Administracion y Mejora de Procesos

Metodología
Rummler- Brache
para la Administración y
Mejora de Procesos.
Adaptado de la presentación: Focus:Herramientas para la adminstraciòn y mejora de
procesos (Pritchett, LP • Copyright © Version 2.0) presentada el 2 de agosto de 2008, en
curso para directivos de UMAES, sobre MOCERI, México DF
OE 4- Metodología Rummler-Brache
Proceso
Definición
Un conjunto de pasos que, a través del uso de recursos,
convierte uno o varios insumos en uno o varios productos que
en conjunto crean valor para el cliente.
Proceso
Insumos Productos
Proveedor Paso 1 Paso 2 Paso 3 Cliente
Disparador
Mejora y administración de procesos
Mejora de procesos
• Identificar un Factor Crítico de Negocio/Oportunidad
• Identificar el (los) proceso(s)
• Describir y analizar el proceso “Is”
• Diseñar el proceso “Should"
• Implementar los cambios
Administración de procesos
• Administrar procesos individuales para mejora continua
• Administrar a la organización como un Sistema Adaptable
Las dos Visiones de la Organización
Visión Tradicional
Proveedores Función A Función B Función C Clientes
Visión de Sistema
Investigación y Desarrollo Manufacturing Ventas y Mercadeo

Nuevos productos e ideas
Planta
necesidades
Investigación Producción Mercadeo
Proveedores Espef. De diseño Planta
promociones
Clientes
datos
productos Producción
pedidos
Desarrollo Ventas
Planta
de productos
Producción
pedidos
productos
materiales
OE 4- Metodología Rummler-Brache 8
Los Tres Niveles del desempeño
Estrategia
Estructura
I. Nivel organización Políticas
Sistema de medición
NEGOCIO X
Flujo de trabajo
II. Nivel procesos Capacidades
Conocimiento
Habilidades
III. Nivel trabajador
Recompensas
Proveedores Clientes
Metodología Rummler-Brache para la Administración
y Mejora de Procesos
Fase 5
Administrar la Organización como un Sistema desempeño óptimo
Adaptable de la organización
procesos
primarios sin
problemas
Fase 0 plan de
Estra
mejora de
Fase 4
tegia
desempeño procesos primarios sin problemas desempeño óptimo
Planificación Administración de procesos
de Mejora de de Procesos
procesos
Desempeño primarios con Fase 33
Fase
problemas
Administración e proceso mejorado

Implementación
Fase 1 Fase 2 del Cambio
Definición de metas, roles, y Análisis y

restricciones
Proyecto Diseño de recomendaciones “should”
del proceso y plan
Procesos preliminar de
implementación
Los mapas como herramientas
Mapa del Supersistema

Fase 0 POR QUÉ!
• Tomadores de decisiones
• Identificar temas críticos
del negocio
Mapa de Relación
Funcional (General)
Fase 1
Mapa de Relación • Tomadores de
entre Procesos decisiones
• Fase 0 • Entender y administrar
• Tomadores de Mapa de Relación
decisiones Funcional (Específico)
• Prioridades e impacto Fase 1
QUÉ! • Tomadores de
decisiones
• Pertenencia al equipo
QUIÉN!
Mapa de Proceso
Inter-funcional
Fase 2
• Equipo de diseño
11
• Flujo de trabajo CÓMO!
FASE 0: PLANIFICACIÓN Y MEJORA DEL DESEMPEÑO
QUE SE HACE QUIEN LO HACE COMO SE HACE QUE SE OBTIENE
(herramienta)
Validar la estrategia La alta gerencia. Mediante un análisis Identificación de
Identificar factores de los factores áreas de
críticos del negocio. criticos, elaborando oportunidad:
Competidores. el (Objetivos de
Proveedores- MAPA DEL mejora)
recursos SUPERSISTEMA Factores críticos del
Requisitos. negocio. (Unidades
de negocio)
Entorno
Identificar cuales La alta y media Se realiza: Identificación los
procesos se realizan gerencia. Inventario de aspectos a mejorar
y como se relacionan procesos. en la interrelación
entre sí Se clasifican. entre los procesos.
Se relacionan. (Plan de mejora del
desempeño de los
MAPA DE procesos.)
RELACIÓN DE
PROCESOS.
Fase 0 – Planificación de Mejora de Desempeño
Fase 5 Administrar a la Organización como un Sistema

Fase 0 Adaptable
Planeación de
la Mejora del Fase 4
Desempeño Administración de
Fase 3 Procesos
Fase 1 Fase 2 Administración de la

Implementación y del
Definición del Proyecto Análisis y Diseño Cambio
de Procesos
• Validación/Verificación de Estrategia
• Factor Crítico de Negocio/Oportunidades Plan de Mejora de
Desempeño y
y Factores Críticos de Éxito
Factores Críticos
Estrategia
identificados de Negocio/
• Procesos primarios identificados Oportunidades
• Acciones de proceso determinadas

• Plan de Mejora de Desempeño
dearrollado
De Misión a FCN a Mejora de Desempeño
Misión--Visión--Valores
OE 4- Metodología Rummler-Brache 16 (a)

Estrategia
OE 4- Metodología Rummler-Brache 16 (b)

Estrategia
Factores Críticos de Éxito
OE 4- Metodología Rummler-Brache 16 (c)

Estrategia
Factores Críticos de Negocio/Oportunidades
Satisfacción del
Calidad Tiempo Cliente Costo
OE 4- Metodología Rummler-Brache 16 (d)

Misión – FCN- Mejora de Desempeño
Misión—Visión—Valores
Estrategia
Factores Críticos de Negocio/Oportunidades
Satisfacción del
Procesos Calidad Tiempo Cliente Costo
Completar Pedido
Plan de Mejora de
Desarrollo de Producto Desempeño
Estimación de Ventas
Contabilidad
Herramienta: Mapa del Supersistema
Definición
Un esquema de cómo interactúa la organización como sistema
con el mundo exterior
Usos
Ayuda a entender, analizar, mejorar y administrar las relaciones
estratégicas de la organización con influencias del entorno
– Mercados
– Clientes
– Recursos
– Competidores
– Influencias del Entorno
Símbolos de Mapeo Básicas
(Caja)
(Etiqueta)
• Compañía Insumo/Producto
(Puente)
• Negocio/División
• Categorías (Flecha)
(Intersección)
Mapa del Supersistema de Telecom Co. – Ejemplo
INFLUENCIAS DEL ENTORNO
Influencia
institutcional
Comunica- Regula- Protección

Sindicatos nada Cofetel Economía SEMARNAT Consumidor Cultura Clima
ciones ciones
presión dividendos
fuerza de trabajo
trabajo en casa
servicio pedidos
interrupción de
reglamentación
regulaciones
desperdicios
adquisiciones
ambiental y de
privacidad
aumentar la
requisito de
crecimiento
servicio/
legislación
servicios
demanda
comisión:
fusiones y
mercado
edad del
pedidos
laboral
BMV
seguridad
RECURSOS
RESOURCES
TELECOM CO. inversión
Accionistas
switches
retorno en inversión
cable
sisitemas de apoyo
Proveedores
de Equipo quejas MERCADO/
MARKET/
permanente
CLIENTE
pedidos
CUSTOMER
Mano contratos
atención a quejas
de Obra Consumidor
info. de Revendedores
información mercadeo
Servicios viajes
consultoría
servicios de Pequeños
entrega proveedores
reparaciones
Proveedores insumos
Grandes
Negocios
activación de servicio
internet PYMES
Tecnología
• transporte local alternativo
COMPETENCIA • paquetes de larga distancia/nacional
• servicios de operadora(larga distancia alternativa
recursos Reven- Proveedo- Celulares
Pequeños
Celulares
Proveedores dedores res
Cómo hacer el Mapa del Supersistema
1. Encontrar las cuatro

regiones del mapa con ayuda
de la planilla (Entorno,
Mercado/Clientes, Recursos y
Competencia).
2. Determinar y enumerar
los elementos específicos de
la primera región:
Mercado/Clientes. Dibujar y
etiquetar las flechas
correspondientes.
3. Completar las tres

regiones restantes.
Mapa de Supersistema - Formato
Influencias del Entorno
Recursos Empresa Mercado/Clientes
Competencia
Eagle
Mapa Supersistema - Confirmación Educational
Products
Agencias Gobierno Cultura Economía

Regulaciones tendencias nuevos requisitos demanda
temas de aprendizaje de entrenamiento
SEMARNAP; SEP
RECURSOS MERCADO/CLIENTES
Accionistas
capital Eagle ingresos
Grandes Empresas
Bancos materiales de
servicios entrenamiento
Universidades &
Outsourcing Instituciones Educativas
servicios de
Printing Specs, Inc. equipo entrenamiento
PP&I, Inc. PYMES
Glossy & Kool, Inc. materia bruta
tecnología de
materiales
Manuals R Us pedidos
Fuerza Armada
gente
Fuerza Laboral
servicios y materiles de
entrenamiento
recursos
COMPETENCIA
•CD-ROM •Audio •The Performance Group •TK Training Products
•Video •WWW •Billman & Associates •IDE, Inc. •ZZ Corp.
Supersistema: Preguntas a hacer
1. ¿Cuáles son los factores externos que
presentan el mayor Reto Crucial de
Negocio o la mayor oportunidad de
dar un salto hacia adelante?
2. ¿Dónde está nuestro mayor rezago en
rendimiento y rentabilidad?
3. ¿Cuál es la debilidad más crítica en •Objetivos
nuestro plan de negocio dentro de de mejora
este entorno?
4. ¿Cómo podemos rediseñar nuestro •Unidades
negocio para convertirnos en el de negocio
porveedor por excelencia en nuestro
mercado?
5. ¿Cuáles son nuestros 5 Factores
Críticos de Negocio/ Oportunidades
en relación a la competencia?
Herramienta: Mapa de Relación de Procesos
Definición
Un esquema de las relaciones de insumo/producto entre los
principales procesos de una organización
Usos
• Comprender y mostrar la red de procesos necesarios para
llevar a cabo el negocio de la organización y entregar
resultados a los clientes
• Identificar cómo otros procesos afectan a un proceso
seleccionado para mejora y viceversa
Mapa de Relación de Procesos -símbolos
Cliente (Bandas)
Gerencia (Va a todos los

(directa y (Caja) procesos)
de control)
(Etiqueta)
(verbo) insumo/producto
Primario Proceso
(resulta en un (Flecha) (Puente)
producto o
servicio)
(Intersección)
Soporte
(facilitar)
Proveedor
Mapa de Relación de Procesos - Ejemplo
TELECOM BUSINESS SYSTEMS – MAPA DE RELACIÓN DE PROCESOS
Cliente Proceso
Necesidades
necesidades
de Cliente 1
clientes potenciales
capital Proceso de requisitos de nuevos productos
Gerencia Proceso de
prospectos
de ventas
Proceso de Monitoreo de
Planificación
plan
Presupuesto Desempeño y 8
Estratégica 4
21 estratégico Retroalimentación
Proceso de •clientes pot.

Administración de •reportes
Clientes
Potenciales 15
fondeo
Proceso I&D diseños Proceso de herramientas, materiales de ventas
Producto A posicionamiento competitivo
Planificación de
9
Producto 12
Primario propuesta de costo
potenciales
clientes
•mensaje del mercado
•planes de procductos
necesidades •promociones
del cliente •Herramientas de
fondeo
venta Proceso de
demografía Proceso de • estrategia mkt
Administración
Mercadeo • de Franquicias:
planes mkt
estrategia
11
Proceso de •Adquisición
tecnología Desarrollo de •Gerencia
Proceso I&D Negocio •Franquicias
Producto B Producto B 16
7 14
especif. de producto
nuevos productos
proveedores
Proceso de •personas
Y mejoras
•prácticas
Personal y Proceso de Proceso de
Soporte •compensación
nuevos
Desarrollo •beneficios Asignación Comunicación a Proceso de Soporte
•Administrar RRHH •entrenamiento de Capital SI/TI
3 6
Personal 10 13
Proveedor Negocio A
Negocio B
5
Cómo Construir un Mapa de Relación de Procesos
1. Hacer una tabla con las Cliente
Gerencia
siguientes bandas:
Primario
Soporte
Proveedor
2. Poner el primer proceso en la

banda correspondiente Cliente
dejando lugar para otros Gerencia
procesos que ocurren Primario
cronológicamente antes de Soporte
este proceso. Proveedor
3. Añadir los procesos que Cliente
ocurren aguas arriba y aguas Gerencia
Primario
abajo y que proveen insumos
Soporte
o reciben productos. El Proveedor
tiempo va de izquierda a
derecha.
Cliente
4. Conectar las cajas de procesos Gerencia
con flechas etiquetadas Primario
Soporte
representando insumos y
Proveedor
productos.
Ejemplo Caso de Mapa de Relación de Procesos
Eagle
Tips:
• El mapa debe reflejar el “IS” (cómo opera Eagle actualmente).
• Etiquete todas las felchas de insumo/producto.
• Trabaje en equipo.
En la reunión de Planificación de Mejora de Desempeño de Eagle, la Gerencia identificó los procesos de

Eagle. Listaron y categorizaron la mayoría de los procesos por tipo: Cliente, Gerencia, Primario, Soporte
y Proveedor. Luego identificaron los procesos de producción clave y los procesos que reciben. El
procesos de Manufactura incluye tres sub-procesos: Control de Producción, Ensamblaje y Envíos.
INVENTARIO DE PROCESOS
Proceso Tipo Productos Clave Procesos que reciben

Proceso dePlanificación & Presupuesto Gerencia Planes Todos
Operativos/Presupuestos
Proceso de Compra de Materia Bruta Proveedor Papel Manufactura
Proceso de Personal Sopporte Políticas/Staff Todos
Proceso de Manufactura Primario Producto Entrenamiento de Clientes
Proceso de Pedidos de Clientes Cliente Pedido Ventas
Proceso de Contabilidad Predicción de Producción Manufactura

Pedido de Ciente
Proceso de Abastecimiento de Capital Capital Contabilidad
Proceso de Ventas Pedido de Cliente Contabilidad
Proceso de Estimación de Ventas Datos de Predicción de Ventas Contabilidad
Proceso de Planificación Estratégica Planes Estratégicos Todos
Proceso de Desarrollo de Mercado Ideas Nuevos Productos Desarrollo de Nuevos Productos
Datos de Mercado Predicción de Ventas
Proceso Desarrollo de Nuevos Prosductos Especif.de Nuevos Productos Manufactura
Cómo Contruir un Mapa de Relación de Procesos
1. Completar el Inventario de Procesos

2. Poner Procesos en la banda correcta
3. Poner Procesos en el orden correcto –
flechas apuntan hacia la derecha (usar
información secuencial del Inventario de
Procesos)
4. Poner y etiquetar flechas de
insumo/producto
5. Numerar las cajas de Procesos
Mapa de Relación de Procesos- Formato
CLIENTE
GERENCIA
PRIMARIO
SOPORTE
PROVEEDOR
Eagle
Mapa de Relación de Procesos Eagle - Confirmación Educational
Products
Eagle – MAPA DE RELACIÓN DE PROCESOS Performance Improvement Planning
Proceso de Proceso de
Cliente Pedidos del Entrenamiento
6 del Cliente 15
Cliente
planes Proceso de
Proceso de estratégicos planes
Gerencia Planificación Planificación operativos/
1 presupuestos
Estratégica y Presupuesto 8
Proceso de datos de
mercado Proceso de
Desarrollo de Estimación de
producto
Mercado 2 Ventas 9
pedido
Proceso de
ideas de nuveos
Ventas
Primario Procesos Manufactura
10
productos
Control de Producción Ensamblaje

predicción de
pedido Producción y Envíos
pedido
12 13 14
ventas
Proceso de Desarrollo especif. nuevos productos

De
Nuevos Productos 3
Proceso de personal/
Soporte Personal políticas Proceso de Contabilidad estimación de producción
4 7
Proceso de Proceso de Compra

capital
Proveedor Abastecimiento de papel

Capital 5
ee Materia Bruta
11
Relación de Procesos: Preguntas
1. ¿Cuáles son los procesos
clave que usamos para
hacer negocio y cómo
funcionan en conjunto?
2. ¿Qué proceso tendrá el
mayor impacto para lograr
nuestras metas?
3. ¿Dónde empieza y termina
nuestro proceso clave •PLAN DE
(enfoque)? MEJORA DEL
4. ¿Si mejoramos ese DESEMPEÑO
proceso, cuál será el
impacto en otras
actividades?
5. ¿Cómo priorizamos los
procesos clave para
analizar y posiblemente
mejorarlos?
FASE 1: DEFINICIÓN DEL PROYECTO.
Entender la relación Gerencia media. Se elabora un mapa Factores críticos de

entre funciones Jefes de División de relación funcional procesos.
general.
MAPA DE
RELACIÓN
FUNCIONAL
GRAL.
Integrar “conectar” Gerencia Media Se elabora un mapa Plan de mejora de
la relación entre Jefes de División de relacion funcional procesos
funciones. con jefes de Depto. específico. específicos.
MAPA DE
RELACIÓN
FUNCIONAL
ESPECÍFICO.
Fase 1 – Definición de Proyecto
Fase 5 Administrar la Organización como un Sistema Adaptable
Fase 0
Planificación
de Mejora del Fase 4
Desempeño Administración
Fase 3
de Procesos
Fase 1 Fase 2 Administrar
Implementación y Cambio
Análisis y Diseño
Definición de
Proyecto de Procesos
Plan de Mejora
• Límites del Proyecto establecidos
de Desempeño y • Factores Críticos de Proceso identificados Metas de
Factores Críticos Proyecto, Roles,
de Negocio / • Metas de Proyecto establecidas y Restricciones
Oportunidades • Restricciones y Supuestos identificados
• Roles de Proyecto definidos
• Plan de Proyecto desarrollado
Roles Típicos de un Proyecto de Mejora de Desempeño
Equipo
Ejecutivo
Dueño de Equipo
Proceso Conductor
Facilitador de
Mejora de
Desempeño
P Líder de
R Equipo
O
C
E
S Equipo de Diseño
O
Herramienta: Mapa de Relación de Funciones
Definición
Un esquema de las funciones en una organización como un sistema y las

relaciones insumo/producto entre ellas
Usos
Ayudar a comprender, analizar, mejorar y administrar las relaciones

funcionales de la organización
– Relaciones generales de todas las funciones
– Relaciones específicas dentro de un proceso o ligadas a un factor
crítico de negocio
Mapa de Relación de Funciones (General) - Ejemplo
MARKETING INC.
Planificiación Recursos
del Negocio
Humanos
por producto
capacitación
planes estratégicos necesidades brutas de mercado
RECURSOS MERCADOS
actividades de investigación de mercado
product
training
needs
necesidades de
investigación necesdades de apoyo a ventas pedidos
Empresa de
Investigación Operación apoyo a ventas ctividades de venta
Investigación Ventas
de Mercado de Ventas predicción de ventas ideas para productos
de Mercado
redicción y desempeño
necesidades de mercado
encuestas de
Necesidades de investigación
metas de venta
datos integrados de
producto
ideas de
investigación
de producto
Clientes
de ventas
analizadas
de mercado
Mercadeo
planes de producto
de Producto
Planificación precios promociones y comerciales
de Mercado
Agencia de especificaciones de comercial

Publicidad copy de comercial
análisis de precios
análsis de precios
pedidos
nuevos productos
Necesidades de
Especificaciones
y prioridades de
Investigación producto
Finanzas y Desarrollo Manufactura
Cómo Construir un Mapa de relación de Funciones (General)
1. Identificar la unidad de la organización.
2. Identifcar los principales productos y dónde van,

etiquetar flechas.
3. Identificar los insumos clave que se convierten en

productos y de dónde vienen, etiquetar flechas.
4. Identificar las unidades funionales principales

(divisiones, departamentos) dentro de la
organización.
5. Anotar uno o dos insumos clave y los productos

circulando entre funciones, etiquetar flechas.
Mapa de Relación de Funciones (General) - Formato
funciones
Proveedores Mercados
Cómo Construir un Mapa de Relación de Funciones (Específico)
1. Haga un Mapa de Relación de

Funciones General.
2. Muestre el flujo de los procesos

seleccionados a través de las
funciones, añadiendo detalle de
insumo/producto donde sea
necesario.
3. Identifique el primer insumo de la

primera función para el proceso
selccionado.
4. Anote el producto de esa función

y hacia dónde (a qué otras
funciones) se dirige.
5. Anote el producto de la siguiente

función y hacia dónde va.
Continúe así por toda la
organización y anote las
funciones hasta completar el
proceso.
Mapa de Relación de Funciones Eagle – ejemplo
Process Analysis & Design
Eagle
material promocional
Mercadeo planificación estratégica
Resources
RECURSOS ideas/especif. de nuevos info. de Gerencia /presupuesto Market
MERCADO
productos mercado
Desarrollo de apoyo de
esfuerzo de ventas
Nuevos producto Predicción de Clientes
interés sobre ventas
Productos Ventas Potenciales
Ventas
predicción pedidos
Planificación y planes & de ventas
contenido de porducto
Presupuesto ppto. apoyo técnico
Accionistas/ Finanzas
Bancos capital entrenamiento Clientes
de instructores
personal pedidos predicción de
Recursos producción pedidos
Humanos políticas facturas
Proveedores pagos
de Material papel material de entrenamiento
Producción
Mapa de Relación de Funciones (Específico) - Ejemplo: Proceso de
Investigación de Mercado
MARKETING INC.
entrenamiento
Planificación Recursos
de produtco
de Negocio Humanos
planes estratégcios
necesidades brutas del mercado
RECURSOS MERCADO
actividades de investgación de
mercado
product
training
necesidades
needs
de
investigación necesidades de apoyo de ventas pedidos
Empresa de
Investigación Operaciones apoyo de ventas actividades de venta
de Mercado de Venta predicción de ventas ideas de productos
información integrada de
predicción y desempeño
de Mercado
necesidades de investigación
Clientes
productos
metas de venta
encuestas de
ideas de
investigación
de producto
de ventas
analizadas
de mercado
Mercadeo
planes de producto
de Producto
de mercado
Agencia de especificationes de comercial

Prioridades de nuevos
necesidades de
pedidos
especificaciones y
prodcutos
Finanzas Manufactura
y Desarrollo
De Factores Críticos de Negocio a Metas de Proyecto
Ejemplo
Planificación de Mejora de Desempeño Definición de Proyecto
Misión/Visión/ Factor Crítico de Factor Crítico Metas de

Estrategia Proceso
Valor Negocio /Oportun. de Proceso Proyecto
•Ser el # 1 en •Identificar y •Perder •Desarrollo de •Reducir el •En 3 meses

el nicho de expandir participación Nuevos tiempo que entregar
mercado mercados de mercado Productos toma completar materiales en
clave •Completar de los pedidos de menos de 20
Pedido del clientes días
Cliente
•En 6 meses
entregar
materiales en
menos de 10
días
De Factores Críticos de Negocio a Metas de Proyecto
Ejemplo
Planificación de Mejora de Desempeño Definición de Proyecto
Misión/Visión/ Factor Crítico de Factor Crítico Metas de

Estrategia Proceso
Valor Negocio /Oportun. de Proceso Proyecto
•Ser un •Innovar •Bajo nivel de •Realizar •Registrar 2

•Publicaciòn
hospital de procedimient producción protocolos en procotolos
de artículos
referencia os clìnicos científica y innovacciones semestrales
con
en la región. guías clinicas clínicas. por depto ante
innovaciones.
desactualizad el comite de
as. •Documentar Inv.
innovaciones en
•Actualizar las
Guías clinicas y
•Documentación guías de los 5
artìculos
de guías pacedimientos
cientificos.
•clinicas para comunes
de cada depto
en 6 meses.
FASE 2: ANALISIS Y DISEÑO DE PROCESOS.
Definir el flujo de Dueño del proceso Realizar mapa del Proceso IS

trabajo en el proceso documentado.
proceso (tomar foto intefuncional IS, Áreas de
del como se hace) según como se oportunidad del
Identificar hace actualmente el proceso.
desconexiones en el proceso. (Desconexiones)
proceso. MAPA IS
Diseñar proceso Dueño del proceso y Identificar la forma Estrategias de
como se debe hacer equipo de diseño en que se debería mejora.
hacer el proceso Acciones para
para eliminar implementar el
desconexiones y proceso.
diseñar el proceso Indicadores de
Shoul. desempeño del
MAPA SHOULD proceso.
Fase 2 – Análisis y Diseño de Procesos
Fase 0
Planificación
de Mejora de Fase 4
Fase 3 Procesos
Fase 1 Fase 2 Administración de

Implementación & Cambio
Análisis y Diseño de
Definición de Proyecto
Procesos
• Proceso “IS” documentado

• Desconecciones identificadas
Proceso
Metas de • Especificaciones “SHOULD” diseñadas y “SHOULD”,
Proyecto, Roles, probadas Recomendaciones,
y Limitantes y Estrategia de
• Proceso “SHOULD” diseñado Implementación
• Medidas de Proceso desarrolladas

(indicadores)
• Recomendaciones y Estrategia de
Implementación desarrolladas y aprobadas
Herramienta: Mapa de Proceso
Definición
Un esquema de los pasos secuenciales que transforman
insumos en productos
Usos
• Documenta Proceso “IS” para comprensión y análisis
• Documenta Proceso “SHOULD” para implementación y mejora
continua
• Flujos de trabajo lineales
• Flujos de trabajo inter-funcionales
Mercados
Clientes/ Mapa de Proceso Inter-Funcional: Ejemplo – Desarrollo de Productos
necesidades
Producto reacciones
evaluado
14
Necesidades
Customer Necesidades
test data
Ventas
delNeeds
cliente de soporte necesidades
identificadas
Identified identificadas
1 Necesi 17
-dades
evalu
necesi -adas
Propuestas Volumen
Marketing
-dades Necesidades reporte reporte de nuevos Concepto de Estimado / para

retroalimentación producto
del Mercado
productos -metros de precio Business
identiicadas. probado plan
customer profile analyses/strategies
4 hechas determinados
3 6 no 15 18 desarrollado
propuestas • Plan de
volumen/precios
Propuestas
perfil de producto
estimados costo
sí Prioridades de Estudio de Adelante? proyecto
Gerencia
Estrategia de estrategia Propuestas desarrolla-

producto de producto Propuesta de producto producto factibilidad 22
desarrollada revisadas OK? estableidas aprobadas
11 revisado do
2 7 9 21
8 • Fondos
propuestas propuestas ALTO
STOP
presupues-
• regional/nacional de
reporte de prioridades
aprobadas
perfil de producto
• datos de demanda
estudio
tados
prodpuestas
• la competencia
formatos de
Tiempo de
Diseño de
Producto
Perfil de Estudio de • Parametros

desarrollo factibilidad plan/tiempo
producto de producto de costo
desarrollado preparado
perfil de estableci-
12 20
producto dos
• Tiempos
APD Necesidades seleccionadas
fijados
formatos de
producto
perfil de
Sistemas
NSD 216LF data
perfiles
• Scans al día
• 216LF calculados
Planificación
PROPS-D Base de datos actualizada
actualizada
PROP
Finanzas
Costo del
producto
estimado
precio
Ingeniería de
Proyecto
capacidad Estimados
solicitados
10 16 19 23
RFPs
Info. De
Proveedores
materiales
y Estimados
recursos enviados
enviada 13
5
Convenciones de Mapeo Adicionales
Cliente
(Desconecciones)
(Hacia todas la 18 19 20
Función A funciones) 21
(Las
(Etiqueta) funciones
Pasos de proceso (Puente) con linea
(Flecha) insumo/ (Las
Función B (acción realizada) funciones
continua
completan
producto incluidas
paso 9)
cumplen el
(Intersección) paso 7) (Cajas ALTO
Función C numeradas) 9
(Decisión) 7 8 (Alto)
Sistema (System band)

Datos
Proveedor (Subproceso
A
“Pase a…” o “Encuentre…”)
Análisis y Diseño de Proceso
• Factor Crítico de Proceso
• Metas
Mapa “IS” de Proceso Map con Desconecciones
Xxx
4 8 9 10
Xxxxxx 7
5 6
Xxx 1 2
3
Xxxxxx
Xxxxx
Datos para Benchmark Supuestos / Restriciones

Especif. de diseño
Necesidades y deseos
“SHOULD” FCN / FCP
del interesado
Metas de Proyecto
Características
“Could Be” Riesgos
Supuestos
M
Beneficios
IT
Sub-Procesos“SHOULD”
Mapas Lineales de Proceso
Mapa “SHOULD” de Proceso

Xxx
Xxxxxx
Xxx
Xxxxxx
Xxxxx
• Metas
Mapa “IS” de Proceso con Desconecciones
Xxx
4 8 9 10
Xxxxxx 7
5 6
Xxx 1 2
3
Xxxxxx
Xxxxx
Datos para Benchmark Supuestos / Restricciones

Especif. de Diseño
Necesidades y deseos
“SHOULD” FCN / FCP
del interesado
Meta de Proyecto
Características
Supuestos
M
Beneficios
IT
Sub-Procesos “SHOULD”

Xxx
Xxxxxx
Xxx
Xxxxxx
Xxxxx
Desconexiones
DESCONEXIÓN: Cualquier cosa que afecte negativamente la efectividad o eficiencia de un

proceso.
Desconecciones Nivel Organización
MANUAL
Estructura Organizacional
Estrategia Políticas
Desconecciones Nivel Proceso

Proceso Proceso
A B
Flujo de Información Flujo de Proceso Insumo/Proveedor
Desconecciones Nivel Trabajador

DESCRIPCION DIPLOMA
• ----- • -----
LABORES
• ----- • -----
• ----- • -----
Ambiente de
Roles/Responsabilidades Capacidades Trabajo
CLIENTE
Proceso de Toma de Pedidos – Mapa “IS”
Propuesta Pedido Materiales Factura

acepteda aclarado recibidos recibida
1 9 28 30
Problema
de crédito
resuelto
REPS DE Pedido Pedido
completo hecho
VENTAS 2 3 13
VENTAS
order
pedido con temas de credito
factura
ADMINISTRACION Pedido
anotado
DE VENTAS 4
pedido
order
materiales
ENTRA Pedido Pedido no Pedido Pedido
anotado revisado OK? aclarado con corregido
PEDIDO
FINANZAS
5 6 7 cliente 10
8
sí order
Pedido
CREDITO Y Pedido
OK?
no referido a Pedido info de pedido Factura a
revisado Rep de entra cliente
FACTURACION 11 12 Ventas 15 29
sí 14
sí
no Order
CONTROL DE Pedido Inventario Pedido de scheduled
se envió el pedido
anotado revisado Disponible? impresión for Assembly
PRODUCCION 16 17 18 19 21
Producción Materiales
Especial? sí
PRODUCCION programada impresos
PRODUCCION
20 22 24
no
Materiales
pre- Pedido Pedido
ensamblados ensamblado enviado
23 25 27
ENSAMBLAJE Y
ENVIO Especiales
ensamblados
26
Tiempo de
Ciclo 5-10 días 2-8 días 1 día 8-10 días 1-5 días 4-5 días
Lista de Desconexiones- ejemplo
No. Descripción de Desconección Impacto de Desconección
Decir automáticamente a clientes que entregamos en

1 Promesa infundada, clientes insatisfechos
30 días
2 El pedido entra y se anota 3 ó 4 veces Errores y retrasos en producción
Ventas se tarda 5-10 días en llevar pedido de cliente a

3 Producción/entrega de pedido retrasada 5-10 días
finanzas
4 Finance takes 2-8 days for credit checks Order production/delivery delayed 2-8 days
Los datos del pedido no están completos y el pedido

5 Reps de ventas reciben comisiones al meter el pedido
se retrasa
Imprimimos más pedidos en vez de completarlos de

6 Retraso en impresión
inventario
7 Ventas no predice bien la mezcla de productos El inventario no es adecuado
8 Retraso en impresión de 8-10 días Producción/entrega de pedidos retrasada 8-10 días
Análisis y Diseño de Procesos: Mapa “SHOULD”
• Factor Critico de Proceso
• Metas
Mapa de Proceso “IS” con Desconecciones
Xxx
4 8 9 10
Xxxxxx 7
5 6
Xxx 1 2
3
Xxxxxx
Xxxxx
Datos Benchmark Supuestos / Restricciones

Necesidades/ deseos Especif. de Diseño “SHOULD”
FCN / FCP
de accionistas
Metas de Proyecto
Características
Supuestos
Beneficios
Tomar Hacer Enviar Facturar

Xxx
Xxxxxx
Xxx
Xxxxxx
Xxxxx
Medición de Proceso
“. . .si quisiera nombrar una acción de gerencia

que haga la mayor contribución a la
administración persistente y exitosa de
porcesos, esta sería desarrollar e instala un
sistema de medición (indicadores) basado en
procesos.”
--Managing Sideways, p. 22
Indicadores de Proceso
Dónde pondría un indicador?
Proceso
Proveedor Cliente
Indicadores de Proceso
M1-I M1-E
M2 M2 M2 M2
CLIENTE
FUNCION A
FUNCION B
FUNCION C
M1-E Indicadores Externos/Cliente

M1-I Indicadores Internos/Negocio
M2 Indicadores de Subproceso
Diseño y Análisis de Proceso
• Metas
Xxx
4 8 9 10
Xxxxxx 7
5 6
Xxx 1 2
3
Xxxxxx
Xxxxx
Benchmark Supuestos / Restricciones

Necesidades / deseos de
Espcif. de diseño “SHOULD”
FCN / FCP
interseados Metas de Proyecto
Características
Supuestos
Beneficios
Sub-procesos “SHOULD”
Mapa de Proceso “SHOULD”

Xxx
Xxxxxx
Xxx
Xxxxxx
Xxxxx
Formato de Mapa Lineal de Proceso / Ejemplo
programa/
Información de Objetivos y objetivos
Requisitos requisitos Cerrada
cuenta y info
brecha de sí programa de Capacidad sí
identificados mercado información comunicación disponible?
1 evauluada 2 disponible? identificados 4
3 5
N no
objetivo
Información info Objetivo Obj’s & sí
disponibilidad de cliente
recopilada definido sintonizados?
6 7
8
no
Cómo construir un Mapa Lineal de Proceso
1. Identificar un logro (paso) y/o decisión que empieza el proceso.
Pedido tomado
1
2. Colocar los logros arriba (cajas) y los puntos de decisión(diamantes) en el orden en que suceden en el proceso.
Pedido revisado orden Sí Pedido

Completo?
por completitud procesado 14
12 13
No Pedido
pedido
devuelto a
ventas 15
3. Conectar las cajas y diamantes con flechas y etiquetarlas.
producto terminado Producto producto

enviado 33
Caso: Recuperar Equipaje
A continuación la descripción de un proceso utilizado por pasajeros para recuperar su equipaje al llegar a sus
destinos. Utilizando esta descripción, use la siguiente hoja para hacer un borrador de un Mapa Lineal de
Proceso.
•Al bajar del avión, un pasajero con equipaje documentado se dirige a la banda apropiada en la zona de reclamo de
equipaje.
•Si el pasajero encuentra su maleta en la banda, la recupera y sigue hacia la salida, donde un oficial se asegura de que
la etiqueta en la maleta coincida con la etiqueta engrapada al pasaje del viajero.
•Si el pasajero no encuentra su maleta en la banda, la reporta como extraviada. El Servicio de Equipaje revisa que todo
el euipaje del vuelo haya sido descargado. Se le pide al pasajero que espere.
•Si todo el equipaje ha sido descargado, el agente obtiene información de vuelo del pasajero (e.g., número de vuelo,
punto de origen, conexiones, etc.) Usando la computadora, el agente captura la información como un “reporte de
equipaje retrasado” en el sistema de rastreo de equipaje. El reporte se envía a todos los aeropuertos involucrados.
•Si la maleta no es encontrada en menos de cuatro horas, se captura otro mensaje en el programa de rastreo de
equipaje. Si la maleta no se encuentra en 72 horas, se envia un reporte (por computadora) al Centro de Rastreo.
•En cualquier momento que la maleta sea encontrada, se notifica al pasajero y se programa la entrega.
•Si la maleta ha sido dañada, el pasajero reporta el daño al Servicio de Equipaje. El agente inspecciona el daño, llena
un “reporte de maleta dañada” y le ofrece un trato al pasajero. El trato puede consistir de (1) reparar la maleta, (2)
reemplazar la maleta, o (3) dar efectivo. Si el pasajero acepta el trato, este se realiza.
•Si el pasajero no acepta el trato, el reclamo se lleva a Servicio al Cliente para su solución.
Recuperar Equipaje (Mapa Lineal de Proceso)
Maleta reparada,
reemplazada o
sí pagada
Reporte Oferta de Acepta el

Daño reportado completo compensación pasajero la
sí oferta?
Maleta no Reclamo a Servicio

recogida por Maleta dañada? al Cliente
pasajero
no Comprobante
sí Hacia salida Pasajero sale
revisado por
de aeropuerto Se avisa a Entrega
oficial
sí pasajero programada
Pasajero llega
a reclamo de Amelta en banda?
equipaje
Se obtiene Datos capturados Reporte enviado Maleta
información de en el programa de a aeropuertos hallada en
sí data reporte sí
no vuelo rastreo involucrados 4 horas?
Pasajero Desembarcó no Programa de Maleta

reporta maleta todo el rastreo de encontrada
extraviada equipaje? equipaje en 72
actualizado horas?
no no
Pasajero Reporte envaido a
espera Centro de Rastreo
OE 4- Metodología Rummler-Brache 67 a
• Metas
Xxx
4 8 9 10
Xxxxxx 7
5 6
Xxx 1 2
3
Xxxxxx
Xxxxx
Datos Benchmark Supuestos / Restricciones

Necesidades / deseos de
Especif. Diseño “SHOULD”
FCN / FCP
interesados Project Goals
Características
Supuestos
Beneficios
Mapa de Proceso “SHOULD”

Xxx
Xxxxxx
Xxx
Xxxxxx
Xxxxx
Cómo Construir un Mapa de Proceso Inter-Funcional
1. Trazar bandas.
2. Identifcar cliente, funciones y proveedores para poner en bandas. La primera es normalmente para el
cliente.
Cliente
A
B
C
D
E
Proveedores
3. Identificar los Sub-Procesos (de ser posible).

Entra Pedido Customizar Manufactura Enviar Instalar
Cliente
A
B
C
D
E
Proveedores
Cont
4. Poner el primer paso en la banda apropiada. Indicar la actividad del paso con un nombre y un verbo en pasado.
Cliente
A
B
C
D
E
Proveedores
5. Identificar el producto y hacia dónde va. Poner otro paso en la banda apropiada y etiquetarlo. Trazar una flecha
del lado del producto del paso anterior y conectarlo con éste. Etiquetarla.
Cliente
A
B
C
D
E
Proveedores
6. Continue preguntando qué se logra o completa con este paso? Cuál es el producto y hacia dónde va?

Cliente
A
B
C
D
E
Proveedores
7. Revise el mapa según sea necesario. Numere las cajas de arriba hacia abajo y de izquierda a derecha.
Precauciones del ejercicio de diseño “SHOULD”
• Piense “SHOULD” no “IS.”

• Diseñe lo neceario para que funcione
perfectamente cada vez.
• Diseñe para eliminar “capacitación”
como pretexto.
• Diseñe para eliminar excepciones
(minimizar diamantes de decisión).
• Diseñe para el éxito y no el fracaso
(elimine re-).
Mapa “SHOULD” –formato
EJEMPLO PARA PROCESO DE HOSPITALIZACIÓN
SUB PROCESOS
QUIEN- ATENCIÒN EN EGRESO
ADMISIÓN INGRESO A PISO
FUNCIONES PISO
UNIDAD DE
REFERENCIA
PACIENTE
/ACOMPAÑAN
TE
ASISTENTE
TRABAJO
SOCIAL
ENFERMERIA
MEDICO
SISTEMAS
APOYOS
Mapa “SHOULD”-Ejemplo
Pedido 1 Estado de19 21 22
pedido Producto Pago
Ciente generado revisado recibido enviado
datos pedido sí
sí
Rep. de Pedido 2 Pedido 3 Cliente 10% Problema de9 no 14 16
crédito OK? Pedido Cliente
nuevo? avisado
ventas recibido entregado atendido 11 cancelado
Ventas
5
no
Admin.
pago
Sin acción requerida
de ventas
problems
Ingreso
avsio
parar
credit
pedido
de pedido
Finanzas
10% no
15
Crédito y Crédito 7 OK? sí Factura factura Pago 23
facturación revisado 10 preparada recibido
Sistemas
con factura
En 8
producto
Control de Pedido 4 existencia?
no
Producción Pedido 17
Producción ingresado 6 programada detenido
sí
Producción
12
horario
Producción Material
impreso
material impreso 18
13 Material
Ensamblaje ensamblado 20
recoger pedido Pedido recogido Pedido
y Envío de inventario enviado
DIA 1 DIA 2 DIA 3 DIA 6 DIA 10

TIEMPO
Estrategia de Implementación Desarrollada
DESCONEXION
Establecer las Comunicaciones
Esfuerzos Pasados Disposición Estrategia de Administar

Proceso de Implementación al Cambio Implementación Implementación
“Should” Sopesados Analizada Desarrollada
Y Cambio
Diseño de Trabajo
FASE 3: ADMINISTRACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DEL CAMBIO
PLANEAR Mandos medios. Mediante un plan de Proceso mejorado.

IMPLEMENTACIÓN Dueños del proceso. implementación del Registro del proceso
–SENSIBILIZAR cambio. mejorado.
–CAPACITAR
–REGISTRAR PLAN DE
–SUPERVISAR IMPLEMENTACIÓN
–MEDIR DEL CAMBIO.
Fase 3 – Administración de Implementación y Cambio
Fase 5 Administrar la Organizacion como Sistema Adaptable
Fase 0
Planificación Fase 4
de Mejora del
Fase 3 Procesos
Fase 1 Fase 2 Administración de Imple-

mentación y Cambio
Proceso
IMPLEMENTACIÓN PLANIF.
• Estructura de Equipo de Implementación
• Planes de Implementación Detallados
• Plan General Integrado de Impl.
Proceso “SHOULD”, Proceso
Recomendaciones, y IMPLEMENTACION EJECUT. Mejorado
Estrategia de • Cambios Desarrollados
Implementación • Organizaciones Receptoras Preparadas
• Transición a Nuevo Proceso
IMPLEMENTACION REVISADA
• Desempeño de Proceso Estabilizado
• Metas de Desempeño Logradas
• Éxito Celebrado
Modelo de Administración de Implementación y Cambio
Planificación y Administración de Desempeño
Implementación
Implementación Implementación Implementación

Detallada Ejecutada Revisada
Planificada
Administración del Cambio
Comunicaciones
Comunicación
“Esto es seguro: en cualquier ocasión de

cambio, algunos de sus mayores
problemas serán problemas de
comunicación. Así que haga de la
comunicación su prioridad en la
iniciativa de cambio.”
Roles principales en la administración de la implementación.
Equipo Equipo Conductor

Ejecutivo Dueño de de Implementación
Proceso
Facilitador de Gerente de
Mejora de Proceso Proyecto
Equipos de
Equipo de
Equipo de Políticas Implementación
Equipo de Proceso
Comunicaciones
Proceso
Equipo de Sistemas
Equipo de Diseño de
Trabajo/ Ambiente de
Trabajo Equipo de Medición y
Equipo de Diseño de Administración de
Equipo de Administración
Organización Proceso
del Cambio
Implementación: Errores y Acción Preventiva
MOTIVOS DE FRACASO EN ACCION PREVENTIVA
IMPLEMENTACIÓN EXITOSA
La Comunicación se Deteriora •Comunicar la necesidad de un cambio, visión
•La gente es cuidadosa; no muestra
1. sus cartas para el futuro, y racionalidad para soluciones
•Rumores – información confusa futuras.
•No se obtienen respuestas •Plan de comunicación – compartir detalles,
•Fuera del círculo de información desarrollar programa de mensajero eficiente
Sufre la productividad/ la
compañía pierde inercia •Asegurar que el Equipo Conductor de
•Decisiones Implementación tenga un rol pivotal en ver que
2 •Toma de riesgos el esfuerzo continue teniendo la prioridad
•Actitud de esperar a haber qué adecuada (pues se puede mover con el
pasa; jugar a la segura tiempo).
•Hacer nada en vez de equivocarse
Menos trabajo de equipo—”yo” •Medir disposición de la organización y

vs. “nosotros” desarrollar un plan para enfrentar temas
3 •El cambio crea nuevos grupos de •Participación importante de los empleados
trabajo en trabajo de implementación
•La gente sólo se fija en sí misma
•Política en la compañía •Plan de comunicación
Implementación: Errores y Acción Preventiva
MOTIVOS DE FRACASO EN IMPLEMENTACIÓN ACCION PREVENTIVA
EXITOSA
Lucha de poder •Asegurar que los interesados por departamento

•Búsqueda de posiciones; batalla por
territorio
y a todo nivel (e inclusive proveedores y
4.
•La manera antigua de hacer las cosas clientes, de ser arpopiado) participen en el
no funciona diseño del cambio.
•La lucha de poder interna puede afectar •Asegurar participación en la implementación.
el enfoque de mercado •Vender beneficios del cambio como parte del
•Lucha interna hace perder plan de comunicación.
oportunidades y la competencia se
•Dar lugar a ganancias rápidas.
adelanta
5. Pérdida de compromiso/menor •Asegurar aprobación formal de los objetivos del cambio

entusiasmo (apatía vs. ignorancia) y plan antes de la implementación.
•La gente se frustra y desmoraliza •Formar un Equipo Conductor de Implementación
adecuado senior y reisar que sus integrantes sean
•Metas/objetivos se confunden activos.
•La gente pierde sentido de dirección •Los tiempos y enfoque de los cambios deben
planificarse para no perturbar.
•Stress en el trabajo (incertidumbre)
6.
Recursos insuficients para • Empezar la transición hacia implementación al
realizar el cambio. principio de la fase de diseño.
• Incluir integrantes del Equipo de Diseño en los
Equipos de Implementación.
Implementation: Causes of Failure and Preventive Actions
MOTIVOS DE FRACASO EN
IMPLEMENTACIÓN EXITOSA ACCION PREVENTIVA
7. Salirse del juego •Comunicar detalles

•Frustración—”la mente renuncia •Organizar que los temas/obstáculos se aireen en público.
antes que el empleado” •Dotar grandes premios para apoyar el cambio.
•Asegurar que interesados en todos los departamentos y a todo
•Pánico
nivel participen en el diseño del cambio.
•Los talentosos se van primero
8. Factores culturales •Atender, como parte del análisis y diseño, las variable
•Comportamientos internalizados del Sistema de Desempeño Humano y otros factores
que no están alineados con el culturales.
mercado •Incluir en el plan los cambios culturales y técnicos que
•La gerencia Senior dicta la cultura sean necesarios.
•Falta de rendición de cuentas a • Incluir riesgos/barreras culturales en la planificación.
nivel personal
9. Impaciencia/expectativas
irrealistas de la alta Utilizar el plan detallado para mostrar el flujo de trabajo
gerencia (“Lo podemos y las implicaciones en recursos de acelerar el paso.
tener para el jueves?”)
Compromiso inadecuado por • Asegurar aprobación formal de los objetivos del cambio
10.
parte de la gerencia para el y planificar antes de implementar.
esfuerzo al cambio. • Incluir a empleados senior en el Equipo Conductor de
IMplementación y que sus integrantes sean activos.
Resistencia al Cambio
• Su equipo a diseñado un poceso brillante que

tiene sentido operacional y económico. Estará
lista su gente para el cambio?
– Porqué y porqué no?
– Qué puede hacer para que su equipo acepte el cambio?
Resistencia al Cambio
“La gente no entra automáticamente en un buen proceso, aun si

este está brillantemente diseñado….Tendrá que lidiar con
confusión, miedo, incertiudmbre, rabia—sentimientos que
generan mucha resistencia al cambio. De hecho, es esta gente
y los temas organizacionales, no los aspectos técnicos, los que
presentan mayores retos. Todo mundo tiene derecho a saber
qué va a cambiar y cómo serán afectados personalmente, y qué
deben hacer para estar la altura de la nueva realidad.
Necesitarán comunicación constante y buena
retroalimentación.”
Matriz de Roles / Responsabilidades
MAPA DE PROCESO “SHOULD”
Cliente
Función A
Función B
Función C
Función D
PASOS
CROSS-FUNCTIONAL ROLE / RESPONSIBILITY MATRIX
Pasos Macro Funciones and Productos
“SHOULD” Función A Función B Función C Función D
•
•
•
• •
PASOS
MATRIZ DE ROLES / RESPONSABILIDADES
Pasos Proceso Productos Tareas y Productos
“SHOULD” Función B Tarea 1 Tarea 2 Tarea 3 Tarea 4
• • • • •
•
• •
• • •
Diseñar y Mejorar el Sistema de Desempeño Humano
APOYO A DETRABAJO
TRABAJO ESPECIFICACIONES
• Insumo claro? DESEMPEÑO
CONSECUENCIAS
• Interferencia mínima? • Alineadas?
• Existen? • Con significado?
• Tarea lógica? • Conocidas?
• Recursos disponibles? • A tiempo?
• Posibles?
INSUMO PRODUCTO
CONSECUENCIAS
REALIZADOR
RETROALIMENTACIÓN
CAPACIDAD INDIVIDUAL CONOCIMIENTO/HABILIDAD RETROALIMENTACIÓN

RETROALIMENTACIÓN
• Capaz
Capaz de desempeñarse?
de desempeñarse? • Sabe cómo? •• AAtiempo?
tiempo?
• Sabe porqué? •• Relevante?
Relevante?
•
• Exacta?
Exacta?
•• Constructiva?
Constructiva?
•• Fácil
Fácilde
deentender?
entender?
•• Específica?
Específica?
Checklist de Sistema de Desempeño Humano
REALIZADOR
DESEMPEÑO DESEADO
DESEMPEÑO INDESEADO
sabe
SOLUCIÓN SISTEMA PERSONA FECHA
PREGUNTAS DE MEJORA DE SISTEMA DE DESEMPEÑO
No
PRIORIDAD
No
Sí
DE DESEMPEÑO RESPON. PASOS META
A. Especificaciones de Desempeño
PRODUCTO
1. Existen estándares de desempeño? (Si “sí”, completar 2 y 3)

2. Conocen los realizadores el producto esperado y los estándares de desempeño?
3. Consideran los realizadores posibles los estándares?
B. Soporte de Trabajo
INSUMO
1. Puede el realizador reconocer facilmente el insumo que requiere acción?

2. Se puede hacer la tarea sin interferencia de otras tareas?
3. Son lógicos los procedimientos y flujo de trabajo de la tarea?
4. Hay recursos adecuados para el desempeño (tiempo, herramientas, staff, información)?
C. Consecuencias
CUENCIAS
CONSE-
1. Están alineadas las consecuencias al desempeño deseado? (Si “sí” completar 2 y 3)

2. Tienen sentido las consecuencias para el realizador?
3. Las consecuencias ocurren a tiempo?
D. Retroalimentación
1. Do performers receive information about their performance? (Si “sí”, completar 2)
RETROALIMEN-
2. La información que reciben es: A. A tiempo?

TACIÓN
B. Relevante?
C. Exacta?
D. Constructiva?
E. Fácil de entender?
F. Específica?
E. Conocimiento/Habilidad
REALIZADOR
1. Tienen los realizadores el conocimiento y habilidad para desempeñarse?

2. Saben los realizdores por qué es importante el desempeño deseado?
F. Capacidad Individual
1. Son los realizadores capaces de desempeñarse física, mental, y emocionalmente?
El Sistema de Desempeño Humano
“Le quita la complejidad al proceso y la lleva a las

tareas de la gente….Esto significa que el enfoque del
trabajo de la gente debe cambiar. Necesitan tomar
responsabilidad por un mayor rango de
actividades….Tienen que cuidar izquierda y derecha,
tomando como suyo lo que pasa en las fronteras—
donde el trabajo entro a sale del problemático white
space—antes y después de sus trabajos
individuales.”
FASE 4: ADMINISTRACIÓN DEL PROCESO
Establecer roles y Mandos medios, Plan de mejora Proceso en mejora

responsabilidades dueños del proceso. continua.
Medir resultados del Equipos de mejora Sistema de
proceso mediante monitoreo de
indicadores indicadores.
Tomar decisiones Gráficos de control
con base en el de indicadores.
análisis de
indicadores.
Establecer y realizar Plan de mejora
acciones continua.
correctivas.
Fase 4 – Administración de Proceso

Fase 0
Planificación
de Mejora de Fase 4
Fase 3 Proceso

Procesos
• Procesos individuales administrados para desempeño

óptimo
Proceso
• Roles y reponsabilidades de gerencia clarificados Desempeño
Mejorado o — Dueño de Proceso Optimo de
Saludable Proceso
— Equipo de Administración de Proceso
• Sistema de medición (indicadores) listo
• Desempeño planificado, con soporte y administrado
Process Management Infrastructure
SU NEGOCIO ADMINISTRAR
requirements,
Desempeño monitoreado
feedback
orders,
data de desempeño
Desempeño Acción correctiva
analizado tomada
cambios en metas / planes
conrrectiva
acción
metas & planes
MERCADO
PLAN
Planes de
DESEMPEÑAR
Planes/ producto /
Estrategia Proceso
Presu- servicios
/ Metas Operacio-
puestos nales
decididas
desarro- (recursos Clientes
llados listos)
soporte
SOPORTAR
FASE 5: Administrar la Organización como
un Sistema Adaptable
Sistematizar y Alta gerencia. La organización Procesos

estandarizar el Toda la organización entera se administra estandarizados e
desempeño óptimo con enfoque en integrados a la
de los procesos procesos. Misión-visión y
integrandolos a la estrategias
visión organizacionales.
organizacional.
Fase 5 – Administrar la Organización como
Phase 5 Administrar la Organización como un Sistema Adaptable

Fase 0
Planificación
de Mejora de Fase 4
Fase 3 Proceso

Definicion de Proyecto
Proceso
• La organización es administrada como un sistema

de procesos
• Los tres niveles de desempeño están integrados
Mejora de
Desempeño (o)
• El desempeño del sistema es planificado y Desempeño
Desempeño
administrado Optimo de
• El desempeño es monitoreado y analizado usando Organización
Optimo de
Proceso el sistema de medición integrado
— Indicadores leading y lagging
— Variables internas y externas
ENTORNO
SU NEGOCIO
retroalimentación
Administrar
requisitos,
pedidos,
Desempeño monitoreado
data de desempeño de proceso

Desempeño Acción correctiva
analizado tomada
RECURSOS cambios en metas / planes MERCADO
acción correctiva
Desempeñar
metas/ planes
Plan Proceso A Proceso B Proceso C Clientes
Planes de
Estrategia Planes/ Proceso producto /
/ Metas Presu- Operacio- servicios
estableci- puestos nales (re-
das desarro- goals/
cursos plans
llados listos)
COMPETENCIA
Los Requisitos para Implementar un Sistema de Administración de Deesempeño
Liderazgo
Visión y compromiso
Infraestructura
Diseño e implementación del sistema de medición y administración
Comportamiento
Cambiar el pensamiento tradicional de administración y cercarse al aquellos que
apoyan la administración de procesos y un enfoque centrado en los procesos
(Un Estilo de Liderazgo Participativo)
FORMATOS PARA
EJERCICIOS
FASE 0: PLANIFICACIÓN Y MEJORA DEL DESEMPEÑO
(herramienta)
Validar la estrategia La alta gerencia. Mediante un análisis Identificación de
Identificar factores de los factores áreas de
críticos del negocio. criticos, elaborando oportunidad:
Competidores. el (Objetivos de
Proveedores- MAPA DEL mejora)
recursos SUPERSISTEMA Factores críticos del
Requisitos. negocio. (Unidades
de negocio)
Entorno
Identificar cuales La alta y media Se realiza: Identificación los
procesos se realizan gerencia. Inventario de aspectos a mejorar
y como se relacionan procesos. en la interrelación
entre sí Se clasifican. entre los procesos.
Se relacionan. (Plan de mejora del
desempeño de los
MAPA DE procesos.)
RELACIÓN DE
PROCESOS.
Cómo hacer el Mapa del Supersistema
1. Encontrar las cuatro regiones del mapa con

ayuda de la planilla (Entorno,
Mercado/Clientes, Recursos y
Competencia).
2. Determinar y enumerar los elementos

específicos de la primera región:
Mercado/Clientes. Dibujar y etiquetar las
flechas correspondientes.
3. Completar las tres regiones restantes.
Símbolos de Mapeo Básicas
(Caja)
(Etiqueta)
• Compañía Insumo/Producto
(Puente)
• Negocio/División
• Categorías (Flecha)
(Intersección)
Mapa del Supersistema de Telecom Co. – Ejemplo
Influencia
institutcional
Comunica- Regula- Protección

Sindicatos nada Cofetel Economía SEMARNAT Consumidor Cultura Clima
ciones ciones
presión dividendos
fuerza de trabajo
trabajo en casa
servicio pedidos
interrupción de
reglamentación
regulaciones
desperdicios
adquisiciones
ambiental y de
privacidad
aumentar la
requisito de
crecimiento
servicio/
legislación
servicios
demanda
comisión:
fusiones y
mercado
edad del
pedidos
laboral
BMV
seguridad
RECURSOS
RESOURCES
TELECOM CO. inversión
Accionistas
switches
retorno en inversión
cable
sisitemas de apoyo
Proveedores
de Equipo quejas MERCADO/
MARKET/
permanente
CLIENTE
pedidos
CUSTOMER
Mano contratos
atención a quejas
de Obra Consumidor
info. de Revendedores
información mercadeo
Servicios viajes
consultoría
servicios de Pequeños
entrega proveedores
reparaciones
Proveedores insumos
Grandes
Negocios
activación de servicio
internet PYMES
Tecnología
• transporte local alternativo
COMPETENCIA • paquetes de larga distancia/nacional
• servicios de operadora(larga distancia alternativa
recursos Reven- Proveedo- Celulares
Pequeños
Celulares
Proveedores dedores res
Mapa de Supersistema - Formato
Influencias del Entorno
Recursos Empresa Mercado/Clientes
Competencia
Guía para el análisis del Supersistema:
1. ¿Cuáles son los factores externos que Con base en las preguntas anteriores establezca
presentan el mayor Reto Crucial de Negocio
o la mayor oportunidad de dar un salto hacia los factores críticos de su organización y/o sus
adelante? unidades de negocio.
2. ¿Dónde está nuestro mayor rezago en
rendimiento y rentabilidad?
3. ¿Cuál es la debilidad más crítica en nuestro
plan de negocio dentro de este entorno?
4. ¿Cómo podemos rediseñar nuestro negocio
para convertirnos en el porveedor por
excelencia en nuestro mercado?
5. ¿Cuáles son nuestros 5 Factores Críticos de
Negocio/ Oportunidades en relación a la
competencia?
1. Completar el Inventario de Procesos

2. Poner Procesos en la banda correcta
3. Poner Procesos en el orden correcto –
flechas apuntan hacia la derecha (usar
información secuencial del Inventario de
Procesos)
4. Poner y etiquetar flechas de
insumo/producto
5. Numerar las cajas de Procesos
Mapa de Relación de Procesos -símbolos
Cliente (Bandas)
Gerencia (Va a todos los

(directa y (Caja) procesos)
de control)
(Etiqueta)
(verbo) insumo/producto
Primario Proceso
(resulta en un (Flecha) (Puente)
producto o
servicio)
(Intersección)
Soporte
(facilitar)
Proveedor
Mapa de Relación de Procesos - Ejemplo
TELECOM BUSINESS SYSTEMS – MAPA DE RELACIÓN DE PROCESOS
Cliente Proceso
Necesidades
necesidades
de Cliente 1
clientes potenciales
capital Proceso de requisitos de nuevos productos
Gerencia Proceso de
prospectos
de ventas
Proceso de Monitoreo de
Planificación
plan
Presupuesto Desempeño y 8
Estratégica 4
21 estratégico Retroalimentación
Proceso de •clientes pot.

Administración de •reportes
Clientes
Potenciales 15
fondeo
Proceso I&D diseños Proceso de herramientas, materiales de ventas
Producto A posicionamiento competitivo
Planificación de
9
Producto 12
Primario propuesta de costo
potenciales
clientes
•mensaje del mercado
•planes de procductos
necesidades •promociones
del cliente •Herramientas de
fondeo
venta Proceso de
demografía Proceso de • estrategia mkt
Administración
Mercadeo • de Franquicias:
planes mkt
estrategia
11
Proceso de •Adquisición
tecnología Desarrollo de •Gerencia
Proceso I&D Negocio •Franquicias
Producto B Producto B 16
7 14
especif. de producto
nuevos productos
proveedores
Proceso de •personas
Y mejoras
•prácticas
Personal y Proceso de Proceso de
Soporte •compensación
nuevos
Desarrollo •beneficios Asignación Comunicación a Proceso de Soporte
•Administrar RRHH •entrenamiento de Capital SI/TI
3 6
Personal 10 13
Proveedor Negocio A
Negocio B
5
1. Hacer una tabla con las Cliente
Gerencia
siguientes bandas:
Primario
Soporte
Proveedor
2. Poner el primer proceso en la

banda correspondiente Cliente
dejando lugar para otros Gerencia
procesos que ocurren Primario
cronológicamente antes de Soporte
este proceso. Proveedor
3. Añadir los procesos que Cliente
ocurren aguas arriba y aguas Gerencia
Primario
abajo y que proveen insumos
Soporte
o reciben productos. El Proveedor
tiempo va de izquierda a
derecha.
Cliente
4. Conectar las cajas de procesos Gerencia
con flechas etiquetadas Primario
Soporte
representando insumos y
Proveedor
productos.
Inventario de procesos-formato
PROCESO TIPO PRODUCTO O SALIDA PROCESO QUE RECIBE
Mapa de Relación de Procesos- Formato
CLIENTE
GERENCIA
PRIMARIO
SOPORTE
PROVEEDOR
Guía para el análisis del mapa de Relación de Procesos: Preguntas
1. ¿Cuáles son los procesos Con base en las preguntas anteriores establezca
los factores críticos de sus procesos.
clave que usamos para
hacer negocio y cómo
funcionan en conjunto?
2. ¿Qué proceso tendrá el
mayor impacto para lograr
nuestras metas?
3. ¿Dónde empieza y termina
nuestro proceso clave
(enfoque)?
4. ¿Si mejoramos ese
proceso, cuál será el
impacto en otras
actividades?
5. ¿Cómo priorizamos los
procesos clave para
analizar y posiblemente
mejorarlos?
FASE 1: DEFINICIÓN DEL PROYECTO.
Entender la relación Gerencia media. Se elabora un mapa Factores críticos de

entre funciones Jefes de División de relación funcional procesos.
general.
MAPA DE
RELACIÓN
FUNCIONAL
GRAL.
Integrar “conectar” Gerencia Media Se elabora un mapa Plan de mejora de
la relación entre Jefes de División de relacion funcional procesos
funciones. con jefes de Depto. específico. específicos.
MAPA DE
RELACIÓN
FUNCIONAL
ESPECÍFICO.
Cómo Construir un Mapa de relación de Funciones (General)
1. Identificar la unidad de la organización.
2. Identifcar los principales productos y dónde van,

etiquetar flechas.
3. Identificar los insumos clave que se convierten en

productos y de dónde vienen, etiquetar flechas.
4. Identificar las unidades funionales principales

(divisiones, departamentos) dentro de la
organización.
5. Anotar uno o dos insumos clave y los productos

circulando entre funciones, etiquetar flechas.
Identificación de las funciones
Depto. O área Funciones que realiza
Mapa de Relación de Funciones (General) - Ejemplo
MARKETING INC.
Planificiación Recursos
del Negocio
Humanos
por producto
capacitación
planes estratégicos necesidades brutas de mercado
RECURSOS MERCADOS
actividades de investigación de mercado
product
training
needs
necesidades de
investigación necesdades de apoyo a ventas pedidos
Empresa de
Investigación Operación apoyo a ventas ctividades de venta
de Mercado de Ventas predicción de ventas ideas para productos
de Mercado
redicción y desempeño
encuestas de
Necesidades de investigación
metas de venta
datos integrados de
producto
ideas de
investigación
de producto
Clientes
de ventas
analizadas
de mercado
Mercadeo
planes de producto
de Producto
de Mercado
Agencia de especificaciones de comercial

análsis de precios
pedidos
nuevos productos
Necesidades de
Especificaciones
y prioridades de
Finanzas y Desarrollo Manufactura
Mapa de Relación de Funciones (General) - Formato
funciones Mercados
Proveedores
Cómo Construir un Mapa de Relación de Funciones (Específico)
1. Haga un Mapa de Relación de Funciones

General.
2. Muestre el flujo de los procesos

seleccionados a través de las funciones,
añadiendo detalle de insumo/producto
donde sea necesario.
O
1. Identifique el primer insumo de la
primera función para el proceso
selccionado.
2. Anote el producto de esa función y

hacia dónde (a qué otras funciones) se
dirige.
3. Anote el producto de la siguiente

función y hacia dónde va. Continúe así
por toda la organización y anote las
funciones hasta completar el proceso.
Mapa de Relación de Funciones (Específico) - Ejemplo: Proceso de
Investigación de Mercado
MARKETING INC.
entrenamiento
Planificación Recursos
de produtco
de Negocio Humanos
planes estratégcios
necesidades brutas del mercado
RECURSOS MERCADO
actividades de investgación de
mercado
product
training
necesidades
needs
de
investigación necesidades de apoyo de ventas pedidos
Empresa de
Investigación Operaciones apoyo de ventas actividades de venta
de Mercado de Venta predicción de ventas ideas de productos
información integrada de
predicción y desempeño
de Mercado
necesidades de investigación
Clientes
productos
metas de venta
encuestas de
ideas de
investigación
de producto
de ventas
analizadas
de mercado
Mercadeo
planes de producto
de Producto
de mercado
Agencia de especificationes de comercial

Prioridades de nuevos
necesidades de
pedidos
especificaciones y
prodcutos
Finanzas Manufactura
y Desarrollo
De Factores Críticos de Negocio a Metas de Proyecto-formato
Mediante el análisis de los mapas de relación de funciones y los mapas anteriores identifique los
Factores críticos del proceso y las metas del proyecto.
PLAN DE MEJORA GENERAL. METAS DEL PROYECTO ESPECÍFICO.

MISION-VISION- ESTRATEGIA FACTOR CRITICO PROCESO FACTOR METAS DEL
VALORES DE NEGOCIO- CRITICO DE PROYECTO.
OPOTUNIDADES PROCESO
FASE 2: ANALISIS Y DISEÑO DE PROCESOS.
Definir el flujo de Dueño del proceso Realizar mapa del Proceso IS

trabajo en el proceso documentado.
proceso (tomar foto intefuncional IS, Áreas de
del como se hace) según como se oportunidad del
Identificar hace actualmente el proceso.
desconexiones en el proceso. (Desconexiones)
proceso. MAPA IS
Diseñar proceso Dueño del proceso y Identificar la forma Estrategias de
como se debe hacer equipo de diseño en que se debería mejora.
hacer el proceso Acciones para
para eliminar implementar el
desconexiones y proceso.
diseñar el proceso Indicadores de
Shoul. desempeño del
MAPA SHOULD proceso.
Mercados
Clientes/ Mapa de Proceso Inter-Funcional: Ejemplo – Desarrollo de Productos
necesidades
Producto reacciones
evaluado
14
Necesidades
Customer Necesidades
test data
Ventas
delNeeds
cliente de soporte necesidades
identificadas
Identified identificadas
1 Necesi 17
-dades
evalu
necesi -adas
Propuestas Volumen
Marketing
-dades Necesidades reporte reporte de nuevos Concepto de Estimado / para

retroalimentación producto
del Mercado
productos -metros de precio Business
identiicadas. probado plan
customer profile analyses/strategies
4 hechas determinados
3 6 no 15 18 desarrollado
propuestas • Plan de
volumen/precios
Propuestas
perfil de producto
estimados costo
sí Prioridades de Estudio de Adelante? proyecto
Gerencia
Estrategia de estrategia Propuestas desarrolla-

producto de producto Propuesta de producto producto factibilidad 22
desarrollada revisadas OK? estableidas aprobadas
11 revisado do
2 7 9 21
8 • Fondos
propuestas propuestas ALTO
STOP
presupues-
• regional/nacional de
reporte de prioridades
aprobadas
perfil de producto
• datos de demanda
estudio
tados
prodpuestas
• la competencia
formatos de
Tiempo de
Diseño de
Producto
Perfil de Estudio de • Parametros

desarrollo factibilidad plan/tiempo
producto de producto de costo
desarrollado preparado
perfil de estableci-
12 20
producto dos
• Tiempos
APD Necesidades seleccionadas
fijados
formatos de
producto
perfil de
Sistemas
NSD 216LF data
perfiles
• Scans al día
• 216LF calculados
Planificación
PROPS-D Base de datos actualizada
actualizada
PROP
Finanzas
Costo del
producto
estimado
precio
Ingeniería de
Proyecto
capacidad Estimados
solicitados
10 16 19 23
RFPs
Info. De
Proveedores
materiales
y Estimados
recursos enviados
enviada 13
5
Convenciones de Mapeo Adicionales
Cliente
(Desconecciones)
(Hacia todas la 18 19 20
Función A funciones) 21
(Las
(Etiqueta) funciones
Pasos de proceso (Puente) con linea
(Flecha) insumo/ (Las
Función B (acción realizada) funciones
continua
completan
producto incluidas
paso 9)
cumplen el
(Intersección) paso 7) (Cajas ALTO
Función C numeradas) 9
(Decisión) 7 8 (Alto)
Sistema (System band)

Datos
Proveedor (Subproceso
A
“Pase a…” o “Encuentre…”)
Mapa “is ” –formato
QUE SE HACE
QUIEN-
FUNCIONES
Formato para identificación de desconexiones.
No. Descripción de Desconexión Impacto de Desconexión
Guía para establecer las específicaciones de diseño del proceso.
Referencia. Específicación o criterio del proceso que se derivan.
Necesidades o
expectativas de usuarios.
Normas o lineamientos.
Procedimientos
establecidos.
Metas del proyecto.
Otros.
Guía para establecer los indicadores del proceso.
Variable o Indicador Descripción del Fórmula ST Fuente No. de Periodi Resp
factor crítico indicador D Observac cidad
a medir % iones
1. Trazar bandas.
2. Identifcar cliente, funciones y proveedores para poner en bandas. La primera es normalmente para el
cliente.
Cliente
A
B
C
D
E
Proveedores
3. Identificar los Sub-Procesos (de ser posible).

Cliente
A
B
C
D
E
Proveedores
Cont
4. Poner el primer paso en la banda apropiada. Indicar la actividad del paso con un nombre y un verbo en pasado.
Cliente
A
B
C
D
E
Proveedores
5. Identificar el producto y hacia dónde va. Poner otro paso en la banda apropiada y etiquetarlo. Trazar una flecha
del lado del producto del paso anterior y conectarlo con éste. Etiquetarla.
Cliente
A
B
C
D
E
Proveedores
6. Continue preguntando qué se logra o completa con este paso? Cuál es el producto y hacia dónde va?

Cliente
A
B
C
D
E
Proveedores
7. Revise el mapa según sea necesario. Numere las cajas de arriba hacia abajo y de izquierda a derecha.
Precauciones del ejercicio de diseño “SHOULD”
• Piense “SHOULD” no “IS.”

• Diseñe lo neceario para que funcione
perfectamente cada vez.
• Diseñe para eliminar “capacitación”
como pretexto.
• Diseñe para eliminar excepciones
(minimizar diamantes de decisión).
• Diseñe para el éxito y no el fracaso
(elimine re-).
Mapa “SHOULD” –formato
SUB PROCESOS
QUIEN- ATENCIÒN EN EGRESO
ADMISIÓN INGRESO A PISO
FUNCIONES PISO
UNIDAD DE
REFERENCIA
PACIENTE
/ACOMPAÑAN
TE
ASISTENTE
TRABAJO
SOCIAL
ENFERMERIA
MEDICO
SISTEMAS
APOYOS
Mapa “SHOULD”-Ejemplo
Pedido 1 Estado de19 21 22
pedido Producto Pago
Ciente generado revisado recibido enviado
datos pedido sí
sí
Rep. de Pedido 2 Pedido 3 Cliente 10% Problema de9 no 14 16
crédito OK? Pedido Cliente
nuevo? avisado
ventas recibido entregado atendido 11 cancelado
Ventas
5
no
Admin.
pago
Sin acción requerida
de ventas
problems
Ingreso
avsio
parar
credit
pedido
de pedido
Finanzas
10% no
15
Crédito y Crédito 7 OK? sí Factura factura Pago 23
facturación revisado 10 preparada recibido
Sistemas
con factura
En 8
producto
Control de Pedido 4 existencia?
no
Producción Pedido 17
Producción ingresado 6 programada detenido
sí
Producción
12
horario
Producción Material
impreso
material impreso 18
13 Material
Ensamblaje ensamblado 20
recoger pedido Pedido recogido Pedido
y Envío de inventario enviado
DIA 1 DIA 2 DIA 3 DIA 6 DIA 10

TIEMPO
FASE 3: ADMINISTRACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DEL CAMBIO
PLANEAR Mandos medios. Mediante un plan de Proceso mejorado.

IMPLEMENTACIÓN Dueños del proceso. implementación del Registro del proceso
–SENSIBILIZAR cambio. mejorado.
–CAPACITAR
–REGISTRAR PLAN DE
–SUPERVISAR IMPLEMENTACIÓN
–MEDIR DEL CAMBIO.
Plan de implementación de mejoras.
PROCESO. DUEÑO DEL PROCESO
INDICADORES. FACTOR CRITICO A MEJORAR O META DE MEJORA.
PASO O RESPONSABLE DE ACCION DE FORMA DE FECHA DE LA

ACTIVIDADCDEL REALIZAR LA MEJORA. SEGUIMIENTO MEJORA.
PROCESO A ACTIVIDAD.
MEJORAR.
RECURSOS NECESARIOS PARA LA MEJORA.

OBSERVACIONES.
Checklist de Sistema de Desempeño Humano
REALIZADOR
DESEMPEÑO DESEADO
DESEMPEÑO INDESEADO
sabe
SOLUCIÓN SISTEMA PERSONA FECHA
PREGUNTAS DE MEJORA DE SISTEMA DE DESEMPEÑO
No
PRIORIDAD
No
Sí
DE DESEMPEÑO RESPON. PASOS META
A. Especificaciones de Desempeño
PRODUCTO
1. Existen estándares de desempeño? (Si “sí”, completar 2 y 3)

2. Conocen los realizadores el producto esperado y los estándares de desempeño?
3. Consideran los realizadores posibles los estándares?
B. Soporte de Trabajo
INSUMO
1. Puede el realizador reconocer facilmente el insumo que requiere acción?

2. Se puede hacer la tarea sin interferencia de otras tareas?
3. Son lógicos los procedimientos y flujo de trabajo de la tarea?
4. Hay recursos adecuados para el desempeño (tiempo, herramientas, staff, información)?
C. Consecuencias
CUENCIAS
CONSE-
1. Están alineadas las consecuencias al desempeño deseado? (Si “sí” completar 2 y 3)

2. Tienen sentido las consecuencias para el realizador?
3. Las consecuencias ocurren a tiempo?
D. Retroalimentación
1.Hay retroalimentación acerca de las mejoras?? (Si “sí”, completar 2)
RETROALIMEN-
2. La información que reciben es:

TACIÓN
B. Relevante?
C. Exacta?
D. Constructiva?
A. de
E. Fácil A tiempo?
entender?
F. Específica?
E. Conocimiento/Habilidad
REALIZADOR
1. Tienen los realizadores el conocimiento y habilidad para desempeñarse?

2. Saben los realizdores por qué es importante el desempeño deseado?
F. Capacidad Individual
1. Son los realizadores capaces de desempeñarse física, mental, y emocionalmente?
FASE 4: ADMINISTRACIÓN DEL PROCESO
Establecer roles y Mandos medios, Plan de mejora Proceso en mejora

responsabilidades dueños del proceso. continua.
Medir resultados del Equipos de mejora Sistema de
proceso mediante monitoreo de
indicadores indicadores.
Tomar decisiones Gráficos de control
con base en el de indicadores.
análisis de
indicadores.
Establecer y realizar Plan de mejora
acciones continua.
correctivas.
FASE 5: Administrar la Organización como
Sistematizar y Alta gerencia. La organización Procesos

estandarizar el Toda la organización entera se administra estandarizados e
desempeño óptimo con enfoque en integrados a la
de los procesos procesos. Misión-visión y
integrandolos a la estrategias
visión organizacionales.
organizacional.

Administracion y Mejora de Procesos

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Metodología

Proveedores Función A Función B Función C Clientes

Investigación y Desarrollo Manufacturing Ventas y Mercadeo

Administración e proceso mejorado

Definición de metas, roles, y Análisis y

Mapa del Supersistema

• Flujo de trabajo CÓMO!

Fase 5 Administrar a la Organización como un Sistema

Fase 1 Fase 2 Administración de la

• Acciones de proceso determinadas

OE 4- Metodología Rummler-Brache 16 (a)

OE 4- Metodología Rummler-Brache 16 (b)

Factores Críticos de Éxito

OE 4- Metodología Rummler-Brache 16 (c)

Factores Críticos de Éxito

Factores Críticos de Negocio/Oportunidades

OE 4- Metodología Rummler-Brache 16 (d)

Factores Críticos de Éxito

Factores Críticos de Negocio/Oportunidades

INFLUENCIAS DEL ENTORNO

Comunica- Regula- Protección

1. Encontrar las cuatro

3. Completar las tres

Influencias del Entorno

Recursos Empresa Mercado/Clientes

INFLUENCIAS DEL ENTORNO

Agencias Gobierno Cultura Economía

Gerencia (Va a todos los

Proceso de •clientes pot.

2. Poner el primer proceso en la

dejando lugar para otros Gerencia

procesos que ocurren Primario

cronológicamente antes de Soporte

este proceso. Proveedor

3. Añadir los procesos que Cliente

ocurren aguas arriba y aguas Gerencia

4. Conectar las cajas de procesos Gerencia

con flechas etiquetadas Primario

En la reunión de Planificación de Mejora de Desempeño de Eagle, la Gerencia identificó los procesos de

Proceso Tipo Productos Clave Procesos que reciben

Proceso de Contabilidad Predicción de Producción Manufactura

1. Completar el Inventario de Procesos

Eagle – MAPA DE RELACIÓN DE PROCESOS Performance Improvement Planning

Control de Producción Ensamblaje

pedido Producción y Envíos

Proceso de Desarrollo especif. nuevos productos

Proceso de Proceso de Compra

Proveedor Abastecimiento de papel

QUE SE HACE QUIEN LO HACE COMO SE HACE QUE SE OBTIENE

Entender la relación Gerencia media. Se elabora un mapa Factores críticos de

Un esquema de las funciones en una organización como un sistema y las

Ayudar a comprender, analizar, mejorar y administrar las relaciones

Agencia de especificaciones de comercial

1. Identificar la unidad de la organización.

2. Identifcar los principales productos y dónde van,

3. Identificar los insumos clave que se convierten en

4. Identificar las unidades funionales principales

5. Anotar uno o dos insumos clave y los productos

1. Haga un Mapa de Relación de

2. Muestre el flujo de los procesos

3. Identifique el primer insumo de la

4. Anote el producto de esa función

5. Anote el producto de la siguiente