Engenharia de Software

Captulo 4 Gerenciamento de Projetos

Slides do Livro do Sommerville, 2000
Disponveis em ingls em www.software-engin.com

Apresentados por
Bernadette Farias Lscio
Slides traduzidos por Jacinta Pereira
Graduando do Curso de Letras da UFC e
cedidos pela Profa. Rossana Andrade

Ian Sommerville 2000 Software Engineering, 6th edition. Captulo 4 Slide 1

Gerenciamento do Projeto

Organizando, planejando e
estabelecendo o cronograma de
projetos de software

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Objetivos
Introduzir gerenciamento de projeto de software e
descrever suas caractersticas distintivas
Discutir o planejamento de projeto e o processo
de planejamento
Mostrar como representaes grficas de
cronograma so usados pelo gerenciamento do
projeto
Discutir a noo de riscos e o processo de
gerenciamento de risco

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Tpicos abordados
Atividades de gerenciamento
Planejamento do projeto
Cronograma do projeto
Gerenciamento de riscos

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Gerenciamento do projeto de
software
Preocupa-se com atividades envolvidas em
garantir que o software ser entregue no tempo e
no prazo determinados, e de acordo com os
requisitos das organizaes desenvolvendo e
adquirindo o software
O gerenciamento do projeto necessrio, pois o
desenvolvimento de software sempre assunto de
restries de oramento e cronograma que so
estabelecidos pela organizao desenvolvendo o
software

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Distines do gerenciamento de
Software
O produto intangvel
O produto unicamente flexvel
A engenharia de software no reconhecida como uma
disciplina da engenharia com o estado ntegro como a
mecnica, a engenharia eltrica, etc.
O processo de desenvolvimento de um software no
padronizado
Muitos projetos de software so projetos one-off

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Atividades de gerenciamento
Escrita da proposta
Planejamento e cronograma do projeto
Custos do projeto
Monitoramento do projeto e revises
Seleo e avaliao de pessoal
Relatrio escrito e apresentaes

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Gerenciamento de semelhanas
Essas atividades no so peculiares ao
gerenciamento de software

Muitas tcnicas de gerenciamento de projeto de

engenharia so igualmente aplicveis para o
gerenciamento de projeto de software

Sistemas de engenharia tecnicamente complexos

tendem a sofrer dos mesmos problemas que um
sistema de software.

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Seleo de pessoal para o projeto
Pode no ser possvel apontar a pessoa ideal para
trabalhar em um projeto
O oramento do projeto pode no permitir o uso de uma equipe com
grandes pagamentos
Equipe com a experincia apropriada pode no estar disponvel
Uma organizao pode querer desenvolver as habilidades dos
empregados em um projeto de software
Os gerentes tm que trabalhar dentro dessas limitaes
especialmente quando (como corriqueiramente o caso)
h uma falta de pessoas habilitadas em tecnologia da
informao (TI) internacionalmente

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Planejamento do projeto
Provavelmente a atividade de gerenciamento do
projeto de maior consumo de tempo
Atividade contnua do conceito inicial at a
entrega do sistema. Os planos devem ser
regularmente revisados medida que novas
informaes estejam disponveis
Vrios tipos diferentes de plano podem ser
desenvolvidos para suportar o projeto principal de
planejamento que se preocupa com cronograma e
oramento

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Tipos de planos de projeto
Plano Descrio

Descreve os procedimentos de qualidade e padres que sero utilizados

Plano de Qualidade
no projeto.

Descreve a abordagem, os recursos e o cronograma utilizados para a

Plano de validao
validao do sistema.

Descreve os procedimentos de configurao do gerenciamento e

Plano de configurao do gerenciamento
estruturas a serem utilizados.

Prev os requisitos de manuteno do sistema, os custos da manuteno e

Plano de manuteno
o esforo necessrio.

Descreve como as habilidades e experincias dos membros do time do

Plano de desenvolvimento do pessoal
projeto sero desenvolvidos

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Planejamento do processo do projeto
Estabelecer as restries do projeto
Fazer uma avaliao inicial dos parmetros do projeto
Definir os marcos e as entregas
enquanto o projeto no for completado ou cancelado faa:
Desenhe o cronograma do projeto
Inicie as atividades de acordo com o cronograma
Espere (um pouco)
Revise o progresso do projeto
Revise estimativas dos parmetros do projeto
Atualize o cronograma do projeto
Renegocie as restries do projeto e as entregas
se (problemas surgirem) ento
Inicie a reviso tcnica e possvel reviso
fim do se
fim do enquanto

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Estrutura do plano de projeto
Introduo
Organizao do projeto
Anlise de risco
Requisitos de recursos para hardware e software
Work Breakdown
Cronograma do projeto
Monitorando e reportando mecanismos

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Organizao de atividades
As atividades em um projeto devem ser
organizadas para produzir sadas tangveis para o
gerenciamento para julgar o processo
Milestones (marcos) so os pontos finais de uma
atividade do processo
Deliverables (Entregas) so resultados do projeto
entregues ao clientes
O processo cascata permite a definio direta de
milestones de progresso

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Milestones no processo Engenharia de
Requisitos

ACT IVITIES

Feasibility Requir ements Prototype Design Requir ements

study analysis development study specification

Feasibility Requir ements Evaluation Architectural Requir ements

report definition report design specification

MILESTONES

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Cronograma do projeto
Dividir o projeto em tarefas e estimar tempo e
recursos necessrios para completar cada tarefa
Organizar as tarefas concomitantemente para um
uso otimizado da fora de trabalho
Minimizar as dependncias de tarefas pra evitar
atrasos causados por uma tarefa esperando pela
finalizao de outra
Depende da intuio e experincia do gerente do
projeto

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O processo de cronograma do
projeto

Identify Identify activity Estimate resources Allocate people Create project

activities dependencies for activities to activities charts

Software Activity charts

requirements and bar charts

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Problemas no Cronograma
Estimar a dificuldade de problemas e, a partir de ento, o
custo de desenvolver uma soluo difcil
Produtividade no proporcional ao nmero de pessoas
trabalhando em uma tarefa
Adicionar pessoas tardiamente a um projeto faz com que
ele se atrase mais devido aos atrasos na comunicao
O inesperado sempre acontece. Sempre permita
contingncia no planejamento

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Diagrama de barra e rede de atividades
Notaes grficas usadas pra ilustrar o
agendamento do projeto
Mostrar a separao do projeto em tarefas. As
tarefas no devem ser muito pequenas. Devem
levar uma ou duas semanas.
As redes de atividades mostram as dependncias
de tarefas e o caminho crtico
Diagramas de barra mostram o cronograma
confrontado com o tempo do calendrio

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Durao das tarefas e dependncias
Tarefa Durao (dias) Dependncias
T1 8
T2 15
T3 15 T1 (M1)
T4 10
T5 10 T2, T4 (M2)
T6 5 T1, T2 (M3)
T7 20 T1 (M1)
T8 25 T4 (M5)
T9 15 T3, T6 (M4)
T10 15 T5, T7 (M7)
T11 7 T9 (M6)
T12 10 T11 (M8)
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Rede de atividades
14/7/99 15 days
15 days
M1 T3
8 days T9
T1 5 days 4/8/99 25/8/99
25/7/99
T6 M4 M6
4/7/99 M3
start 20 days 7 days
15 days
T7 T11
T2

25/7/99 10 days 11/8/99 5/9/99

10 days
M2 M7 M8
T4 T5 15 days
T10 10 days
18/7/99
T12
M5
25 days
T8 Finish
19/9/99

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Linha de tempo da atividade
4 /7 11 /7 1 8/7 2 5/7 1 /8 8 /8 1 5/8 2 2/8 2 9/8 5 /9 1 2/9 1 9/9
St art
T4
T1
T2
M1
T7
T3
M5
T8
M3
M2
T6
T5
M4
T9
M7
T10
M6
T 11
M8
T12
Fini sh

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Distribuio de pessoal
4/7 11/7 18/7 25/ 1/8 8/8 15/8 22/8 29/8 5/9 12/9 19/9

Fred T4
T8 T11
T12
Jane T1
T3
T9
Anne T2
T6 T10

Jim T7

M ary T5

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Gerenciamento de riscos
Gerenciamento de riscos preocupa-se em
identificar riscos e desenhar planos para
minimizar seus efeitos em um projeto.
Um risco a probabilidade de que alguma
circunstncia adversa ocorra.
Riscos do projeto afetam o cronograma ou recursos
Riscos do produto afetam a qualidade ou desempenho do
software sendo desenvolvido
Riscos do negcio afetam a organizao que desenvolve ou
compra o software

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Riscos do Software
Risco Tipo de Risco Descrio
Rotatividade do pessoal Projeto Membros experientes deixaro o projeto
antes de seu trmino.
Mudana de Projeto Haver uma mudana no gerenciamento
gerenciamento organizacional com prioridades diferentes.
No-disponibilidade de Projeto Hardware essencial ao projeto no ser
Hardware entregue no prazo.
Mudana de requisitos Projeto e Haver um nmero maior de mudanas nos
produto requisitos do que fora antecipado.
Atraso das Projeto e As especificaes de interfaces essenciais
especificaes produto no esto disponvieis no prazo
Tamanho subestimado Projeto e O tamanho do sistema foi subestimado.
produto
Baixo desempenho da Produto As ferramentas CASE que suportam o
ferramenta CASE projeto no funcionam como esperado
Mudana da tecnologia Negcio A tecnologia subjacente na qual o sistema
est construido substituida por uma nova
tecnologia.
Competio de produto Negcio Um produto competitivo lanado no
mercado antes da concluso do sistema.

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O processo de gerenciamento de
risco
Identificao do risco
Identificar os riscos do projeto, do produto e do negcio
Anlise do risco
Avaliar a probabilidade e conseqncias desses riscos
Planejamento do risco
Preparar planos para evitar ou minimizar os efeitos do risco
Monitoramento do risco
Monitorar os riscos durante todo o projeto

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O processo de gerenciamento de
risco

Risk Risk analysis Risk planning Risk

identification monitoring

List of potential Risk avoidance Risk

Prioritised risk and contingency
risks list assessment
plans

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Identificao de risco
Riscos tecnolgicos
Riscos de pessoal
Riscos organizacionais
Riscos de requisitos
Riscos de estimativa

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Riscos e tipos de risco
Tipo de risco Riscos Possveis
Technologia O banco de dados utilizado no sistema no pode processar o nmero de
transaes por segundo que era esperado.
Os componentes do software que deviam ser reutilizados contm
defeitos que limitam sua funcionalidade.
Pessoal impossvel recrutar pessoal com as habilidades necessarias.
Membros-chave esto doentes e indisponveis em pocas crticas.
Treinamento necessrio para a equipe no est disponvel.
Organizacional A organizao reestruturada para que diferentes gerentes sejam
responsveis pelo projeto.
Problemas organizacionais financeiros foram reduo no oramento do
projeto.
Ferramentas O cdigo gerado pelas ferramentas CASE ineficiente.
As ferramentas CASE no podem ser integradas.
Requisitos Mudanas nos requisitos que necessitam de maior trabalho de
remodelagem so propostas.
Clientes nao conseguem entender o impacto das mudanas de requisitos.

Estimativa O tempo necessrio para o desenvolvimento do software foi

subestimado.
A taxa de reparo de defeitos foi subestimada.
O tamanho do software foi subestimado.

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Anlise de riscos
Avaliao de probabilidade e seriedade de cada
risco
Probabilidade pode ser muito baixa, baixa,
moderada, alta ou muito alta
Os efeitos do risco podem ser catastrfico, srio,
tolervel ou insignificante

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Anlise de risco
Risco Probabilidade Efeitos
Problemas financeiros organizacionais foram redues no Baixa Catastrfico
oramento do projeto.
impossvel recrutar membros com as habilidades necessrias pra Alta Catastrfico
o projeto.
Membros-chave esto doentes em pocas crticas do projeto. Moderada Srio
Componentes do software que deveriam ser reutilizados contm Moderada Srio
defeitos que limitam suas funcionalidades.
Mudanas nos requisitos que requerem grandes alteraes no Moderada Srio
projeto so propostas.
A organizao reestruturada para que diferentes gerentes sejam Alta Srio
responsveis pelo projeto.
A base de dados usada no sistema no consegue processar o Moderada Srio
nmero de transaes por segundo esperado.
O tempo necessrio para desenvolver o software subestimado. Alta Srio
As ferramentas CASE no podem ser integradas. Alta Tolervel
Os clientes no conseguem entender o impacto das mudanas dos Moderada Tolervel
requisitos.
O treinamento necessrio para a equipe no est disponvel. Moderada Tolervel
A taxa de defeitos reparados subestimada. Moderada Tolervel
O tamanho do software subestimado. Alta Tolervel
O cdigo gerado pelas ferramentas CASE ineficiente. Moderada Insignificante

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Planejamento do risco
Considerar cada risco e desenvolver uma
estratgia para gerenciar tal risco
Estratgias para evitar o risco
A probabilidade de aumento do risco ser reduzida
Estratgias de minimizao
O impacto do risco no projeto ou produto ser reduzido
Planos de contingncia
Se o risco surgir, planos de contingncia so planos para lidar
com tal risco

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Estratgias de Gerenciamento de
riscos
Risco Estratgia
Problemas financeiros e Preparar um documento informativo para gerentes seniores mostrando como o
organizacionais projeto est dando uma contribuio muito importante para os objetivos do
negcio
Problemas de Recrutamento Alertar o cliente de potenciais dificuldades e da possibilidade de atrasos,
investigar compra de componentes.
Doena dos membros Reorganizar o time de forma a ter maior sobreposio de trabalho e para que
os membros entendam o trabalho uns dos outros.
Componentes defeituosos Substitur componentes potencialmente defeituosos por componentes no
originais, mas de confiabilidade conhecida.
Mudanas nos Requisitos Obter informaes de rastreabilidade para cotar o impacto das mudanas nos
requisitos, maximizar informaes escondidas no projeto.
Reestruturao Preparar um documento com instrues para gerenciamento snior mostrando
organizacional como o projeto de grande contribuio para as metas do negcio.
Desempenho da base de Investigar a possibilidade de adquirir uma base de dados de maior
dados desempenho.
Tempo de desenvolvimento Investigar a compra por componentes, investigar o uso de um gerador de
subestimado cdigo automtico.

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Monitoramento do risco
Cada averiguao identificou riscos regularmente
para decidir se est ou no se tornando menos ou
mais provvel
Tambm averigua se os efeitos do risco mudaram
Cada risco-chave deve ser discutido nos
encontros de progresso de gerenciamento

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Fatores de risco
Tipo de risco Indicadores potenciais
Tecnologia Entrega tardia de hardware ou software de suporte, muitos
problemas de tecnologia reportados.
Pessoal Moral da equipe baixo, relacionamento pobre entre os membros
do time, disponibilidade de trabalho.
Organizacional Fofoca organizacional, falta de ao por parte do gerenciamento
snior.
Ferramentas Relutncia por partes dos membros do time em usar ferramentas,
reclamaes sobre ferramentas CASE, exigncias por estaes de
trabalho com maior poder.
Requisitos Muitos requisitos mudam o pedido, reclamaes do cliente
Estimativa Falha em cumprir o calendrio acertado, falha em sanar defeitos
reportados.

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Pontos-chave
Um bom gerenciamento do projeto essencial para o
sucesso do projeto
A natureza intangvel do software causa problemas para o
gerenciamento
Gerentes tm diversos papis, mas suas atividades mais
significativas so o planejamento, estimativa e
cronograma
Planejamento e estimativa so processos interativos que
continuam durante todo o curso de um projeto

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Pontos-chave
Um projeto milestone um estado previsvel
onde algum relatrio formal de progresso
apresentado ao gerenciamento.
Riscos podem ser de projeto, do produto ou do
negcio
Gerenciamento de riscos preocupa-se em
identificar riscos que possam afetar o projeto e
planejamento para certificar que tais riscos no se
transformem em ameaas maiores

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