1

Antecedentes de Seis Sigma

En 1981 Bob Gavin director de Motorola, estableci el objetivo de
mejorar 10 veces el desempeo en un periodo de 5 aos.
En 1988 Motorola gan el premio Malcolm Baldrige, y las empresas se
interesaron en analizarla.

Mikel Harry desarrolla la estrategia de cambio hacia Seis Sigma, sale de

Motorola e inicia el Six Sigma Research Institute con la participacin
de IBM, TI, ASEA y Kodak.

La metodologa se expandi a Allied Signal, ASEA, GE, Sony, Texas

Instruments, Bombardier, Lockheed Martin, ABB, Polaroid y otras.

2
 Beneficios de Seis Sigma
Reducciones de costo (menos defectos)
Mejoras en las utilidades y la productividad
Mejora en la satisfaccin del cliente (participacin
de mercado)
Reducciones de tiempos de ciclo
Cambios culturales

3
 Razones por las que funciona
SS
Involucramiento de la direccin
Un mtodo disciplinado utilizado (DMAIC)
Conclusin de proyectos en 3 a 6 meses

Medicin clara del xito con reconocimientos

Infraestructura de personal entrenado (black belts, green belts)

Enfoque al proceso y al cliente

Mtodos estadsticos utilizados adecuados

4
 Seis Sigma como estrategia
Es una estrategia de mejora de negocios que busca encontrar
y eliminar causas de errores o defectos en los procesos de
negocio enfocndose a los resultados que son de importancia
crtica para el cliente

Es una estrategia de gestin que usa herramientas

estadsticas y mtodos de proyectos para lograr mejoras en
calidad y utilidades significativas

5
 Las fases de Seis
Sigma

6
Las fases DMAIC de 6 Sigma
Definicin Medicin

Control Anlisis

Mejora

7
 Las fases de Seis Sigma
(DMAIC)
Definir: seleccionar las respuestas apropiadas Y a ser
mejoradas (Y = f(X1, X2, ..., Xn)
Medir: Recoleccin de datos para medir la variable de
respuesta
Analizar: Identificar la causa raz de los defectos
(variables independientes X)
Mejorar: Reducir la variabilidad o eliminar la causa
Control: Monitoreo para mantener mejora

8
 Modelo DFSS - DMADV
Definir: metas del proyecto y necesidades del cliente
Medir: Identificar necesidades del cliente y
especificaciones
Analizar: Determinar y evaluar las opciones del
diseo
Disear: Desarrollar los procesos y productos para
cumplir los requerimientos del cliente
Verificar: Validar y verificar el diseo

9
Bases estadsticas de
Seis Sigma

10
 Distribucin grfica de la
variacin Curva normal
LAS PIEZAS VARAN DE UNA A OTRA:

TAMAO TAMAO TAMAO TAMAO

Pero ellas forman un patrn, tal que si es estable, se denomina distr. Normal

SIZE TAMAO TAMAO

LAS DISTRIBUCIONES PUEDEN DIFERIR EN:

UBICACIN DISPERSIN FORMA

TAMAO TAMAO TAMAO

. . . O TODA COMBINACIN DE STAS

11
 La Distribucin Normal Estndar
La desviacin estndar
sigma representa la
distancia de la media al
punto de inflexin de la
curva normal

X
x-3s x-2s x-s x x+s x+2s x+s3

z
-3 -2 -1 0 1 2 3

12
 rea bajo la curva normal
Que porcentaje de las bateras se espera que duren 80 horas o menos?
Z = (x-mu) / s
Z = (80-85.36)/(3.77)= - 5.36/ 3.77 = -1.42

80 85.36

-1.42 0
 Qu es Sigma? ( )
s= sigma
s= desviacin estndar, mide la variacin de datos
6s = Es equivalente a cero defectos. Es un nivel de funcionamiento correcto del
99.9997 por 100; donde los defectos en procesos y productos son prcticamente
inexistentes
6 sigma es 3.4 defectos por milln
6 sigma es 0.34 defectos por 100 mil
6 sigma es 0.034 defectos por 10 mil
6 sigma es 0.0034 defectos por mil
6 sigma es 0.00034 defectos por 100

6s = 3.4. D.P.M.O
6s = 3.4 defectos por milln de oportunidades

14
La variabilidad es el principal enemigo de la calidad

15
 Limites de
tolerancia

La escala de calidad de la +s
1 sigma - 30.85% exitoso
metodologa seis sigma
mide el nmero de sigmas +3s 3 sigma - 93.33 % exitoso
que caben dentro del
intervalo definido por los +6s 6 sigma 99.9997% exitoso
limites de tolerancia

16
17
18
 Desempeo aceptable Desempeo NO aceptable

REDUCIR LA VARIABILIDAD ES LA ESENCIA DE SEIS SIGMA

19
 SUPUESTO : Se acepta una desviacin o variacin de 1.5 sigma en
promedio en cualquier proceso

20
21
Algunos Niveles de Sigma:

Nivel s DPMO Nivel de calidad (%)

1 690,000 30.8511
2 308,537 69.1230
3 66,807 93.3319
4 6,210 99.3790
5 233 99.9767
6 3.40 99.9997

22
Nivel s DPM % Defectos Rendimiento(%)

0 933,193 93 % 6.7% 0-3

1 690,000 69 % 31% Necesita
Mejorar
2 308,537 31 % 69%
2.5 158,655 15.86 % 84.14 %
3 66,807 7% 93% 3 - 4.5
4 6,210 0.6 % 99.4% Calidad
Convencional
4.5 1350 0.14% 99.86%
5 233 0.02% 99.97% 4.5 - 6
5.5 32 0.003 % 99.997% Buen Proceso

6 3.40 0.0 % 100.0% 6 Proceso ptimo

23
Cp < 1 El proceso A, sale de las especificaciones

Cp = 1 El proceso B, esta bien

24
 El Costo de la calidad y Seis Sigma

Nivel Sigma Defectos por milln Costo de la Calidad

2 308.537 (no competitiva) 30 a 40% de las ventas.

3 66.807 20 a 30% de las ventas

4 6.210 (promedio industria) 15 a 20% de las ventas

5 233 5 a15% de las ventas

6 3.4 (Clase mundial) Menos de 5% de las ventas

25
 Por qu es importante lograr niveles de
calidad Seis Sigma
Un 99.9% de rendimiento equivale a un
nivel de calidad de 1 sigma, representa
10 minutos sin transmisin de TV o 10
minutos sin lnea telefnica por semana

26
 Interpretacin de Sigma y Zs
LIE LSE
Especificacin Especificacin
inferior superior

Z La desviacin estndar
sigma representa la
distancia de la media al
punto de inflexin de la
curva normal
s _
xi
X

p = porcentaje de partes fuera de Especificaciones

 Pirmide de Capacitacin
en Seis Sigma
Directores - Entrenamiento de promotores

Candidatos a Master Black Belts - Capacitacin MBB

Gerencias - Capacitacin ejecutiva

Candidatos a Black Belts - Capacitacin BB
(a tiempo completo o parcial)

Supervisores - Capacitacin panormica

Candidatos a Green Belt - Capacitacin GB

Todos los empleados - Capacitacin de

introduccin a Seis Sigma

28
 Grfica de Gantt

DURA- Apr 2003

ID ACTIVIDAD INICIO FIN
CION 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 1

1 A 21/04/2003 25/04/2003 1 Sem.

2 B 21/04/2003 02/05/2003 2 Sem.
3 C 21/04/2003 23/04/2003 0.5 Sem.
4 D 21/04/2003 23/05/2003 5 Sem.
5 E 21/04/2003 09/05/2003 3 Sem.

29
Metodologa Seis
Sigma

30
DMAIC

31
 En qu problema trabajar
Por qu trabajar en ese problema
Definir el Quin es el cliente
problema Requerimientos del cliente
Realizacin del trabajo en la actualidad
Beneficios de una mejora
Toma de datos
Medir Objetivos Identificar las causas
DMAMC
reales del problema

Analizar Descubre la Herramientas de gestin

causa raz de la calidad

Diseo Benchmarking
Mejorar
Implementacin
Evolucin del proyecto
Controlar
Verificar la estabilidad

32
.. Definir el problema

33
Mapa de procesos SIPOC
Mapa de proceso SIPOC (Proveedores, Entradas, Salidas, Clientes)
Procesos y sistemas Salidas
Entradas

Provee-
dores
Clientes

Retroalimentacin Retroalimentacin

Banco de informacin

34
35
Medir
- Determinar qu medir
- Manejo de la medicin (el qu, el cmo; muestreo?
- Entender la variacin (de dnde vienen?)
- Determinar desempeo sigma

El conocimiento de estadstica se hace fundamental. La

calidad no se mejora, a no ser que se la mida.
En esta etapa se deber identificar las Y`s que son las salidas
del proceso que reflejan las CTQs

36
. Medir

37
Analizar
Descubrir la causa raz. Analizar estadsticamente los datos para
identificar los factores crticos que afectan el proceso y errores.
-Estratificacin y anlisis del proceso (Pareto)
-Determinar las causas raz (Causa-efecto, diagrama porque-
porqu)
-Validacin de la causa raz (diagrama de dispersin)

38
 Tormenta de ideas
Permite obtener ideas de los participantes

39
Diagrama de Ishikawa
Medio
ambiente Mtodos Personal
Frecuencia Falta de
Rotacin de
Clima personal
de visitas supervi
hmedo Falta de
cin
motivacin
Posicin de Ausentismo
Distancia de exhibidores
la agencia al
Elaboracin Qu
changarro de pedidos produce
bajas ventas
Clientes con Calidad del de
ventas bajas Seguimiento producto Tortillinas
Malos
semanal Ta Rosa?
Conocimiento
itinerarios
de los Tipo de
Descompostura mnimos por exhibidor
del camin ruta
repartidor

Maquinara Medicin Materiales

40
Diagrama de relaciones Perdida de mercado
debido a la
competencia
No hay flujo
efectivo de mat. Influencia de la Compra de material
Por falta de situacin econ del para el desarrollo de
programacin pas nuevos productos por
de acuerdo parte inv..... Y desarrollo
No hay coordinacin
a pedidos entre marketing
Falta de operaciones
No hay control coordinacin al fincar
de inv..... En proc. pedidos entre
Constantes
Falta de prog. De marketing y la op.
cancelaciones
la op. En base a No hay coordinacin
de pedidos
los pedidos entre la operacin y las unidades
de marketing
Programacin del negocio
Las un. Reciben
deficiente
ordenes de dos
deptos diferentes
Capacidad
instalada Falta de coordinacin
desconocida entre el enlace de compras
Altos Duplicidad Demasiados deptos
de cada unidad con compras
Falta de control de inventarios de funciones de inv..... Y desarrollo
corporativo
inventarios en
Compras
compras
aprovecha
Falta de com..... Entre
ofertas No hay com..... Entre
las dif. reas de
las UN y la oper.
la empresa
Marketing no
Mala prog. De tiene en cuenta
ordenes de compra cap de p.

No hay com..... Entre compras

con la op. general
Influencia directa de
marketing sobre Falta de comunicacin
compras entre las unidades
del negocio

41
Verificacin de posibles causas
Para cada causa probable , el equipo deber por
medio del diagrama 5Ws 1H:
Llevar a cabo una tormenta de ideas para
verificar la causa.
Seleccionar la manera que:
represente la causa de forma efectiva, y
sea fcil y rpida de aplicar.

42
Resultados de la regresin
lineal
Fitted Line Plot
Score2 = 1.118 + 0.2177 Score1
3.5 Regression
95% C I
95% PI
3.0 S 0.127419
R-Sq 95.7%
R-Sq(adj) 95.1%

2.5
Score2

2.0

1.5

1.0
2 3 4 5 6 7 8 9
Score1

43
 Qu es el AMEF?
El Anlisis de del Modo y Efectos de Falla es un grupo
sistematizado de actividades para:

Reconocer y evaluar fallas potenciales y sus efectos.

Identificar acciones que reduzcan o eliminen las probabilidades

de falla.

Documentar los hallazgos del anlisis.

Existe el estndar MIL-STD-1629, Procedure for Performing a
Failure Mode, Effects and Criticality Analysis
44
 ANALISIS DEL MODO Y EFECTO DE FALLA
AMEF de Diseo / Proceso
Componente ______________________ Responsable del Diseo ____________AMEF Nmero _________________
Ensamble ________________ Prepar _______________ Pagina _______de _______
Equipo de Trabajo ___________ FECHA (orig.) de FMEA ______(rev.) ______

Resultados de Accin
O Controles de D
Funcin S Causa(s)
Efecto (s) c Diseo o e R Responsable S O D R
del Producto/ Modos de Falla e Potencial(es) Accin Accin
Potencial (es) c Proceso t P y fecha lmite e c e P
Paso del Potenciales v o Mecanismos Sugerida Adoptada
de falla u Actuales e N de Terminacin v c t N
proceso . de falla
r c

45
 ANALISIS DEL MODO Y EFECTO DE FALLA
AMEF de Diseo / Proceso
Componente ______________________ Responsable del Diseo ____________ AMEF Nmero _________________
Ensamble ________________ Prepar _______________ Pagina _______de _______
Equipo de Trabajo ___________ FECHA (orig.) de AMEF ______(rev.) ______

Resultados de Accin
O D
S Causa(s)
Funcin Efecto (s) c e R Responsable S O D R
Modos de Falla e Potencial(es) Controles de Accin Accin
de Potencial (es) c t P y fecha lmite e c e P
Potenciales v de los Mecanismos Diseo Actual Sugerida Adoptada
Artculo de falla u e N de Terminacin v c t N
. de falla
r c

Factura Datos LOCAL:

incorrecta incorrectos Rehacer
la factura

Riesgo = Severidad x
MAXIMO PROXIMO Ocurrencia x Deteccin
Contabilidad 7 3 5 105
erronea

CON CLIENTE
Molestia
Insatisfaccin
Causas probables a atacar
primero

46
Mejorar

- Generar ideas de mejora

Benchmark, Brainstorming, Mapeo Mental, Descubrimientos
durante el anlisis, causa raz, ideas provenientes de otros
proyectos, mejores prcticas, entre otras.

- Evaluar y seleccionar soluciones

- Presentar recomendaciones

- Administrar el cambio

47
 Qu es un diseo de
experimentos?
Cambios deliberados y sistemticos de las variables de entrada (factores) para
observar los cambios correspondientes en la salida (respuesta).

Entradas Salidas (Y) Entradas Salidas (Y)

Diseo de
Proceso
Producto

48
Respuesta de Salida Y =Tiempo de
La salida que se mide como resultado del experimento servicio
y se usa para juzgar los efectos de los factores.
Factores A. Tiempo de llamada
B. Localizacin
Las variables de entrada de proceso que se C. Experiencia
establecen a diferentes niveles para observar D. Tipo de Material usado
su efecto en la salida.

Factor (Xs) Niveles

Niveles A. Tiempo llamada 30 60 min.
Los valores en los que se establecen los factores. B. Localizacin 1 2
C. Experiencia 1 3
D. Material usado A B

Interacciones Experiencia x Material

El grado en que los factores dependen unos de otros. usado:
Algunos experimentos evalan el efecto de las El mejor nivel de Material
depende de la experiencia.
interacciones; otros no. Corridas A B C D Datos
1 -1 -1 -1 -1
Pruebas o Corridas Experimentales 2 -1 -1 + +1
1
Las combinaciones de pruebas especficas de factores y 3 -1 +1 -1 +1

niveles que se corren durante el experimento. .

-1=Nivel
. Bajo +1=Nivel Alto

49
 SCAMPER
Sustituir, Combinar, Adaptar, Modificar o ampliar, Poner en otros usos,
Eliminar, Revertir o re arreglar
Involucrar al cliente en el desarrollo del producto
qu procedimiento podemos sustituir por el actual?
cmo podemos combinar la entrada del cliente?
Qu podemos adaptar o copiar de alguien ms?
Cmo podemos modificar nuestro proceso actual?
Qu podemos ampliar en nuestro proceso actual?
Cmo puede apoyarnos el cliente en otras reas?
Qu podemos eliminar en la forma de inv. Del cliente?
qu arreglos podemos hacer al mtodo actual?

50
 Lista de atributos
Lista de atributos: Dividir el problema en partes
Lista de atributos para mejorar una linterna

Componente Atributo Ideas

Cuerpo Plstico Metal

Encendido/Apagado
Interruptor Encendido/Apagado
/luminosidad media
Batera Corriente Recargable

Bombillo de Vidrio Plstico

Peso Pesado Liviano

51
Los Seis Sombreros de pensamiento
Dejemos los argumentos y propuestas y miremos los datos y las
cifras.
Exponer una intuicin sin tener que justificarla

Juicio, lgica y cautela

Mirar adelante hacia los resultados de una accin propuesta

Interesante, estmulos y cambios

Visin global y del control del proceso

52
 TRIZ 40 herramientas
Segmentacin
Accin parcial o excesiva
Extraccin
Transicin a una nueva dim.
Calidad local
Vibracin mecnica
Asimetra
Accin peridica
Combinacin/Consolidacin
Continuidad de accin til
Universalidad
Apresurarse
Anidamiento
Convertir lo daino a benfico
Contrapeso
Construccin Neumtica o hidrulica
Contramedida previa
Membranas flexibles de capas delgadas
Accin previa
Materiales porosos
Compensacin anticipada

53
 TRIZ 40 herramientas
Equipotencialidad Cambio de color
Hacerlo al revs Homogeneidad
Retroalimentacin Rechazar o recuperar partes
Mediador Transformacin de propiedades
Autoservicio Fase de transicin
Copiado Expansin trmica
Disposicin Oxidacin acelerada
Esferoidicidad Ambiente inerte
Dinamicidad Materiales compuestos

54
Controlar
Es necesario confirmar los resultados de las mejoras realizadas.
Debe por tanto definirse claramente unos indicadores que permitan
visualizar la evolucin del proyecto.
Establecer controles que aseguren la sostenibilidad de las mejoras
introducidas

55
 FASE DE CONTROL
Soluciones
implementadas
Plan de Documentar
Control Estndares y Capacitar
CEP - de trabajo
Herramientas
Poka Yokes Lean

Plan de calidad y Monitoreo

Si Proceso
en control?

No

Tomar acciones correctivas

y preventivas -
Actualizar AMEF

56
 Patrones de anormalidad
en la carta de control
Escuche la Voz del Proceso Regin de control,
M captura la variacin
E
natural del proceso
D
I original
D LSC
A
S

C
A LIC
L Tendencia del proceso
I
D El proceso ha cambiado
A
Causa Especial
identifcada
D
TIEMPO

57
 Ejemplo: Carta I-MR
I-MR Chart of Pulse2
150
1
1
Individual Value

125 1 11
1
U C L=113.2
100
_
X=80
75

50 LC L=46.8
1 9 18 27 36 45 54 63 72 81 90
O bser vation

60
Moving Range

1
45 1
U C L=40.75

30

15 __
M R=12.47

0 LC L=0
1 9 18 27 36 45 54 63 72 81 90
O bser vation

Observar las situaciones fuera de control

58
 Carta p - atributos
Ejemplo:
Grfica P para Fraccin Defectiva
0.5

0.4
3.0SL= 0.4484 LSC
Proporci

0.3
n

0.2

0.1 P= 0.1128 p
0.0 -3.0SL= 0.000
LIC
0 5 10
Nmero de muestra

Observe como el LSC vara conforme el tamao (n) de cada

muestra vara.

Los lmites de control se pueden estabilizar con n promedio o

estandarizando pi con Zi.
59
 Prevencin de la reincidencia
Estandarizacin

DISPOSITIVOS A PRUEBA DE ERROR ( Poka - Yokes ).

60
22 GUOQCSTORY.PPT
61