NUEVOS MODELOS DE GESTION

DE RECURSOS HUMANOS

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PROFESOR: LIC. DANIEL TRABADELO

CURSO: 3ER AO.

2
 Que quiere decir Gestin?
Gestin es la asuncin y ejercicio de responsabilidades sobre
un proceso (es decir, sobre un conjunto de actividades) lo que
incluye:

La preocupacin por la disposicin de los recursos y

estructuras necesarias para que se pueda realizar.
La coordinacin de sus actividades (y correspondientes
interacciones).
La rendicin de cuentas ante el abanico de agentes
interesados por los efectos que se espera que el proceso
desencadene.
Tambin se entiende por gestin al conjunto de trmites a
realizar para resolver un asunto.[2
3
 RECURSOS HUMANOS
En la administracin de empresas, se denomina recursos
humanos (RRHH) al sistema o proceso de gestin que se ocupa de
seleccionar, contratar, formar, emplear y retener al personal de la
organizacin.

El objetivo bsico que persigue la funcin de Recursos Humanos

con estas tareas es alinear el rea o profesionales de RRHH con la
estrategia de la organizacin, lo que permitir implantar la
estrategia organizacional a travs de las personas, quienes son
consideradas como los nicos recursos vivos e inteligentes
capaces de llevar al xito organizacional y enfrentar los desafos
que hoy en da se percibe en la fuerte competencia mundial.

4
 QUE VAMOS A APRENDER EN ESTA
MATERIA?
Las nuevas tendencias en RRHH
incluyendo al conjunto de herramientas
que facilitan y mejoran el sistema o
proceso de gestin que se ocupa de
alinear a la estrategia, seleccionar,
contratar, formar, emplear y retener al
personal de la organizacin.

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NUEVOS MODELOS DE
GESTION DE RRHH

Unidad N1 Tema A

Historia, actualidad y tendencias de la funcin de

RR.HH.

Lic. Daniel Trabadelo

Instituto del Bicentenario 6
Lamentablemente, la esclavitud ha acompaado prcticamente a toda
la Historia humana.
Desde las primeras civilizaciones, se convirti en una costumbre
aceptada, parte natural de la vida.
Los prisioneros de guerra, los pueblos conquistados, se convertan en
fuerza de trabajo, mano de obra gratuita.
7
Las dos primeras revueltas de las que se tienen
noticias son una bblica, la otra histrica.
La revuelta de los esclavos hebreos liderada por
Moiss contra el Faran de Egipto, y la revuelta
sangrienta y de final trgico de Espartaco.

8
Imperios como el Asirio, el Egipcio, el Griego, el Romano no
podran haberse sustentado sin el trabajo esclavo, del que
quedan testimonios hasta el da de hoy.

Desde las ciudades amuralladas de Babilonia hasta las Pirmides

de Egipto.

Sus economas se basaban en estas millones de personas sin

derechos de ningn tipo.

9
 La esclavitud en Argentina.
Las tres religiones monotestas convivieron sin demasiados conflictos
con la esclavitud durantes siglos.
La legislaban, la condonaban y eran cmplices del sistema.

El Antiguo Testamento da pautas y justificaciones para el uso de

esclavos.

Con la llegada de los europeos a Amrica, la Iglesia se dedic a justificar

la esclavitud de los indgenas argumentando que estos no tenan alma.
Una sola voz se levant en contra, la de Fray Bartolom de las Casas.

El Islam la practicaba y practica como parte de la rutina cotidiana.

10
 La esclavitud en Argentina.
En 1502, llegaron los primeros esclavos negros de frica a Amrica.

El ingreso sistemtico de africanos al puerto de Buenos Aires

comenz a causa de las necesidades de mano de obra por la
escases de indios en la zona.

Tanto durante la esclavitud como en la libertad, era comn ver

diseminados los negros por todas partes; en la ciudad, en las
quintas, en las chacras y aun en las estancias; debido a que eran
aptos para toda clase de trabajo.

En la ciudad era comn que en los caserones coloniales trabajaran

alrededor de doce negros.
11
La esclavitud en Argentina.

12
 La esclavitud en Argentina.
En zonas rurales, las tareas en las haciendas
coloniales propiedad de laicos, jesuitas y otras
rdenes, estaban a cargo de mano de obra
esclava, negra o mulata.

13
La esclavitud en Argentina.
El Estado espaol en el
Cabildo, las familias
principales, los grandes
comerciantes e incluso las
capas medias de la poblacin,
fueron dueos de miles de
africanos a su servicio.
En Amrica, miles de negros
esclavos eran vendidos o se
canjeaban por algunos
bienes.

14
 En el perodo que
abarca desde el 1700
hasta principios del
1800, entraron legal
e ilegalmente
esclavos africanos al
puerto de Buenos
Aires trados por la
Compaa de Guinea
-despus se sumara
la inglesa South Sea
Company que se
situaba en el Barrio
de Retiro.

15
 Juan Manuel de
Rosas

Gracias a Juan Manuel de Rosas de 1776 a 1810 un tercio de

los esclavos de Buenos Aires consigui comprar su libertad.

La esclavitud no fue totalmente abolida hasta la consagracin

de la Constitucin Nacional de 1853, es decir, cuarenta y tres
aos despus de haberse iniciado el proceso emancipador.

Recin hacia mediados del siglo diecinueve comienza la

desaparicin o disminucin del africano en Buenos Aires, por
diversas causas.
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20
ANTECEDENTES HISTRICOS DE LOS RECURSOS HUMANOS

El campo de administracin de los recursos humanos no apareci de

improviso, desde tiempos muy remotos (antigedad) las personas se
organizaban para desempear sus labores; desde la asignacin de
tareas, hasta la especializacin de determinados trabajos, se considera
que la administracin de los recursos humanos ha sido y seguir siendo
una tcnica necesaria para el logro de los objetivos de todo grupo social
(individuos que buscan un bien comn).

La prctica de la administracin de los recursos humanos siempre ha

estado influenciada por el medio ambiente, que a su vez se encuentra
en perpetuo cambio, es por este motivo que a travs del tiempo las
tcnicas para la administracin de los recursos humanos no solamente
han cambiado sino tambin se han implementado, de tal manera que la
administracin de los recursos humanos ha ido evolucionando.
21
 ANTECEDENTES HISTRICOS DE LOS RECURSOS HUMANOS

En la antigedad se utilizaba la violencia como una manera de manejar al personal

a cargo de cierta actividad o labor, pero tambin se cree que desde pocas muy
remotas se seleccionaba el personal, escogiendo individuos vigorosos, fuertes, con
la capacidad de liderar para desempear y dirigir las acciones, tal como el caso de
la recoleccin de frutos, construcciones arquitectnicas, caza, conquistas de
territorios etc., de esta manera era como se hacia presente en aquellos tiempos de
alguna manera la administracin de los recursos humanos, siendo el hombre la
principal fuerza para su propia sobre vivencia.

Durante el siglo XVIII la aparicin del fenmeno denominado Revolucin Industrial,

trae consigo una serie de cambios tanto econmicos como sociales, cuyas
consecuencias y efectos aterrizan en la produccin de aquellos tiempos, donde las
organizaciones requieren instalar nuevos sistemas de coordinacin de esfuerzos
de los grupos humanos, buscando la rentabilidad, aminorando los costos, gastos,
peligro e insatisfaccin del personal, como una manera de sobrevivir a la situacin
de cambio que se presentaba.

22
 ANTECEDENTES HISTRICOS DE LOS RECURSOS HUMANOS

En el siglo XIX, surge el denominado departamento de bienestar, que es

considerado como el antecesor a los actuales departamentos de recursos
humanos, cuya principal funcin era la de velar por determinadas
necesidades de los trabajadores; como vivienda, educacin y atencin
medica, as como el mejoramiento de las condiciones de trabajo.

Mediante la aparicin de la administracin cientfica de Frederick Taylor, quedo

demostrado que el estudio cientfico y sistemtico de las labores poda
conducir a mejoras en la eficiencia y eficacia del personal. La necesidad de
proceder a especializaciones y a mejor capacitacin quedaron demostradas
gracias a las aportaciones de la escuela cientfica de administracin y esto, a
su vez, impuls la creacin de mas departamentos de personal, a pesar de que
tanto Taylor, como Fayol otro percusor de la administracin consideraban el
recurso humano como una parte mas de las maquinas.

23
 ANTECEDENTES HISTRICOS DE LOS RECURSOS HUMANOS

En el siglo XX desde la Primera Guerra Mundial hasta la Gran Depresin,

los departamentos de personal desempearon funciones de creciente
importancia, concediendo creciente atencin a las necesidades de los
empleados, dosificando de esta manera las necesidades humanas de los
empleados, preparando de esta manera el campo para avances ulteriores.

En la actualidad se han experimentado en Iberoamrica y en algunos otros

pases del mundo, cambios sociales de profunda importancia como la
incorporacin masiva de mujeres al campo laboral, la necesidad de
proceder a especializaciones y a mejor capacitacin, la introduccin de
sistemas de informacin que facilitan la administracin de los recursos
humanos, mismas que han convertido en causas de cambios en las
recientes tcnicas de la administracin de los recursos humanos.

24
 Historia y antecedentes de los recursos
humanos
poca colonial (1516-1806).
Surgen las encomiendas y las primeras huelgas.

Independencia 1810.
Aparecen los talleres artesanales.
Aparecen las fabricas.

Dcada de los 60.

Surgen los mtodos jurdicos como un mejoramiento para la defensa del individuo.
Dcada de los 70.
Por primera vez se utiliza el termino administracin de los recursos humanos.

Dcada de los 80.

La administracin de recursos humanos llega a su madurez estableciendo reas 25
administrativas, como: capacitacin, sueldos y salarios contratacin y empleo desarrollo
 ANTECEDENTES HISTRICOS DE LOS RECURSOS
HUMANOS
En la actualidad los recursos humanos son
considerados parte fundamental para el
funcionamiento ptimo de una empresa, cuya
relacin con los recursos financieros, materiales y
tcnicos, son la base para el logro de objetivos y
metas, as como crecimiento y consolidacin de
variadas empresas y organizaciones.

26
Tendencias de la funcion de Recursos Humanos

Hace algunos aos, se defina los Recursos Humanos simplemente como

aquella parte que proporcionaba la fuerza laboral a una organizacin. Hoy,
ese trmino ha evolucionado y ahora se considera a esta rea como el
estudio que ayuda a las organizaciones a obtener, desarrollar, mantener y
conservar el nmero y el tipo adecuado de colaboradores.

La gestin de los Recursos Humanos dej de ser la de un administrador de

personal con tareas operativas de escaso valor agregado para pasar a tener
un rol como socio estratgico. La misin del gerente cambia y comienza a
abarcar funciones como el estudio del clima laboral, el desarrollo de los
Recursos Humanos, la seleccin de personal, el diseo de planes de
carrera, la evaluacin de desempeo, la motivacin, el desarrollo del
potencial, la gestin del talento, la planificacin de la sucesin, entre otras
prcticas.

27
Tendencias de la funcion de Recursos Humanos

Respecto a lo que espera a la gestin de

personas para la actualidad, la doctora en
Organizacin de Empresas y Licenciada en
Ciencias Econmicas y Empresariales por la
Universidad Autnoma de Madrid, Pilar Jeric,
define algunas tendencias claves.

28
Tendencias de la funcion de Recursos Humanos

Liderazgo 2.0: se comenzar a abrir paso un nuevo modelo de direccin de

personas ms abierto y cercano. Todo ello ser gracias al impacto de las nuevas
tecnologas colaborativas.

Gestin del No Miedo y de las emociones: la crisis financiera afect el nimo de

mucha gente y ser un reto gestionarlas para no perder la ilusin.

Mentoring: muchas empresas estn emprendiendo programas de desarrollo del

talento a travs de profesionales ms experimentados o mentores.

InFormal Learning: nuevos modelos de formacin y desarrollo, aprovechando

el uso de las nuevas tecnologas y de las redes. Una de las dificultades del e-
learning era el uso de Internet por parte de los propios interesados.

29
Tendencias de la funcion de Recursos Humanos

Cliente y marketing: las reas de recursos humanos se debern

orientar cada vez ms a los clientes externos e internos e, incluso,
incorporar conocimientos de marketing en su gestin interna.

Comunicacin 2.0: las redes sociales sern ms relevantes en la

comunicacin de las empresas. Algunas firmas innovadoras estn
sustituyendo las Intranets por este tipo de herramientas.

Fronteras lquidas: las divisiones entre reas se diluirn ms

gracias a la tecnologa y a la necesidad de trabajar en equipo.

30
Tendencias de la funcion de Recursos Humanos

Las empresas, en la actualidad, deben estar conscientes

que el rea de Recursos Humanos representa una
inversin y no un costo. Asimismo, la gestin del mismo
no se realiza desde un rea o departamento especfico de
la organizacin, sino como una funcin integral de sta.

Y su desafo fundamental es lograr tanto la eficiencia

como la eficacia en el funcionamiento de las
organizaciones, como tambin aumentar la productividad
y la satisfaccin laboral.

31
Tendencias de la funcion de Recursos Humanos

La funcin de Recursos Humanos debe de ser reconocida

por el eslabn ms alto de la organizacin pues, sin ello, la
labor de control que ejercen, sera un control sin sentido
hacia sus recursos ms productivos: las personas.

Esta rea de la compaa no se puede traspasar a cualquier

individuo. Es indispensable que el encargado de manejar
dicha rea rena ciertas condiciones:
sea capaz de fomentar diversos aspectos como el trabajo en
equipo, la flexibilidad, el reclutamiento de personal o la
orientacin hacia el cliente. Pero lo ms importante y clave
en su gestin, ser su capacidad para ser creble y confiable 32
 NUEVOS MODELOS DE
GESTION DE RRHH

Unidad N1 Tema B
PROGRAMA DE DESARROLLO DE CARRERA. Nuevo Modelo Etapas Roles -Pasos. Recorrido del
Aprendizaje y Alianzas de Aprendizaje.

Lic. Daniel Trabadelo

Instituto del Bicentenario
Tecnicatura Superior en Administracin de Recursos Humanos
33
PROGRAMA DE DESARROLLO DE CARRERA

ES UNA HERRAMIENTA ORGANIZACIONAL QUE

SE EST IMPLEMENTANDO CON MAYOR
FRECUENCIA EN LAS EMPRESAS YA QUE LAS
PERSONAS DESEAN ALGO MS QUE UN
TRABAJO, NECESITAN UNA GUA DE APOYO
QUE LES AYUDE A ALCANZAR SUS METAS PARA
REALIZARSE TANTO EN SU CARRERA PERSONAL
COMO EN LA PROFESIONAL.

34
PORQUE IMPLEMENTAR UN PROGRAMA DE
DESARROLLO DE CARRERA EN LAS EMPRESAS?

PARA MAXIMIZAR EL DESARROLLO DE

CARRERA DE TODOS LOS EMPLEADOS,
Y
ALCANZAR LAS NECESIDADES DE
ESTRATEGICAS DE LA EMPRESA.

35
 EN DEFINITIVA
IMPLEMENTAR UN PROGRAMA DE
DESARROLLO DE CARRERA EN LAS
EMPRESA ES INEVITABLE SI
QUEREMOS LOGRAR UN XITO
SOLIDO Y CONCISTENTE PARA LA
EMPRESA Y LOS EMPLEADOS.

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HISTORIA DE LOS MODELOS DEL DESARROLLO
DE CARRERA. CAMBIOS DE FOCO.

MODELO INDIVIDUAL (1960-1970): individuo- Foco:

desarrollo individual y auto-conocimiento.

MODELO ORGANIZACIONAL: (1975-1980): individuo y

organizacin mas involucrados Foco: estricto beneficio
organizacional.

37
 MODELOS DEL DESARROLLO DE CARRERA.
CAMBIOS DE FOCO.

MODELO CORPORATIVO: (1980-1990): Asociacin

Individuo, Organizacin y Gerente. Foco: diferentes
necesidades y roles de los involucrados coordinados.

NUEVO MODELO: (1990 en adelante): Funcin de

Asociacin vista a travs de toda la organizacin
Plantea 4 etapas en el marco de 9 pasos.

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 Nuevo modelo de DESARROLLO DE
CARRERA 4 Etapas
Etapa 1 Evaluacin: de las competencias, las habilidades, los valores,
los intereses de las partes y el estilo de trabajo predominantes en la
empresa.
Etapa 2 Exploracin: que opciones existen/tengo. Debo desarrollar
todo o puedo apoyarme en herramientas existentes. Por Ejemplo:
Modelos de Cuadros de Reemplazos, Evaluaciones de Desempeo por
Objetivos, etc. De ser necesario se podr apoyar en el asesoramiento de
consultores.
Etapa 3 Objetivos y Planificacin: Cual es la mejor opcin. Definir los
objetivos del programa y planificar los pasos a seguir.
Etapa 4 Estrategia: como puedo alcanzar mis objetivos. Definir que
estrategias convienen utilizar para el xito del programa.

39
 Nuevo modelo de DESARROLLO DE
CARRERA 3 Roles
Si falla el compromiso y esfuerzo de uno de los roles,
puede que falle todo el sistema. Aqu radica la clave de
su implementacin.

1. GERENTE (COACH) : Gua asesor.

2. EMPLEADO (CONDUCTOR) : hacia donde va la cosa.
3. ORGANIZACIN RRHH (SISTEMA DE SOPORTE):
Proveedor de recursos, herramientas, procesos, etc.

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 NUEVO MODELO DE DESARROLLO DE CARRERA .
9 PASOS PARA SU IMPLEMENTACION
1. DEFINIR EL DESARROLLO DE CARRERA EN LA EMPRESA. AQU SE DEBERAN ESPECIFICAR
TODO LO REFERENTE A COMO SE DEBE MANEJAR EL PROGRAMA DE DESARROLLO DE
CARRERA DENTRO DE LA EMPRESA. POLITICAS, DETALLES, PLAZOS, OPCIONES,
FORMULARIOS,ETC. CON EL OBJETIVO DE UNIFICAR CRITERIOS.
2. EVALUAR LAS NECESIDADES DE DESARROLLO DE LA EMPRESA. SABIENDO A DONDE
QUEREMOS LLEGAR BASADO EN LA ESTRATEGIA DE LA EMPRESA (VISION, OBJETIVOS,
ETC.) A CORTO Y MEDIANO PLAZO POR UN LADO Y POR EL OTRO MEDIANTE UN
DIAGNOSTICO O EVALUACION INDIVIDUAL DE CADA EMPLEADO.
3. DISEAR UN PROGRAMA A MEDIDA DE LA EMPRESA. CON LAS NECESIDAD DE DESARROLLO DE
LA EMPRESA, MAS LAS NECESIDADES DE DESARROLLO Y CAPACITACION INDIVIDUAL DE CADA
EMPLEADO SE REALIZA UN PROGRAMA ANUAL QUE DEBERA IR CUMPLIENDOSE EN ESE PLAZO.
4. PROMOVER EL PROGRAMA INTERNAMENTE PARA GENERAR EL COMPROMISO Y ENTUSIASMO DE
TODOS. UTILIZAR INTRANET Y CARTELERAS PARA VENDER EL PROGRAMA, MOSTRAR
LOS BENEFICIOS.
5. RECONOCER LAS EMOCIONES DE LOS INDIVIDUOS. HACER EVENTOS, ENTREGAR
RECONOCIMIENTOS PUBLICAMENTE, TOMAR FOTOGRAFIAS Y PUBLICITAR EL PROGRAMA EN
41
INTRANET Y CARTELERAS.
NUEVO MODELO DE DESARROLLO DE CARRERA .
9 PASOS PARA SU IMPLEMENTACION

6. GUIAR A LOS EMPLEADOS EN EL PROCESO DE EVALUACION. TANTO

EVALUADOR COMO EVALUADO FACILITAR EL PROCESO PARA
GARANTIZAR QUE SE HAGA A CONCIENCIA Y NO FALLE EL PROGRAMA.
7. FACILITAR LA EXPLORACION. AYUDAR A LOS EMPLEADOS.(TANTO
EVALUADOR COMO EVALUADO)A VER QUE OPCIONES TIENEN A
DISPOSICION, SOLUCIONES, HERRAMIENTAS, ETC. PARA QUE EL
DESARROLLO DE LA CARRERA SE VEA ENRIQUECIDO Y SE GARANTICE EL
XITO.
8. PARTICIPAR EN LA DEFINICION DE OBJETIVOS Y PLANIFICACION DE
CARRERA INDIVIDUAL DE CADA AREA DE LA EMPRESA.
9. APOYAR A LOS 3 ROLES INVOLUCRADOS EN LA IMPLENTACION DE LA
ESTRATEGIA DE CARRERA.
42
 VIDEO. EJEMPLO DE PROGRAMA DE
DESARROLLO DE CARRERA

EJEMPLO DE UN MODELO DE MARCO DE

DESARROLLO DE CARRERA DE UNA
EMPRESA X LLAMADO MULTINIVELES.
EXISTEN INFINIDAD DE MODELOS
SIMILARES A ESTE EN CUANTO A
FORMATOS O DETALLES PARA FACILITAR LA
COMPRENSION SE SELECCIONA UNO DE
ELLOS. 43
 ALIANZAS DEL APRENDIZAJE
MENTORING = TUTOR
COUNSELING = CONSULTOR
COACHING = ENTRENADOR

OBJETIVO FINAL
Ayudar a la persona mediante el aprendizaje a desempearse
mejor en su trabajo y a tener xito en el logro de sus objetivos de
carrera a futuro dentro de la empresa.

BENEFICIOS DIRECTOS PARA EL EMPLEADO Y PARA LA EMPRESA.

44
ANTES DE CONTINUAR DEBEMOS HACER UN
PARENTESIS PARA HACER ALGUNAS
ACLARACIONES ACERCA DEL APRENDIZAJE EN
LA EMPRESA.

45
PORQUE ES IMPORTANTE LA CAPACITACION PARA LA EMPRESA?
CURVA APRENDIZAJE

46
EL APRENDIZAJE EN ADULTOS, DESPUES DE 2
SEMANAS SE RECUERDA:

47
 Nuevo modelo de DESARROLLO DE
CARRERA ESTILOS DE APRENDIZAJE

EN CADA PERSONA PREVALECE UN MODELO DE APRENDIZAJE,

QUE HAY QUE IDENTIFICARLO PARA FACILITAR EL PROCESO DE ENSEANZA. 48
ESTILOS DE APRENDIZAJE, PALABRAS QUE UTILIZA CADA ESTILO,
PARA IDENTIFICARLO

49
 ACTIVIDAD GRUPAL CON ENTREGA
INDIVIDUAL

IDENTIFICAR QUE TIPO DE MODELO DE APRENDIZAJE

PREVALECE EN MI COMPAERO DE BANCO, JUSTIFICAR
PORQUE CREE QUE ES ESE TIPO DE MODELO Y
PORQUE NO OTRO.

50
 ALIANZAS DE APRENDIZAJE
MENTORING: PROCESO NATURAL
TUTOR. HACE FOCO EN EL DESARROLLO
PERSONAL Y DE CARRERA.

ES UNA RELACION DE APRENDIZAJE MUTUO EN

EL CUAL LOS INDIVIDUOS SE AYUDAN EN EL
DESARROLLO PERSONAL Y DE CARRERA.

51
 Alianzas de aprendizaje
COACHING:
ENTRENADOR. AYUDA A PENSAR, INCITA A
PENSAR. FOCO EN EL DESARROLLO DE
HABILIDADES Y TAREAS.

ES UNA RELACIN DE APRENDIZAJE ENFOCADA

EN LA MEJORA DEL DIA A DIA DEL DESEMPEO
DE LOS EMPLEADOS.

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 Alianzas de aprendizaje
COUNSELING:
CONSULTOR PSICOLOGICO/CONSEJERO LABORAL.
FOCO EN LOS COMPORTAMIENTOS Y DESPLIEGUE
DE CAPACIDADES.

ES UNA RELACION QUE IMPLICA AYUDAR A

DESARROLLAR LA CONFIANZA Y LA MOTIVACION
NECESARIA PARA SUPERAR DIFICULTADES EN EL
DIA A DIA.
53
 RRHH.

UNIDAD 1, TEMA C

MENTORING: Definicion, Etapas, Proceso Mentor y Mentee.

Autor: Lic. Daniel Trabadelo

Instituto del Bicentenario

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PARA QUE SIRVE EL MENTORING?

ES UN ATAJO PARA LLEGAR AL EXITO

55
56
 MENTORING: PROCESO NATURAL
TUTOR. HACE FOCO EN EL DESARROLLO PERSONAL
Y DE CARRERA.

ES UNA RELACION DE APRENDIZAJE MUTUO EN EL CUAL LOS INDIVIDUOS SE

AYUDAN EN EL DESARROLLO PERSONAL Y DE CARRERA.
IMPLICA UNA RELACION ENTRE UNA PERSONA DE MAYOR EXPERIENCIA Y OTRA
DE MENOR EXPERIENCIA.
PROCESO A LARGO PLAZO (6 MESES A 2 AOS)
PUEDE IMPLICAR COACHING
ES UN PROCESO DE APRENDIZAJE IDA Y VUELTA. (AMBOS ACTORES SE BENEFICIAN
DE LA RELACION)
POR LO GENERAL EL OBJETIVO ES HACER CRECER AL MENTORIZADO DENTRO DE
LA ORGANIZACIN.
EL MENTOR ES SELECCIONADO Y CAPACITADO CON LAS TECNICAS DE
MENTORING.
57
 Alianzas de aprendizaje
VIDEO MENTORING:

EL MENTORING EN LA EMPRESA, QUE ES Y

PARA QUE SIRVE?
9:12 MIN.

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COMO SE ARMA LA ESTRATEGIA DEL MENTORIZADO

LOS PROCEDIMIENTOS A SEGUIR PARA DEFINIR LA

ESTRATEGIA DEL MENTORIZADO SON MUY SIMILARES A LA
DE UNA ORGANIZACION.

SINGULARIDAD: LA PRINCIPAL DIFERENCIA ES QUE TODO EL

ARMADO SE HACE SOBRE 1 SOLA PERSONA Y NO SOBRE
TODA LA ORGANIZACIN.

OTRA DIFERECIA IMPORTANTE ES QUE LA ESTRATEGIA SOLO

DEBE SER COMPARTIDA ENTRE LAS PARTES QUE
CONFORMAN EL PROCESO DE MENTORING.

59
 MENTOR Y MENTORIZADO DEBEN DEFINIR LA
ESTRATEGIA A SEGUIR. MISION, VISION Y VALORES

60
COMO SE ARMA LA ESTRATEGIA DEL
MENTORIZADO

61
UTILIZANDO ESTE TIPO DE HERRAMIENTAS COMO EL
ANALISIS DE FODA O DAFO

62
 LAS 9 CARACTERISTICAS QUE DEBE REUNIR EL
MENTOR

1 Deseo de ayudar: es la primera caracterstica y la clave porque si no se tienen ganas ni

fuerzas para ayudar el proceso se vera totalmente desdibujado y descafeinado.

2 Tener buena credibilidad: es importantsimo que el mentorizado considere al mentor

como una figura de referencia, por lo tanto es clave que crea en l y que ste tenga la
mayor capacidad posible para ensear con conviccin a su mentorizado.

3 Disponer de tiempo y energa: para que un mentorizado se identifique en la relacin de

ayuda se le debe dedicar el tiempo que necesite y con una intensidad adecuada, si esto
no es as la frustracin puede llegar a aparecer en un proceso que no est diseado para
ello.

4 Estar al da respecto a conocimientos y tener ganas de aprender: el conocimiento

avanza constantemente, por ello si el mentor pretende que el proceso sea de calidad ha
de renovarse constantemente y estar cerca de las ltimas innovaciones en el tema que se
trate.

63
 LAS 9 CARACTERISTICAS QUE DEBE REUNIR
EL MENTOR
5 Comprometerse: la consecucin de los objetivos propuestos es el elemento fundamental
de cualquier proyecto y en el mentoring no iba a ser menos. Para ello es muy importante
involucrarse y comprometerse con el mentorizado y el proceso para lograr su consecucin.

6 Saber compartir: los protagonistas del proceso deben compartir los conocimientos de tal
forma que al final del proceso el mentorizado haya avanzado respecto al tema en el que el
mentor tiene ms experiencia.

7 Inters en desarrollar a otras personas: en este punto nos referimos a que el mentor
disfrute haciendo crecer y desarrollando a otras personas.

8 Poseer sentido del humor: para de esta forma que el proceso sea ms llevadero.

9 Tener buenas habilidades inter e intrapersonales: si un mentor es inteligente

emocionalmente hablando todo el proceso ser ms productivo debido a el conocimiento
que la persona tiene de s misma adems de saber relacionarse muy bien con los dems; en
este caso con la persona que se beneficia del proceso. 64
 5 FUNCIONES DEL MENTOR
1 Proporcionar feedback: la retroalimentacin que se produce en el proceso sienta las
bases de un avance imparable hacia los objetivos propuestos. Si ste no se da el proceso
quedara inconcluso, ya que al mentorizado le sera muy difcil conocer si est asimilando
bien las nuevas nociones.

2 Guiar: el ejemplo que siempre se pone en este punto es el del gua de viaje, nos
acompaa y adems nos muestra las claves de los lugares que vamos visitando.

3 Confrontacin: es uno de los momentos ms bonitos, el de intercambio de informacin.

En esos instantes se pone de manifiesto si el mentorizado est realizando un buen camino
o si por el contrario necesita modificar sus ideas.

4 Alentar: principalmente ha de realizarse en las situaciones ms complejas. Se debe

confiar en la capacidad del alumno as como animarlo a seguir hacia delante.

5 Explorar opciones: el tutelado debe conocer diferentes caminos para llegar a un mismo
fin, para de esta forma comparar y tener la capacidad de destacar los aspectos positivos y
negativos de cada uno de ellos. 65
 Beneficios del proceso para el mentor:
-Desarrollar la intuicin.

-Desarrollar la paciencia y la tolerancia.

-Incrementar su buena reputacin dentro de la organizacin.

-Adoptar ideas nuevas y frescas del tutelado.

-Asumir responsabilidades de supervisin.

-Mejorar las habilidades interpersonales.

-Forjarse un camino ascendente.

-Obtener satisfacciones en el proceso. 66

 9 CARACTERISTICAS QUE DEBE POSEER EL
MENTORIZADO
1 Mente abierta: no debe adoptar una nica posicin ni aferrarse totalmente a lo
que ya conoce.

2 Ansioso por aprender y curioso: sujetos que buscan nuevas cosas y les
entusiasman los nuevos conocimientos.

3 Responsable: ha de asumir sus obligaciones sin problemas demostrando

capacidades para realizarlo.

4 Sensible: personas que perciben correctamente aquello que les rodea y por lo
tanto capaces de comprender y diferenciar los distintos contextos.

5 Sentido del humor: caracterstica importante para la vida diaria y por su puesto
para el proceso que describimos.

67
 9 CARACTERISTICAS QUE DEBE POSEER EL
MENTORIZADO
6 Seguro de s mismo, pero no engredo: confianza en s mismo, sin
embargo que no utiliza en su repertorio comportamental la arrogancia ni
las actitudes soberbias.

7 Autocrtico y sabe aceptar crticas: realizar opiniones justas sobre uno

mismo y tambin sabe cmo encajar en su persona las que vienen de
otras personas.

8 Pide ayuda: siempre que lo necesite acude a otras personas para que le
resuelvan una determinada cuestin.

9 Grandes habilidades interpersonales: es capaz de relacionarse con los

dems muy bien gracias a la escucha activa, la empata, la asertividad

68
ROL DEL MENTORIZADO. CARACTERISTICAS

1. Pro actividad, en la que destacamos las siguientes caractersticas

(para mostrar la actitud proactiva):

a) Detectar problemas antes de que se produzcan.

b) Experimentar nuevas cosas (tcnicas, conductas, planteamientos).
c) Identifica qu quiere del mentor.
d) Crear un plan de accin.

2. Capacidad de comunicacin:

a) Manifestar a su mentor en qu necesita ayuda.

b) Construir un clima favorable.
c) Escuchar y reflexionar sobre el feedback recibido.
d) Darle feedback al mentor.
69
 BENEFICIOS PARA EL MENTORIZADO
-Incrementar sus conocimientos.

-Desarrollar las habilidades interpersonales.

-Aumentar la autoestima.

-Ganar confianza.

-Ser consciente de sus habilidades y capacidades desde otra

perspectiva.

-Aprender a tomar conciencia de las percepciones de otros.

70
CARACTERISTICAS DEL COORDINADOR (ROL DE
RECURSOS HUMANOS)

-Su rol es mantener la finalidad y los objetivos en primer plano.

-Ha de tener un conocimiento de la organizacin y de las

habilidades interpersonales muy bueno.

-Debe ayudar a la seleccin, evaluacin y emparejamiento de

los mentores y tutelados.

-Atajar los problemas que puedan surgir entre mentor y

tutelado antes, durante o despus del proceso.

71
EXISTEN 5 TIPOS DE MENTORING

1. MENTORING NATURAL/ DE IGUAL A IGUAL

2. MENTORING SITUACIONAL
3. MENTORING INFORMAL
4. MENTORING FORMAL
5. MENTORING MULTIPLE o RED DE
MENTORES
72
MENTORING NATURAL/ DE IGUAL A
IGUAL
Hablaramos de personas que contribuyen a travs de sus consejos y orientacin a
ayudarnos a crecer.

La relacin entre las dos personas estara colocada en un plano de igualdad en cuanto al
mbito de actuacin, experiencias, madurez, que se apoyan y aconsejan mutuamente
de forma permanente.

En este tipo de relaciones se aprende uno del otro y se intercambian los papeles de
mentor mentorizado constantemente entre las dos partes.

Se comparten experiencias, problemas y normalmente se intercambian caractersticas

personales que se complementan.

Para que funcionen deben tener claro ambos la igualdad en la posicin, la reciprocidad
en la ayuda y lo que uno puede aprender o aportar al otro y viceversa.

73
 MENTORING SITUACIONAL
es un Mentoring puntual, que se da en momentos
determinados de cambio de nuestra vida.

Por ejemplo, con la eleccin de nuestra carrera. Sera una

situacin que todos hemos vivido alguna vez en la que una
persona nos proporciona un consejo o informacin y ese
consejo o informacin no son tiles.
El encuentro se produce de manera casual y en momentos
breves, y la persona que acta como consejero no es
consciente del impacto que han producido sus palabras,
pero sin embargo han estado encaminadas a ayudar al otro
74
 MENTORING INFORMAL
Esta relacin es la ms tpica, la que ms se conoce y la que se produce o bien
en un periodo muy corto (unas semanas) o bien durante toda la vida.

Sera cuando acudimos o escogemos a alguien de mayor experiencia para nos

aporte apoyo, desarrollo, estmulo, construyendo una relacin informal, sin
reglas, ni mtodo. Puede llegar a producirse durante toda la vida y parte del
mentor que, de forma voluntaria, comparte con la otra persona, su tutelado,
sus experiencias, ideas y habilidades.

Cada una de las partes tiene muy claro su papel: unos dan y otros, reciben. A
veces el papel puede intercambiarse dependiendo de la necesidad que se
tenga en un momento determinado y de quin pueda ayudar. Por otro lado, no
existe una evaluacin de los resultados o beneficios que se obtienen con dicha
relacin.

75
 MENTORING FORMAL

este tipo sera un proceso buscado, diseado y estructurado que

normalmente es implantado dentro de una organizacin en el que
aparece una nueva figura; el coordinador (RRHH), que es clave y
quien se encarga de la definicin del proceso, su implantacin y su
seguimiento y evaluacin.

En este tipo mentor y mentorizado son formados o instruidos para

asumir sus roles dentro del programa.

Para ello es necesario realizar un diagnstico de la organizacin y

determinar sus caractersticas, cultura, misin, valores.

76
MENTORING MULTIPLE o RED DE MENTORES

En este tipo de Mentoring no hablamos de

proceso estructurado si no ms bien de la
existencia de una base de mentores o potenciales
mentores dentro de la organizacin que lo
promueve, que facilita a otros miembros de la
organizacin ms jvenes, nuevos, inexpertos
acudir a distintos modelos, consejeros segn las
circunstancias, necesidades.

Incluso los propios mentores y mentees se

intercambian referencias y relaciones entre ellos. 77
El proceso del mentoring y sus cuatro fases:

Fase 1: Nutrir
Esta es una etapa corta pero muy importante. En esta fase el mentor
nutre al aprendiz con informacin, ayuda y proteccin.

Puedo hacer un paralelismo en esta etapa con un recin nacido. Como

padres y madres necesitamos proteger, nutrir y ayudar a nuestros hijos.

Puede ser el caso que acaba de llegar a la organizacin, acaba de ser

promovido a un nuevo nivel, etc. Por ello, necesitamos dedicar un
tiempo a actuar como Padres.

pero esta etapa no debe durar mucho

78
 El proceso del mentoring y sus cuatro fases:

Fase 2: Jefe
El objetivo principal de esta etapa es que nuestro aprendiz tenga
xito rpidamente en algunas reas. Lograr pequeos xitos es
imprescindible para aumentar la confianza en s mismo y comenzar
a crear una imagen positiva.
La manera ms segura de asegurar esos pequeos xitos es ser un
poco prescriptivo. Debido a que la experiencia del mentor es
mucho mayor, debe ser claro con el aprendiz de qu debe hacer y
cmo hacerlo.
Aunque ser prescriptivo puede dar la impresin de ser autoritarios,
debemos recordar que es slo por un corto tiempo con el objetivo
de asegurar que el aprendiz logre tener pequeos xitos
rpidamente. 79
El proceso del mentoring y sus cuatro fases:

Fase 3: Coach

En esta fase eres un coach: Das tu opinin cuando te

la piden, provees de consejo cuando te lo solicitan. Si
tu aprendiz desea tomar otro camino est bien;
recuerda que eres su coach y tu objetivo en este caso
es ayudar a tu aprendiz a pensar por si mismo, tomar
riesgos y vivir con las consecuencias.
En esta fase ya no eres prescriptivo, por el contrario,
das direccin, opinin y haces las preguntas correctas
para que tu aprendiz piense y crezca como lder.
80
 El proceso del mentoring y sus cuatro fases:

Fase 4: Amigo

Esta es la fase ms hermosa y reconfortante de la relacin

Mentor-Aprendiz. En esta etapa la relacin evoluciona hasta
llegar a la amistad.
En esta etapa el aprendiz est tan agradecido por la entrega del
mentor que se convierte en un amigo leal e incondicional para
el mentor. Este es el mejor regalo que un mentor puede pedir.
Es importante destacar que no todas las relaciones Mentor-
Aprendiz pueden llegar a esta etapa. A veces existen relaciones
que no conectan a este nivel personal.
81
8 PASOS PARA IMPLEMENTAR MENTORING
EN LA EMPRESA
Identificar prioridades.

Preparar organizacin.

Lanzamiento organizacional.

Identificar Mentorizados.

Identificar Mentores.

Capacitacin de Mentores.

Induccin de Mentorizados

Seguimiento 82
 IMPORTANCIA DEL Mentoring Empresarial

Est demostrado que el mentoring es una herramienta eficaz para afianzar

el xito de las iniciativas empresariales ms innovadoras en sus primeras
etapas de desarrollo.

A travs del mentoring se pretende facilitar el camino de los nuevos

emprendedores, favorecer el crecimiento del tejido empresarial y apoyar
la transferencia de conocimientos entre empresarios y profesionales
expertos dentro del mundo de la empresa y nuevas empresas innovadoras
que quieran crecer, ampliar mercados o mejorar la eficacia de sus
procesos.

El mentoring aporta al negocio una formacin de empleados

competitivos, que ahorran de las capacitaciones externas, utilizndose
ellos mismos para el logro de unos resultados ntegros, aprovechando
83
tanto sus propios recursos, como los recursos internos de la empresa.
Nuevos modelos de Gestin de
RRHH.

UNIDAD 1, TEMA D

COACHING: Proceso, Etapas, la esencia del coaching.

BIBLIOGRAFIA: COACHING - JOHN WHITMORE

Autor: Lic. Daniel Trabadelo

Instituto del Bicentenario

84
 Alianzas de aprendizaje
COACHING:
ENTRENADOR. AYUDA A PENSAR, INCITA A PENSAR. FOCO EN EL
DESARROLLO DE HABILIDADES Y TAREAS.

ES UNA RELACIN DE APRENDIZAJE ENFOCADA EN LA MEJORA DEL

DIA A DIA DEL DESEMPEO DE LOS EMPLEADOS.
SE RELACIONAN PERSONAS DEPENDIENDO DE LA SITUACION/TEMA A
MEJORAR (LIDER, PAR, INSTRUCTOR PROFESIONAL)
PROCESO A CORTO PLAZO (MENOR A 6 MESES)
PUEDE SER PARTE DE UN PROCESO DE MENTORING O GENERARSE A
PARTIR DE ESTE.
ES UN PROCESO DE APRENDIZAJE DE IDA.

85
 COACHING
EL METODO PARA MEJORAR EL RENDIMIENTO
DE LAS PERSONAS.

86
 Los gerentes que reciben coaching
aumentan un 86% su productividad*

Crecimiento personal en beneficio del mbito

profesional, lo que favorece a la empresa, es uno
de los principales objetivos que en las
instituciones se tienen en consideracin al pensar
en un programa de coaching para sus directivos.

*De acuerdo con datos de la consultora chilena Next Level Careers.

87
88
 Alianzas de aprendizaje
VIDEO COACHING:

QUE ES EL COACHING.

89
 DIAGRAMA DEL PROCESO DE COACHING

ANALIZAR BRECHAS
DEFINIR LAS AREAS DE
MEJORA
1. PLANIFICACION IDENTIFICAR UN COACH

2. ACCION
3. EVALUACION

ESTABLECER CRITERIOS DE EVALUACION Y

DISEAR UN PLAN DE ACCION:
FRECUENCIA
PARTICIPANTES, OBJETIVOS,
FACILITAR LA ACCION.
ACTIVIDADES, TIEMPOS. 90
GENERAR REUNIONES DE SEGUIMIENTO.
Plan de accion

91
92
MODELO DE TRABAJO COACHING

93
 DEFINICION DE COACHING
El coaching es un proceso creativo en el que el coach y el coachee
generan ideas con el fin de despertar el talento y potencial, descubrir
nuevas habilidades y adquirir conocimientos.

El coach no es un mentor, es un facilitador de habilidades y destrezas

que ayuda a su cliente a descubrir sus propios recursos y utilizar su
potencial personal y profesional para trazar y alcanzar sus objetivos.

El coaching es cambio, es ser consciente de las creencias limitadoras

es derribar muros mentales con las preguntas correctas utilizando los
silencios y las pausas necesarias para el desarrollo de la creatividad del
cliente.

94
Tipos de Coaching Qu es el Coaching Ontolgico?

Coaching viene de Entrenamiento y Ontologa es la

investigacin del ser humano, es decir que literalmente
Coaching Ontolgico significa el entrenamiento del ser.

El coaching ontolgico es una disciplina dentro del coaching

que usa el lenguaje, la intuicin, la forma que utilizamos para
expresarnos, se basa en que por medio del lenguaje se
pueden generar realidades, es un proceso liberador de las
creencias limitantes, logrando mayor bienestar y generador
de nuevas ideas para crear nuevas posibilidades.

95
Tipos de Coaching Qu es el Coaching Sistmico?

El Coaching Sistmico se basa en el aprendizaje y

cambio, est orientado al bienestar de las personas
y del bien comn, el coaching sistmico engloban
en un todo a las personas, las empresas y la
sociedad, es un proceso de transformacin
orientado al conocimiento para hacer frente a las
amenazas o desafos del entorno, en el coaching
sistmico la persona y su conflicto no es tratado
como un individuo aislado, es tratado como parte
de un sistema ms amplio.
96
97
HERRAMIENTAS DEL COACHING

98
HERRAMIENTAS DEL COACHING

99
 PREMISAS
Segn Withmore un coach debe ser capaz de ver
a las personas no como son, sino como pueden
llegar a ser, para eso utiliza las siguientes
premisas.

Elevar la conciencia.
Asumir la responsabilidad.
Desarrollar la confianza en uno mismo.
100
SABER PREGUNTAR, ES LA BASE DEL
COACHING

101
 Modelo GROW
El modelo creado por Graham Alexander, el cual se basa John
Withmore, es el ms utilizado en el Coaching Europeo, nos
referimos al modelo GROW, que segn sus siglas en ingles lo
podemos resumir como:

Goal: Establecer las metas intermedias y finales

Reality: Cul es la situacin actual?, explorar la realidad del
cliente, tomar conciencia de su situacin
Options: Planear las estrategias y las opciones, despertar la
creatividad
Will, What, When, Whom: Qu se va a hacer? Cmo se va a
hacer?. Se desarrolla el plan de accin, los posibles obstculos
y en quien puede apoyarse.
102
Modelo GROW

103
MODELO GROW

104
METAS

105
METAS SMART

106
 LAS 14 CUALIDADES DEL COACH
1. TIENE PACIENCIA
2. ES IMPARCIAL
3. RESPALDA
4. SE INTERESA
5. SABE ESCUCHAR
6. ES PERCEPTIVO
7. ES CONSCIENTE
8. ES CONSCIENTE DE SI MISMO
9. ES ATENTO
10.TIENE BUENA MEMORIA
11.CONOCIMIENTO
12.EXPERIENCIA
13.CREDIBILIDAD
14.AUTORIDAD

107