Capítulo

Seis

Estrategia de
Negocios y el
Entorno de la
Industria
 El Entorno de la industria
Existe la necesidad de formular e implementar continuamente a
nivel empresarial las estrategias para mantener una ventaja
competitiva a través del tiempo en entornos industriales diferentes.

 Diferentes entornos de la industria actual, diferentes

oportunidades y amenazas
 Un modelo comercial de la empresa y las estrategias
tienen que cambiar para cumplir con el entorno
 Las empresas deben enfrentar los retos del
desarrollo y mantenimiento de una estrategia
competitiva en:
• Industrias Fragmentadas • Industrias Maduras
• Industrias Embrionarias • Industrias en Declive
• Industrias de Crecimiento

Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 6|2

 Industrias Fragmentadas
Una Industria Fragmentada es una compuosición de un gran
número de pequeñas y medianas empresascompanies.

 Razones para una industria fragmentada

• Bajas barreras de entrada debido a la falta de economías de escala
• Las bajas barreras de entrada permiten la entrada constante de nuevas
empresas
• Las necesidades especializadas de los clientes requieren lotes pequeños de
productos de trabajo - no hay espacio para una
producción en masa
• Deseconomías de escala
 Estrategias
• Encadenamiento - redes de puntos de venta vinculados
a alcanzar el liderazgo en costos
• Franquicias - para un crecimiento rápido, con
conceptos de negocios probados, la reputación,
capacidad de gestión y economías de escala
• Fusión Horizontal - la adquisición para obtener economías y el crecimiento
• IT e Internet - para desarrollar nuevos modelos de negocio

Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 6|3

 Industrias Embrionarias y en
Crecimiento
Una industria embrionaria es una que está empezando a
desarrollarse cuando la innovación tecnológica crea nuevos
mercados y oportunidades de productos.

Una industria en crecimiento es aquella en la que

por primera vez la demanda se está expandiendo
rápidamente, como a muchos nuevos clientes en el mercado.
La estrategia está determinada por la demanda del mercado
• Los innovadores y primeros adoptantes tienen diferentes
necesidades de la mayoría temprana y tardía
• La empresa debe estar preparada para cruzar el abismo
entre los primeros en adoptar y la mayoría más tarde
Las empresas deben entender los factores que afectan la tasa de
crecimiento de un mercado - con el fin de adaptar el modelo de
negocio para el entorno cambiante de la industria.

Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 6|4

Características del mercado: embrionarias
e industrias de crecimiento
 Razones para el lento crecimiento de la demanda del
mercado
• Rendimiento limitado y la mala calidad de los productos de primera
• El cliente no está familiarizado con lo que el nuevo producto puede
hacer por ellos
• Escaso desarrollo de canales de distribución
• La falta de productos complementarios
• Altos costos de producción
 Los mercados de masas suelen comenzar a
desarrollarse cuando:
• El progreso tecnológico hace un producto fácil de usar y aumenta su
valor para el cliente medio.
• Principales productos complementarios que se desarrollan hacen lo
mismo.
• Empresas encuentran formas de reducir los costos de producción
permitiéndoles precios más bajos.
Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 6|5
 Desarrollo de Mercado y Grupos
de Clientes
Si tanto los innovadores como los pioneros entran en el mercado Figure 6.1
al mismo tiempo la industria está en su estado embrionario.

Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 6|6

 Cuota de mercado de distintos
segmentos de clientes
La mayoría de la demanda del mercado y las ganancias de la Figure 6.2
industria surgen durante los segmentos de clientes tempranos y
tardíos.

Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 6|7

 Implicaciones estratégicas:
Cruzando el abismo
 Los innovadores y los primeros usuarios
(Mientras que la mayoría temprana NO son):
• Tecnológicamente sofisticados y tolerantes de las imperfecciones de
la ingeniería
• Por lo general alcanzado a través de los canales de distribución
especializados
• Relativamente pocos en número y no particularmente sensibles a los
precios
 Para cruzar el abismo entre los primeros
en adoptar y la mayoría temprana
• Identificar correctamente las necesidades de la
primera oleada de usuarios de mayoría temprana.
• Alterar el modelo de negocio en respuesta.
• Alterar la cadena de valor y los canales de distribución
para llegar a la mayoría temprana.
• Diseñar el producto para satisfacer las necesidades del mayoría
temprana para que el producto puede ser modificado y producidos o
suministrados a bajo costo.
• Anticipar los movimientos de los competidores.

Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 6|8

 El Abismo: AOL y Prodigy
Figure 6.3

El modelo de negocio y estrategias necesarias para competir en un

mercado poblado por embrionarias primeros adoptantes y los innovadores
son muy diferentes a las requeridas para competir en un mercado masivo
de alto crecimiento de población por la mayoría temprana.

Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 6|9

Implicaciones estratégicas de las
tasas de crecimiento del mercado
 Los diferentes mercados se desarrollan a ritmos diferentes.
 La tasa de crecimiento mide la velocidad a la que los
productos de la industria se extiende en el mercado.
 Las tasas de crecimiento a causa de las nuevas clases de
productos parecen haber acelerado el paso del tiempo:
• Uso de los mass media
• Bajo costo en producción en masa
 Factores que influyen en las tasas de crecimiento del mercado:
• La Ventaja Relativa • Complejidad
• Compatibilidad • Observabilidad
• Disponibilidad de Productos
• Trialabilidad complementaria
A nivel de negocios la estrategia es un determinante
importante de la rentabilidad de la industria. La elección del
modelo de negocio y estrategias que pueden acelerar o
retardar el crecimiento del mercado.
Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 6 | 10
 Diferencias en las Tasas de
Difusión
Figura 6.4
Los diferentes mercados se desarrollan a
diferentes ritmos de crecimiento.

Source: Peter Brimelow, “The Silent Boom,” Forbes, July 7, 1997, pp. 170-171. Reprinted by permission of Forbes Magazine © 2002 Forbes, Inc.

Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 6 | 11

 Navegación a través del ciclo de
vida de la madurez
La cantidad y tipo de recursos y de capital necesarias para llevar adelante
un modelo comercial de la empresa depende de dos factores cruciales:
1. Ventajas competitivas del modelo de negocio de la compañía
2. Etapa del ciclo de vida de la industria
 Etapa embrionaria – compartir estrategias de construcción
• Desarrollo de competencias distintivas y ventajas competitivas.
• Requiere capital para desarrollar I + D y las ventas / servicio de las competencias.
 Etapas de crecimiento – mantener la posición competitiva relativa
• Fortalecer el modelo de negocio para prepararse para sobrevivir a una sacudida de
la industria.
• Requiere una inversión para mantenerse al día con el rápido crecimiento del mercado.
 Etapa de conmoción – aumentar la participación en una competencia feroz
• Invertir en acciones aumentando de estrategias a expensas de los competidores
débiles.
• Las empresas más débiles deben salir de la industria durante la etapa de cosecha.
 Etapa de madurez – retener y mantener la defensa de modelo de negocio
• Las compañías dominantes quieren cosechar la recompensa de las inversiones
anteriores.
• La inversión de una empresa depende del nivel de competencia y la fuente de ventaja
competitiva de la empresa.

Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 6 | 12

 Industrias Maduras
Una industria Madura está dominado por un pequeño número de
grandes empresas cuyas acciones son tan interdependientes que el éxito
de la estrategia de una empresa depende de la respuesta de sus rivales.
 Evolución de las Industrias Maduras
• La industria se consolida como resultado de la feroz competencia en la etapa de
conmoción.
• La estrategia de negocios de alto nivel se basa en cómo las empresas establecidas
colectivamente tratar de reducir la fuerza de la competencia.
• Las empresas interdependientes intentan proteger la rentabilidad de la industria..
 Las estrategias están dominando por un pequeño número de grandes empresas
cuyas acciones son tan interdependientes que el éxito de la estrategia de una
empresa depende de la respuesta de sus rivales.
• Impedir la entrada en la Industria
 Producto de la proliferacion
 Mantenimiento
 Reducción de precios
 Exceso de capacidad
• Gestionar la rivalidad de la industria
 Precio señalado  Capacidad de control
 Liderazgo de precios  Precios ajenos a la competencia

Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 6 | 13

 Proliferación de productos en la
industria restaurantera
Figure 6.6

Cuando los espacios

se han llenado de
productos, es difícil
para una nueva
empresa para
hacerse un hueco en
el mercado y
diferenciarse.

Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 6 | 14

 Cuatro estrategias de precios no
competitivos
Figure 6.8

Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 6 | 15

 Gama de productos de Toyota
Figure 6.9
Toyota has used market development to become a broad differentiator and
has developed a vehicle for almost every main segment of the car market.

Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 6 | 16

 Teoría de Juegos
Las empresas de un sector se pueden ver como los jugadores que están
todas las opciones al mismo tiempo decisiones sobre qué modelos de
negocio y estrategias a seguir a fin de maximizar su rentabilidad.
Principios básicos que subyacen a la teoría de juegos:
 Mira Adelante y Razona Atrás – árboles de decisión
 Mirar hacia adelante, pensar en el futuro, y prever cómo va a
responder a sus rivales que hacen movimientos estratégicos
 Razonar hacia atrás para determinar qué acciones estratégicas
hay a seguir hoy en día en función de cómo sus rivales respondan
a las futuras decisiones estratégicas
 Conoce a tu Rival– cual es la posible actuación de tu rival
 Encontrar la estrategia dominante – La matriz de pagos
 Que te hace mejor si juegas de esa estrategia
 No importa cuál sea la estrategia que usa tu oponente
 Estrategia formas la estructura de pagos del juego
Estos principios básicos de la teoría de juegos se pueden utilizar
para determinar qué modelo de negocio y estrategias a seguir.

Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 6 | 17

 Un árbol de decisión para la
estrategia de precios de UPS
Figure 6.10

Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 6 | 18

 Una matriz de pagos de GM y
Ford
Figure 6.11

Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 6 | 19

La matriz alterando el Pago de GM
y Ford
Figure 6.12

Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 6 | 20

 Las Industrias en Declive
Una industria en declive es aquella en la que la demanda del
mercado se ha estabilizado o está disminuyendo y el tamaño del mercado
total comienza a encogerse. La competencia tiende a intensificarse y las
ganancias de la industria tienden a caer.
 Razones y gravedad de la caída
• Razones – cambio tecnológico, las tendencias sociales, los cambios
demográficos
• La intensidad de la competencia es mayor cuando:
 El declive es rápido versus lento y gradual.
 La industria tiene unos costes fijos elevados.
 Las barreras de salida son altas.
 El producto se percibe como una mercancía..
• Normalmente no todos los segmentos de la industria
disminuyen al mismo ritmo e
 La creación de bolsas de la demanda
 Estrategias
• Liderazgo - busca convertirse en jugador dominante en la industria en declive
• Niche - se centra en los bolsillos de la demanda que están disminuyendo más
lentamente
• Cosecha - optimiza el flujo de caja
• Desinversión - vende negocio a otros

Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 6 | 21

 Factores de intensidad de la
competencia en sectores en declive
Figura 6.13

Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 6 | 22

La Estrategia de Selección en una
Industria en Declive
Figura 6.14

La elección de la
estrategia está
determinada por:

 Gravedad de la
caída de la industria

 Compañía en
relación a la fuerza de
los focos de la
demanda

Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 6 | 23