/o servicios
(salida).

Conceptos Fundamentales
Conceptos Fundamentales
 Eficiencia es el cociente de los beneficios reales obtenidos entre los
beneficios estándar esperados.

 Efectividad es el grado de cumplimiento de los objetivos.

 Productividad parcial es el cociente de los beneficios entre una


clase de insumo. Por ejemplo productividad de mano de obra,
productividad de capital, etc.

 Productividad total de factores es el cociente de los beneficios


netos entre la suma de los insumos de capital y mano de obra.
Beneficios netos significa el beneficio total menos los productos y
servicios intermedios que son comprados.

 Productividad total es el cociente de los beneficios totales entre la


suma de todos los insumos.

 Producto nacional bruto es el valor de mercado de la producción de


bienes y servicios finales producidos por la economía de una nación
Factores que Afectan la
Productividad
Inflación
 Calidad de vida
 Poder político
 Poder económico
 Inversión
 Investigación y desarrollo
 Utilización de la capacidad
 Regulaciones gubernamentales
 Antigüedad de planta y equipo
 Costos de energía
 Ética de trabajo
 Influencia de sindicatos
 La administración
Medición de la Productividad
a Nivel Internacional
 Herramienta útil para evaluar el
impacto de la productividad en los
mercados de países que compiten
Medición de la Productividad
a Nivel Internacional
 Modelo de Shelton y Chandler
◦ Costo de mano de obra por hora = E/L
◦ Salida por hora-hombre = Q/L
◦ Costo de mano de obra por unidad =
(E/L)/(Q/L) = E/Q
Donde:
E = costo de mano de obra agregado
L = horas de mano de obra
Q = cantidad de salida
Medición de costos de mano
de obra unitarios
 Por producto
 Por industria
 Todas las industrias manufactureras
Requisitos para estimar los
costos de mano de obra
unitarios
 Gastos de mano de obra
◦ Pago real dentro de una industria
◦ Incluir pagos indirectos tales como
reclutamiento y entrenamiento
◦ Los costos que no puedan ser asignados a
un solo factor de producción no deben ser
considerados
Requisitos para estimar los
costos de mano de obra
unitarios

 Salida (producción)
◦ Ajustes por diferencias en calidad
◦ Ajustes por inventarios y similares
◦ Integración vertical
Requisitos para estimar los
costos de mano de obra
unitarios

 Períodos de tiempo y tendencias en el


tiempo
 Tipos de cambio
Medición de la Productividad
a Nivel Internacional
 Modelo de Rostas:
◦ Comparación del valor de salidas brutas por
unidad de mano de obra
◦ Comparación del valor de salidas netas por
unidad de mano de obra
◦ Comparación de salidas físicas por unidad de
mano de obra
◦ Comparación de entradas físicas de
materiales
Medición de la Productividad
a Nivel Nacional
 Usada para pronosticar el ingreso y el
egreso nacional dado un nivel de mano
de obra y otros insumos
 Puede usarse para comparar la fuerza
competitiva de varias industrias en
diferentes sectores de la economía
nacional
 Es un índice de crecimiento económico
 Mide la eficiencia con que se usan los
recursos
 Afecta precios y salarios
Medición de la Productividad
a Nivel Nacional
 Definiciones:
◦ Productividad es la medida de la economía
de medios
◦ Producto nacional es el valor de mercado de
las salidas de bienes finales y servicios
producidos por una nación
◦ Producto nacional bruto y producto nacional
neto (incluye reservas por depreciación de
activos fijos).
Medición de la Productividad a
Nivel Nacional
 Índices de productividad laboral
Valor de bienes y servicios en dólares constantes
PL 
Horas - hombre de personas empleadas
 Índices de productividad de capital
Salidas
PC 
Insumos de Capital
 Índices de productividad laboral y de
capital
Salidas
PLC 
Mano de obra  Capital
Medición de la Productividad a Nivel
Nacional

 Insumo laboral: horas-hombre ajustadas


por diferencias en calidad de mano de
obra
 Insumo de capital: valor neto de acciones
+ equipo + inventarios + capital de
trabajo + terreno
Medición de la Productividad a Nivel
Industrial

 Indicadores económicos
 Análisis de mano de obra
 Análisis del desempeño del negocio
 Pronóstico de crecimiento de la industria
Medición de la Productividad a
Nivel Industrial

 Índice de productividad de Mills:

Salidas
IPM 
Número de asalariado s
Medición de la Productividad a Nivel
Industrial
 Índices del Buró de Estadísticas
Laborales
◦ Índice de horas-hombre por unidad
índice de mano de obra
Período base I  uB
índice de producción


q l /q l

i i ql 0 0 i i

q l /q l q l i 0 0 0 i 0

Período actual índice de mano de obra


I uA  
índice de producción

 q l /q l
i i 0 0
 q l
0 i

q l / q l
i i 0 i q l
0 0

l = requerimientos de mano de obra por unidad (hr/u)


Medición de la Productividad a Nivel
Industrial
• Índices del Buró de Estadísticas Laborales
– Índice de valor deflactado
Período base
índice de valor
I DB  
índice de precios

 q i pi /  q0 p0
 qi pi
q 0 pi /  0 0
q p q0 pi

Período actual
índice de valor
I DA  
índice de precios

 q p / q p
i i 0 0
 q p i 0

q p /q p
i i i 0 q p 0 0
Medición de la productividad
 En manufactura
Productivi dad de salida total

mano de obra cantidad de mano de obra de
obreros contratado s
Medición de la productividad
 En servicios

número de artículos manejados


Productivi dad 
pago neto hombres - año
Productivi dad  salida por persona
número de artículos procesados

empleados promedio
Medición de la Productividad a
Nivel Industrial
 Modelo de Kendrick-Creamer
◦ Índice de productividad total
salida del período a precios del período base

entradas del período a precios del período base

◦ Productividad parcial de mano de obra


salida (bruta o neta) a precios del período base

entrada de mano de obra a precios del período base
Medición de la Productividad a Nivel
Industrial

– Índice de productividad del capital

salida (bruta o neta) a precios del período base



entradas de capital a precios del período base

– Productividad parcial de materiales

salida (bruta o neta) a precios del período base



compra de productos intermedio s a precios del período base
Medición de la Productividad a Nivel
Industrial
• Modelo de Craig- Harris
– Medida de productividad total del período t
Ot

LCR Q

Donde:
Ot = Salida total en el período t
L = Entrada de mano de obra
C = entrada de capital
R = Entrada de materiales y partes compradas
Q = Entrada de otros bienes y servicios misceláneos
Ejemplo
Período Base Período Actual
Cantidad Precio Valor Cantidad Precio Valor
Salida:
Producto 1 1000 $30 $30000 1100 $35 $38500
Producto 2 100 190 19000 80 200 16000
Salida Tot. $49000 $54500
Entradas:
M. de O. 1 3000 $5 $15000 2500 $7 $17500
M. de O. 2 600 6 3600 500 8 4000
Total M. O. $18600 $21500
Material 1 6000 $1 $600 7000 $1.3 $9100
Material 2 200 6 1200 150 7.5 1125
Material 3 300 2 600 300 3 900
Total Mats. $7800 $11125
Energía 1 10000 $0.15 $1500 8000 $0.2 $1600
Energía 2 200 1 200 250 1.1 275
Total Ener. $1700 $1875
Depreciación $100000 0.1 $10000 $100000 0.1 $10000
Ganancia $150000 0.073 10900 $180000 0.073 13140
Total Capital $20900 $23140
Tot. Entrada $49000 $57640
Ejemplo (cont...)
 Índice de salidas = 0.984
 Índices de entradas
◦ Mano de obra = 0.833
◦ Materiales = 1.09
◦ Energía = 0.853
◦ Capital = 1.107
◦ Total = 0.992
Ejemplo (cont...)

 Productividad de mano de obra = 1.181


 Productividad de materiales = 0.903
 Productividad de energía = 1.153
 Productividad de capital = 0.889
 Productividad total = 0.992
Ejemplo (cont....)
 Índice de productividad de factores (IPF)
O P
2 1

 
OP 0.9837
1 1
  0.9919
I C
2 1 0.9916
I C
1 1

 Índice de recuperación del precio (IRP)

O P 2 2

 
OP 1.1307
2 1
  0.95
I C
2 2 1.186
I C 2 1
Ejemplo (cont....)
• Índice de eficacia del costo (IRC)
O P
2 2

 
OP 1.1122
1 1
  0.9455
I C
2 2 1.176
I C
1 1

• Índice de eficacia del costo

 IPF * IRP  0.9919 * 0.9531  0.9453


Formato Tabular para Calcular la
Productividad
1997 1998

Dólares Índice de Dólares Dólares Índice de Dólares Aumento de la


reales Precios Constantes reales precios Constantes Productividad

1. Ventas netas $1831 108 2293 122

2. Mano de obra 295 107 352 120

3. Materiales 880 105 1161 131

4. Servicios 301 106 365 118

5. Depreciación 96 122

6. Total de
insumos
(2+3+4+5)
7. Prod. Neta
(1-3-4)
8. M.O. Y
capital (2+5)
9. Productividad
de M.O. (7/2)
10. Productiv.
de M.O. y
Capital (7/8)
11. Productiv.
Total (1/6)
La Matriz de Objetivos (Omax)
 La productividad está en función de
varios factores de comportamiento
 Omax pondera los factores que influyen
en la productividad para integrar un
indicador global de la productividad
 Se usa para evaluar la productividad de
cuadrillas, departamentos, núcleos de
personal y organizaciones completas
La Matriz de
Objetivos (Omax)
d
da
it vi
uc
rod
P
A s
de
rio
rit e
C
a Desempeño
b1 10
9
8
7
6
B 5 Puntuaciones
4
b2 3
2
1
0

c1 Puntuación
Peso
c Valor

c2 Anterior Actual Índice


Indicador del Desempeño
Componentes de la Matriz
Omax
 A: Definir los factores importantes que
influyen en la productividad.
 a: Registro de los logros reales
 B: Cuantificar el desempeño alcanzado
 b1: Objetivos realistas de desempeño
 b2: Nivel de desempeño al iniciar la
matriz Omax
 c1: Pesos asignados a cada factor de
acuerdo a su importancia relativa
 c2: Evaluación de la productividad
7

La Matriz de
Objetivos (Omax)
d
da
c t ivi Unidades equivalentes
ro
du 1.
A de
P Horas de mano de obra
1 2 3 4 5 6 7 rio
s
ite
Cr
Costo real
a 12 1.08 8.8 4 5 0.4 0.82 Desempeño 2.
Costo presupuestado
b1 17 --- 98 10 0.5 0.1 0.90 10
16 1.0 97 9 1.0 0.2 0.89 9 3. Porcentaje a tiempo
15 1.02 96 8 1.5 0.3 0.88 8
14 1.05 94 7 2.0 0.4 0.85 7 4. Calificación por el cliente
13 1.09 92 6 2.5 0.5 0.84 6
B 12 1.14 90 5 3.0 0.6 0.81 5 Puntuaciones Errores
11 1.20 88 4 3.5 0.7 0.78 4 5.
b2 10 1.27 85 3 4.0 0.8 0.75 3 Producción
9 1.40 81 2 5.0 0.9 0.71 2
8 1.60 76 1 6.0 1.1 0.66 1 Número de defectos x 100
7 1.80 70 0 7.0 1.2 0.60 0 6.
Unidades equivalentes
c1 5 6 4 4 2 7 5 Puntuación Horas de operación de máquinas
13 20 14 22 16 7 8 Peso 7.
c 65 120 56 88 32 49 40 Valor Tiempo posible de máquinas
Anterior Actual
c2 450
Índice
9.8
Indicador del Desempeño 410
EFECTIVIDAD GENERAL DEL EQUIPO.
• Una fuente importante de pérdidas ocurre
cuando las instalaciones físicas, inversiones
en activos u operaciones, no son efectivas en
costo, cuando una mala planeación resulta en
la compra de equipo con mayor capacidad a la
requerida, o cuando las máquinas y el equipo
no son operados eficientemente.
• La operación ineficiente puede causar
desperdicio en tiempo cuando el equipo no
está en operación y desperdicio por fallas
cuando el equipo es operado ineficientemente.
• La medición de la operación del equipo se
basa en diferentes aproximaciones. Una de
ellas es la siguiente:
Tiempo para Tiempo de Defectos Paros Sin uso
producir preparación
productos
aceptables Fallas del Falta de materiales, M.O. Capacidad
equipo Energía, etc. de sobra

Tiempo productivo = Tp (1)

Tiempo de uso del equipo = Tu (2)

Tiempo total disponible del equipo o capacidad = Tc (3)


• De la figura anterior:

– La razón de trabajo = 1 / 2 = Tp / Tu
– La razón de operación = 1 / 3 = Tp / Tc

• La razón de trabajo mide la relación entre la operación


productiva y la operación improductiva de la máquina .
• La razón de operación mide la relación entre el tiempo
real que le lleva a una máquina producir la cantidad
requerida de productos aceptables, entre la capacidad
de la máquina.
• La meta es reducir el desperdicio causado por los
tiempos excedentes al productivo
Efectividad general del equipo
• Como consecuencia de lo anterior, vale la pena
recordar los siguientes conceptos:
– Eficacia: Hacer lo que se debe hacer.
– Eficiencia: Hacerlo correctamente.
– Productividad: Aprovechar al máximo los recursos
disponibles.
• Es así que un sistema debe de ser eficaz, eficiente y
productivo para ser EFECTIVO.
• De esta forma cuando hablamos de efectividad del
equipo, nos referimos a que éste debe de ser eficaz,
eficiente y productivo.
– La eficacia debe de permitir eliminar o reducir la
capacidad excedente (sin uso) y permitir la
producción de productos aceptables.
– La eficiencia debe de permitir eliminar o reducir el
tiempo de preparación, la aparición de producción
defectuosa y las fallas de operación del equipo .
– La productividad debe de permitir eliminar o
reducir los paros de máquinas por causas ajenas a
ella.
– Es así que la “Efectividad del equipo”, tendrá como
objetivo alcanzar una razón de operación igual a 1
• Existe una gran variedad de técnicas para eliminar
el desperdicio de tiempo de una máquina. A
continuación se indican algunas de ellas:

Tiempo para Tiempo de Defectos Paros Sin uso


producir preparación
productos
aceptables Fallas del Falta de materiales, M.O. Capacidad
equipo Energía, etc. de sobra

1.- Reducción del 1.- Estudios de


capacidad (*). 1.- JAT 1.- Técnicas de
tiempo de ciclo pronóstico.
2.- Análisis de Valor (*) 2.- PPM (*)
3.- Poka-Yoke (*) 2.- Nivelación
de capacidad.
1.- SMED 1.- MPT (*) Técnicas para la 3.- MRP II
2.- Análisis de Valor (*) mejora, requeridas por
el sistema QS-9000.
Efectividad General del Equipo (Ejemplo)
• Para la producción de 250000 coches de plástico en un año,
¿qué cantidad de máquinas de inyección se requieren bajo
las siguientes condiciones: a) Indice de desperdicio 3%
(d), b) 85% de porcentaje de utilización de máquina (U), c)
1920 horas disponibles al año, d) Tasa regular de producción
de carrocerías 500 u/hr y e) Tasa regular de producción de
llantas 2000 u/hr.
• Cálculos:
Parte Qr Qt Treg %U Treal Creal No de Maq.
(Qr/1-d) u/Hr Treal*1920 Qt/Creal

Carrocerías. 250000 257732 500 85% 425 816000 0.3158


Llantas 1000000 1030928 2000 85% 1700 3264000 0.3158

Total 0.6316
Máquina 0.0161

Tp = 0.5208 0.0947 Capacidad sin uso = O.3684

Tu =0. 6316

Horas

999.9 Hrs 31 181.8 707.3

Total de horas = 1920

Razón de Trabajo = 0.5208 / 0.6316 = 0.8246


Razón de operación = 0.5208 / 1 = 0.5208

LA TASA DE OPERACIÓN GENERAL (CONOCIDA COMO TASA DE EFECTIVIDAD


GENERAL DEL EQUIPO ES:
n
 Tpi ( por periodo)
i=1
Teg = ------------------------------------------------------
( n )( Horas de trabajo por período)
Problemas
Una compañía fabricante de utensilios de cocina, se le ha
presentado el problema de optimizar el material en el corte de
discos, para fabricar ollas diferentes, se requieren fabricar artículos
mensuales, con las siguientes características.

a)500 ollas de 16 cm de diámetro en el fondo, para c/u se requiere


un disco de aluminio de 17 cm de diámetro y 2 mm de fondo.
b)400 ollas de 20 cm de diámetro en el fondo, para c/u se requiere
un disco de aluminio de 20.5 cm de diámetro y 2 mm de fondo
c)350 ollas de 22 cm de diámetro en el fondo, para c/u se requiere
un disco de aluminio de 22.5 cm de diámetro y 2 mm de fondo
d)155 ollas de 24 cm de diámetro en el fondo, para c/u se requiere
un disco de aluminio de 24 cm de diámetro y 2 mm de fondo

Se dispone de aluminio ya rolado de 2 mm de espesor, 1.5


m de ancho, 40 m de longitud y 980 kg.
Se desea maximizar el material de tal manera que se
cumpla con la producción y se logre un ahorro, cada metro ya rolado
tiene un costo de $6.00por Kg. y el desperdicio tiene un costo de
$3.00 por kg por fundirlo y rolarlo nuevamente para obtener
aluminio de 2 mm de espesor por 1.5 m de ancho.
Problemas
1)Tres empleados procesaron 600 pólizas de
seguros, trabajando 8 hrs. Por día, los 5 días
de la semana.
2) Un grupo de trabajo fabricaron 400
unidades de un producto, para el cual se ha
estimado un costo estándar de $10 por pza.
el departamento de contabilidad reportó que
para este trabajo en específico se pagaron
$400 de M.O., $1000 de Materiales y $300
por otros gastos.(multi- productivity)
Problemas
El costo de la educación para los estudiantes de la
universidad ABC es de $100 por hora crédito al semestre. El
gobierno estatal complementa los ingresos de la escuela
igualando los pagos de los estudiantes, dólar por dólar.
El tamaño promedio de los grupos de clase para los
cursos típicos de tres créditos es de 50 alumnos. Los costos
por concepto de trabajo son $4000 por grupo, los costos de
materiales son $20 por estudiante por grupo, y los gastos
generales son $25,000 por grupo.
a)¿Cuál es la razón de productividad multifuncional?
b)Si losmaestros trabajan en promedio 14 horas por semana,
durante 16 semanas, para cada clase equivalente a tres
créditos, con un grupo de 50 estudiantes, ¿cuál es la razón
de productividad del trabajo?
Tarea
1. La elaboración de un producto comienza en el
departamento de producción y termina en el de
ensamble. El año anterior se procesaron 20000
unidades en los dos departamentos y en este
año el total es de 22080. Las horas estándar de
mano de obra por unidad en producción y en
ensamble son 0.47 y 0.5 respectivamente. El
año anterior, las horas reales de mano de obra
fueron 9640 en fabricación y 9920 en ensamble;
este año fueron 10640 y 10820
respectivamente.
a. ¿Cuáles son los índices de productividad
parcial de cada departamento?
b. ¿Cuál es la productividad de la mano de obra?
Tarea
2. La empresa Zeta produce juguetes utilizando mucha
mano de obra. Durante el último mes de 1997, el
director de la compañía, alentada por el éxito reciente
de mercadeo, adquirió el activo de un modesto
competidor que quebró. Eso duplicó la capacidad de
producción y por consiguiente se duplicó el número de
trabajadores. Las resultados financieros resultantes que
se muestran en la siguiente tabla hicieron que el
director proclamara que la adquisición había sido todo
un éxito. Los datos que se muestran son dólares
constantes.
a. Calcule las relaciones de productividad aplicables
usando el método tabular. Comente sobre los cambios
ocurridos en la productividad de un año a otro.
b. ¿Tenía razón el director al proclamar el éxito de la
adquisición? ¿por qué?
c. ¿Qué sugeriría usted para mejorar la productividad de
Zeta?
Estado de Resultados de la
Empresa Zeta
1997 1998
Ventas netas $520000 $1040000
Costo de ventas:
Materiales 100000 200000
Mano de obra 300000 620000
Otros gastos 50000 100000
Depreciación 10000 20000
Totales 460000 940000
Utilidad bruta 60000 100000
Impuestos 30000 50000
Utilidad neta 30000 50000
Tarea
3. Una empresa fabrica dos productos J y K. Las
cantidades vendidas y el precio por unidad
correspondiente a dos años de operación aparecen
en la tabla siguiente. Se indican también el
número de horas y el costo por hora de dos clases
de mano de obra, L1 y L2.
a. ¿Cuál es la productividad de la mano de obra en
cada año, basada solamente en la cantidad.
b. Calcule el índice del factor mano de obra.
c. Calcule el índice de recuperación del precio de
mano de obra.
d. Calcule el índice de eficacia del costo de mano
de obra.
e. Compare los tres índices, indicando el
significado de cada uno de ellos y lo que sugieren
los tres en conjunto respecto a las operaciones de
la compañía.
Tarea
Año anterior Año actual

Cantidad $/unidad Cantidad $/unidad

Producto J 1000 u $200 1800 u $240

Producto K 2000 u $150 1500 u $150

Mano de 5000 hr $8.00 7500 hr $8.50


obra, L1
Mano de 10000 hr $8.50 9000 hr $9.00
obra, L2
Trabajo en Equipo
Solución y Discusión del Problema
Su empresa tiene el patrón de productividad, corregido al
índice del año base, que aparece en la tabla siguiente.
Suponga que la utilidad neta aumenta en forma proporcional
al aumento de productividad total de cada año.
a. El aumento de la productividad total de 1996 a 1997, sin
aumento del insumo mano de obra, ¿es razón suficiente para
concederles un aumento de salarios a los trabajadores?
b. Si la disminución de la productividad del capital en 1997 se
debió a una inversión obligatoria de capital para ajustarse a
una nueva ley que restringe la contaminación, ¿debe este
servicio social ser reconocido en forma diferente en la
medición de productividad? ¿por qué?
c. ¿Quién debe beneficiarse con el aumento del 4% en 1998?
¿Qué porcentaje, en su caso, de la utilidad total de 1998 se
debe entregar a cada una de las partes siguientes: 1)
consumidores, 2) trabajadores, 3) propietarios o accionistas y
4) la empresa, como utilidades retenidas? ¿Por qué?
Trabajo en Equipo
1996 Variación 1997 Variación 1998

Utilidad neta 100 15% 115 13% 130

Mano de obra 50 0 50 14% 57

Capital aportado 40 25% 50 4% 52

Productividad de 2.0 15% 2.3 0 2.3


M.O.
Productividad de 2.5 -9% 2.3 9% 2.5
capital
Productividad total 1.11 4% 1.15 4% 1.19
Modelo de Productividad Total
 Una máquina produce 100 piezas/hr con un
operador. La máquina es reemplazada por una
máquina más costosa que permite al operador
producir 120 piezas/hr. Los costos de operar la
máquina antigua y la nueva son $40/hr y 60/hr
mientras que el salario del operador es $5/hr.
¿Es la nueva máquina una inversión
conveniente?
◦ La productividad parcial de mano de obra (piezas por
dólar) aumenta
◦ La productividad de la máquina (piezas por dólar)
disminuye.
◦ La productividad combinada (piezas por dólar)
disminuye. Hay una pérdida neta en el uso del dinero de
la empresa.
Modelo de Productividad Total
Salida tangible total
PT 
Entrada tangible total
Salida tangible total = valor de unidades
terminadas producidas + valor de
unidades parciales producidas +
dividendos de acciones + intereses por
bonos + otros ingresos
Entrada tangible total = valor de (mano de
obra + materiales + capital + energía +
otros gastos)
Modelo de Productividad Total

 Entradas tangibles
◦ Humanas: trabajadores, administradores,
personal de apoyo
◦ Capital
 Fijo: terreno, edificios, máquinas, herramientas y
equipo, otros
 De trabajo: inventario, efectivo, cuentas por
cobrar
Modelo de Productividad Total
◦ Material: materia prima, partes compradas
◦ Energía: petróleo, gas, carbón, agua,
electricidad.
◦ Otros gastos: viajes, impuestos, honorarios,
mercadeo, procesamiento de información,
materiales de oficina, investigación y
desarrollo, gastos generales administrativos.
Modelo de Productividad Total –
Ganancias (PT-G)

 Objetivo: utilizar datos históricos para


determinar el nivel óptimo de entradas de
manera que las ganancias y la
productividad total se maximicen
Pasos del Modelo PT- G
1. Desarrollar una ecuación de entradas en función de
las salidas producidas usando datos históricos.
I = f(O)
2. Desarrollar una función de la productividad total de
la forma
PT = O/I
3. Determinar el nivel de salida O que genera la
máxima productividad dentro del rango permisible
de salida.
4. Desarrollar una ecuación de las ganancias G en
función de las salidas usando datos históricos.
G = f(O)
5. Determinar el nivel de salida O que genera las
máximas ganancias dentro del rango permisible de
salida.
Ejemplo
 Los siguientes datos se obtuvieron de los estados
de resultados de los últimos 12 años de una
fábrica de muebles. Encontrar el nivel de salidas
que maximiza la razón O/I.
Salida Entradas Salida Entradas
271084 282543 175924 168906
207737 188504 254705 221834
257935 235364 245696 211447
208359 191434 195010 167311
209396 162726 212978 216161
225413 219471 124230 134894
Mejora de la Productividad
 Técnicas basadas en la tecnología
◦ CAD
◦ CAM
◦ Robótica
◦ Estereolitografía
◦ CIM
◦ Tecnología de grupos
◦ El sistema Poka-Yoke
◦ Mantenimiento
Robótica
Elbow
extension

Shoulder Yaw
swivel

Arm sweep Pitch Roll

Fuente: Operations Management Strategy and Analysis


Krajewski y Ritzman, Ed. Addison Wesley
Manufactura Integrada por
Computadora (CIM)
Tool Tool Tool
changer changer changer AS/RS

CNC 3

Computer control
Indexing
tables
AGV 1

CNC 1 CNC 2
Out In

Out In Out In
Raw material storage
(floor space)

AGV 2

L/U L/U Temporary storage areas


Raw material storage (33 pallet spaces)
(roller conveyor)
Load/unload stations

Fuente: Operations Management Strategy and Analysis


Krajewski y Ritzman, Ed. Addison Wesley
Manufactura Flexible
Celda Flexible de Manufactura

Fuente: Operations Management Strategy and Analysis


Krajewski y Ritzman, Ed. Addison Wesley
Mejora de la Productividad
Tecnología de Grupos

Fuente: Operations Management Strategy and Analysis


Krajewski y Ritzman, Ed. Addison Wesley
Distribución de Planta
Lathing Milling Drilling

L L M M D D

D D
L L M M

Grinding

L L M M
G G

L L Assembly
G G
A A

Receiving and A A G G
shipping

Fuente: Operations Management Strategy and Analysis


Krajewski y Ritzman, Ed. Addison Wesley
Tecnología de Grupos

L L M D G Assembly
area
Cell 1 Cell 2 A A

Receiving L M G G

Cell 3

L M D
Shipping

Fuente: Operations Management Strategy and Analysis


Krajewski y Ritzman, Ed. Addison Wesley
EL SISTEMA POKA YOKE
• Sistemas de inspección
– Inspecciones de juicio: descubren defectos
– Inspecciones informativas: reducen
defectos
• Control estadístico de calidad
• Sistemas de verificación sucesivos
• Sistemas de autoverificación
– Inspecciones en el origen: eliminan
defectos
EL SISTEMA POKA YOKE
• Inspección en el origen
– Proceso tradicional:
• Ocurre un error
• Como resultado ocurre un defecto
• Se retroalimenta la información
• Se realiza una acción correctiva
– Nuevo proceso:
• Ocurre un error
• Se retroalimenta la información antes de que el
error se convierta en defecto
• Se realiza una acción correctiva
EJEMPLO DE INSPECCIÓN EN EL
ORIGEN
Tuercas Primer filtro Segundo filtro

Tuercas mas
delgadas que
Flujo de lo normal
producción
Tuercas mas Tuercas que
gruesas que cumplen con las
lo normal especificaciones
EL SISTEMA CERO DEFECTOS
• Uso de inspección en el origen
• Usar inspección del 100%
• Minimizar el tiempo para tomar
acciones correctivas
• Reconocer que los trabajadores no son
infalibles y que pueden cometer errores.
Diseñar dispositivos para evitar errores
EL SISTEMA POKA YOKE
• Poka-Yoke (a prueba de errores): un
dispositivo efectivo y barato que elimina
completamente los defectos.
• Creado por Shigeo Shingo
• Basado en la idea de hacer los
procesos a prueba de tontos
• Originalmente conocido como bada-
yoke (a prueba de tontos).
• Es un medio para lograr cero defectos
TIPOS DE POKA-YOKES
• Funciones regulatorias
– Métodos de control
– Métodos de aviso
• Funciones específicas
– Métodos de contacto
– Métodos de valor fijo
– Métodos de detección de movimientos
DISPOSITIVOS DE DETECCIÓN
• Métodos de contacto:
– interruptores de límite
– microinterruptores
– interruptores de contacto
– transformadores diferenciales
• Métodos de no-contacto:
– sensores de proximidad
– sensores fotoeléctricos
– sensores de área
– sensores de metal
DISPOSITIVOS DE DETECCIÓN
• Medidores de presión
• termómetros
• termostatos
• contadores
• relevadores de tiempo
• dispositivos de información:
– timbres
– lámparas
– lámparas intermitentes.
EJEMPLOS DE POKA YOKES
• Horno de microondas
• Olla de presión
• Discos de computadoras
• En los automóviles:
– seguros de los coches
– cinturones de seguridad
– sistema de arranque
TRABAJO EN EQUIPO
• Analizar una actividad de trabajo y
detectar un área de oportunidad para
reducción de defectos o problemas.
• Diseñar un poka-yoke para eliminar la
posibilidad de que el defecto ocurra.
Mantenimiento
 Correctivo
 Preventivo
 Predictivo
 Productivo Total
Mantenimiento Productivo Total
(TPM)

 Elementos del TPM


◦ Maximizar la efectividad del equipo
◦ Establecer un sistema de mantenimiento
productivo perpetuo
◦ El TPM es implementado por varios
departamentos
◦ Involucra a todos los empleados
◦ Se basa en la motivación de grupos
pequeños
TPM
 Medidas para eliminar descomposturas
◦ Mantener condiciones básicas bien reguladas
(limpieza, lubricación, ajustes menores)
◦ Adherencia a los procedimientos de
operación adecuados.
◦ Restaurar el deterioro
◦ Mejorar las debilidades del diseño
◦ Mejorar las habilidades de operación y
mantenimiento
TPM
 Fundamentos de TPM
◦ Eliminar las 6 grandes pérdidas para
mejorar la efectividad general del equipo
◦ Implementar un plan de mantenimiento
autónomo
◦ Tener un programa de mantenimiento
◦ Aumentar las habilidades del personal de
operaciones y mantenimiento
◦ Tener un programa inicial de administración
del equipo, incluida la inversión inicial
TPM
 Las seis grandes pérdidas
Pérdida Enfoque de mejora

1. Falla de equipo Restauración, reemplazo, inventario de


partes críticas
2. Preparación y ajuste Encontrar condiciones ideales de
operación, modificar el proceso y/o el
equipo, construir arreglos especiales
3. Ocio y paros menores Eliminar mala sincronización, limpieza,
lubricación, ajustes menores
4. Velocidad reducida Simplificar los ajustes, dispositivos a
prueba de error, automatizar
5. Defectos en el proceso Análisis de actividades, CTC, diseño de
experimentos
6. Desperdicio Efectuar un análisis global de
mantenimiento productivo, diseño del
producto, modificación de plantillas
Mejora de la Productividad
 Técnicas basadas en el empleado
◦ Incentivos individuales
◦ Incentivos grupales
◦ Enriquecimiento del trabajo
◦ Rotación de trabajos
◦ Entrenamiento
◦ Curva de aprendizaje
◦ Ergonomía
◦ Círculos de calidad
Ergonomía
El bienestar, la salud, la satisfacción, la
calidad y la eficiencia en la actividad de las
personas dependen de la correcta
interrelación existente entre los múltiples
factores que se presentan en sus espacios
vitales y las relaciones que establecen con
objetos que les rodean.
Secuencia de la máquina para
empaquetado
1 2

Colocar lo más
3 cerca posible lo que
el operador
necesita para hacer
el mínimo de
movimientos
Círculos de Calidad
• Son grupos entrenados, organizados y
estructurados de 3 a 10 empleados que tienen
intereses y problemas comunes y se reúnen
regularmente usualmente por una hora una vez por
semana.

• Estos grupos identifican problemas, encuentran las


causas de los problemas, desarrollan soluciones y
proponen las soluciones a la administración en una
presentación formal.
OBJETIVOS DEL EQUIPO
• Mejora de la calidad del trabajo
• Contención de los costos
• Involucramiento de los empleados
• Motivación de los empleados
• Mejorar la comunicación administración -
empleados
• Cooperación supervisor - empleado
• Desarrollar habilidades para la solución de
problemas
• Preocupación por la seguridad
• Entrenamiento en liderazgo
TIPOS DE EQUIPOS
• Verticales
Los miembros pertenecen a varios niveles
jerárquicos de la organización.
• Horizontales
Agrupa elementos de varios departamentos como
mantenimiento, producción, calidad y diseño.
• Interorganizacionales
El equipo está conformado por miembros de la
empresa mas representantes de proveedores,
clientes u organizaciones de servicio.
ESTRUCTURA DEL EQUIPO
• Facilitador
Es un experto que asiste a reuniones del equipo y sirve
como apoyo para asegurar que los miembros expediten
el proceso de mejora de calidad y productividad.
• Líder
Regularmente es un jefe de departamento o un
supervisor. Debe recibir entrenamiento en dinámica de
grupos y en herramientas para incrementar la
productividad. Debe proveer liderazgo para realizar la
principal actividad del equipo: la generación de ideas de
mejora y la eliminación de problemas.
• Miembros
Deben recibir entrenamiento sobre las técnicas para la
solución de problemas.
REQUISITOS PARA EL ÉXITO
• Los candidatos a formar el equipo deben estar
razonablemente bien educados.
• La administración debe facilitar al equipo
información sobre costos, producción y calidad.
• La administración debe dar respuestas rápidas
y fundamentadas a las propuestas del equipo.
• Los miembros del equipo deben sentirse agusto
con sus compañeros.
• La organización debe atender y revitalizar los
equipos en forma continua.
DIFERENCIAS ENTRE LOS EQUIPOS
EN JAPÓN Y LOS DE OCCIDENTE
• Relación beneficio - costo
• En Japón los equipos se reúnen en su
tiempo libre. En Estados Unidos y en
México, los equipos se reúnen en tiempo de
la empresa.
• En Japón, el nivel educativo de los
empleados de bajo nivel es más alto que el
nivel que tienen sus contrapartes en
occidente. Esto facilita el entrenamiento y el
aprendizaje de los japoneses.
Mejora de la Productividad

 Técnicas basadas en el producto


◦ Ingeniería de valor
◦ Ingeniería concurrente
◦ Estandarización de productos
Análisis de Valor
Es un esfuerzo sistemático de toda la
empresa para reducir el costo o para
mejorar el desempeño de productos o
servicios. Requiere de un examen
riguroso de los materiales, procesos,
procedimientos, productos finales y
sistemas de información involucrados en
la fabricación de un producto o en la
prestación de un servicio.
Análisis de Valor
 Es la relación entre lo que vale el
desempeño de una función y lo que
hacer esto cuesta
 Valor = utilidad/costo

impresión inicial  satisfacci ón en el uso


Valor 
costo inicial  costo de vida útil
¿Qué es el Análisis de Valor?

 Un plan formal con enfoque de sistemas


 Enfoque de equipo multidisciplinario
 Considera el valor del ciclo de vida no solo
el costo inicial
 Herramienta usada en la mejora de
procesos
¿Que no es el Análisis de
Valor?

 Una revisión para corregir errores


 Control de calidad
 Abaratamiento de procesos
 Abaratamiento de productos
ANÁLISIS DEL VALOR
• Cuestionar el estado actual de cosas:
– ¿Cuál es la función del método?
– ¿Es necesario hacerlo así?
– ¿Se puede mejorar?
– ¿Se puede simplificar?
– ¿Se pueden eliminar pasos?
– ¿Se pueden eliminar partes?
– ¿Se puede hacer mas fácilmente?
ANÁLISIS DEL VALOR EN
CHRYSLER
• Aportaciones de proveedores (SCORE)
• Romper el paradigma de que lo que no
se hiciera en Chrysler no podría estar
bien
• Ganancias compartidas por los
proveedores y por Chrysler
• Mejora sustancial en el tiempo de
desarrollo de nuevos productos
INGENIERÍA CONCURRENTE

Es la integración de las diferentes


funciones que intervienen en el
desarrollo, producción y distribución
de un producto o servicio.
ENFOQUE TRADICIONAL DEL
DESARROLLO DE PRODUCTOS
Planeación del Conceptualización Diseño del
producto del producto producto

Ingeniería del
Prototipo producto
Investigación
de mercado Ingeniería del
proceso

Proveedores Manufactura

Mercadeo y
promoción
Presupuesto y
finanzas Ingeniería de Ventas y distribución
servicio
INGENIERÍA CONCURRENTE
Planeación del producto
Mercadeo
Conceptualización
Investigación de mercado
Diseño del producto
Ingeniería de servicio
Ingeniería del producto
Ventas y distribución
Prototipo

Manufactura
Presupuesto y
Ingeniería de manufactura
finanzas
Proveedores
APLICACIONES
• En 1979, Whirpool Co. hizo que sus ingenieros de
diseño y del proceso de manufactura trabajaran
conjuntamente. Se logró una reducción del 33% en
el número de partes usadas en cada modelo.
• Ford Motor Company usó la ingeniería concurrente
en el desarrollo de los automóviles Taurus y Sable,
los cuales lograron un alto nivel de ventas en los
Estados Unidos.
Mejora de la Productividad

 Técnicas basadas en la tarea


◦ Ingeniería de métodos
◦ Medición del trabajo
◦ Diseño del trabajo
◦ Seguridad en el trabajo
Mejoras de la Productividad

 Técnicas basadas en los materiales


◦ Control de inventarios
◦ MRP
◦ Control de calidad
◦ Sistemas de manejo de materiales
EVOLUCIÓN DEL MRPII
• MRP (planeación de requerimiento de materiales)
Objetivo: pedir materiales y partes en forma
eficiente
• MRP lazo cerrado
Objetivo: mejorar el sistema MRP,
agregando módulos para planear la
capacidad y pronósticos.
• MRPII
Objetivo: mejorar el sistema MRP lazo cerrado
agregando las funciones de finanzas y
simulación.
Sistemas de Demanda Dependiente

• El sistema MRP (planeación de requerimiento


de materiales) se utiliza para planear el
abastecimiento de componentes, es decir,
productos cuya demanda depende de otro(s)
producto(s).
• Se basa en la lógica de balancear oferta y
demanda.
• Para elaborar el MRP se necesita tener la lista
de materiales (BOM), registros de inventarios y
el plan maestro de producción.
Ejemplo
El plan maestro de producción del producto A indica que
se deben terminar 50 unidades de A en la semana 4 y 60
unidades en la semana 8. El plan maestro de B indica
que se deben terminar 200 unidades en la semana 5.
Los tiempos de entrega para A y B son 2 y 1 semana
respectivamente. Elaborar el plan de requerimientos de
materiales para las próximas 6 semanas para los
productos C, D, E y F, identificando los mensajes de
acción que se generan. A continuación se muestran la
lista de materiales y los registros de inventarios.
Lista de Materiales
A B
LT=2 LT=1
D(2) E(1) D(1) C(2)

LT=1 LT=3 LT=1


LT=2

F(1) F(1) E(1)

LT=2 LT=2 LT=3

F(1)

LT=2
Registros de Inventario y Políticas de
Pedido
Producto

Categoría C D E F

Regla de FOQ=400 POQ=3 L4L L4L


pedido
Tiempo de 2 1 3 semanas 2
entrega semanas semana semanas
Inv. de 0 50 0 20
seguridad
Entregas Ninguna Ninguna 450 Ninguna
programadas (semana 1)
Inventario 100 70 0 425
actual