Informe Diseño Organizacional

Parte I

Mayo de 2016

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 Introducción

En el presente documento se incluyen las siguientes secciones:

1.-Resumen Ejecutivo
2.- Elementos a considerar para el diseño organizacional
2.1.-Enfoque conceptual
2.2.-Lineamientos de diseño organizacional.
2.3.- Disciplina estratégica seleccionada de acuerdo a los objetivos estratégicos definidos y sus consecuencias en la
organización.
2.4.-Requerimientos de mejoras en la división y coordinación de tareas

3.- Diseño organizacional

4.-Diseño de Componentes

Anexo 1.-Metodología

1 .1.-Metodología aplicada en el proyecto

1.2.-Enfoque metodológico
Anexo 2.-Estructura actual
Anexo 3.-Benchmarking
3.1.-Benchmarking de estructura
3.2.-Benchamarking de procesos transversales

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 1.-Resumen Ejecutivo

La reciente definición del Plan Estratégico del Grupo EFE hace necesario adecuar su estructura organizacional. Una de las
más importantes definiciones estratégicas que condiciona el diseño de la estructura organizacional es la disciplina
estratégica, en que la organización opta por una propuesta de valor y modelo de negocios asociado. En este caso la
estrategia se orienta más al relacionamiento, para dar una solución ajustada a las necesidades de diferentes territorios,
tipos de usuarios y grupos de interés.

Dado lo anterior, la estructura se orienta a lograr altas habilidades en las interfases con los usuarios, con capacidad de
entender sus necesidades a nivel de segmentos, diseñar soluciones integrales y prestar estos servicios en forma
coordinada y colaborativa, logrando que todas las áreas estén enfocadas a apoyar a las interfases con los usuarios.

Esto involucra adecuar su estructura organizacional entendida como la “forma de dividir y coordinar las tareas”, lo cual se
logra a través de las siguientes componentes de la organización: estructura jerárquica, diseño de roles (roles y
responsabilidades de unidades e individuos), diseño de trabajo de grupo, sistema de control de gestión y mecanismos de
integración entre componentes organizacionales. En estos mecanismos de integración se pueden incluir: equipos de
trabajo y consejos, ejecutivos de enlace, sistemas de toma de decisiones, sistemas de reportes, medios y sistemas de
comunicación (mail, redes, aplicaciones informáticas), elementos del sistema de gestión de recursos humanos que apoyan
la integración (entrenamiento, trabajo en equipo, incentivos de grupo) y los sistemas para administrar y compartir el
conocimiento).

De esta manera, el diseño establece cambios no sólo a nivel de organigrama para incorporar capacidades necesarias para
la estrategia, sino que se centra fuertemente en la generación de procesos transversales colaborativos entre las empresas
del grupo para generar un tratamiento alineado en materias críticas y lograr necesarias sinergias en el uso de recursos.
Este diseño por lo mismo depende de que esta colaboración se produzca. Si esto no ocurre se recomienda optar por un
diseño más jerárquico tradicional, que asegure una correcta operación de funciones que deben ser cauteladas a nivel de
grupo.

Se destaca que es necesario que el diseño realizado sea complementado con la incorporación de elementos de Gobierno
Corporativo que recomiende una asesoría específica para éste, materia que se resolvió desarrollar en forma paralela para
incluir un equipo profesional especializado. Entre otras cosas, esto puede justificar la participación de Directores en
procesos como el de Asuntos Corporativos y la incorporación de un Comité de Gobierno Corporativo a nivel de Directores.

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 2.-Elementos a considerar para el diseño organizacional
2.1.-Enfoque conceptual

El enfoque metodológico para este diseño incluye algunas distinciones, ampliamente aceptadas en Diseño Organizacional, que
son las siguientes:

1-La estructura es “la forma en que se dividen y coordinan las tareas”,

2-Los parámetros de Diseño de Estructura se pueden agrupar en cinco elementos que deben definirse buscando la coherencia
entre ellos. Estos parámetros son:

Estructura jerárquica: Considera la agrupación de tareas en unidades y sus dependencias jerárquicas, dotando a la organización
de una estructura organizacional acorde con sus objetivos estratégicos y que responda a los nuevos desafíos de mercado, Esto
incluye:
• Estructura jerárquica (funcional, geográfica, matricial, etc),
• Actividades externalizadas,
• Tamaño de unidades, ámbito de control.

Diseño de roles: Comprende definir la contribución que hace cada una de las áreas funcionales, así como las posiciones
individuales para lograr el cumplimiento de los objetivos de la empresa:

• Roles / responsabilidades de unidades o grupos,

• Roles / responsabilidades y habilidades de posiciones individuales.

(*) Fuente Henry Mintzberg

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 2.-Elementos a considerar para el diseño organizacional
2.1.-Enfoque conceptual

Diseño de trabajo de grupo: Características de las unidades y equipos de trabajo, incluyendo:

 Cultura (elementos culturales y valóricos)
 Sistemas para ejercer la autoridad (estilos de liderazgo, mecanismos de resolución de problemas)
 Comunicaciones para coordinar al grupo,

Control de gestión: Involucra la definición de un modelo de control de gestión que actúa sobre las unidades, grupos de trabajo y
posiciones., incluyendo:

 Definición, difusión e involucramiento con metas estratégicas,

 Control y evaluación de la gestión de la organización,
 Medidas correctivas y aprendizaje para lograr el mejoramiento de la gestión.

Mecanismos de integración: Se refiere a los mecanismos de coordinación que se adicionan a los restantes parámetros de diseño
para coordinar el trabajo en la organización o con entidades externas.

3- Estos parámetros se deben elegir según el tipo de opción organizacional seleccionada (matricial, etc) y los mecanismos de
coordinación que prevalecen en ese tipo de estructura (supervisión directa, normalización de procedimientos, normalización de
habilidades, normalización de resultados o adaptación mutua). En anexo 1 se presenta mayor detalle de este enfoque
metodológico.

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 2.-Elementos a considerar en el diseño organizacional
2.2.-Lineamientos de diseño organizacional

Sin considerar las nuevas definiciones estratégicas existen necesidades de cambio en la estructura de EFE, que se pueden
advertir, si se consideran recomendables los siguientes lineamientos del diseño de estructura:

 Separación entre diseño, ejecución y control, para evitar conflictos de interés entre ejecución y control, o la posible
postergación de tareas no contingentes de diseño privilegiando la ejecución de las tareas,
 Separar gestión de corto plazo de gestión del largo plazo,
 Control independiente, único y centralizado (con el objeto de lograr mayor independencia del control y no duplicar este rol
para mejorar eficiencia),
 Centralización de funciones de soporte (para lograr una mayor eficiencia aprovechando economías de escala),
 Limitaciones a la cantidad de subordinados, considerando el ámbito de control asociado a la complejidad de áreas
supervisadas,
 Unicidad de mando.

Si bien en algunos casos estos lineamientos no se privilegian, en general se consideran aconsejables. Por ejemplo, dependiendo
de la estrategia, en ocasiones se eligen estructuras matriciales en que se sacrifica la unicidad de mando.

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 2.-Elementos a considerar en el diseño organizacional
2.2.-Lineamientos de diseño organizacional
Analizando la estructura de EFE, cuya organigrama se presentan en anexo 2, se aprecian las siguientes no conformidades
con estos lineamientos:

• Las dependencias directas del Gerente General (superiores a diez) superan su ámbito de control considerando la
complejidad de la operación de EFE. Esto se ve agravado por la alta dedicación debe entregar a la gestión de las relaciones
externas de EFE y a proyectos específicos.

• Control independiente, único y centralizado (con el objeto de lograr mayor independencia del control y no duplicar este rol
para mejorar eficiencia). En algunos casos las unidades desarrollan labores de diseño, ejecución y control, lo que puede
significar conflictos de interés que lleven a la pérdida de independencia para ejercer el control y a dejar de lado labores de
diseño para privilegiar la ejecución. A modo de ejemplo, la Fiscalía desarrolla labores propias de una Gerencia Legal.
procesos.

• También es mejorable la centralización y eficiencia de algunas funciones de soporte. Por ejemplo, al existir una multiplicidad
de sistemas de sistemas de soporte a nivel de varias empresas del grupo.

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 2.-Elementos a considerar en el diseño organizacional
2.3.-Disciplina estratégica seleccionada y sus consecuencias en la
organización.
Si se consideran las definiciones estratégicas, una de las más importantes es la de disciplina estratégica, en que la organización
opta por una propuesta de valor y modelo de negocios asociado, considerando las siguientes opciones:

• Liderazgo en productos: diferenciación por las funcionalidades ofrecidas en el producto, contando con productos diferentes y
preferentemente exclusivos,
• Relacionamiento (Estrechamiento de las relaciones con el cliente): énfasis en el conocimiento del cliente y de sus
necesidades, atención personalizada, soluciones ajustadas a necesidades particulares, relaciones de calidad,
• Excelencia operacional: oferta de la mejor relación calidad precio, a un precio competitivo.

Normalmente, se debe tener un mínimo competitivo en cada una de estas tres disciplinas para tener éxito, pero en sólo una de
ellas se puede ser superior, dado que tienen requisitos incompatibles.

A modo de ejemplo para ser el más eficiente se privilegia tener un producto homogéneo para todos los clientes y no cometer
errores, descartando las necesarias pruebas y errores de una estrategia de diferenciación en producto basada en innovación y la
definición de propuestas de valor diferentes para distintos segmentos de la estrategia de relacionamiento. Por otra parte, la
diferenciación en producto en general descansa en la superioridad de un producto haciendo innecesario el esfuerzo en
relacionamiento.

Entre los requisitos asociados a estas disciplinas, que son transversales para diferentes tipos de negocios o rubros, se incluyen
la cultura, organización, sistema de gestión, tecnología y procesos principales.

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 2.-Elementos a considerar en el diseño organizacional
2.3.-Disciplina estratégica seleccionada y sus consecuencias en la
organización.

En el caso de EFE, en forma transversal su equipo de gerentes y subgerentes de nivel central, grupos de trabajo de sus
Gerencias centrales y todas sus filiales han considerado que la estrategia que se debe privilegiar es la de relacionamiento, para
dar una solución más ajustada a las necesidades de diferentes territorios y tipos de usuarios a lo largo del país.

Se destaca que esta opción está muy alineada con la política de descentralización impulsada por el gobierno, dado que pone
énfasis en la labor de las unidades encargadas de los puntos de contacto que deben estar distribuidas geograficamente para
poder realizar el relacionamiento que exige esta estrategia, resultando una estructura plana y orientada al cliente externo e
interno, menos centralizada que una estructura orientada a la especialización técnica que en general está centralizada, lo que la
vuelve menos descentralizada y más jerárquica.

Dada la disciplina estratégica elegida, se recomienda privilegiar las características de la organización presentadas en la página
siguiente.

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 2.-Elementos a considerar en el diseño organizacional
2.3.-Disciplina estratégica seleccionada y sus consecuencias en la
organización.
Dada la disciplina estratégica elegida, se recomienda privilegiar las siguientes características de la organización:

Característica organizacional Observaciones

Procesos principales: Captura y desarrollo del Este tipo de estrategia se soporta en procesos para conocer al cliente,
cliente. Desarrollo de soluciones por segmento. segmentarlo y desarrollar propuestas de valor ajustadas a las necesidades
Procedimientos de trabajo flexibles y sensibles a las de los segmentos seleccionados en sus diferentes etapas de desarrollo,
necesidades del cliente.
Producto ampliado y orientado a las necesidades de Dado que el objetivo es entregar una solución ajustada a las necesidades
usuarios específicos de un tipo de usuario, se privilegia que la solución sea integral, lo que hace
conveniente tener una variedad de servicios para lograrlo o recurrir a
aliados que complementen la oferta,
Cultura: Orientada al cliente y al trabajo de campo Se privilegia la orientación al cliente para conocer sus necesidades y
diseñar soluciones ajustadas,

Organización: Equipos con orientación empresarial
atendiendo al cliente. Altas habilidades y autonomía
en puntos de contacto. Colaboración horizontal
Dada la importancia de la relación con el cliente en esta estrategia, se
privilegia tener altas habilidades en los puntos de contacto, que operen con
autonomía. Paralelamente para lograr que todas las áreas colaboren en la
entrega de productos y servicios ajustados a las necesidades se requiere
colaboración inter áreas, evitando la operación fragmentada en feudos,

Sistema de gestión: Recompensas basadas en parte Para alinearse con las necesidades del cliente, deben primar sistemas de
al feedback del cliente. Análisis en life-time-value del gestión basados en la retroalimentación desde el cliente, su fidelización y
cliente. Orientados a la utilidad y al share of wallet. valor de largo plazo,

Tecnología: Base de datos del cliente que conectan En este caso se requiere información del cliente para definir soluciones
información interna y externa. Bases de ajustadas, lo que se logra con herramientas que permiten reunir e integrar
conocimiento construidas en torno a la experiencia su información.
(CRM, etc).

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 2.-Elementos a considerar en el diseño organizacional
2.3.-Disciplina estratégica seleccionada y sus consecuencias en la
organización.
Considerando estas características, se deben considerar los siguientes lineamientos de diseño asociados a la estrategia
seleccionada:

 Reforzamiento de coordinación e integración entre diferentes unidades de la organización a través de mecanismos de

integración como: consejos y ejecutivos de enlace, equipos de trabajo, proceso de decisiones compartidas, grupos de
administración del conocimiento (grupos expertos) y otros,

 Desarrollo de Negocios a través de trabajo en equipos transversales y ad-hoc, facilitando la creación de grupos inter áreas
especializados en segmentos, dedicados a diseñar y proveer soluciones integrales por segmento,

 Contar con instancias transversales que permitan optimizar el aprovechamiento del conocimiento experto e incentiven la
colaboración en este ámbito,

 Orientada al cliente externo e interno a lo largo de toda la cadena de valor, necesario para lograr un servicio integrado
gracias a una estructura colaborativa con capacidad de acción conjunta, resultando una organización más horizontal
orientada al usuario y menos vertical y orientada a la jefatura,

 Sistema de gestión basado en brechas de calidad servicio, con objetivos compartidos para fomentar el trabajo colaborativo,

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 2.-Elementos a considerar en el diseño organizacional
2.3.-Disciplina estratégica seleccionada y sus consecuencias en la
organización.

Se destaca que el modelo de brechas de calidad de servicio se focaliza en la brecha entre expectativas de los usuarios y la
percepción de los servicios recibidos, ambas subjetivas, y no en métricas de calidad objetivas, siendo fundamental los procesos
de regulación de expectativas comprometiendo atributos de servicio, de alineamiento de la calidad producida con la calidad
comprometida y de verificación y comunicación al usuario del cumplimiento de lo comprometido evitando falsas percepciones.
Esto hace necesario un proceso transversal a todas las áreas para la gestión de brechas de calidad de sus usuarios.

En el mapa estratégico de EFE presentado en la página siguiente se aprecia la consideración de estos aspectos en los
siguientes objetivos:

 Fortalecer una cultura orientada al cliente, relacionamiento y colaboración transversal y con externos, comprometida por
entregar soluciones integrales con visión de largo plazo (A3),

 Organización a partir de gobierno corporativo y tecnología que asegure continuidad operacional y cumplir los objetivos,
mejorando gobierno corporativo la eficacia y eficiencia (A4),

 Integrarse con la comunidad para conocer las necesidades de grupos de interés e identificar posibilidades de valor común
compartido (T4),

 Coordinar acción con comunidades y todos los actores, para articular y consensuar políticas e intervenciones para mejorar
las soluciones logísticas y su marco normativo e institucional, incluyendo posibles asociaciones público privadas (C6),

 Desarrollar Rancagua Express, Nos Express y otras soluciones integrales acordes a las necesidades de segmentos,
generando valor compartido, incluyendo integración de ciudades, servicios interurbanos y de carga (T1),

 El sistema de control de gestión considera encuesta de satisfacción de usuarios externos e internos, para centrarse en la
retroalimentación desde el cliente y producir el necesario cambio cultural de orientación al usuario.
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 PE EFE
Resultados
Aportar a la competitividad país con
proyectos de corto plazo,
desarrollando logística multimodal,
aumentando significativamente el
transporte de carga P1
Resultados
Visión
Solución de largo plazo
Mejorar la conectividad y calidad de vida país, siendo un referente en
Asegurar la sustentabilidad
impulsando el desarrollo de comunidades y del el desarrollo logístico,
económica y social
país en forma sostenible articulando soluciones con
C1 los actores involucrados M1 S1

Clientes Entregar una buena Entregar una buena Proveer

Adaptarse con proactividad a experiencia de servicios y experiencia de viaje y infraestructura para la
las necesidades productivas de calidad en movilidad de calidad de servicios integración nacional e
cada región y sus empresas con personas, segura, puntual, para el turismo, internacional del Aportar al sector transporte
visión descentralizada, cómoda y con incorporando atractivos territorio y su propuestas para la
soluciones integrales predictibilidad, articulando en torno a la vía en seguridad ambiental y competitividad logística
multimodales propias o con soluciones integrales a la asociación con aliados estratégica
F3 P2 medida P2 C2 C3 C4
C3
servicios de terceros F4
estratégicos.
C2 M2
Procesos
Optimizar gestión de seguridad de
Desarrollar Rancagua Express, Nos Express y otras Mejorar la eficiencia y productividad
las personas, salud, C5 C4 S2
soluciones integrales acordes a las necesidades de T1 medioambiente y calidad (HSECQ)
segmentos, generando valor compartido, incluyendo T1
integración de ciudades, servicios interurbanos y de carga Modelo de abastecimiento, licitaciones y
gestión de contrato, revisando modelo de
negocio de carga y niveles de
Garantizar la seguridad, competitividad y Coordinar acción con comunidades y todos los
actores, para articular y consensuar políticas e
externalización y cumplimiento S3 S3
confiabilidad eliminando brechas en
infraestructura y material rodante, intervenciones para mejorar las soluciones C6
T2 logísticas y su marco normativo e institucional, Conservación y mantenimiento de la red y
procesos y sistemas resguardo del patrimonio S4
C5
incluyendo posibles asociaciones público privadas

Integrarse con la comunidad para conocer las Adaptarnos a las necesidades con innovación,
Gestión inmobiliaria optimizando
T3 necesidades de grupos de interés e identificar ingeniería de gestión e investigación de
posibilidades de valor común compartido T4 T4 T5T5
productividad del patrimonio
operaciones
Obtener financiamiento de proyectosT1y operación promoviendo el modelo SPO, asociaciones público privadas y aumentando y diversificando
ingresos. T6

Aprendizaje y
Asegurar capacidad técnica, Fortalecer una cultura orientada al
Crecimiento Organización a partir de gobierno corporativo y
de management, de gestión cliente, relacionamiento y colaboración
tecnología que asegure continuidad operacional y
Ser un buen lugar operacional y de proyectos, transversal y con externos, A3 cumplir los objetivos, mejorando gobierno
incorporando gestión del comprometida por entregar soluciones
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para trabajar corporativo la eficacia y eficiencia
A1 conocimiento A2 integrales con visión de largo plazo A4
 2.-Elementos a considerar en el diseño organizacional
2.4.-Otros requerimientos de mejoras en la división y coordinación
de tareas

Además de cumplir con las capacidades propias de este tipo de estrategia que pone énfasis en la solución ajustada a las
necesidades, más que enfocada a costo o diferenciación en producto, los objetivos del Mapa Estratégico se hacen cargo
de las siguientes brechas:

1. Cautelar la seguridad del transporte resolviendo brechas de infraestructura,

2. Aseguramiento de la capacidad técnica, de gestión de proyectos y de administración,
3. Organización que de tranquilidad de cumplir con sus objetivos,
4. Conservación y mantenimiento de la red,
5. Administración del riesgo en las relaciones con comunidades,
6. Control operacional y de proyectos,
7. Correcto funcionamiento del control de gestión,
8. Correcto funcionamiento del proceso de abastecimiento, licitaciones y gestión de contratos,
9. Riesgo de sustentabilidad económica y conducción institucional de proyectos para su concreción,
10. Baja participación en el negocio de la carga,
11. Poner en marcha exitosamente Rancagua Express y Nos Express,
12. Soluciones de largo plazo logística país,
13. Resguardo del patrimonio.
14. Obtener financiamiento de proyectos y operación promoviendo el modelo SPO, asociaciones público privadas (APP)
y el aumento y diversificación de ingresos,

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 2.-Elementos a considerar en el diseño organizacional
2.4.-Otros requerimientos de mejoras en la división y coordinación
de tareas

Esta última brecha tiene que ver con la concreción de los proyectos a través de una adecuada conducción institucional que
permita su aprobación y financiamiento. Para efectos de obtener su financiamiento se proponen opciones tales como:

• Asociaciones público privadas,

• Modelo SPO (Servicio Público Obligatorio),
• Aumento de ingresos asociados a los proyectos que permiten el crecimiento en la participación en el transporte de carga
o pasajeros,
• Diversificando ingresos para lo cual se considera una mayor variedad de servicios complementarios al transporte
incluyendo servicios inmobiliarios, retail y otros.

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 PE EFE
Resultados
Aportar a la competitividad país con
proyectos de corto plazo,
desarrollando logística multimodal,
aumentando significativamente el
transporte de carga P1
Resultados
Visión
Solución de largo plazo
Mejorar la conectividad y calidad de vida país, siendo un referente en
Asegurar la sustentabilidad
impulsando el desarrollo de comunidades y del el desarrollo logístico,
económica y social
país en forma sostenible articulando soluciones con
C1 los actores involucrados M1 S1

Clientes Entregar una buena Entregar una buena Proveer

Adaptarse con proactividad a experiencia de servicios y experiencia de viaje y infraestructura para la
las necesidades productivas de calidad en movilidad de calidad de servicios integración nacional e
cada región y sus empresas con personas, segura, puntual, para el turismo, internacional del Aportar al sector transporte
visión descentralizada, cómoda y con incorporando atractivos territorio y su propuestas para la
soluciones integrales predictibilidad, articulando en torno a la vía en seguridad ambiental y competitividad logística
multimodales propias o con soluciones integrales a la asociación con aliados estratégica
F3 P2 medida P2 C2 C3 C4
C3
servicios de terceros F4
estratégicos.
C2 M2
Procesos
Optimizar gestión de seguridad de
Desarrollar Rancagua Express, Nos Express y otras Mejorar la eficiencia y productividad
las personas, salud, C5 C4 S2
soluciones integrales acordes a las necesidades de T1 medioambiente y calidad (HSECQ)
segmentos, generando valor compartido, incluyendo T1
integración de ciudades, servicios interurbanos y de carga Modelo de abastecimiento, licitaciones y
gestión de contrato, revisando modelo de
negocio de carga y niveles de
Coordinar acción con comunidades y todos los
Garantizar la seguridad, competitividad y
actores, para articular y consensuar políticas e
externalización y cumplimiento S3 S3
confiabilidad eliminando brechas en
intervenciones para mejorar las soluciones C6
infraestructura y material rodante, Conservación y mantenimiento de la red y
procesos y sistemas T2 logísticas y su marco normativo e institucional,
C5
incluyendo posibles asociaciones público privadas resguardo del patrimonio S4

Integrarse con la comunidad para conocer las Adaptarnos a las necesidades con innovación,
Gestión inmobiliaria optimizando
T3 necesidades de grupos de interés e identificar ingeniería de gestión e investigación de
posibilidades de valor común compartido T4 T4 T5T5
productividad del patrimonio
operaciones
Obtener financiamiento de proyectosT1y operación promoviendo el modelo SPO, asociaciones público privadas y aumentando y diversificando
ingresos. T6

Aprendizaje y
Asegurar capacidad técnica, Fortalecer una cultura orientada al
Crecimiento Organización a partir de gobierno corporativo y
de management, de gestión cliente, relacionamiento y colaboración
tecnología que asegure continuidad operacional y
Ser un buen lugar operacional y de proyectos, transversal y con externos, A3 cumplir los objetivos, mejorando gobierno
incorporando gestión del comprometida por entregar soluciones
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para trabajar corporativo la eficacia y eficiencia
A1 conocimiento A2 integrales con visión de largo plazo A4
 2.-Elementos a considerar en el diseño organizacional
2.4.-Otros requerimientos de mejoras en la división y coordinación
de tareas

Adicionalmente el diseño organizacional debe considerar los proyectos incluidos en el Plan Estratégico que son los siguientes:
PROYECTOS DEL PLAN ESTRATEGICO
PROYECTO

Relacionamiento y Diseño de Soluciones Mejorando la Experiencia de Usuarios

1.-Procesos de relacionamiento con usuarios, comunidades y grupos de interés
2.-Gestión inmobiliaria y conservación del patrimonio (incluye Asociación Público Privada),
9.-Articulación de soluciones logísticas de largo plazo (incluye revisión Modelo de Carga y la Asociación Público Privada (APP)) ,
10.-Desarrollo de soluciones mejorando experiencia de usuarios (Nuevos Proyectos)
Reforzamiento institucional
3.-Mejoramiento de productividad, control e innovación
4.-Gestión del financiamiento (incluye Contratos SPO-Servicio Público Obligatorio) y asociación público privada
5.-Desarrollo de capacidades y competencias de las personas,
6.-Gestión estratégica y administración del cambio,
7.-Diseño organizacional
8.-Gestión del conocimiento,
Proyectos de transporte en etapas de ingeniería básica u otras etapas de avance
11.-Puesta en marcha Rancagua Express y Nos Express,
12.-Proyecto Alameda Melipilla,
13.-Proyecto Alameda Batuco
14.-Aumento de frecuencia Metro Valparaíso.
15.-Corredor carga Alameda-San Antonio
16.-Rehabilitación Puentes
17.-Construcción Puente Biobio
18.-Extensión Biotren a Coronel.
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 2.-Elementos a considerar en el diseño organizacional
2.4.-Otros requerimientos de mejoras en la división y coordinación
de tareas

Estos proyectos consideran los siguientes componentes:

1.-Procesos de relacionamiento con usuarios y comunidades
1.1.-Proceso de relacionamiento. Gestión de usuarios internos y externos con análisis de expectativas e identificación de
brechas, regulación de expectativas, proyectos de cierre de brechas y seguimiento de satisfacción.

1.2.-Tecnologías CRM. Sistemas y procesos que permitan relacionarse con demanda más atomizada (call center, seguimiento y
trazabilidad de camiones, CRM, e-commerce). Tarjetas para identificar clientes personalizadas (como Merval). integración de
canales (call center, digital y presencial).

1.3.-Proceso analítico. Proyecto de Segmentación en base a atributos de relacionamiento (Definir modelo BxB y BxC para
servicios por segmento, BI). Plan de fidelización.

1.4.-Información a clientes. Trazabilidad.

1.4.-Información a pasajeros. Sistemas de información al cliente (hoy es por redes sociales pero falta una plataforma hacia el
cliente). Mejorar la información al usuario para advertirle de alguna falla en forma instantánea de atrasos o supresiones. Tener
información más clara de tiempo de solución de fallas, con un ejecutivo de enlace responsable entre operaciones y comercial,
Sistema de información a los pasajeros. Señalética como concepto común en todas las estaciones.

1.5.-Revenue management (al planificar viaje con anticipación pasaje es mas barato dando posibilidad de acceso a todos, etc).
1.6.-Nueva página web corporativa e Incorporar canales de relacionamiento digital para servicios regulares y turísticos.
1.7.-Mejorar relacionamiento presencial.
1.8.-Revisar roles y contratos.
1.9.-Desarrollo de RSE.
1.10.-Gestión Comunicaciones externas

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 2.-Elementos a considerar en el diseño organizacional
2.4.-Otros requerimientos de mejoras en la división y coordinación
de tareas
3.-Mejoramiento de productividad , control e innovación
3.1.-Costos por servicio y diseño de empresa modelo
Contabilidad de Costos por Servicio. EERR por servicio en SAP 2015
Implementación de contratos EFE – Filiales. Contratos EFE - Filiales en régimen 2015.
Modelo de empresa eficiente para contratos SPO. (Metas de resultados: Aporte del Estado para la operación menor a MM$
21.000 el 2015. Aporte del Estado para la operación menor a MM$ 7.000 2018). contratos SPO en régimen 2018.
Regularización de atraviesos ilegales 2015
Determinación Valor Social por servicio: Valor Social por Servicio (pasajeros y carga) 2015.

3.2-Procesos de compra
Proceso de Adquisición: Plataforma de Compra estratégica
Diseño de plataforma de compra terminado 2015
Catálogo de compras desarrollado 2015
Plataforma de Compra en régimen 2018

3.3-Control de Gestión y de Proyectos de Inversión

Matriz-filiales, pasajeros, carga, inmobiliarios,
Proceso de Control de Proyectos: estándares, normas y controles. Estandarización de las fases del proyecto y sus controles
2015. Evaluación de desempeño por proyecto 2015.

3.4.-Innovación tecnológica (incorporar tecnología para eficiencia y seguridad)

Desarrollo proceso de Innovación en el Grupo EFE (RX)
Diseño e Implementación de un programa de Innovación para el Grupo 2015
Desarrollar una cartera de proyectos de innovación 2015
Proceso de Innovación en régimen 2018
Proyectos de innovación en operación 2018 19
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 2.-Elementos a considerar en el diseño organizacional
2.4.-Otros requerimientos de mejoras en la división y coordinación
de tareas

3.5.-Optimización SAP
Optimización Procesos SAP. Implementación operativa SAP Estándar 015. Operación integrada en SAP para EFE y Filiales
2018.
Sistema de Gestión Documental. Desarrollo ingeniería de Sist. Gestión 2015.
Revisar todos los procesos a raíz de la implementación de SAP (compras, registros, etc)

3.6.-Mejoramiento servicios deficitarios

Mejoramiento servicio Santiago Chillán y nuevo acceso a Concepción
Conexión Biotren con centro de Concepción
Estudios a nivel de factibilidad terminados 2018
Decisión continuidad o mejoramiento. 2018

3.7.-Administración de contratos
Mejoramiento Administración de Contratos: Orden de pago a proveedores a 30 días de cumplimiento del hito como máximo
2015. Orden de pago a proveedores a 15 días de cumplimiento del hito como máximo 2018.

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 2.-Elementos a considerar en el diseño organizacional
2.4.-Otros requerimientos de mejoras en la división y coordinación
de tareas

5.-Desarrollo de capacidades y competencias de las personas

Análisis de brechas de dotaciones y perfiles,
Plan de capacitación,
Plan de reforzamiento de equipos de trabajo,
Desarrollo de habilidades de relacionamiento y liderazgo.

7.-Diseño organizacional (estructura colaborativa, decisiones transversales)

Etapa 1. Análisis de visiones y antecedentes y generación de hipótesis de organización
Etapa 2. Definición de la estructura organizacional
Etapa 3. Diseño de componentes de la organización propuesta
Etapa 4. Diseños graduales para la implantación de la organización diseñada

8.-Gestión del conocimiento

Definir temas de conocimientos a gestionar
Definir líderes y grupos por tema de conocimiento,
Talleres de liderazgo a lideres por tema.
Definición de programas de trabajo y habilitación de procesos de apoyo a la línea

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 2.-Elementos a considerar en el diseño organizacional
2.4.-Otros requerimientos de mejoras en la división y coordinación
de tareas

6.-Gestión Estratégica y administración del cambio

Gestión estratégica
Organización de área de gestión y Consejo Estratégico
Reuniones de análisis estratégico (RAEs corporativas)

Administración del cambio

I.-Puesta en operación de Comité de Administración del Cambio
II.-Administración de grupos de interés internos
Mapeo de grupos (expectativas, impacto y disposición al cambio)
Definición y aplicación de planes de administración de grupos de interés para lograr su apoyo al cambio.
III.-Administración del cambio externo
Mapeo de grupos (expectativas, impacto y disposición al cambio)
Definición y aplicación de planes de administración de grupos de interés para lograr su apoyo al cambio.IV.-Integración y
alineamiento equipo ejecutivo
Talleres ejecutivos (team building),
Coaching ejecutivo
V.-Comunicaciones
Definir plan de comunicaciones internas y externas
Difundir la Estrategia Corporativa y nivelación de conceptos (definir canales)VI.-Implantación de estructura
Poner en marcha procesos de coordinación seleccionados (procesos de decisiones compartidas y mecanismos de enlace,
Implantación de roles).

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 3.- Diseño organizacional
De esta forma, existen importantes requerimientos de cambio en la división y coordinación de tareas de EFE (o de su estructura
organizacional), para lograr las condiciones que permitan la implementación exitosa de la estrategia.
Como se comentó estos cambios pueden o no afectar todos los componentes de la estructura que son los siguientes:

• Estructura jerárquica (organigrama o superestructura),

• Diseño de roles (roles y responsabilidades de unidades e individuos),
• Diseño de trabajo en grupo,
• Control de gestión y
• Mecanismos de integración entre unidades organizacionales.

Generalmente, se considera que un cambio en la estructura es sinónimo de cambio en el organigrama, sin embargo, este tipo de
estrategias de relacionamiento requieren más bien mecanismos de integración horizontales que mecanismos verticales
jerárquicos como el organigrama. Esto lleva a que en ocasiones se mantenga el organigrama, incluso quitándole fuerza a la
jerarquía para potenciar los mecanismos de coordinación horizontales.

Sin perjuicio de lo anterior, se recomienda en este caso un cambio de estructura que facilite los cambios identificados, que es la
presentada en página siguiente (estructura definitiva) y subsiguiente (estructura transitoria mientras las facultades de fiscalización
no se traspasen a una unidad independiente definida por el Ministerio de Transporte y Telecomunicaciones).

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