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VA Stratégie – Organisation – Qualité – Evaluation de projets
I. INTRODUCTION
II. SEGMENTATION
VI. POSITIONNEMENT
II. SEGMENTATION
VI. POSITIONNEMENT
La macro-segmentation La micro-segmentation
Quels sont les différents groupes Il s’agit de retenir des critères larges :
de clients susceptibles d’être ménages ou organisations, zones
intéressés par le produit ? géographiques, circuits de distribution, niveau
de revenu, classe d’âge, …
Quelles sont les technologies Route, air, chemin de fer ou voie maritime /
existantes permettant de membranes bitumées ou membranes plastique
satisfaire ces besoins ? / pâte dentifrice ou bain de bouche
Elle suppose que les différences dans les profils sociodémographiques sont à
l’origine de différences dans les avantages recherchés et dans les préférences
Les variables les plus utilisées sont : le sexe, l’âge, le revenu, la localisation, la
taille de la famille, le niveau d’études et les classes professionnelles.
Généralement, on combine deux ou trois variables
Le segment Ces client recherchent le prix le plus bas pour une montre qui
économie marche raisonnablement
Ce segment recherche une montre ayant une longue durée, un
Le segment travail artisanal et un design soigné. Ils sont prêts à payer un prix
durée et qualité élevé pour obtenir ces qualités
Le taux d’utilisation Il s’agit d’identifier les 20% de clients qui constituent 80% du
du produit CA. Les clients clé peuvent bénéficier de conditions
particulières
Réponse Les segments identifiés doivent être différents du point de vue de leur sensibilité aux
différenciée actions marketing. Il faut que les critères retenus maximisent les différences entre les
segments (hétérogénéité) et minimise les différences entre clients au sein d’un même
segment (conditions d’homogénéité)
Taille Les segments identifiés doivent être substantiels, c’est-à-dire représenter un potentiel
suffisante
suffisant pour justifier le développement d’une stratégie marketing spécifique. Le
potentiel se mesure en terme de taille du segment, nombre ou fréquence d’achat, durée
de vie et qu’un prix rémunérateur soit accepté par le groupe de clients visé
Mesurabilité Si le critère de segmentation est abstrait, il peut être difficile de déterminer la taille du
segment et d’identifier les caractéristiques du comportement d’achat
Accessibilité Les segments doivent être sélectivement accessibles de manière à concentrer sur eux
les efforts de communication et de vente
Une Il s’agit de considérer le marché comme un tout et de mettre l’accent sur ce qu’il y a de
stratégie de commun dans les besoins plutôt sur ce qui les différencie. On développe alors des
ciblage produits standardisés qui sont susceptibles de s’adapter à une grande masse de besoins
indifférencié et qui permettront des économies d’échelle dans la fabrication et dans la
commercialisation
Une Cette stratégie consiste à s’adresser à la totalité du marché mais avec des produits
stratégie de adaptés aux besoins spécifiques de chaque segment de marché.
ciblage Cette stratégie nécessite une gamme étendue de produits, des stratégies de
différencié commercialisation et de communication adaptées à chaque segment.
L’entreprise peut fixer ses prix de vente en fonction des segments de marché.
Cette stratégie implique des coûts plus élevés puisque l’entreprise perd le bénéfice des
économies d’échelle,
Par contre, elle peut espérer obtenir et garder une part de marché élevée dans chacun
des segments couverts
Une L’entreprise se concentre sur un segment et renonce à couvrir la totalité du marché. Elle
stratégie de profite des avantages de la spécialisation et d’une meilleure utilisation des ressources.
ciblage Le potentiel de cette stratégie de niche dépend de la taille du segment et de la force de
concentré l’avantage concurrentiel obtenu grâce à la spécialisation
Prix faibles 1 1 1 3
3 : le plus important
Le plan marketing stratégique 16 ECOVA Consulting
I. INTRODUCTION
II. SEGMENTATION
VI. POSITIONNEMENT
Le marché potentiel Il se définit comme la limite vers laquelle tend la demande primaire,
absolu dans l’hypothèse d’une couverture optimale du marché de référence.
C’est un outil de mesure de l’ordre de grandeur maximum de
l’opportunité économique d’un marché. L’on supposer alors que :
Tout utilisateur potentiel est utilisateur effectif
Chaque utilisateur utilise le produit à chaque occasion
d’usage
Chaque fois que le produit est utilisé, il l’est à la fréquence
et à la dose maximale
Prix inabordable
Pas de valeur
perçue
Opportunités et
Marché potentiel à Pas de savoir
actions à
exploiter faire
entreprendre
Pas disponible
Pas informés
Demande
primaire Marché actuel
actuelle
Attaquer les
Concurrence concurrents
Défendre sa
Ventes de
position
l’entreprise
Temps
Les clients Ils ont leurs attentes spécifiques, souvent en évolution rapide, et
finaux auxquelles il faut répondre avec un programme adapté
Les concurrents Ils poursuivent les mêmes objectifs dans le marché de référence et
l’entreprise doit les surpasser
Les prescripteurs
Ils peuvent recommander et promouvoir l’utilisation du produit
L’environnement
macro marketing Ce sont l’ensemble des facteurs économiques, sociaux, écologiques,
climatiques, … qui influencent le niveau de la demande
Quel sont les mobiles les plus déterminants dans leur prise de décision ?
Sources d’information : base de données clients, enquêtes quantitatives, baromètres satisfaction client,
remontées commerciales
Le plan marketing stratégique 31 ECOVA Consulting
Bien évaluer la concurrence
Les informations à recueillir sur la concurrence sont de deux ordres : quantitatif
(taille et importance des concurrents) et qualitatif (structure, stratégie,
positionnement)
Quantitatif Qualitatif
Sources d’information : force de vente, panels de consommateurs, sources presse, sites internet
Le plan marketing stratégique 32 ECOVA Consulting
Analyser la distribution
L’objectif de cette étude est d’analyser l’organisation de la distribution et de
comprendre les motivations des distributeurs à vendre vos produits.
Quels sont les taux de remise, ristournes, rabais pour chaque circuit ?
Sources d’information : base de données clients, enquêtes quantitatives, baromètres satisfaction client,
remontées commerciales
Le plan marketing stratégique 33 ECOVA Consulting
L’environnement
L’environnement Quelle réglementation à venir peut avoir une incidence sur notre activité ?
réglementaire Y’a-t-il des lois qui peuvent affecter le comportement de nos clients ?
L’environnement Les tendances démographiques actuelles ont-elles une influence sur notre
socio activité ?
démographique L’évolution de la démographie doit elle nous amener à repenser nos cibles
clients ?
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VI. POSITIONNEMENT
Les hommes
Le climat social interne et la motivation des hommes à tous les niveaux de la
hiérarchie
L’effectif total de groupe, des filiales et sa répartition par agence, région,
direction, service
L’évolution de l’effectif et de la pyramide des âges, de l’âge moyen, du taux de
turnover
L’analyse des compétences clé nécessaires, du budget de formation continue,
de la progression des collaborateurs
Les moyens
L’état des outils de production : usines, laboratoires, logistique
L’organisation interne : marketing/commercial, RH, production, administration,
finances, …
Les systèmes d’information, moyens informatiques, base de données, logiciels
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La gamme de produits ou services
Analysez votre politique produit en posant des questions
Quels produits trouve t’on sur le marché, à quel prix et pour quels segments de
clientèle ?
II. SEGMENTATION
VI. POSITIONNEMENT
Accélérer sa perception
S’approprier plus aisément des données chiffrées
Communiquer son analyse des faits
Evaluer plus rapidement les enjeux
Prioriser ses actions
Informer et communiquer sur l’essentiel
Attentes
Satisfaction
Points en attente Points de surqualité
Faible satisfaction et faible attente : Forte satisfaction et faible attente : ce sont
ce sont les points à envisager les points de surqualité. Il ne s’agit pas de
secondairement baisser le niveau de qualité d’un coup, mais
d’analyser ce qui pourrait être de moindre
qualité sans incidence sur les clients
Délais de livraison
Service après
Qualité de l’offre 10
vente
Disponibilité des
Innovation
stocks
technologique
Image de marque
P3 P3
P3
P2
Matrice de répartition P3
des produits P1, P2 et P3
sur les segments S1, S2, P2
S3 et S4
P2
P1 P2
P1
P1
P1
S1 S2 S3 S4
Il s’agit des orientations destinées à valoriser les forces de l’entreprise : image, compétitivité,
connaissance du marché, …L’objectif est de profiter au mieux des avantages en termes de
d’adéquation aux besoin du marché et de différentiation par rapport aux concurrents
Ces orientations ont pour but de permettre à l’entreprise de profiter des opportunités qui
apparaissent dans son marché ou son environnement. Elles visent à accroître le niveau
d’activité (augmenter le CA, la rentabilité, …), à élargir le champ d’activité (nouveau type
d’affaires), à élargir le marché de l’entreprise (nouveaux types de clients)
II. SEGMENTATION
VI. POSITIONNEMENT
II. SEGMENTATION
VI. POSITIONNEMENT
Matrice RCA
Matrice Mc Kinsey
Le plan marketing stratégique 57 ECOVA Consulting
Les outils d’aide à la décision
Stratégie du leader
stratégiques
Options
Stratégie du challenger
Stratégie du suiveur
Stratégie du spécialiste
Elevé
Rentabilité élevée Rentabilité faible
Besoins financiers Besoins financiers
forts forts
Besoins
financiers
Stratégie de L’entreprise veut devenir le producteur à coût peu élevé de son secteur.
domination par S’adressant à une cible large, il propose des produits standardisés, dans
les coûts la lignée d’un marketing de masse
Attention : une bataille de domination par les coûts peut avoir des
conséquences catastrophiques pour la rentabilité générale d’un secteur
Stratégie de
croissance intensive
Croissance par
stratégie
d’intégration
Croissance par
diversification
Stratégie de L’entreprise vise à accroître les ventes de ses produits actuels sur ses
pénétration de marchés actuels grâce à un effort soutenu de marketing : stimuler la
marché demande de ses clients actuels (fréquence d’achat, quantités achetées,
…), prendre des clients à la concurrence, …
Les stratégies de Il s’agit de protéger sa part de marché en contrant les ‘’mee to’’. Pour ce
défense faire, l’entreprise peut :
Adopter un rythme d’innovation qui va décourager les concurrents
Couvrir le marché en occupant tous les segments et en étant présent
dans toute la distribution
Se battre sur les prix et les budgets publi-promotionnels
Les stratégies Il s’agit pour l’entreprise d’étendre sa part de marché pour bénéficier des
offensives économies d’échelle et d’expérience
L’attaque frontale Le challenger s’oppose directement au leader avec les mêmes armes que
lui. Pour réussir, il fait qu’il dispose d’un rapport de force nettement en sa
faveur
L’attaque latérale Le challenger attaque le leader sur une dimension stratégique pour laquelle
son adversaire est faible. Une des attaques latérales classiques est la
guerre de prix
Les stratégies Il s’agit pour l’entreprise d’étendre sa part de marché pour bénéficier des
offensives économies d’échelle et d’expérience
Segmenter finement le marché pour répondre aux besoins spécifiques des clients