Evaluacin

externa
Cap 3

3-1
 Objetivos del captulo
1. Describir como se lleva a cabo una auditoria externa
de administracion estrategica.
2. Analizar las diez principales fuerzas externas que
afectan a las organizaciones: economica, social,
cultural, demografica, ambiental, politica,
gubernamental, legal, tecnologica y competitiva.
3. Describir las fuentes clave de informacion externa,
incluyendo Internet.
4. Analizar las importantes herramientas de
proyeccion utilizadas en la administracion
estrategica.
5. Analizar la relevancia de vigilar las tendencias y los
eventos externos. 3-2
 Objetivos del captulo
6. Explicar como se desarrolla una matriz EFE.
7. Explicar como se desarrollar una matriz
de perfil competitivo (MPC).
8. Analizar la importancia de recabar informacion
sobre la competencia.
9. Describir la tendencia hacia la cooperacion
entre competidores.
10. Analizar la uniformidad del mercado y la similitud
de recursos en relacion con el analisis
competitivo.

3-3
 Auditora externa
Auditora externa
Busca identificar y evaluar las tendencias y los
eventos que rebasan el control de una compania
individual.
Revelan las oportunidades y amenazas clave a las
que se enfrenta la compania, permitiendo que los
gerentes formulen estrategias para aprovechar
esas oportunidades y evitar o reducir el impacto
de esas amenazas.

3-4 p. 62
 Naturaleza de las auditoras
externas
La auditora externa tiene por objetivo identificar
variables clave que ofrezcan respuestas
susceptibles de implementacion.

Las empresas deben ser capaces de

responder ofensiva o defensivamente a
dichos factores, formulando estrategias
que aprovechen las oportunidades
externas o minimicen el impacto de las
amenazas potenciales.
3-5 p.62
 Modelo integral del proceso
de administracion estrategica

Copyright 2013 Pearson 3-6

 Fuerzas externas
clave
Las fuerzas externas pueden clasificarse en cinco amplias
categorias:
1. Fuerzas economicas.
2. Fuerzas sociales, culturales, demograficas
y ambientales.
3. Fuerzas politicas, gubernamentales y legales.
4. Fuerzas tecnologicas.
5. Fuerzas competitivas.

3-7 p.63
Relaciones entre la organizacion
y las fuerzas externas clave

3-8 p.64
 Proceso para ejecutar
una auditoria externa
La compania debe comenzar por
recabar datos relevantes sobre la
competencia e informacion
respecto de las tendencias
economicas, sociales, culturales,
demograficas, ambientales,
politicas, gubernamentales, legales
y tecnologicas.
3-9 p.64
 Proceso para ejecutar
una auditoria externa
La informacion debe ser asimilada y evaluada.
Debe comunicarse y distribuirse en toda la
organizacion una lista final de los factores
externos clave mas importantes .

3-10 p.64
 Proceso para ejecutar
una auditoria externa
Los factores externos clave deben ser:
1. Importantes para lograr objetivos anuales
y a largo plazo.
2. Mensurables.
3. Aplicables a todas las empresas
competidoras.
4. Jerarquicos, en el sentido de que algunos
atanen a la compania en general y otros
estan mas enfocados en sus areas
funcionales o divisionales.
3-11 p.64
 La perspectiva de la
organizacion industrial (OI)
De acuerdo con el enfoque de la
organizacin industrial (OI), los factores
externos (la industria) son ms importantes
que los factores internos para que la
empresa alcance una ventaja competitiva.

La industria = el Sector (Per)

3-12 p.65
 La perspectiva de la
organizacion industrial (OI)
El desempeno de la compania se basa
en:

Economas de escala

Barreras de ingreso al mercado

Diferenciacin de productos

La economa

Nivel de competitividad
3-13 p.65
Fuerzas economicas

3-14 p.65
Ventajas y desventajas
de un dolar debil

3-15 p.67
 Ventajas y desventajas
de un Sol fuerte

Desventajas:
Los EXPORTADORES reciben menos soles por cada dlar que
facturan al exterior
Las compaas de servicios (Agencias de viaje, agentes
comerciales) reciben menos soles por cada dlar que
facturan al exterior

3-16
 Ventajas y desventajas
de un Sol fuerte

Ventajas:
Los IMPORTADORES necesitan menos soles por cada dlar que
gastan en el exterior. Los productos importados pueden
ser ms baratos en soles

Los CONSUMIDORES necesitan menos soles por cada dlar que

gastan en el exterior.
3-17
 Fuerzas sociales, culturales,
demograficas y ambientales

Datos en Estados Unidos:

Cada vez ms gente de edad avanzada.
Menos caucsicos.
Aumento de la brecha entre ricos y pobres.
2025 = 18.5% de la poblacin ser
mayor de 65 aos.
2075 = la caucsica dejar de ser mayora tnica
y racial.

3-18 p.67
 Fuerzas sociales, culturales,
demograficas y ambientales
Datos
Poblacin mundial 7 mil millones.
Poblacin mundial = 8 mil millones para 2028.
Poblacin mundial = 9 mil millones para 2054.
La poblacin estadounidense est conformada por
poco ms de 310 millones de habitantes.

Per
Poblacin 30.4 millones al 2013 = 0.4 %
35.8 millones al 2028
48.6 millones al 2054
3-19 p.67
 Variables sociales, culturales,
demograficas y ambientales clave

3-20 p.69
 Fuerzas politicas,
gubernamentales y legales
La creciente dependencia entre las
economias, los mercados, los
gobiernos y las organizaciones vuelve
imperativo que las empresas
consideren el impacto que las
variables politicas pudieran tener en la
formulacion e implementacion de
estrategias competitivas.
3-21 p.68
 Fuerzas politicas,
gubernamentales y legales

3-22 p.71
 Sindicalismo

El nivel de influencia de los sindicatos puede

ser un importante factor politico en las
decisiones de planificacion estrategica en
terminos de la ubicacion de las plantas de
produccion y otras cuestiones operativas.
En el caso de Estados Unidos, el tamano de
los sindicatos ha disminuido drasticamente
durante la ultima decada, debido en gran
medida a la erosion de la base
manufacturera de la nacion.
3-23 p.69
 Fuerzas tecnologicas
Internet esta cambiando la naturaleza de las
oportunidades y amenazas al:
Alterar los ciclos de vida de los productos.
Aumentar la rapidez en la distribucion.
Crear nuevos productos y servicios.
Eliminar las limitaciones de los mercados
geograficos tradicionales.
Cambiar la compensacion historica entre la
estandarizacion de la produccion y la
flexibilidad.

3-24 p.71
 Fuerzas tecnologicas
Internet est alterando las economias de escala,
transformando las barreras de entrada y
redefiniendo la relacion entre las industrias y
sus distintos proveedores, acreedores, clientes
y competidores.

3-25 p.71
 Fuerzas tecnologicas
Varias empresas han creado dos nuevos
puestos: director de informacion (CIO, chief
information officer) y director de tecnologia
(CTO, chief technology officer) con el fin de
asegurar que la informacion necesaria para
formular, implementar y evaluar estrategias est
disponible donde y cuando se requiera.

3-26 p.71
 Fuerzas tecnologicas
Los avances tecnolgicos pueden:

Crear nuevos mercados.

Ocasionar la proliferacin de nuevos y
mejores productos.
Modificar las posiciones relativas de
costos competitivos en una industria.
Volver obsoletos los productos y
servicios existentes.
3-27 p.71
 Fuerzas competitivas
Una parte importante de las auditorias externas
es la identificacion de las firmas rivales y la
determinacion de sus fortalezas, debilidades,
capacidades, oportunidades, amenazas,
objetivos y estrategias.

3-28 p.72
 Fuerzas competitivas
Caracteristicas de las companias mas competitivas:

1. Les importa mucho la participacion de

mercado.
2. Comprenden y recuerdan con precision en
que negocio estan participando.
3. Consideran que siempre hay oportunidad
para mejorar.
4. Innovar o evaporarse.
5. La adquisicin es esencial para el
crecimiento.
6. La gente hace la diferencia.
7. La calidad no tiene sustituto. 3-29 p.72 a 73
 Preguntas clave
sobre los competidores

3-30 p.73
 Programas de
inteligencia competitiva
Inteligencia competitiva (IC)

Proceso sistematico y etico para

recabar y analizar informacion sobre
las actividades y tendencias
empresariales generales de la
competencia, con el proposito de
promover los objetivos de una
compania. 3-31 p.74
 Programas de
inteligencia competitiva
Los tres objetivos basicos de un programa de IC son:
1. Ofrecer una comprension general de una
industria y las companias que compiten en
ella.
2. Identificar las areas de vulnerabilidad de
los competidores y evaluar el impacto que
pudieran tener sobre estos las acciones
estrategicas que se quiere implementar.

3-32 p.74
 Programas de
inteligencia competitiva
3. Identificar los movimientos que pudiera
realizar un competidor con el resultado
potencial de poner en peligro la posicion
de una compania en el mercado.

3-33 p.74
 Uniformidad del mercado
y similitud de recursos

Uniformidad del Similitud de recursos

mercado Medida en la que
El numero y la pueden compararse
importancia de los el tipo y la cantidad
mercados en los que de recursos internos
una empresa de una empresa con
compite con sus los de un rival.
rivales.

3-34 p.75
Modelo de las cinco
fuerzas

3-35 p.76
 Modelo de las cinco
fuerzas
1. Identificar los aspectos o elementos
clave de cada una de las fuerzas
competitivas que impactan a la
empresa.
2. Evaluar qu tan fuerte e importante
es cada elemento para la compania.
3. Decidir si para la empresa vale la
pena entrar o permanecer en la
industria. 3-36 p.75
 Modelo de las cinco
fuerzas
Rivalidad entre empresas
competidoras
La mas poderosa de las cinco fuerzas
competitivas.
Se enfoca en ventaja competitiva sobre
las estrategias de las empresas rivales.

3-37 p.76
Modelo de las cinco
fuerzas

Copyright 2013 Pearson 3-38 p.77

 Modelo de las cinco
fuerzas
Entrada potencial de nuevos
competidores
Las barreras contra el ingreso son
importantes.
La alta calidad, los precios ms altos y
los recursos de marketing.

3-39 p.77
 Barreras contra el
ingreso
Necesidad de lograr rapidamente economias de
escala.
Necesidad de obtener tecnologia y conocimientos
tecnicos especializados.
Falta de experiencia.
Fuerte lealtad por parte de los consumidores.
Solidas preferencias por determinadas marcas.
Grandes requerimientos de capital.
Carencia de canales de distribucion adecuados.

3-40 p.77
 Barreras contra el
ingreso
Polticas de regulacin gubernamental,
aranceles.
Dificultad de acceso a las materias primas.
Posesin de patentes.
Ubicaciones poco deseables.
Contraataque por parte de empresas bien
afianzadas.
Potencial saturacin del mercado.
3-41 p.77
 Modelo de las cinco
fuerzas
Desarrollo potencial de productos
sustitutos.
La presin aumenta cuando:
Los precios de los sustitutos
disminuyen.
El costo de cambiar a otros
productos disminuye para los
consumidores.
3-42 p.77
 Modelo de las cinco
fuerzas
El poder de negociacion de los proveedores
aumenta cuando:
Hay un gran numero de proveedores.
Solo existen unas cuantas materias primas
sustitutas.
El costo de cambiar a otras materias primas es
especialmente alto.
La estrategia de integracion hacia atras
ayuda a obtener el control o apropiarse de
los proveedores. 3-43 p.78
 Modelo de las cinco
fuerzas
Poder de negociacion
de los consumidores.
Cuando los clientes estan concentrados, son
muchos o compran por volumen, su poder de
negociacion representa una importante fuerza
que afecta la intensidad de la competencia en
una industria.
Tambien aumenta si los productos que se
adquieren son estandarizados o no
diferenciados. 3-44 p.78
 Cundo aumenta el poder de
negociacin de los compradores
1. Si pueden cambiar a otras marcas o a
productos sustitutos sin incurrir en gastos
excesivos.
2. Si son especialmente importantes para el
vendedor.
3. Si los vendedores estan luchando contra la
caida en la demanda del consumidor.
4. Si estan informados sobre los productos,
precios y costos de los vendedores.
5. Si es su decision comprar un producto y
cuando hacerlo.
3-45 p.78
 Fuentes de
informacion externa
Fuentes ineditas. Incluyen las encuestas a
los clientes, las investigaciones de
marketing, los discursos en reuniones de
profesionistas y accionistas, los programas
de television, las entrevistas y las
conversaciones con los grupos de interes.

Fuentes publicadas. Incluyen periodicos,

revistas especializadas, informes,
documentos gubernamentales, resumenes,
libros, directorios y manuales.
3-46 p. 79
 Fuentes de
informacin externa
marketwatch.multexinvestor.com
moneycentral.msn.com
finance.yahoo.com
www.clearstation.com
us.etrade.com/e/t/invest/markets
www.hoovers.com
globaledge.msu.edu/industries/

3-47 p.79
Fuentes de informacin
externa

3-48
Fuentes de informacin
externa

3-49
Fuentes de informacin
externa

Semana Econmica / Peru econmico

Da 1
Gestin
Great place to work, las 35 mejores
Amrica Economa Per
Directorio PEP 11,000 empresas
Per en nmeros Instituto Cuanto
Aduanet / Infonegocio (Comercio exterior)
Sunat, Ministerios,Superintendencia de Banca y
Seguros
Infocorp / Sentinel / CCL / Gremios
Bolsa de valores de Lima 3-50
 Herramientas y tecnicas
de pronostico

Pronosticos
Suposiciones basadas en
informacion acerca de las
tendencias y eventos futuros.
Tcnicas cualitativas y
cuantitativas.

3-51 p.79
 Formulacion de
suposiciones
Suposiciones
Las mejores estimaciones que pueden tenerse en
el presente respecto del impacto de los
principales factores externos, sobre los cuales el
gerente tiene si acaso un control limitado,
pero que pueden ejercer un efecto significativo en
el desempeno o en la habilidad para lograr los
resultados deseados.

3-52 p.80
 Analisis industrial *: la matriz de
evaluacion de factores externos
(EFE)
Econmica Poltica
Social Gubernamental
Cultural Tecnolgica
Demogrfica Competitiva
Ambiental Legal

3-53 p.80
* ANLISIS SECTORIAL
 Pasos para la matriz
EFE
1. Elabore una lista de los factores
externos clave.
2. Asigne a cada uno una ponderacin del
0.0 al 1.0.
3. Asigne a cada factor una calificacin
de 1 a 4 puntos.
4. Multiplique la ponderacin de cada
factor por su calificacin.
5. Sume las puntuaciones ponderadas de
cada variable.
3-54 p.80 a 81
 Matriz EFE para un complejo
cinematografico de diez salas

3-55 p.81
 Anlisis de la industria *:
Matriz de perfil competitivo
(MPC)
Identifica los principales competidores
de la compania, asi como sus fortalezas y
debilidades particulares en relacion con
la posicion estrategica de una firma
muestra.
Los factores criticos de exito en una MPC
incluyen tanto cuestiones internas como
externas.
3-56
* SECTOR
Ejemplo de una matriz de perfil
competitivo (MPC)

3-57