Adm Financiera

ADMINISTRACION FINANCIERA I - UNMSM
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS
Administracin
Financiera I
Renato Eduardo Anicama Salvatierra
Email: renato.anicama@gmail.com
Punto de Equilibrio
Introduccin
700
600
Punto de
500 Equilibrio
400
Costos variables
300
200
Costos fijos
100
Unidades
0
100 200 300 400 500 600 700
Clculo del punto de equilibrio
Nueva empresa
xito fracaso
Cuando se pagarn
deudas Crditos Gastos
Cuanto se necesita de
Ventas clientes Capital de trabajo

Punto de equilibrio
Informacin Empresarios
oportuna Profesionales
acadmicos
desarrolla
estrategias
planes
Supervivencia del negocio

Estrategia de Supervivencia
En el mundo empresarial, se
dice que detrs de las
estrategias que se propongan
para la buena marcha de una
empresa, siempre debe haber un
anlisis y un clculo y que de las
varias estrategias que se armen,
se deber seleccionar aquella
que cumpla mejor los objetivos
establecidos inicialmente
Estrategias financieras empresariales
Desarrollado por
Reaccin ante
presiones
restricciones
Toma de decisiones
El otro enfoque es aquel que se inicia

precisamente con la realizacin de un
anlisis y un clculo tcnico y formal,
que realizan los directivos encargados
de la planeacin financiera de la
empresa, apoyados por los
especialistas en el anlisis e
interpretacin de los estados
financieros
financiero
Estrategias Anlisis y
Financieras clculo tcnico
empresariales
formal
Por la empresa Con apoyo de especialistas

Supervivencia de la empresa
operacin
cubrir gastos
generar ganancias
arriba del punto de equilibrio

cambiar Precios de venta
salarios
Cambio en materias primas
Despedir empleados
Calcular el capital de trabajo
Control de la empresa
Disminucin de ventas
Punto de equilibrio en la estrategia y tctica
empresarial
Cuando se desea conocer

el nmero de unidades Conocer:
que se requieren vender
para alcanzar el punto de
equilibrio.
Unidades a vender
Cuando se necesite saber
el monto del ingreso por Ingreso de ventas
ventas para alcanzar el
punto de equilibrio, y:
Cuando se requiere Determinar utilidad
conocer la cuanta de las
ventas para alcanzar un
determinado monto de
utilidad
Adems, es muy til en la

reingeniera o reorganizacin
de la empresa con el fin de
disminuir los gastos fijos y
alcanzar el punto de equilibrio
con un nivel de ventas menor.
Este clculo indica el
porcentaje en que puedan
disminuir las ventas, sin que
se llegue a perder dinero.
Le puede ayudar a fijar las cuotas de

venta de sus vendedores, al estimar el
volumen de ventas mnimo con el que
cubriran por lo menos su sueldo.
Se puede establecer el punto de equilibrio
para mltiples productos, para el
lanzamiento de un nuevo producto o para
saber que pasa con las utilidades si se
compra una maquina mas eficiente.
Disminuir gastos
Nivel de ventas
necesarias
Definir
cuotas de
venta
sueldos
En un nuevo negocio
El clculo del punto de equilibrio no slo le permite
apreciar si una nueva empresa ser o no negocio,
tambin lo proporciona una idea de cundo comenzar
a serlo y el tiempo requerido para que el negocio sea
capaz de pagar sus deudas y crditos, no slo sus
gastos.
Nueva empresa
definir
pago
xito
deudas
gastos
fracaso
tiempo
Este clculo le indicar cunto tendr que vender, como

mnimo, para obtener utilidades. Es ms, es el clculo
indispensable para que antes de invertir en su
aventura, usted sepa cunto deber vender para
obtener la cantidad mensual de ingreso personal que
pretende recabar con su negocio. Le indicar la
cantidad exacta de ventas que necesita para obtener
una determinada suma de dinero.
Es ms, el clculo del punto de equilibrio se utiliza para saber que es mejor,
si el margen de ganancia del negocio que proyecta, con las ventas que
supone, o lo que usted obtendra colocando a renta fija, la misma
cantidad de dinero que piensa invertir la empresa.
Es ms, el clculo del punto de equilibrio se utiliza para saber que es

mejor, si el margen de ganancia del negocio que proyecta, con las ventas
que supone, o lo que usted obtendra colocando a renta fija, la misma
cantidad de dinero que piensa invertir la empresa.
Cuando se desea una cierta rentabilidad o de retorno de la inversin en el

negocio, el clculo del punto de equilibrio que requiere para alcanzar esa
meta. Si resulta demasiado alta o inalcanzable le indicar que el negocio
no debe montarse en esas condiciones.
En pocas palabras el clculo de equilibrio es uno de

los ms vigorosos indicadores de la factibilidad
econmica de una nueva empresa.
El anlisis del punto de equilibrio es una excelente

herramienta para cuantificar el nivel de produccin
Necesario para empezar un negocio o comenzar la
manufactura de un producto nuevo.
La estimacin previa del punto de equilibrio, antes de

invertir en el negocio, le permitir al dueo medir sus
fuerzas para alcanzar el nivel de ventas necesario para
que el negocio sea un xito. O las fuerzas no son
suficientes, o son ventas inalcanzables, le proporciona
los elementos de juicio necesarios para no meterse en
una empresa orientada al fracaso.
El punto de equilibrio
Ayuda a proyectar una
empresa sana y exitosa
Para ningn negocio y menos an en uno que se va a

iniciar, por pequeo que sea, se debe pensar que no
vale la pena calcular algo tan obvio como la cantidad
de productos o servicios que debemos vender para
obtener ganancias, nada ms hay que considerar
cuntos negocios han fracasado porque no conocan
su punto de equilibrio.
El hecho de que muchas empresas abran y cierren al

poco tiempo, es una evidencia clara de que sus
sueos fueron capaces de estimar y reunir el capital
inicial, pero que no lo fueron para desarrollar y
mantener las ventas suficientes para pagar los gastos
y obtener una ganancia. No lo imaginaron, no lo
supusieron, comenzaron sin saber y fracasaron.
Conocer el punto donde comienza la rentabilidad es vital para administrar

un negocio. La planeacin y las decisiones en un negocio que tiene o
tendr ganancias, son muy diferentes a la de un negocio enfermo de
nmeros rojos.
Es frecuente, entre los pequeos, estar cortos de dinero, ya que sea

porque el capital inicial fue insuficiente o porque las ventas no logran
subir a niveles redituables. El problema es mas grave cuando es una
situacin que se prolonga ms all de la etapa inicial y no logran tener
una posicin cmoda de dinero, sino que estn siempre al borde de la
quiebra.
Un anlisis del punto de equilibrio puede ayudar mucho a evitar esos
negocios, endmicamente pobres, antes de que nazcan.
Entorno financiero y confiable
Con el fin de apreciar la importancia que tienen las

finanzas en el mbito empresarial es conveniente
conocer su evolucin.
Hace un buen tiempo, la funcin financiera era

precisamente obtener fondos o recursos financieros,
sin embargo, ms tarde se le dio importancia a la
aplicacin de dichos fondos y actualmente la atencin
se ha dirigido a planear las corrientes de fondos que
requiere la empresa, adems de su aplicacin y
control.
El clculo y el anlisis del punto de equilibrio tienen una utilidad financiera, pues
permiten estimar el momento en que el riesgo de perder y el de obtener
utilidades entran en equilibrio, es decir, vaticinan el momento en que la
utilidad neta obtenida es igual al costo de lo invertido, o bien, el momento en
la vida de una empresa en que se alcanza la igualdad entre los ingresos o
ventas y los egresos o gastos.
Planeacin financiera
Obtener fondos definir
Flujo de recursos
aplicacin
control
futuros
Costos
Los costos son los gastos en bienes o en
servicios que se requieren efectuar para llevar
a cabo las operaciones d una organizacin.
Por medio de la contabilidad de costos es
posible determinar los costos de ciertas
operaciones, etapas, procesos, tanto de la
venta como de la produccin de bienes o
servicios, as como, establecer el costo
unitario, el precio de venta, analizar
rendimientos, comprobar procesos y servir de
base a proyectos de inversin.
La contabilidad de costos tiene el objeto de brindar

esa informacin con el detalle necesario, en el
momento preciso, para que la direccin pueda
tomar decisiones al respecto a maximizar los
beneficios o minimizar costos histricamente ha
participado en el progreso industrial, comercial y
de servicios.
Segn el uso que se pretenda dar los datos, puedan

variar los sistemas que se empleen para
contabilizar y clasificar los costos de materia
prima, de mano de obra y gastos indirectos de
produccin, o se puede utilizar un sistema de
costos estndar o un sistema de costeo directo
con clasificacin de costos fijos y variables.
En aquellos casos en que los datos de costos se utilizan para la planeacin

de utilidades se usa el anlisis del costo-volumen-utilidad, tambin
conocido como punto de equilibrio, para lo cual se usa una clasificacin
en costos fijos y costos variables.
Los costos fijos son los gastos permanentes de un negocio, cuyo monto no
cambia con los cambios en los niveles de produccin o de venta. Son
aquellos pagos que hace el negocio da con da, semana a semana, sin
importar el volumen de ventas. Son gastos que mes a mes se tienen que
hacer de manera regular, sin importar que tanto vende, que puede ser
mucho, poco o nada. De todas maneras se tiene que pagar lo mismo, tal
como ocurre con la renta y algunos salarios. Es un gasto que permanece
constante, fijo, al menos a corto plazo.
Costos fijos
pagos
Regulares
constantes
obligatorios
Costos
fijos variables
produccin
eventuales
operacin
obligados
Entre los gastos variables En el caso de un

destacan: comercio, se trata de
los costos de
Los costos de la materia reposicin de la
prima y otros suministros mercanca vendida
necesarios para la
produccin.
Aunque los salarios de

mano de obra
Los salarios de tericamente se
personal eventual consideran como
contratado variables, raramente se
expresamente para la consideran as, de modo
produccin, que son que el personal de
produccin resulta, al final,
trabajadores que se personal de planta, con un
contratan y despiden, ingreso fijo y, por tanto,
cuando la produccin cae dentro de los gasto
as lo requiere. fijos.
Estrategia de Supervivencia
El pago de prestaciones para la salud de los trabajadores

eventuales vinculados a la produccin tambin se considera
un gasto variable.
Impuestos por ventas
La renta de maquinaria extra para satisfacer la demanda

de la produccin.
Uniformes, ropa de trabajo y equipos de seguridad

proporcionados por el. Empleador para el personal eventual
dedicado a la produccin.
Manejo de desechos industriales,

incineracin, purificacin y otros
manejos Especiales de la produccin.
Regalas por el uso de patentes por los

que se paga un porcentaje de la venta.
Energa elctrica, cuando su consumo

represente un porcentaje importante de
los costos de produccin y vare en
forma proporcional al volumen producido.
En la mayora de las empresas la energa
elctrica se considera un costo fijo,
porque no cambia sustancialmente con
la produccin.
Hay algunos costos que varan con la

produccin, pero que no estn
estrictamente ligados con un producto
o con un servicio. En este caso se
encuentran los gastos de envo o los
gastos conectados con el
mantenimiento de maquinaria, algunas
llamadas de larga distancia, las
comisiones de los vendedores y otros.
En general, los costos variables son

aquellos gastos que se hacen para
promover las ventas de una lnea
especfica de productos o servicios y
que siempre fluctan con su volumen
de ventas.
Gastos Semivariables
Algunos pocos de los costos

caen tanto en la categora
de fijos y variables a la vez.
Son costos semifijos y
semivariables, lo que
implica que una parte de
ellos est relacionada con la
produccin pero otra no.
La parte del costo que est

relacionada con la produccin
debe considerarse como
variable, en tanto que la parte
fija se debe computar con los
gastos fijos.
Costos
fijos variables
Semifijos y semivariables
fijos variables
La suma de los costos fijos y

los costos variables se
conoce con el nombre de
costos totales
A volmenes bajos produccin,

aumenta la proporcin del costo
fijo en relacin con el costo total,
lo cual es ms riesgoso y coloca
a la empresa en un estado
vulnerable, ya que el costo es
cargado a menos productos o
unidades producidas
En cambio, a volmenes altos de

produccin ocurre lo contrario, en
virtud de que el cargo a los costos
se hace sobre ms productos, con
la probabilidad de que se aumentan
las utilidades
Clculo de Costos
Costos variables Costos fijos
Mayor produccin Mayor produccin
Disminuye costo
aumenta
unitario
Menor produccin Menor produccin
Aumenta como
disminuye
unitario
Presupuesto del negocio

Ventas
Estimacin anticipada
Costos fijos
Costos variables
metas
Presupuestos continuos
Ventas
Costos fijos
Costos variables
metas
Negocios pequeos
Variaciones estacinales
gastos
ventas
Mayor
control
meses
trimestres
semestres
Presupuesto
Comparaciones con
Resultados reales
Conocer diferencias
Corregir desviaciones
Alcanzar metas
Metas del presupuesto
Operar correctamente
Controlar los ingresos
Dnde y cmo corregir

EL presupuesto es slo una

estimacin del futuro, no existe
la seguridad que
verdaderamente se cumpla
Empresa
Estimacin de Ventas
Elaboracin del
presupuesto
Costos
Utilidades
Ventas futuras
define
Cunto vender
En cunto tiempo
Utilidades
El clculo directo del punto de equilibrio
Los costos fijos para el periodo

para el cual se va a calcular el
punto de equilibrio
EL precio de venta por unidad. El

precio incorpora adems de los
costos variables el margen de utilidad
o contribucin marginal.
EL costo variable por unidad, es

decir, el costo variable entre el
nmero de ventas hechas en el
perodo.
Los costos fijos son 50 000.00

El precio de venta por unidad es de $
80.00
El costo variable por unidad es de $
40.00
El margen de utilidad es de $ 40.00
Punto de equilibrio = Costos fijos

Precio de venta- Costo variable por unidad
Punto de equilibrio = $ 50 000 = $ 50 000 = 1250

$80 - $40 $ 40
1250 X $80 = $100 000

Comprobacin:
Ventas: 1250 unidades x $80.00 $100 000.00

menos -
Costo variable: 1250 unidades x $40.00 $50 000.00
Utilidad marginal: $50 000.00
menos -
Costos fijo: $50 000.00
Punto de equilibrio: 0.00
Es decir, que si el valor de las ventas

fuera menor de $ 1000 000.00 resultara
una prdida y si fuera mayor estaramos
ante una utilidad.
As, la superficie entre esas dos

lneas antes de llegar al punto de
equilibrio significa las prdidas, que
debieron haber sido cubiertas con el
capital de trabajo, un dinero que se
debe tener para sostener y apoyar al
negocio hasta que sea capaz de
sostenerse por s mismo, es decir,
hasta llegar al punto de equilibrio. De
ello trataremos en un captulo
posterior.
Punto de equilibrio
estabilidad
xito
estabilidad
xito
Ayuda a definir
ganancia
Nmero de unidades a vender
Precio de venta
Costo por producto

El principio general del clculo del punto de

equilibrio es muy sencillo: se trata de averiguar
cuntas unidades hay que vender para
completar los gastos.
$ 40.00 $50 000.00

Margen gastos fijos
Contribucin
1250
40 50 000
El eje horizontal u ordenada de la grfica representa el

nmero de piezas o pantalones, en tanto que el eje
vertical o abscisa, refleja dinero, ya sea de los
costos de ventas.
Clculo por grfica
datos
Costos fijos
Costos variables
Ingresos totales
dinero
Primero, se ponen los datos de los ejes. Vamos a
Suponer que el eje vertical empieza en 0 y termina en
$200 000.00, mientras que el eje horizontal comienza
En 0 y termina en 5000 piezas.
Segundo, se trazan los gastos fijos. Lo
Primero que hacemos es trazar los
Gastos fijos que van de 0 a $50 000.00
Con lnea que parte del eje vertical, en
El punto que marca esa cantidad y se
Prolonga a la derecha en lnea recta,
Paralela al eje vertical, porque los
Costos fijos no cambian con el volumen
De produccin ni de venta.
Costos fijos
piezas
dinero
Ingresos totales
Costos fijos
piezas
dinero
Ingresos totales Costos variables
Costos fijos
piezas
dinero
Costos variables
Ingresos totales
Punto de equilibrio
Costos fijos
piezas
Las reas comprendidas

entre las lneas de ingresos totales y
costos totales, nos indican dos
cosas: el rea de prdidas netas y
de ganancias netas.
La superficie entre esas dos

lneas, posterior al punto de
equilibrio, nos indica las
ganancias netas.
As, la superficie entre esas dos

lneas antes de llegar al punto de
equilibrio significa las prdidas, que
debieron haber sido cubiertas con
el capital de trabajo, un dinero que
se debe tener para sostener y
apoyar al negocio hasta que sea
capaz de sostenerse por s mismo,
es decir, hasta llegar al punto de
equilibrio. De ello trataremos en un
captulo posterior.
dinero Ingresos totales reas de ganancias
netas
Punto de equilibrio
Costos fijos
piezas
reas de prdidas
netas
A partir del clculo directo o del trazo

de la grfica se puede obtener el
punto de equilibrio y muchos otros
indicadores fundamentales para la
empresa que se proyecta, la que
est en ciernes o aquella que ya est
en operacin.
En lo que sigue de este captulo

hemos de mostrar diversos
usos y variaciones de clculo
y de anlisis del punto de
equilibrio.
Con la siguiente frmula se

obtiene directamente la cantidad
de dinero que se necesita vender,
para alcanzar el punto de
equilibrio, en lugar de obtener el
nmero de piezas que hay que
vender.
Este procedimiento es muy til

cuando las piezas que se venden
tienen precios diversos, como en
una tienda. Aqu lo que se obtiene
es la cantidad total que hay que
vender para alcanzar el punto de
equilibrio, independientemente de
su precio.
Esta frmula se usa en empresas que ya estn

en operacin, no tanto en empresas nuevas,
puesta que se requiere conocer el total de
ventas.

100% - Costos variables totales x 100
Total de ventas

100% - costo variable como % de las ventas
Ventas y Ganancias
Cunto necesito vender para

dejar de perder y tener una
ganancia neta de $100 000?
Con la ayuda del clculo del punto

de equilibrio es posible saber
qu tanto debern aumentar las
ventas, no slo para dejar de
perder, sino para obtener una
buena ganancia. O bien, en
cunto bajar los gastos fijos o
disminuir los gastos variables. O
las tres cosas a la vez.
Aumentar las ventas
Caminos para
lograr el punto Reducir los gastos fijos
de equilibrio
Reducir los gastos variables
Costos fijos = $ 363 300
Costos variables = $ 358 150 = 52 %
Ventas totales = $ 690 000

Meta de venta = Costos fijos + Ganancia neta deseada

100% - Costo variable como % de las ventas
Meta de venta = $ 363 300 + $ 100 000

100% - 52 %
Meta de venta = $ 463 300 $ 463 300

48% .48
Meta de venta = $ 965 208.34

En consecuencia la meta de
venta para cubrir todos los
gastos fijos y variables y
adems obtener una ganancia
de $100 000.00 deber ser de
$ 965 208.
Otro camino que se puede

intentar es tratar de reducir
los gastos fijos, ms que
incrementar las ventas o
reducir los gastos variables.
En el primer caso la frmula
se modificara como sigue.
Punto de equilibrio= Total de CF originales-Reduccin en CF

modificado 100% - CV como % de las ventas
Punto de equilibrio= $ 363 300 - $ 97 500

modificado 100% - 52%
Meta de venta = $ 265 800 $ 265 800

48% .48
Punto de equilibrio= $ 553 750

modificado
Reduccin de los costos variables
Tambin es beneficio reducir costos

variables aunque desgraciadamente
es ms difcil hacerlo, a menos
tenga usted mucho desperdicio,
escasa productividad, o encuentre
usted una nueva manera de hacer
lo que hace con menos costo
directo.
Vamos a suponer que puede reducir el

costo de las materias primas al
comprarlas a un nuevo proveedor
que le da mejor precio exactamente
la misma calidad. Su costo bajara de
$ 290 500 a $250 000 por lo que el
costo variable se reduce de un 52%
a un 45.5%.

modificado 100% - 45.5%
Modificacin al = $ 363 300 $ 363 300

Punto de equilibrio 54.5% .545
Modificacin al = $ 666 605.50

Punto de equilibrio
Reduccin de los gastos fijos y variables

modificado 100% - 45.5%
Punto de equilibrio = $ 265 800 $ 265 800

modificado 54.5% .545
Punto de equilibrio = $ 487 706.42

modificado
Otros clculos y anlisis del punto de

equilibrio
Hay todava muchos otros clculos
que se pueden hacer una vez que
se conocen los costos fijos totales
y los costos porcentuales de las
variables.
Por ejemplo, la frmula siguiente

representa de manera sencilla el
sentido comn:
Costos fijos = $363 300
Costos variables = 52%
Ventas totales = $750 000
Definir monto de ganancias
Ventas o ingresos totales = CF + CV + Ganancias

Siguiendo la misma lnea de pensamiento, supongamos

que deseamos producir una ganancia de $1000 000
en la fbrica de jeans La tijera azul, cul es la
meta de ventas?cuntos pares de jeans deben
producirse para tener ese nivel de ganancia? La
frmula para saberlo puede ser la siguiente:
Ganancia +Gastos fijos+ costos x unidades V = Precio x unidades V
Variables
X unidad

Ganancia deseada = $100 000
Costos variables x unidad = $40
Precio = $80
Definir nmero de piezas a vender
Relacin entre precios y costos variables

Otra manera de mirar la frmula del
punto de equilibro es considerar la
relacin entre el precio y los costos
variables. En el caso del fabricante
de jeans es de $80 - $40 por
pantaln. Este se llama el margen
de contribucin o margen de
ganancia, debido a que constituye
su contribucin al pago de costos
fijos.
Supongamos que este

fabricante pierde su contrato
con Suburbia, pero Sears le
ofrece un contrato temporal
para producir 10 000 pantalones
a $60 cada uno.
Le conviene a La Tijera azul
aceptar este contrato?
La respuesta es que s le conviene.

Veamos por que. Si su contrato
con Suburbia era su nico
negocio en el ao, el fabricante
asumir una deuda de $500 000.
Pero las prdidas pueden ser
reducidas a $200 000 al tomar el
contrato ofrecido por Sears
Esto permite al fabricante de los

jeans mantenerse ocupado,
mientras busca un contrato ms
redituable en otra parte. El margen
de contribucin del contrato con
Sears es $60 - $40, o sea $20 por
unidad.
Margen de ganancia
Por tanto, cada pantaln
fabricado bajo ese
contrato contribuye con
$20 para cubrir los costos
fijos. Esos costos fijos Contribucin al pago
ocurren se hagan o no de costos
pantalones.
Margen de Contribucin
El margen de contribucin puede ser usado tambin para

calcular el punto de equilibrio. Desde el momento en que
cada unidad producida contribuye de manera igual a
cubrir los costos fijos, el punto de equilibrio es igual a los
costos fijos divididos entre el margen de contribucin:
Costos fijos = $ 500 000
Margen de Contribucin = $40.00

Costos fijos
= Punto de equilibrio
Margen de Contribucin
$ 500 000 = 12 500 pares de jeans

40
Otra Representacin Grfica del Punto de

Equilibrio de las Ventas o Ingresos
Recuerde que los costos fijos son aquellos que

permanecen constantes siempre, con independencia de
qu tanto o qu tan poco se venda o se tengan ingresos
Con los mismos datos de La Carolina vamos a hacer la grfica

correspondiente. En el eje vertical colocamos los costos, que en este caso
particular pueden ir de 0 a $700 000, lo mismo que las ventas, que se
indican en el eje horizontal
Costos variables = $313 260
CV + CF = $676 560

Como los costos fijos no cambian a lo

Costos
700 largo del ao, se grafican como una lnea
horizontal a la altura de los $363 300.
600
500
400 $ 363 300

Costos fijos
300 Enseguida se pueda trazar la lnea de las
ventas anuales, las que, para simplificar
el procedimiento, suponemos que crecen
200
de manera relativamente constante a lo
largo del ao, de modo que la lnea
100 pueda se recta.
0
100 200 300 400 500 600 700
700 ventas
600 $ 690 000
500
400
Costos fijos
300
$ 363 300
200
100
Ventas
0
100 200 300 400 500 600 700
Ahora que se han representado

en la grfica tanto los costos
fijos como las ventas, estamos
listos para agregar la lnea de
los costos variables.
Estos costos, recuerde,

son aquellos que estn
directamente relacionados
con la produccin, de manera
que a mayor produccin,
mayores gastos variables.
Para mostrar grficamente

El costo variable necesitamos
Una lnea recta que crezca
Gradualmente conforme se
Mueve de izquierda a derecha
El asunto es dnde se debe
Iniciar tal lnea.
Debido a que los costos

variables ocurren
adems y encima de los
costos fijos, el punto ms
bajo de la lnea de costos
variables debe ir encima
de la lnea horizontal de
los costos fijos, mientras
que el punto ms alto
debe colocarse a la
altura del porcentaje
apropiado de las ventas
Sin embargo, puede ser ms significativo

para usted si La Carolina fuera una
compaa con ganancias, de manera
que para este ejemplo vamos a suponer
que los costos variables son un poco
menores, pues las materias primas han
sido compradas con el nuevo proveedor.
Costos ventas
700
600 $ 676 560
500
400
Costos fijos
300
$ 363 300
200
100
$ 676 560 $ 690 000
Ventas
0
100 200 300 400 500 600 700
ventas
Costos $ 690 000 Punto de equilibrio
700 $ 676 560
$ 676 560 Costos variables
600 313 260 + 363 300 = $676 560
500
400
Costos fijos
300
$ 363 300
200
100
$ 676 560 $ 690 000
Ventas
0
100 200 300 400 500 600 700
Si se prev una baja en las ventas dentro

de un futuro cercano se puede hacer un
esfuerzo por bajar los costos fijos
Veamos el notable efecto atenuante que

una reduccin en los costos fijos acarrea
ante la eventualidad de una baja en las
ventas, en La Ocenica, una papelera.
En el ejemplo que se muestra en la

grfica los costos fijos se han reducido
en $20 000 o sea , un 10%
Como resultado, el nivel de ventas puede

disminuir casi un tercio antes de que se
tenga una prdida neta. sta puede ser
una informacin muy til cuando las
ventas estn bajando
CV + CF = $330 000
Costos fijos modificados = $180 000
Las ventas pueden disminuir hasta =296 687

Costos Costos
ventas
variables
$400 000
400
$330 000 $330 000
300
$296 687 $296 687
Costos fijos
$200 000
200
$180 000 Costos fijos modificados
100
$690 000 $690 000 $676 560
0
100 200 300 400 500 600
Tenemos otro ejemplo, suponga que

se est considerando adquirir una
mquina nueva, ms grande, para
la fbrica de plsticos El
Porvenir.
Aumento a los costos fijos por depreciacin de la mquina
Reduccin a los costos variables= 5% = $7500
Costos fijos modificados = $360 000
Costos variables modificados = $450 000
Aumento del punto de equilibrio= $52 500
CV + CF = $450 000 CV modific. + CF modific.= $502 500

600 ventas
$530 000 Punto de equilibrio modificado
500 Punto de equilibrio
$502 500
400
$450 000
$360 000
300
$300 000 Costos fijos
200
$450 000
$502 500
$530 000
100
0
100 200 300 400 500 600
Con esta grfica es muy fcil de tomar la decisin de comprar o no

comprar la mquina, que debe ser en contra de adquirirla, porque
el punto de equilibrio se eleve tanto, que todo queda ms o menos
Igual que con el nivel de ventas presente.
El eje horizontal es tambin un

eje de tiempo, son los gastos
fijos, los ingresos o ventas y
los gastos variables a travs
del tiempo.
En los ejemplos antes
expuestos el tiempo es un
ao, es una lnea horizontal de
un ao.
Supone que la empresa, desde

el primer da de operacin ya
carga con los gastos fijos y
todos los meses, todas las
quincenas, los gastos son los
mismos.
La produccin empieza sin gastos variables,

pero estos van creciendo, acumulndose,
hasta llegar al final del ejercicio, cosa que
tambin ocurre con los ingresos, que en el
punto de origen son nulos y alcanzan su
Mximo al terminar la grfica.
600
$530 000
500 ventas
Punto de equilibrio
$450 000 Costos variables

400
$360 000
300
200
100
$450 000 $530 000
0
100 200 300 400 500 600
En Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
$690 000 Punto de equilibrio

700
Costos
600 $676 560 variables
500
ventas
400
Costos fijos
300
200
$676 560
$690 000
100
0 100 200 300 400 500 600 700
En Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic ventas
Costos
$400 000
ventas
400
Punto de equilibrio
modificado
300
$296 687
Costos variables
modificados
200

modificados
100
$450 000 $530 000
0 ventas
100 200 300 400
En Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic ventas
Primer ejemplo del punto de

equilibrio de valores productos
Cuando se trata de empresas que

venden ms de un producto,
simplemente se distribuyen los
costos fijos comunes en funcin
del porcentaje de participacin en
las de ventas totales de la
empresa, de cada producto o de
cada lnea de productos.
Vamos a suponer que la

pizzera Marco Polo tiene
ingresos mensuales de $100
000, de los cuales $70 000
son por la venta de las pizzas
de salami y $30 000 por las
pizzas de jamn serrano. Sus
gastos fijos ascienden a $20
000.
Para poder calcular el punto

de equilibrio de cada tipo de
pizza debemos calcular
primero la cantidad de costos
fijos que les corresponden a
cada uno.
Costos fijos de las = Ventas de pizza de salami x costos fijos

pizzas de salami Total de ventas
Costos fijos de las = $70 000 x $20 000

pizzas de salami ($30 000 + $70 000)
Costos fijos de las

pizzas de salami = 70% x $20 000
Costos fijos de las

pizzas de salami = $14 000
Costos fijos de las = $14 000 x $56 000

pizzas de salami 0.25
Costos fijos de las = $30 000

x $20 000
pizzas de jamn serrano ($30 000 + $70 000)
Costos fijos de las = 30% x $20 000

pizzas de jamn serrano
Costos fijos de las = $6 000

Punto de equilibrio de las = $6 000 x $20 000

0.30
Segundo ejemplo del punto de

equilibrio para varios productos
Cuando un negocio vende muchos
artculos con mrgenes de
contribucin diferentes para
distintos artculos, el clculo se
puede volver muy complejo,
aunque los artculos se agrupen en
un a docena de familias
claramente diferenciadas.
Lo ideal sera ir repartiendo los costos

fijos en cada uno de los artculos,
segn su participacin en las ventas y
segn su participacin en las ventas y
segn su margen de contribucin,
como se ha hecho arriba, pero ello es
laborioso, complejo y no siempre muy
justificado.
Punto de = costos fijos

Equilibrio Precio de venta-( costo variable x unidad)
= costos fijos
Margen de contribucin
Punto de = CF producto1 + CF producto2 + CF producto3 +

equilibrio
MC producto1 CM producto2 CM producto3
Margen de
Contribucin =
MC p1 + MC p2 + MC p3 +
promedio Nmero de productos
Punto de = costos fijos = Numero de ventas

Equilibrio
Margen de contribucin promedio
Vamos a suponer que se trata de la tlapalera El

Triunfo (en Mxico una tlapalera es una tienda que
vende pinturas, material elctrico, herramientas,
ferretera en general y artculos para fontaneros) en la
que un mismo cliente, en cada compra, generalmente
lleva varios artculos de precios y mrgenes de
contribucin distintos, de manera semejante a un
restaurante a la carta, en que cada cliente consume
tres o ms artculos de diversos precios, pero que al
final paga una sola cuenta total, por mesa.
En estos casos el clculo hay que hacerlo en

dinero sobre la base de la venta promedio,
es decir, el promedio de gasto de cada
cliente, de manera que en lugar de unidades
vendidas lo que se calcula sea el nmero de
clientes con su compra promedio.
El clculo del punto de equilibrio es una herramienta

financiera, muy real y muy til, pero al final de cuentas es
un pronstico, una conjetura, es un estudio certero pero
arbitrario, de manera que uno puede dividir los costos fijos
de manera que uno puede razonable y razonada entre
todas las mercancas o productos entre familias de ellos,
si le apetece hacerlo, y calcular el punto de equilibrio de
esas manera. Por ejemplo, puede agrupar sus productos
en una docena de categoras o partes, iguales o diferentes,
y asignarle a cada una su porcin correspondiente de los
costos fijos de manera semejante a como se estiman los
gastos semifijos y semivariables.
Punto de equilibrio
Divisin
Margen de
Costos fijos
contribucin
Por producto
Por familias de productos
Por promedio
Para la introduccin de un nuevo producto,

el clculo es muy parecido al que se hizo
para muchos productos ya que se tiene
que tomar en cuenta la produccin actual,
al igual que la futura. Por ejemplo:
Tercer ejemplo del Punto de

Equilibrio de Varios Productos
Se quiere ensamblar un nuevo modelo de
automvil, que se adicionar al que ya se
ensambla en una armadora que tiene los
siguientes costos:
Precio del automvil que ya se arma: $100 000
Costos fijos de la armadora: $80 000 000
Costos variables por unidad del auto en venta:

$80 000 por unidad
Los pronsticos que se hicieron para el nuevo

modelo indican que:
Su precio ser de: $150 000
Con unos costos variables por unidad de: $120 000
Al introducir el nuevo modelo, se piensa que las

ventas se dividirn en 70% para el modelo ya
existente y 30% para el nuevo
Punto de equilibrio = costos fijos
Costos variables x 100

100% - X % de ventas
Precio
Punto de Equilibrio para los Gastos de

Publicidad
Otro de los mltiplos usos del clculo
del punto de equilibrio es calcular el
punto a partir del cual se cubren todos
los costos de una campaa publicitaria
para un producto. Se ha de suponer
que la campaa tiene el propsito de
incrementar las ventas de ese
producto y que a ese respecto se tiene
un pronstico, una meta de ventas a
alcanzar.
Costos publicitarios por unidad = $1
Costos por unidad = $5
Precio de ventas = $8
Punto de = costos publicitarios por unidad x 100

Equilibrio Precio de venta- costo x unidad)
Punto de equilibrio = $1 x 100 = $ 100

= 33%
modificado $8 - $5 $3
Costos publi. p/u = $2 Costos x unidad = $5
Precio de venta = $8
Supongamos ahora que el costo de la publicidad por

unidad es de $2, con lo que tendramos los siguientes
datos en la frmula:

= 66%
Es decir que tendramos que realizar el 66% de las ventas, antes de recuperar
lo gastado en la campaa publicitaria
Un ejemplo ms. Supongamos que el costo

publicitario por unidad es de $18.00, que el
precio de venta del producto es de $50.00 y su
costo de fabricacin de $22.00. Ampliando esto
a la frmula tendramos:
Costos publi. p/u = $18 Costos x unidad = $22
Precio de venta = $50

= 64.3%
Convivencia de la Compra de una

Mquina ms eficiente
Un agricultor de Sinaloa quiere comprar
una cosechadora para su tractor, en
lugar de seguir contratando peones
agrcolas, que son escasos. Los costos
fijos totales de la cosechadora son de
$212 700 por ao, en tanto que los
costos variables, sin contar al operador
del tractor, son de $87.50 por hora,
pudiendo cosechar dos hectreas por
hora. Los peones agrcolas cobran
$390.00 por hectrea. Cuntas
hectreas tendra que cosechar por ao
para alcanzar el punto de equilibrio?
Es decir que necesitar cosechar

por lo menos 614 hectreas, en
el curso del ao, para no
presentar una prdida y estar en
ventaje sobre la contratacin de
peones agrcolas. Obviamente, si
la cosecha de 614, por lo menos,
no est al alcance, ser, mejor
seguir contratando la cosecha
manual, en vez de adquirir esta
nueva mquina.
El anlisis del punto de equilibrio se

puede extender a otros cambios.
Supongamos que el agricultor logra
obtener, gracias a la nueva
cosechadora, cuatro fanegas o
costales ms de cosecha de grano por
hectrea que con el mtodo
tradicional. Cul sera el punto d
equilibrio se le pagaran
3 $40.00 por
costal, de .35 m .
Punto de Equilibrio para un

Aumento General de Sueldo
Benjamn Otero tiene una peluquera,
El Corte Ingls en la que trabajan 2
peluqueros (sin contarlo a l). Cada
uno de ellos gana $1 000 a la
semana, durante 50 semanas al ao.
La renta y otros gastos fijos son de
$8 750 al mes. Supongamos que el
nico servicio que dan sea el corte
de pelo, cuyo precio es de $70; dada
esta situacin tendramos los
siguientes costos anuales:
Costos fijos $8 750 x 12 = $105 000
El sueldo de los peluqueros es tambin un costo

fijo, as que calculando lo que se gasta en
pagarles en un ao:$1000 x 2 x 50 semanas =
$100 000. A estos sueldos se deben agregar dos
semanas de aguinaldo al final del ao, es decir
$4000, adems de dos semanas de vacaciones,
que son otros $4000, es decir un total de $108
000.00. Al sumar el resto de los costos fijos, nos
arroja $213 000 de gastos fijos totales.
Puesto que el costo variable es muy pequeo, se

puede considerar cero.
Para alcanzar el punto de equilibrio

El Corte Ingls tiene que hacer 3043
cortes al ao, equivalentes a 61 a la
semana o 12 al da o 6 por cada
peluquero.
Punto de equilibrio
3 043 cortes anuales
61 a la semana
12 diarios
6 por peluquero
Benjamn Otero quiere dar a sus

empleados un aumento de $200 por
semana. Con esta modificacin los
datos seran los siguientes:
$ 1200 x 2 x 50 = $ 120 000
A ello habr que agregar cuatro

semanas de aguinaldo y otras tantas de
vacaciones, equivalentes, ya con el
aumento a $9 600, es decir, $129 600,
que sumados al resto de los gastos fijos
nos da $234 600
Para que el negocio siga funcionando y

adems se cubra el aumento de
sueldo, se tienen que hacer 3351
cortes de cabello al ao, o 67 por
semana, equivalente a 13 diarios entre
los dos peluqueros. Es decir un servicio
ms al da por cada peluquero, con lo
cual se aumentara la carga de trabajo
de sus dos empleados.
Para evitar el aumento en la carga

de trabajo, habra que aumentar
el precio de cada corte de
cabello, digamos a $76, con lo
que el punto de equilibrio
quedara como sigue
Datos modificados
Precio = $76
Con lo cual la carga de

trabajo de los peluqueros
permanece igual y Benjamn
Otero puede dar el aumento
de sueldo que sus
trabajadores merecen.
Para desquitar su sueldo base

y pagar la contribucin de
gastos fijos (sexta parte) cada
vendedor tiene que hacer 200
ventas de $250 o vender $50
000. A partir de esa cuota de
ventas empieza a percibir un
ingreso adicional o comisin,
por cada venta que haga por
arriba de su cuota.
Ingreso adicional o comisin
Punto
de
Equilibrio
200
ventas
$50 000
Vendedor 1 Vendedor 2 Vendedor 3 Vendedor 4 Vendedor 5 Vendedor 6

La consideraciones
financieras internas de la
empresa y las externas de
mercado son fuerzas
antagonistas en la
decisin de fijar los
precios.
Por un lado los criterios financieros

determinan qu tan altos deben
ser los precios para cubrir los
costos y alcanzar utilidades.
En tanto que la mercadotecnia y el
anlisis de la clientela y la
competencia, establecen qu tan
lejos deben ser los precios, con el
fin de alcanzar los objetivos de
ventas.
La fijacin de precios resulta as,

un compromiso entre ambos
puntos de vista. Aunque comunes,
estos procedimientos no son ni
necesarios ni deseables. Una
decisin efectiva debe ser una
mezcla ptima, no un compromiso.
Mediante el anlisis del punto de

equilibrio se tiene un
procedimiento lgico, intuitivo y
simple, para evaluar
cuantitativamente la rentabilidad
potencial de un cambio de precio.
Cunto tiene que aumentar Cunto pueden disminuir

el volumen de ventas para las ventas antes de que un
tener ganancias a partir de aumento de precio se vuelva
una reduccin en el precio? no rentable?
Las respuestas a estas preguntas

dependen del margen de
contribucin del producto
A pesar de que los ejemplos,

en este manual, estn
basados en negocios
pequeos, las ecuaciones
del punto de equilibrio son
aplicables a cualquier tipo y
tamao de empresa.
La Ocenica, una pequea

compaa que fabrica almohadas
para venderlas a travs de
tiendas de blancos, est
considerando una disminucin de
5% en el precio de sus
almohadas, porque suponen los
har ms competitivos,
permitindoles incrementar sus
ventas.
Empresa
Disminucin del definir

precio de %5
Ms competitivos ventas
Puntos de equilibrio
Incrementar sus ventas definir

Antes del cambio, La Ocenica

vende cada unidad a un precio
de $100.00 y vende 4 000
unidades mensuales, lo que
resulta en ingresos totales de
$400 000 al mes. De esto La
Ocenica paga costos variables
de $55 por unidad, un total de
$220 000.
Precio = $100.00
Volumen de venta = 4.000
Ingresos totales = $400 000
Ingreso = $55
Costos variables por unidad = $55
Total de costos variables = $220 000

Precio
$100
Ingreso
$180 000
Ingreso Total
Costos
Variables $400 000
$55
Costos variables
Totales $220 000
Ventas totales 4000

Efecto precio
Precio
$95 $20 000
Ingreso Reducido
$160 000
Ingreso Total
Costos
Variables $380 000
$55
Costos variables
Totales $220 000
Ventas totales 4000

Precio Efecto precio

$95 $20 000
Ingreso Reducido Efecto

$160 000 Volumen
$
Ingreso Total
Costos
Variables $380 000
$55 Costos
Variables
Adicionales
Costos variables $
Totales $220 000
Ventas totales 4000

Esto es, para que el cambio de

precio sea rentables la
ganancia del volumen de
ventas debe ser mayor que la
prdida debida al cambio de
precio.
El propsito del anlisis del

punto de equilibrio es calcular el
volumen mnimo de ventas
necesario para el efecto
volumen compense el efecto
precio, Cuando las ventas
exceden ese valor, la reduccin
en el precio es rentable
Sabemos que la prdida

debida al efecto precio es $20
000, lo que significa que la
ganancia debida al efecto
volumen debe ser al menos
$20 000 para que la reduccin
en el precio sea rentable.
Ventas necesarias = 4 000 + 500
Efecto volumen = 20 000
Efecto precio = 20 000
Margen de contribucin = 40
Precio Efecto precio

$95 $20 000
Ingreso Reducido
$160 000 + $2000 = $180 000
Ingreso Total
Costos
Variables $380 000 + $47500 = $427 500
$55
Costos variables
Totales
$220 000 + $27500 = $247 500
Ventas totales Ventas necesarias

4000 4500
Puesto que cada unidad vendida

despus d la reduccin tiene una
contribucin de $40 ($95 - $55 =
$40), La Ocenica debe vender
al menos 500 unidades
adicionales ($20 000 dividido
entre $40 por unidad) para hacer
rentable la reduccin en el precio.
EL cambio mnimo en las

ventas necesario para
mantener al menos la misma
contribucin puede ser
calculado directamente
usando la siguiente frmula
simple:
% de cambio en el = - cambio en el precio

punto de equilibrio Margen de contribucin + Cambio en el precio
Usando la ecuacin del margen de contribucin, derivamos

lo siguiente:
Valor en pesos del margen de contribucin

= precio Costos variables
Valor en pesos del margen de contribucin

= $100 - $55 = $45
Con esto, podemos calcular el cambio en el punto de

equilibrio de las ventas de una manera sencilla, como
sigue:
% de cambio en el = -(-$5) = 0.125 o 12.5%

punto de equilibrio $45+ (-$5)
Entonces, la reduccin en el
precio ser rentable solo si
el volumen de ventas
aumenta mas de 12.5%
Con respecto al volumen de ventas

actual, La Ocenica debe vender
al menos 500 unidades ms para
mantener el mismo nivel de
rentabilidad que tena antes de la
reduccin en el precio, como se
muestra:
Cambio en el punto de equilibrio

= 0.125 x 4 000 = 500 unidades
de las ventas en unidades
Si el aumento actual en el
volumen de ventas excede el
cambio de punto de equilibrio
de las ventas, la reduccin en
el precio ser rentable. Si el
aumento actual en el volumen
de ventas cae por abajo del
cambio en el punto de
equilibrio, el cambio en el
precio no ser rentable
Asumiendo que la meta de La

Ocenica es incrementar las
ganancias actuales, la gerencia
debe iniciar la reduccin en el
precio solamente si cree que las
ventas se incrementarn por ms
del 12.5% o 500 unidades.
Si las ventas de La Ocenica

aumentan como resultado del
cambio de precio por ms de la
cantidad del punto de equilibrio
por decir, por 550 unidades
adicionales habr una ganancia
en la contribucin.
ventas
ganancias
4 500 Punto de equilibrio
4 000
Prdidas
4 000 4 500 ventas

Una vez que tenemos el cambio en el

punto de equilibrio y la ganancia en la
contribucin, calcular el cambio preciso
en la contribucin asociado con
cualquier cambio de volumen es muy
sencillo: es simplemente la diferencia
entre el volumen actual de ventas y el
volumen en el punto de equilibrio,
multiplicada por el nuevo margen de
contribucin (calculado despus del
cambio de precio).
Para los cambios de volumen de 550 y de 450

unidades de La Ocenica, el cambio en la
contribucin es igual a:
Margen de contribucin = (550-500) x $40 = $2000
Margen de contribucin = (450-500) x $40 = -$2000

EL $40 en estas ecuaciones es

el nuevo margen de contribucin
($95 - $55). Por otra lado, debe
haber notado que el
denominador de la frmula de
punto de equilibrio, en
porcentaje, es tambin el nuevo
margen de contribucin.
Hemos ilustrado el anlisis

usando la rebaja propuesta
del 5% en el precio. La lgica
es la misma para un
aumento.
Puesto que un aumento tiene como

consecuencia una ganancia en la
contribucin por unidad, La
ocenica puede absorber una
parte de la reduccin en el volumen
de ventas y todava aumentar su
rentabilidad.
Cunta reduccin tolerar antes de que

el aumento se vuelva no redituable?
Incorporacin de un cambio en los

costos variables
Hasta ahora hemos tratado con

cambios de precio que no implican
cambios en los costos variables o
fijos. Es comn, sin embargo, que
estos cambios sean hechos como
parte de un plan de mercadeo que
tambin incluya cambios en los
costos.
Un aumento en el precio puede

ser hecho al mismo tiempo que
se hacen mejores en el
producto, que aumentan el costo
variable, o se puede hacer una
rebaja para impulsar el producto
con menores costos variables.
producto
cambios
precio mejoras
Costos variables aumentos
Costos fijos rebajas

Unidades vendidas = 4000
Precio de venta anterior = $100
Precio de venta reducido = $90
Costo variable anterior p/u = $55
Costo variable reducido p/u = $52.80

Supongamos que la rebaja de

La Ocenica est acompaada
por una reduccin en los costos
variables de $2.20 por almohada,
resultado de la decisin de usar
un relleno sinttico en lugar de
las plumas de ganso que usa
actualmente.
Los costos variables son de $55

antes del cambio en el precio y
$52.80 despus.Cunto tienen
que aumentar las ventas para
asegurar que la disminucin en el
precio sea rentable?
Cuando los costos variables

cambian junto con el precio, la
gerencia simplemente tiene que
restar el cambio de costo del
cambio en el precio antes de
hacer el clculo del punto de
equilibrio en las ventas.
Por tanto, la forma general de la ecuacin del punto

de equilibrio, se puede escribir de manera ms
sencilla como sigue:
% de cambio de
punto de equilibrio = -Cambio en el margen de contribucin
en las ventas nuevo margen de contribucin
Recuerde que el cambio en el precio es $95 - $100 o sea-

$5. El cambio en los costos variables es $2.20. Por tanto el
cambio en la contribucin puede ser calculada como sigue:
Cambio en el margen = (cambio en el precio cambio en el costo

de contribucin
Cambio en el margen = -$5 (-$2.20) = -$2.80

de contribucin
Porcentaje del punto de equilibrio = 0.066 o + 6.6%

En unidades, el cambio en el punto de equilibrio es

de 0.066 x 4 000 unidades, o 264.
Cambio del punto de equilibrio = 0.006 x 4000 = 264
Dada la proyeccin de la gerencia de una reduccin de $2.20 en los

costos variables, la baja en los costos solo es rentable si la gerencia
cree que el volumen de ventas puede incrementarse en ms de 6.6% o
264 unidades.
Porqu una reduccin en los

costos variables baja el punto de
equilibrio? Es porque incrementa el
margen de contribucin que se
gana con cada venta, haciendo
posible recobrar la prdida de
contribucin debida al efecto del
precio, con menos volumen
adicional.
Precio
$95
Ingreso
$160 000
Costos
Variables
$55 Aumento al margen de contribucin
$8 800
Costos
variables
reducidos
$52.80 Costos variables
reducidos
Totales $211 000
Ventas totales 4000

Clculo del Capital de

Trabajo
Una de las cosas ms importantes al
planear su negocio es decidir cunto
dinero quiere hacer y estimar cundo lo
puede empezar a lograr. Esto se calcula
con el punto de equilibrio.
Su objetivo de ingresos tiene que estar

relacionado con su ingreso actual y con
cualquier bien o dinero que ser capaz de
acumula trabajando con su negocio y no
algo completamente ilusorio.
Ya que tiene usted una razonable seguridad

de que su negocio tiene posibilidades de
proporcionarle lo que usted requiere, en
un tiempo razonable, es importante
estimar cunto es el dinero mnimo de
capital que requiere para tener xito.
Pronstico del Capital

Lo que hace falta es un pronstico, un
clculo, del dinero que necesitar para
dos cosas: instalar el negocio (capital
inicial) y ; operar el negocio (capital de
trabajo)
Pronstico
Dinero necesario
Instalar el negocio Operar el negocio

(capital inicial) (capital de trabajo)
La suma de dinero para instalarlo, ms el

dinero para trabajar, es la cantidad que
necesitar para emprender el negocio.
Hay que hacer un presupuesto del dinero
para instalarlo y otro presupuesto, para
calcular lo que necesitar para operar el
negocio, en tanto comienza a producir
para mantenerse por s solo y dejar
utilidades. Uno es el presupuesto del
capital inicial y otro es el presupuesto del
capital de trabajo
El presupuesto del capital inicial

se hace solamente al inicio del
negocio, para juntar el dinero,
instalarse y abrir la empresa
Capital Inicial
Inicio del negocio Instalacin de la empresa

En cambio, el presupuesto del

capital de trabajo se debe hacer
tanto cuando todava no se inician
las operaciones, como cuando ya
se est operando, por toda la vida
de la empresa, aunque los
momentos en que la determinacin
el capital de trabajo suele ser ms
crtica es al inicio de la operacin
del negocio.
Capital de Trabajo
antes Inicio de
de abrir operacin
ganancias
Capital Inicial
Para estimar el capital inicial

tenemos que pensar y hacer una lista
aproximada de lo que necesitaremos
para instalar el negocio que
queremos. Esta lista debe incluir seis
grandes gastos:
Gastos de maquinaria y equipo para la produccin,

es decir, los equipos, utensilios, que se emplearn
para realizar los fines del negocio, que puede ser
producir bienes u otorgar servicios
Gastos de muebles y equipos para la administracin y

manejo del negocio
Gastos de instalacin como la pintura, las adaptaciones

Instalaciones de agua, gas, baos e iluminacin, del
Local desde el cual vayamos a operar
Gastos de tramitacin como el notario. Permiso

y licencias
Gastos del local ya sea para rentarlo o comprarlo
Gastos de materia prima inicial, para poder iniciar la

produccin o venta desde el primer da
Capital de Trabajo
El capital de trabajo es dinero que

el dueo tiene que trabajar,
producir, pagar la nmina y los
gastos inmediatos del negocio,
durante el ao
En trminos contables el capital

de trabajo es el activo circulante
menos el pasivo circulante
Capital de Trabajo Insuficiente

Falta de capital Dificultad financiera
Mucho dinero en la instalacin
Sin capital de trabajo
Nacimiento penoso
Fracaso
La falta de capital de trabajo es

frecuentemente el primer signo de la
dificultad financiera de la empresa.
Hay muchos negocios que se inician
gastando todo el dinero en la
instalacin y no dejan nada para el
capital de trabajo.
Son negocios que van a tener un
nacimiento muy penoso y que
probablemente terminan en un fracaso
Es preferible invertir menos en la

instalacin y tener el capital de trabajo,
a estar muy bien instalados pero sin un
centavo para operar.
Momentos crticos
Problemas financieros
Falta de fondos
Ventas bajas
Dos momentos crticos

Uno de los principales problemas de un
negocio es la falta de suficiente capital de
trabajo al empezar. Por eso es una buena
parte de los negocios tienen problemas
financieros durante los primeros tres a seis
meses y es entonces que se dan cuenta de
que les faltan fondos. Esta es una de las
principales causas por las que los negocios
fracasan al principio.
No es necesariamente malo para una

empresa empezar con pocos recursos,
pero definitivamente es un peligro si esta
situacin prevalece. Si su organizacin
necesita ms financiamiento, ahora es el
momento de averiguarlo y de buscarlo
Ya en la operacin normal del negocio, el

capital de trabajo proviene de los ingresos
regulares, aunque eventualmente se
requiera un suplemento, en algn
momento durante el ao, cuando las
cosas no marchan normalmente, cosa que
hay que prever con anticipacin.
Si usted supone que en los prximos meses

las ventas sern menores, entonces, para
mantener sus niveles de utilidad, deber
disminuir los gastos.
Si la baja de ventas que usted ve venir es

muy fuerte, quiz le convenga, o sea
necesario, disminuir la produccin o las
compras de ms mercanca. Como ve,
todo depende de las ventas, sobre todo si
su negocio vive al da.
Lo importante es estar conciente de que

cuando el dinero en caja es menor que los
salarios y las cuentas por pagar, el dueo
tiene un capital de trabajo negativo y le
ser difcil pagar las deudas y las nminas
si no est prevenido
Pronstico del Capital de Trabajo

Rara vez un negocio, tiene desde el primer
da ventas suficientes y deja bastante dinero
como para cubrir todos los gastos. En
general, en los primeros, dos, tres, cuatro,
seis meses, y a veces hasta un ao o ms,
hay que completar para pagar los gastos. El
dinero para completar es del capital de
trabajo que necesitamos para trabajar sin
transtornos
Para tener una idea de la cantidad de dinero

que necesitamos para trabajar, debemos
hacer un pronostico de los ingresos y un
pronostico de los gastos
Como sabemos, unos gastos son fijos, otros

variables. Los gastos fijos son todos los
que no cambian en el curso del mes o de
la semana, siempre son los mismos,
vendamos o no vendamos, como son los
sueldos de los empleados, la renta, el
pago de la luz o el telfono.
Capital de Trabajo
Ya instalados
Primeros meses
Pagar gastos
Pagar gastos
Ventas bajas
Cantidad necesaria
Pronstico de los ingresos
Pronstico de gastos
Costos fijos
Costos variables
Los gastos variables aumentan o

disminuyen segn crecen o bajan
nuestras ventas, pues se usan en reponer
la materia prima o los productos que
llevaron los clientes.
Aunque todos los negocios operan ms o

menos del mismo modo, de alguna
manera todos son nicos. Por tanto, su
presupuesto de caja, flujo de caja es
tambin nico y lo debe realizar usted, el
dueo o responsable del negocio.
El flujo de caja se basa en una

estimacin del futuro, define
cundo y cunto dinero se
necesita para operar un negocio
Claro que el contador le puede ayudar a

hacerlo, pero el flujo de caja no es una
operacin contable, sino una estimacin a
futuro, que debe hacer usted mismo con
su conocimiento y su criterio.
Las cantidades en que est basado el flujo

de caja son aproximaciones porque el flujo
de caja son aproximaciones porque todo
est basado en una creencia, una
suposicin. Pero si la creencia es
razonable, le puede proporcionar la mejor
gua del flujo, pronstico o presupuesto de
caja para el futuro.
El presupuesto de caja es un plan que nos

ayuda a saber cuando y cuanto se va a
necesitar de dinero extra en efectivo y
cuando se debe empezar a conseguir el
dinero con ventajas
Nos permite suponer con anticipacin si el

dinero que entra nos va alcanzar para la
operacin del negocio
Si no va alcanzar en algn momento

determinado, hay tiempo para pensar
donde y como conseguir ms dinero.
Con el presupuesto de caja tambin se

puede establecer cuando se podr pagar
un dinero que nos prestaron
Es ms, con el presupuesto se calcula la

utilidad que pueda haber, si es que las
cosas salen como he planeado.
Con un presupuesto de caja se evitan

sustos al encontrarse de repente sin
dinero para el pago o la compra de
materia prima o de mercanca para la
venta. Un presupuesto nos ayuda a
organizar el negocio, llevarlo con seriedad
y por un camino ms seguro
monto
Flujo de caja
utilidad Cuando se genera
dinero Prstamos
Cuando se necesita Cuando se necesita
Cuando se paga Cuanto se necesita

presupuesto
organizar
ayuda xito
manejar
Relacin entre lo que se recibe y lo

que se gasta
La base de todos los presupuestos es el
pronstico de ventas. Ya sea que usted
maneje una planta con 100 empleados o
una tienda con un vendedor, el pronstico
de ventas indicar los gastos y las
utilidades de la compaa
Todo empieza con un pronstico o

suposicin sobre ventas, es decir, con una
idea sobre la cantidad de mercanca que
uno cree que va a vender en los prximos
dos, tres, seis meses o un ao.
Cmo puede uno saber cuando va a

vender? Pues principalmente con la
experiencia del pasado. Si se sabe cuanto
fue lo que vendi el mes anterior es
posible suponer lo que vender el prximo
mes. Si las condiciones son parecidas
ser una cantidad parecida.
presupuesto
Pronstico de ventas
indica gastos Momento actual
utilidades Prximos meses

Condiciones distintas
ventas mayores
menores
Baja competitividad Mercancas estacinales
Vender mas
Cantidad de productos
Ms produccin
planes aumentar
Productos de venta + rpida
Promover sus productos

Tambin puede hacer planes o esfuerzos

para tratar de vender ms, es decir, puede
hacerse el propsito de que el prximo
mes aumente 10 o 15% sus ventas. Claro
que tiene que pensar el mismo tiempo la
manera de lograrlo.
Ese aumento se puede lograr de varias

maneras, por ejemplo, si aumenta la
cantidad de productos o de mercancas
que vende el negocio si produce ms de
aquellos productos que vende ms rpido
o al tratar de promover sus productos
entre quienes los conocen o los necesitan.
Tambin puede aumentar sus ventas si

hace ms atractivo o llamativo su negocio
o si lo promueve con un vendedor que
vaya de casa en casa, en fin, todo
depende de la naturaleza o clase de su
negocio.
Lo importante es que usted haga un

pronstico, una suposicin de ventas pues
si vende ms gastar ms y para hacer su
presupuesto, usted debe saber en cuanto
pueden crecer sus gastos.
Al calcular cuanto va a vender, podr

entonces determinar o fijar cuantos gastos
necesita hacer ese mes. Por ejemplo, si
en mes cree que va a vender el doble,
esto quiere decir que necesitar tener el
doble de mercanca y , por tanto, tendr
que gastar el doble en producirla o
comprarla.
presupuesto
Planes y pronsticos utilidades
metas
tiempo
Ventas mnimas Gastos mximos
equilibrio
gastos ganancias
tiempos
Nuevo negocio
instalacin operacin
equipo Materia prima
local
Costos de produccin
personal
Nuevo negocio
Es mejor imaginar de menos que de ms.

Hay que preguntar a personas con
negocios similares, cuntos clientes
diarios tuvieron al principio para tomarlo
como referencia.
Hemos de suponer que si lo hacemos bien,

poco a poco ir aumentando nuestra
clientela.
Finalmente, debemos suponer o imaginar

cuanto gastar cada cliente en promedio
Las cifras de gastos deben crearse al

mismo tiempo que las de ventas.
Aunque los presupuestos de gastos se

basan, generalmente en la experiencia
previa, un negocio nuevo se debe
sustentar en la experiencia de quienes lo
inician y en su conocimiento de lo que
ocurre en otros negocios similares.
Tanto el presupuesto de ventas como el de

gastos se hacen para un ao (seis meses
mnimo en negocios muy pequeos)
divididos en periodos mas cortos,
generalmente de un mes cada uno. Con
base en el presupuesto de ingresos y
gastos es que prepara el presupuesto es
de caja, del flujo de caja o del capital de
trabajo.
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS
Administracin
Financiera I
Renato Eduardo Anicama Salvatierra
Email: renato.anicama@gmail.com

Adm Financiera

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ADMINISTRACION FINANCIERA I - UNMSM

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

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Ventas clientes Capital de trabajo

Supervivencia del negocio

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Por la empresa Con apoyo de especialistas

arriba del punto de equilibrio

Clculo del punto de equilibrio

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Cambio en materias primas

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A volmenes bajos produccin,

En cambio, a volmenes altos de

Costos variables Costos fijos

Mayor produccin Mayor produccin

Menor produccin Menor produccin

Presupuesto del negocio

Metas del presupuesto

Controlar los ingresos

Dnde y cmo corregir

EL presupuesto es slo una

Clculo del punto de equilibrio

El clculo directo del punto de equilibrio

Los costos fijos para el periodo

EL precio de venta por unidad. El

EL costo variable por unidad, es

Los costos fijos son 50 000.00