UNIVERSIDAD NACIONAL HERMILIO VALDIZAN HUANUCO

ESCUELA DE POST GRADO

DOCTORADO EN ADMINISTRACIN

INSTRUMENTOS PARA LA TOMA DE DECISIONES EMPRESARIALES

 DOCENTE
ANGEL FERNANDO NAVARRO RAYMUNDO
WWW.ANGELNAVARRO.4T.COM
angelnr22@gmail.com
990064322
Ingeniero de Sistemas y Computacin CIP 85997 - UPLA
Maestra en Administracin - UNCP
Doctorado en Ingeniera de Sistemas UNFV
Diplomado en decisiones estratgicas PUCCH
Catedrtico Pre Grado: UNCP,UPLA,UNH,UNSCH,UNAMBA,UNAJMA, UCH,UCSS,UAP, UJCM.
Catedrtico Post Grado: UNA, UAP, UJCM.
 SISTEMAS DE INFORMACION
GERENCIAL

EL PROBLEMA Y SUS TIPOS

Dr. Angel Fernando Navarro Raymundo

ORGANIZACIN, EMPRESA, NEGOCIO
 Homestasis - homeostasis
Conjunto de fenmenos de autorregulacin, conducentes al
mantenimiento de una relativa constancia en la composicin y las
propiedades del medio interno de un organismo.
 EQUILIBRIO HOMEOSTATICO

La homeostasis es el equilibrio en un medio interno, como por

ejemplo nuestro cuerpo. El organismo realiza respuestas
adaptativas con el fin de mantener la salud. Los mecanismos
homeostticos actan mediante procesos de retroalimentacin y
control

ENTRADA PROCESO SALIDA

DESEQUILIBRIO - PROBLEMA
 EL PROBLEMA
El problema es la sensacin incomoda que
causa la diferencia entre la situacin ideal y
la situacin real.
Este fastidio impulsa la necesidad del
cambio de la situacin real.

Impulsa acciones para determinar las

causas que ocasionan caos (entropa) en el
sistema.
 TIPOS PROBLEMA
TEORIA GENERAL DE SISTEMAS

BLANDOS DUROS

NIVEL ORGANIZACIONAL
Niveles organizacionales -i +R
No Estructurado
Nivel superior
Organizacional
Jerarqua

Semi Estructurado

Nivel inferior Estructurado

-R + i
 LA OPORTUNIDAD
Oportunidad es toda accin que pueda mejorar directamente nuestros
resultados o indirectamente a travs de la mejora de los elementos y
circunstancias que nos rodean.

La creatividad, la innovacin y la resolucin de

problemas implica: Ver lo que todos los dems han
visto, Pensar lo que nadie ms ha pensado y Hacer
lo que nadie ms ha hecho.

La diferencia entre detectar problemas y detectar oportunidades de mejora es que mientras el primer
caso lo que consigue es eliminar dificultades actuales (conducta reactiva) o reducir posibilidades de
riesgo de cara al futuro (conducta preventiva), en el caso de las oportunidades lo que hacemos es
dar pasos para mejorar nuestra situacin (conducta proactiva).
 Riesgo

ALTO Control BAJO

Gerencial
Certidumbre Riesgo Incertidumbre

El riesgo y la incertidumbre suelen estar presentes en todo acto de tomar decisiones, desde
la asignacin de recursos econmicos, hasta en la elaboracin de programas de prevencin
de una poltica de salud pblica; desde sembrar algodn hasta en la elaboracin de
campaas publicitarias para vender prendas confeccionadas con su fibra (Ventsel, 1983)
 INSTRUMENTOS PARA DETECTAR
PROBLEMAS Y SOLUCIONES
CUADRO PARA LA DELIMITACIN DEL PROBLEMA
 LOS OJOS DEL CLIENTE
 ANLISIS FODA
 ESPINA DE PESCADO
LLUVIA DE IDEAS
LA PECERA
 EL MTODO DE LOS SEIS INTERROGANTES
Cul es el problema? Cundo sucede? Cmo sucede? Dnde sucede? Por qu existe? A
quines afecta?

LA LISTA DE 20 CAUSAS
BRAINSTORMING
BRAINWRITING C
4X4X4
EL GRUPO NOMINAL
SEIS SOMBREROS PARA PENSAR
CINCO ALTERNATIVAS MS
 DECISIONES
Tomar decisiones es una actividad tan cotidiana y tan antigua que pocas veces nos detenemos a reflexionar
sobre ella. Cuando tenemos que decidir sobre situaciones futuras, desconocidas e inciertas, muchas veces
lo hacemos al azar y que la suerte nos ayude. Esa actitud, que si bien nos resulta muy familiar, no es ms
que poner el carro delante de los caballos

Nivel de conocimiento de los resultados

DECISIN

En situacin de En ambiente de En ambiente de

certidumbre riesgo incertidumbre
Conocimiento Existencia de Condiciones
absoluto del fenmeno distintas alternativas externas imprevisibles
Se cuenta con Se conoce la Se carece de
informacin exacta, probabilidad asociada informacin necesaria
mensurable y confiable a cada resultado para establecer la
sobre el resultado probabilidad asociada
a cada resultado
nica alternativa Criterio V.M.E. Criterio MAXIMIN
nico resultado rboles de decisin Criterio MINIMAX
Evaluacin del Criterio de Hurwicz
valor esperado de la Criterio de Laplace
informacin perfecta Criterio de Savage
RACIONALIDAD EN LA TOMA DE DECISIONES
Racionalidad limitada o circunscrita
Conformismo / Satisfaccin suficiente
Heurstica: Guas cognoscitivas generales

Modelos del proceso de decisin

Modelo Normativo (Prescriptivo) Modelo Descriptivo

Criterio Optimizacin Criterio Satisfaccin

Indica cmo tomar una decisin Indica, describe, explica cmo se ha

Asume cierto grado de racionalidad
Informacin necesaria obtenible
Prediccin factible de consecuencias
Necesidad de ajustes complicados
No considera objetivos mltiples
llevado a cabo el proceso de decisin
Asume racionalidad limitada
Prediccin parcial de consecuencias
Busca un curso de accin lo bastante
adecuado y no la bsqueda del ptimo

Herramientas: Investigacin Operativa Herramientas: Principios heursticos

Programacin Lineal Hechos disponibles en la
Teora de colas memoria
Teora de juegos Representatividad asociada
Teora de probabilidad Anclas y ajustes
EL ENFOQUE SISTMICO A LA SOLUCIN DE
PROBLEMAS
Problema
Definir el
Oportunidad
problema
Sntomas

Desarrollar Maneras de resolver el

soluciones problema
alternativas Maneras de aprovechar una
oportunidad

Seleccionar Criterios de evaluacin

la solucin

Disear la
Especificaciones de diseo
solucin

Plan de implementacin
Implementar
la solucin
MODELO RACIONAL PARA TOMAR
DECISIONES
Etapa 1: Investigar la Situacin
Definicin del problema
Diagnstico de causas
Identificacin de objetivos, componentes e interrelaciones
Ejemplo: Control
Informacin
Administracin
Retroalimentaci incorrecta de
deficiente de
n ventas?
las ventas?

Entrada Proceso Salida

Esfuerzo Procedimiento Desempeo
inadecuado de s inadecuados deficiente de
ventas de ventas ventas

Etapa 2: Desarrollar soluciones alternativas

Principio del factor limitante
Bases de identificacin y desarrollo de alternativas
Experiencia
Consejo externo
Intuicin, ingenio, creatividad
Lluvia de ideas: Individual o grupal
Etapa 3: Evaluar las soluciones alternativas
Anlisis de viabilidad, satisfaccin, consecuencias
Criterios de evaluacin Ventajas/Desventajas
Ejemplo:
Alternativa A Alternativa B
Ingreso de datos de ventas por Ingreso de datos de ventas en el
los representantes de ventas, centro de datos, mediante scaner
utilizando computadores laptop ptico de los formularios
enlazados al sitio Web intranet elaborados por los representantes
de la empresa de ventas

Criterios Ponderacin Alternativa Puntaje Alternativa Puntaje

Relativa A relativo B relativo
Costos de puesta en 20 1 milln $. 12 100,000 $. 18
marcha
Costos operacionales 30 100,000 ao 25 200,000 ao 20
Facilidad de uso 20 Bueno 16 Regular 12
Exactitud 20 Excelente 20 Regular 6
Confiabilidad 10 Excelente 10 Excelente 10
Puntaje general 100 83 66
Resumen de Costos operacionales Costo de puesta en
Ventajas/beneficios bajos, facil de usar, marcha bajo y confiable
exacto y confiable
Resumen de Costo de puesta en Costos operacionales
Desventajas/costos marcha elevado altos, difcil de usar y
no muy exacto
Etapa 4: Seleccionar la mejor solucin
Aplicar reglas de decisin (Restricciones/limitantes)
Ejemplo: Regla de decisin Descartar alternativas con:
Evaluacin de exactitud baja (puntaje de exactitud inferior a 10)
Evaluacin general baja (puntaje general inferior a 70)

Etapa 5: Disear la solucin elegida

Elaborar un plan de accin (tiempos, recursos y actividades)
Elaborar presupuestos y calendarios
Etapa 6: Implementar la solucin elegida
Obtencin y asignacin de recursos
Asignacin de responsabilidades
Puesta en marcha
Ejemplo:
Elaboracin de presupuestos y calendarios para implementar la solucin
Tipos y recursos de hardware y software computacional
Procedimientos operacionales para el nuevo sistema de soporte a las ventas
Capacitacin y entrenamiento a los representantes de ventas y otro personal
encargado

(Etapa 7): Supervisar y evaluar resultados

Medir el grado en que la solucin implantada resuelve el
problema
Determinar si se han eliminado las causas del problema
Aspectos de la toma de decisiones relativos a
la conducta
Factores Individuales
Percepcin del problema
Habilidad para procesar la informacin
Criterio abierto
Capacidad de recordar informacin
Predisposicin a considerar y explorar varias alternativas
Amplitud de la pasada experiencia
Criterio cerrado
Sistemas de valores personales

Factores Grupales
Ventajas de la participacin grupal
Caudal de conocimiento ms amplio
Mayor compromiso de los participantes
Desventajas de la participacin grupal
Presiones jerrquicas
Enfoque centralista
Evaluacin de las decisiones grupales
Grado de riesgo
Creatividad en la toma de decisiones
Pasos del proceso creativo
Proceso creativo Proceso decisional
Necesidad personal Investigacin de la situacin
Preparacin Desarrollo de soluciones alternativas
Incubacin Evaluacin de las soluciones alternativas
Iluminacin Seleccin de la solucin
Verificacin Diseo e implementacin de la solucin

La participacin grupal en el pensamiento creativo

Torrente de Ideas Alex F. Osborn

Reglas: 1. El pensamiento enjuiciador o evaluador no est permitido
2. Se fomenta la libre manifestacin: la cantidad es deseable
3. Las combinaciones y mejoras son estimuladas
La tcnica de Gordon William J.J. Gordon
Reglas: 1. Solo el lder del grupo conoce el problema
2. Se utiliza la libre asociacin
3. El tema de discusin debe ser cuidadosamente elegido
 METODOS PARA T.D.
EL MTODO DE COMPARACIN POR
PARES
MATRIZ DE EVALUACIN DE LAS
ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS SEGN
CINCO CRITERIOS GENERALES
MTODO COMPINADO
LAS SEIS MEDALLAS DE VALOR