Management de Projet EPI2015

" MANAGEMENT DE PROJET "
5 me Gnie Industrielle
Mlle. Hla MILI

PLAN
CHAPITRE I : GESTION DE PROJET: CONCEPT ET SAVOIR FAIRE.
CHAPITRE II : ETUDE DE FAISABILITE DE PROJET.
CHAPITRE III : ORDONNANCEMENT DE PROJETS: ANALYSE PERT
CHAPITRE IV : PERT/CPM ET PROGRAMMATION LINEAIRE.
CHAPITRE V : PLANIFICATION DU PROJET A LAIDE DE MS-PROJET.
CHAPITRE I :
GESTION DE PROJET: CONCEPT ET SAVOIR FAIRE
1- Quest ce quun PROJET?
2- Quest ce que la Gestion de projet?
3- Pourquoi une gestion de projet?
4- Caractristiques dun projet. Projet

5- Les principaux acteurs du projet.
6- Les phases de la gestion de projet.
7- Quelques types de projets. 5 me Gnie Industrielle

3
Un Projet:
est un ensemble de tches dpendantes les
unes des autres, participant un but
commun .
- Un projet est limit dans le temps et
lespace : date de dbut et fin.
- Un projet possde aussi des spcifications
techniques: qui fixent la fois sa mission et
les moyens pour la raliser.
- Les projets sont soumis des contraintes
de cot, fixes gnralement ds leur dbut.4
ISO 10006 : un projet est un processus

unique qui consiste en un ensemble dactivit
coordonns et maitriss comportant des
dates de dbut et de fin entrepris dans le but
datteindre un objectif conforme des
exigences tel que les contraintes de dlai, de
cots et de ressources .
5
Exemple de projet
Grer au quotidien les dossiers de clients nest pas un

projet cest une activit rptitive, on rpond un besoin
chaque fois quil se manifeste.
Raliser un nouveau logiciel: est un projet qui relve
dune dcision, cycle unique, objectifs autonomes,
clairement dfinis, activit limite dans le temps,
irrversible, les ressources sont affectes pour une
dure limite...
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La Gestion de projet est lutilisation dun

savoir, dhabilits, doutils et de technique
dans le cadre des activits dun projet, en vue
de satisfaire ou de dpasser les exigences et
les attentes des parties prenantes lgard
dun projet.
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La Gestion de projet est lutilisation dun

savoir, dhabilits, doutils et de technique
dans le cadre des activits dun projet, en vue
de satisfaire ou de dpasser les exigences et
les attentes des parties prenantes lgard
dun projet.
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2-1 Gestion de projet / Gestion des
problmes?
Lien tymologique et smantique entre les
mots projet et problme .
Il ny a pas de projet sans problme.
Le projet doit donner une rponse
un problme pos.
Le projet = dfi un futur dsir.
= la matrise du possible.
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2-2 Niveaux de la Gestion de projets:
1- Niveau de la dcision: Direction de

Projet .
Fonction de direction, conduite, ou pilotage.
2- Niveau de laide la dcision: Gestion de

projet .
Les services de gestion de projet apportent
les infos analyses ncessaires la prise de
dcision.
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2-1 Niveaux de la Gestion de projets:
.
1- Niveau de la dcision:
Direction de
DIRECTION DE PROJET
projet
Synthse et dcision
2- Niveau de laide la dcision:

GESTION DE PROJET
Analyse et reporting
Gestion Gestion Gestion

des hommes technique des moyens
Organisation / animation Mthodes Planification
Communication Qualit / Objectif Contrle / cots -dlais

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2-3 Management de projet/ Direction de
projet
GESTION DIRECTION
- Estimation du temps
- Estimation du Cot. - choix de la Stratgie.
-Estimation du Risque. - Coordination entre
- Estimation de la lquipe.
Qualit. - Ressources humaines.
- Planification. - TBB: indicateurs.
- Configuration. - signature des Contrats.
- Documentation.
- Approvisionnements.
12
3- La Gestion de Projet pourquoi? et
comment?
Pourquoi faire ?
Comment faire ?
Faire de son mieux ne suffit pas .

Besoin de mthodologie et doutils .
13
3-1 Pourquoi la Gestion de projet?
Lenvironnement des entreprise est de plus en
plus volutif et comptitif.
La dure de vie des produits se rduit. Il y a

ncessit de sadapter des cycles de vies de
plus en plus courts.
Les entreprises doivent mettre en uvre des

structures destins accompagner leurs
volutions.
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Garantir latteinte dun Objectif en ralisant le

meilleur compromis par la bonne gestion des
contraintes savoir: Qualit, Dlais et Couts
Favoriser latteinte des rsultats attendus par:
Loptimisation de la planification et des

moyens.
loptimisation de lorganisation.
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Manager les acteurs , Manager

transversalement et communiquer vers le
haut et le bas de la hirarchie
Intgrer les projets dans loprationnel ,

Mettre en uvre suivi et coordination pour
permettre larbitrage des priorits et la
distribution des ressources.
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3-2 Comment faire la Gestion de projet?
Pour rpondre cette question on va

suivre une certaine dmarche dont on va:
Les typologies des projets.

Manager un projet
La localisation du projet lintrieur de
lorganisation.
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3-2 Comment faire la Gestion de projet?
Planification
(image de la ralit future)
Ralit de la
ralisation
Art du chef de projet pendant la ralisation

Dcisions et mesures => atteinte objectif (malgr
imprvus)
Nouvelle planification (planning, budget, ressources,
cahier des charges)
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CONTRLE
Objectif: s'assurer que le projet se
Planification droule comme prvu
feed-back
Projet - calendrier
- budget
- objectif (qualit -
spcification)
Ralis
Contrle
Actions correctives sur la base de mesures, rapports
Objectif: rediriger le projet rel vers le projet planifi
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4- Caractristiques dun Projet
Un Objectif clairement tabli.
Une dure dtermine qui comprend un
commencement et une fin.
Habituellement, la participation de plusieurs
services et spcialistes.
Des exigence prcis en matire de temps, de
cot de rendement.
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4- Caractristiques dun Projet
Les objectifs du projet :

chaque projet doit avoir des objectifs qui
dcrivent ce quoi le projet aboutira, et quels
seront ses livrables.
Les objectifs doivent tre SMART :

Spcifiques, Mesurables, Atteignables,
Ralistes, et planifis dans le Temps.
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4-1 Limites et Contenu
- Dfinir les limites du projet :
Dfinir les frontires du projet, ce qui

est dans les limites du projet, et ce qui est
en dehors de ces frontires.
- Les types de produits livrables qui sont:

- dans le primtre du projet.
- Hors du primtre du projet.
22
4-2 Le triangle projet:
23
4-3 Cycle de Vie dun projet
Dfinition:
Organisation logique des activits qui
jalonnent la vie dun produit, depuis lide
quon a eu ou lidentification du besoin
jusqu son obsolescence ou son arrt
dutilisation
24
4-4 Les phases dun projet
Principe:
Dcomposer le projet en plusieurs phases
ou en plusieurs tapes est lapproche
adopte, la plus cohrente pour raliser
un projet .
En segmentant le cycle de vie dun projet,
on segmente les risques .
Les risques pourront tre identifis et traits, dans la
phase concerne et le plus en amont possible, vis--vis
de la date de livraison.
25
4-4 Les phases dun projet:
.
Lancement Planification
Excution
Rectification
Vrification Validation et Clture
Chaque phase du projet peut se grer en boucle selon le cycle.
26
4-5 Risques dun projet
- Les risques du projet sont:
les circonstances ou les vnements qui

existent en dehors de la sphre de contrle
de lquipe projet, et qui auront un impact
dfavorable sur le projet sils se produisent.
Tous les projets contiennent quelques

risques, les risques peuvent ne pas pouvoir
tre limins entirement, mais peuvent tre
prvus et contrls, rduisant de ce fait la
probabilit quils se produisent.
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5- Les Principaux acteurs du projet
Client
Matre douvrage
Partenaires Ralisateur Administration,

Bureau dtudes Matre duvre organisation de contrle
Fournisseurs et
Groupe de travail
sous traitants
ou comits
(externes ou internes)
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5- Les Principaux acteurs du projet
Matre Matre Sous

douvrage Contractants
doeuvre contractants
Entreprises diverses
Pays diffrents
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5.1- Le matre douvrage Client (MOA)
lentit responsable de lexpression du besoin:

objectif, qualit, dlai et cot. Cest de donneur
dordre.
Responsable de la dfinition des finalits et de

la dcision dinvestissement.
Quand le MOA na pas les comptences

ncessaires pour exprimer ses besoins et les
objectifs du projet de faon claire. MOAd
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5.2- Le matre douvrage dlgue (MOAd)
Charg de faire linterface entre le matre

duvre et le matre douvrage:
Aider le matre douvrage dfinir clairement

ses besoins et de vrifier auprs du matre
duvre si lobjectif est techniquement ralisable.
Ne se substitue pas pour autant la matrise

douvrage et na donc pas de responsabilit
directe avec le matre duvre.
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5.3- Le matre duvre (MOE)
Lentit retenue par le MOA pour raliser le

projet selon des conditions de qualit, de cot et
de dlais pralablement dfinis dans le cadre
dun contrat.
Le MOE peut sous traiter une partie du projet
une ou plusieurs entreprises. Le MOE sera le
seul interlocuteur du MOA
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LES RESPONSABILITES MOA & MOE :
Domaines /Phases Matre douvrage (MOA) Matre duvre (MOE)

Analyse des besoins Animation de groupe dutilisateurs, Dmarche, rdaction.
validation.
Spcifications Validation. Dmarche, rdaction.

Architecture Approbation par la direction. Ralisation de ltude.
Dveloppement Suivi de travaux, contrles. Totalit des travaux.

Intgration Suivi de travaux, contrles. Totalit des travaux.
Validation, recette Totalit des oprations. Assistance du MOA.
Dploiement Prparation des sites, validation. Mise en ordre de marche.
Systme qualit Procdures propres, audits projet. Mise en place, contrles.
Pilotage Pilotage, gestion, coordination de Pilotage, gestion,

son quipe projet. coordination de son quipe
projet.
Autres projets Coordination. Assistance du MOA.
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5-4 Le Comit directeur
Regroupe les dirigeants et responsables de

lentreprise ou de lorganisation, il a une vocation
stratgique.
Il permet de prendre des dcisions stratgique

en rapport avec le projet ne pouvant tre prose
au niveau du comit de pilotage.
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5- 5 Le Comit de pilotage
Assure linterface entre le MOA et le MOE, il

assure un suivi rgulier et une communication
entre les diffrents partenaires.
Il a une mission oprationnelle de pilotage, de
contrle et dallocation de budget.
Il est prsid par un reprsentant du MOA par
exemple le chef de projet MOA.
Le comit de pilotage doit rendre des comptes
au comits directeur.
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5-6 Lquipe de projet
Dsigne par le MOE pour assurer la

ralisation et le suivi technique du projet, elle
regroupe des acteurs et des comptences
diverses.
Un chef de projet au niveau du MOE la charge
danimer et coordonner les travaux de lquipe
projet.
Le chef de projet doit rendre comptes au
directeur de projet.
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5-6 Rle de lquipe de projet
Mission Mission
qualit Technique
- Etude des solutions

- Cahier de charge fonctionnel Equipe - Identification des missions
- Assurance qualit projet techniques
- Suivi des avancement
Mission
Gestion
- Allocation des ressources

- Contrle des couts
- Contrle des dlais
- Contrle des procdures
- Contrle des contrats
- Gestion des risques
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Les parties prenantes dun projet
Lquipe projet.
Les organes de dcision.
Les membres du contexte.
Les fournisseurs de ressources externes
lorganisation.
Les destinataires du projet.
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6- Les phases de la gestion de projet
Initialisation
Avant projet
conception
Planification
Ralisation et
mise en uvre
Clture
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- Une ide ou un problme rsoudre

- Demande de projet: le MONDAT (le client)
Initialisation le transmet au mandataire (ralisateur).
- Rponse la demande : note de cadrage
(buts, objectifs, contraintes, risques, etc)
- Elaboration dun PLAN DE PROJET.
40
-Dfinition des objectifs : qualit, dlais et cot.

- le rle du chef de projet:
Avant projet Clarifier les objectifs avec le mandant
Analyser et de prciser la objectifs avec le client,
Les utilisateurs et lquipe.
- Veiller la formulation crite des objectifs.
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dterminer le but du projet

Estimer les ressources, cots, dlais et risque
Dfinir le type d'organisation
Conception
Choisir le chef de projet
- Rechercher une solution.
1)- Recherche de variantes
Raisonnement de type divergent o chacun
propose sa solution.
2)- Eliminer les solutions les moins bonnes
Raisonnement de type convergent.
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- Enoncer le contenu du projet.

- dcoupage technique: quipement, documentation
-Dcomposer le projet en activit: activit ncessaire
la ralisation du chaque lment du dcoupage
technique.
Planification -Etablir des liens entre les activits.
-Elaborer lchancier : enchainer les activits et fixer
-les dure et le ressources.
- Planifier les ressources : les moyens mettre en
uvre (personne, quipement et matriaux).
-Estimer les cots.
- Budgter: rpartir les cots par nature, par lot de travail,
par priode
Rassembler le tout dans un document.
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- Suivre et piloter laide du systme dinformation:

Les dlais.
Les cots laide dune malveillance rgulire
Ralisation et de lvolution des cots.
mise en uvre
Latteinte des objectifs.
La qualits.
-Le tout peut tre ralis en sappuyant sur
un diagramme de GANTT
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- La documentation du projet va au mandant ( le client).

- La garantie est valide et le contrat de maintenance
peut tre envisag.
-lquipe est dissoute.
Clture
Le rapport finale (interne) rsume le respect des dlais

et des cots, retrace les problmes particuliers
rencontrs, revoit lanalyse des risques et cite ce
qui a bien march, ou ce qui a pos des problmes.
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Le processus de projet
Le projet amont Le projet de ralisation L'aval du projet

La validation du projet L'excution du projet La prparation du
futur
Lancement
Terminaison
L'ide
Planification -
Conception Ralisation
Dveloppement de l'ide Planification Retour d'expriences

Faisabilit et risques Suivi et contrles Mmoire
Environnement du projet Mesures correctives
Gestion de l'quipe
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7- Quelques types de projets
Construction des btiments.
Urbanisme ( construction et amnagement des villes
ou villages).
Projet de recherche et dveloppement.
Projets Informatiques
Construction de voitures.
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CHAPITRE II :
ETUDE DE FAISABILITE DE PROJET
Le but de ltude de faisabilit est de vrifier que
thoriquement le projet technologique est cohrent avec la
stratgie et les moyens de lentreprise.
Il est donc ncessaire daborder le projet sous toutes ses
coutures afin de valider lide et dvaluer sa :
-Faisabilit technologique
- Faisabilit commerciale
- Faisabilit conomique
- Faisabilit juridique
- Faisabilit organisationnelle 5 me Gnie Industrielle
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CHAPITRE II :
- Il est essentiel de vrifier la faisabilit de votre projet dans

l'entreprise, avant de vous lancer dans la mise en uvre
concrte d'un nouveau projet (phase de dveloppement).
- Cette phase doit tre concluante pour dcider de la poursuite
du projet et sassurer par consquent, le maximum de chance
de succs.
- Ltude de faisabilit comprend donc 6 tapes :
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CHAPITRE II :
Etape 1: Validation de lide retenue
-Valider lide, cest la confronter lexistant, cest--dire raliser un

etat dont vous rassembler un maximum dinformations disponibles
sur le sujet, afin de dcider de la suite donner au projet.
-Ces informations sont dordre technique principalement.
-Elles permettent notamment de vrifier le caractre innovant de lide
et concernent galement les concurrents, leur stratgie en proprit
intellectuelle (brevets).
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CHAPITRE II :
Etape 2: Etude de faisabilit technologique
-Une fois que lide a t valide, il faut sassurer que la technologie
envisage peut tre intgre dans votre entreprise et sous quelles
conditions (recours une recherche, un dveloppement, une
adaptation, un transfert, ).
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CHAPITRE II :
Etape 3: Etude de faisabilit commerciale
-Il sagit de sassurer quun march existe pour ce nouveau concept.
- Il ne sert rien dinvestir du temps, de lnergie et des moyens
financiers dans la concrtisation dune ide, aussi bonne et innovante,
si personne nest prt lacqurir.
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CHAPITRE II :
Etape 4: Etude de faisabilit conomique
-Il faut sassurer que les cots et les dlais soient acceptables.
-Toute technologie a un cot. Vous devez donc avoir une ide sur les
ressources financires qui devront tre dgages pour concrtiser
le projet.
-Paralllement la technologie et au cot, lestimation du temps que
prendra le projet est un facteur cl de dcision de lancement ou
dabandon.
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CHAPITRE II :
Etape 5: Etude de faisabilit juridique
-Il convient de vrifier les lgislations en vigueur dans le march vis.

-Si on sattaque un march possdant une lgislation spcifique (
-agro-alimentaire, mdical, chimie, ) ou qui doit satisfaire
des normes environnementales
par exemple, ltude de faisabilit devra sassurer quil est possible
ou non daccorder la faisabilit du projet avec ces lgislations.
-Vous trouverez les textes de lois via les moteurs de recherche ou dans
le Journal Officiel.
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CHAPITRE II :
Etape 6: Etude de faisabilit organisationnelle
-Lentreprise devra galement sassurer quelle aura la capacit de

ddicacer une partie de son personnel et de ses quipements
la gestion et la ralisation du projet.
A la fin de l'tude de faisabilit, l'entrepreneur, seul ou en quipe) ,
doit laborer une synthse qui lui permettra de tirer les conclusions
de ltude de faisabilit.
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CHAPITRE II :
Faut-il poursuivre le projet ?
-Dans laffirmative, l'tude de faisabilit naura pas t ngligeable :

-elle aura permis de formuler le concept, de dfinir prcisment le
projet et le cadre dans lequel il se droulera, dobtenir des
informations supplmentaires
-Au cas o le projet devrait tre abandonn, l'tude de faisabilit
Permet dconomiser du temps et de largent dans des tapes
ultrieures voues lchec.
ltude de faisabilit permet lentrepreneur de prendre une dcision,
en ayant une connaissance prcise des risques que comporte le projet.
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CHAPITRE II :
Etude de Analyse de
March financement
Etude de
faisabilit
Analyse de Gestion des

la risques
rentabilit
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CHAPITRE II :
- Effectuer une tude de march dans le cas
des projets pour lesquels un march existe.

Etude de
March -Cette tude permet de dterminer sil existe
rellement Une clientle suffisamment
importantes pour que le projet soit viable.
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CHAPITRE II :
Evaluation des revenus:

- Augmentation des revenus et rduction des dpenses.
-Augmentation de la production.
Evaluation Evaluation des cots:
de la -La rduction au minimal les cots et les dpenses engags
rentabilit
Durant la ralisation du projet.
Evaluation de la rentabilit:
-Les dlais de rcupration
-La valeur actuelle nette.
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CHAPITRE II :
Critre de mesure de la rentabilit dun

projet
La Valeur Actuelle Nette (VAN)

Le Taux de Rendement Interne (TRI)
Le Dlai de Rcupration (DR)
Le Taux de Rendement Comptable (TRC)
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- La VAN dun projet : cest la valeur ajout

calcul la date zro des diffrent flux
montaires (encaissement et
dcaissement) engendr par le projet.
- La VAN est :
la somme des flux (Fn = flux de lanne n)
actualiss au taux dactualisation t
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Taux de Rendement Interne TRI
le TRI dun projet est tel que la somme des
flux montaires actualiss ce taux, gal
zro ainsi le TRI peut tre dfinis comme
tant le Taux dactualisation quil faut
appliquer un projet pour quil gnre une
VAN gale zro.
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Le Dlai De Rcupration (DR)
Le Dlai de rcupration correspond au nombre danne

ncessaire pour le FM prvus cumuls gale le montant
investi. Pour le calculer il sagit daccumuler les flux
montaires jusqu' ce que le cumul corresponde au
montant de linvestissement initial.
Limite du DR
70
Le Taux de Rendement Comptable (TRC)
Il exprime sous la forme dun % la part de

bnfice annuel moyen par rapport au
montant de linvestissement initial
T.R.C. = Bnfice annuel moyen /

Montant de linvestissement
Limites du TRC
Le principal dfaut du taux de rentabilit
comptable est quil ne prend pas en compte
la valeur temps de largent, contrairement des
mthodes bases sur lactualisation des flux
financiers. Le chiffre daffaires ralis dans un
futur proche est trait de la mme manire que
celui ralis dans un futur plus loign.
Lautre problme du taux de rentabilit comptable
est tout simplement labsence de repre fiable. Le
seuil franchir avant de retenir un investissement
semble arbitraire. Combien dannes doivent tre
prises en compte dans le calcul du ratio ? Est-il
ncessaire daller jusqu la fin de la vie de
linvestissement ? Doit-elle prendre le TCR gnral,
pour lensemble de lentreprise, comme lment de
comparaison ?
Enfin, le taux de rentabilit comptable ne
sintresse pas aux lments les plus importants.
Au lieu de sintresser aux flux financiers dgags
par linvestissement ou aux valeurs de march,
celui-ci se contente du rsultat net et de valeurs
comptables. Difficile de mesurer limpact que peut
avoir linvestissement sur le prix de laction par
exemple, uniquement partir du TCR.
75
APPLICATIONS
Exercice N1
Un investissement X de 150.000 DH dont la dure
conomique est de 4 ans, permet dobtenir les cash-
flows suivants :
* Anne 1 : 40.000 DH
* Anne 2 : 70.000 DH
* Anne 3 : 80.000 DH
* Anne 4 : 60.000 DH
Le taux dactualisation est de 13%.
1) Calculez la VAN du projet.
2) Le projet est-il acceptable un taux de 20% ?
3) Dterminer le TRI de linvestissement.
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77
78
CHAPITRE II :
Analyse de
Analyse de
la
financement
rentabilit
Etude de
faisabilit
Etude de Gestion des

March risques
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CHAPITRE II :
Etude de March
Les principales questions aux quelles doit rpondre une tude de

march sont :
Mon ide rpond-elle un besoin et ceci, chez un nombre
suffisant de clients solvables ?
Mon ide peut-elle sinsrer sur le march et se diffrencier
des offres dj prsentes sur le march ?
Est-ce que jai les atouts ncessaires pour attirer ces futurs
clients ou sera-t-il ais de les acqurir ?
80
CHAPITRE II :
1.Quest-ce Que le march ?
Le march est lensemble des clients potentiels (la

demande) pour le produit ou service quoffre votre
entreprise et qui disposent dun certain pouvoir dachat et de
lautorit dacheter.
Il peut sagir dindividus qui consomment pour satisfaire
certains de leurs besoins ou de responsables des achats qui
consomment au nom dun entreprise ou dune institution.
81
CHAPITRE II :
Les concurrents (loffre), cest--dire les entreprises qui

vendent des services et produits semblables ou
comparables aux vtres, constituent un lment majeur de
lanalyse du march.
Vous devez connatre les entreprises qui rpondent dj
aux besoins de la clientle que vous visez et savoir en quoi
vos produits ou services rpondent mieux aux besoins de la
clientle.
82
CHAPITRE II :
Certains lments de lenvironnement interne et externe

de votre entreprise ou dans votre secteur dactivit peuvent
galement influencer le potentiel de ventes court et long
terme pour vos produits et services.
Donc pour valuer votre march potentiel vous devez
connatre votre clientle, vos concurrents et
lenvironnement interne et externe de votre entreprise.
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2.les objectifs de lanalyse de march
Il est essentiel de vous fixer les objectifs que vous visez par
cette analyse de march.
Exemple dobjectifs :
- valuer la demande potentielle pour votre produit ou service -
Savoir comment et o rejoindre la clientle vise
-Dfinir les stratgies de commercialisation (politique de prix,
type de services, gamme de produits, etc.)
- Connatre la part de march des concurrents et le niveau de
satisfaction des consommateurs face ceux-ci.
84
3.Lanalyse de la clientle
La connaissance de sa clientle est llment cl de

lanalyse de march.
Segmentez votre march, cest--dire dcoupez le march
global en groupes dindividus plus homognes les plus
susceptibles de sintresser vos produits et services.
Lanalyse vous aidera prendre des dcisions dans
limmdiat en vous permettant destimer la rentabilit future
de la vente de vos produits ou services
85
4.identifier les Besoins de Votre clientle
quel(s) besoin(s) et quel dsir votre produit ou service

rpond-il ?
Un produit ou service peut rpondre un ou plusieurs
besoins. De mme, plusieurs produits ou services peuvent
rpondre un mme besoin.
Quelques exemples de besoins et dsirs :
Besoin de type physiologique: besoin de manger, de boire, de
manger, de shabiller etc.
Besoin de type psychologique: confort, beaut, le loisir etc.
86
4. O et comment trouver des donnes sur le march ?
Pour faire une bonne analyse de march, il est important de

recueillir le plus dinformations possibles sur la clientle qui nous
intresse.
On peut classer ces informations en deux grandes catgories :
les donnes primaires: Les donnes primaires peuvent tre
recueillies par enqute (questionnaire, groupe de discussion, panel
dexperts), par observation ou exprimentation.
les donnes secondaires: Les donnes secondaires regroupent
lensemble des donnes dj recueillies et pertinentes latteinte de
vos objectifs. mais qui sont moins importantes.
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5. lenqute par Questionnaire
Voici, titre dexemple, quelques questions se poser avant de

formuler le questionnaire.
quel besoin mon produit ou service rpond-il ?
Qui sont mes concurrents ?
Comment sont-ils perus par la clientle ?
Quest-ce que jai de plus ou de diffrent leur offrir ?
Quelle part de march puis-je esprer pour mes produits ou
services ?
Quelles sont ses caractristiques et habitudes dachat ?
La qualit que je propose est excellente, mais la clientle que je
vise est-elle prte payer pour ce niveau de qualit ?
88
6. Analyse de la concurrence
Questions auxquelles Vous devez tenter de rpondre

Qui sont mes concurrents ?
Quelles sont leurs forces et leurs faiblesses ?
Comment mon entreprise se distingue-t-elle des entreprises
concurrentes ?
Pourquoi et comment vos produits et services rpondent-ils mieux
aux besoins de la clientle que vous avez cible ?
Quelles stratgies adopter pour me diffrencier
deux et attirer la clientle ?
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6. Analyse de la concurrence
On peut classer la concurrence en deux catgories :

la concurrence directe
Celle qui provient des entreprises qui vendent des produits ou services
similaires aux vtres.
la concurrence indirecte
Celle qui comprend toutes les entreprises qui commercialisent des produits
ou services substituts, cest--dire qui ont des caractristiques diffrentes
de vos produits ou services, mais qui
rpondent au mme besoin.
Choisissez uniquement les critres et types dinformation pertinents votre
projet. Sil y a lieu, ajoutez dautres critres qui ne figurent pas sur la grille
mais qui vous semblent importants considrer.
90
91
92
93
94
7. Potentiel de ventes
Le march potentiel :est la demande maximale possible pour

un groupe donn de consommateurs (clientle potentielle),
lintrieur dun territoire gographique prcis, pour un produit
ou service donn, durant une priode de temps prcise, dans
des conditions de concurrence et un environnement dfinis.
La connaissance du potentiel de march permet destimer les
prvisions de ventes, dvaluer la performance dun produit ou
service par rapport la concurrence , de dterminer le lieu
gographique de lentreprise.
Dfinir les canaux de distribution.
95
96
CHAPITRE II :
3- Gestion des Risque dun Projet
1- Lintrt dune dmarche danalyse de risques projet.

Pour conduire un projet, il faut donc:
Identifier les risques projet
Evaluer et hirarchiser les risques projet.
Grer les risques projet (notion de dure)
LAnalyse des Risques Projet correspond une
mthodologie qui formalise une dmarche mene intuitivement
par les chefs de projet.
97
98
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la criticit est dfinie comme
le produit de la probabilit
d'occurrence d'un risque par
la gravit de ses
consquences
Criticit= probabilit*gravit
100
101
Le management des risques consiste mettre en

uvre une procdure qui tend neutraliser les
risques : Il sagit de la rduction des risques.
Il convient de surveiller ltat des risques issus de
lanalyse des risques mais aussi lapparition de
risques nouveaux tout au long de la vie du projet: Il
sagit de la surveillance des risques.
102
LAnalyse de Risques Projet permet:

De mettre en vidence les points les plus critiques dun
projet.
Donne du poids vis--vis des tutelles
Place lensemble des participants au projet devant leurs
responsabilits pour la bonne russite du projet condition
dune communication suffisante sur les risques.
103
CHAPITRE II :
4.Analyse de financement dun projet
Quatre grandes tapes, correspondant chacune un document

indispensable la constitution du business plan, permettent de
passer au crible les principales questions d'ordre financier.
Comme pour l'tude de march, il s'agit d'une dmarche itrative
faisant apparatre tous les besoins financiers de l'entreprise et les
possibilits de ressources correspondants.
Elle gnre le plus souvent plusieurs allers-retours entre le projet
idal imagin par le crateur et sa faisabilit sur le plan financier.
104
4.Analyse de financement dun projet
1/ Plan de financement Initial:

L'estimation des besoins durables de financement et des
ressources financires durables, qui permet de dterminer la
somme ncessaire au lancement du projet, apparat dans le plan
de financement initial.
2/ Le compte de rsultat prvisionnel:
Il doit mettre en vidence l'activit prvisionnelle de l'entreprise
avec les recettes qu'elle va gnrer et les charges correspondant
aux moyens (humains, financiers et matriels) engags, et permet
de vrifier que les premires couvrent les secondes.
105
Le Plan de trsorerie:
Sur l'anne, mois par mois, le plan de trsorerie permet de vrifier
si les recettes encaisses couvrent les dpenses engages sur la
mme priode, par comparaison entre encaissements et
dcaissements.
Le Plan de Financement trois ans:
Sur la base du plan de financement initial, le plan de
financement trois ans permet de valider si la structure
financire est apte traverser les premires annes, malgr
l'apparition de nouveaux besoins durables. C'est l l'une des
conditions essentielles de russite de l'entreprise
106
1. Le plan de financement initial
Le plan de financement est la premire tape ncessaire la rdaction

d'un business plan. Il sert dterminer les besoins de l'entreprise au
moment de sa cration. Il comprend donc logiquement deux grandes
catgories de donnes : les ressources et les besoins.
Besoins durables Ressources durables
Plan de financement initial
> Frais de constitution de la socit > Capital social
> Comptes courants d'associs

> Investissements
(facultatif)
> Aides, subventions et primes

> Besoin en Fonds de Roulement
d'quipement
> Capitaux emprunts moyen ou long

terme
Total besoins Total ressources
107
Les ressources durables
> Le capital social : somme des apports personnels (nombre d'actions ou de
parts sociales x valeur unitaire d'une action ou d'une part sociale la
constitution).
> Les comptes courants d'associs : comptes courants bloqus libells au
nom des associs et non pas au nom de la socit qui fait office de garantie.
> Les aides et subventions : sommes verses la socit par des
organismes publics ou privs au moment de la constitution de la socit
sans remboursement ultrieur, ni de capital, ni d'intrt.
> Les capitaux emprunts moyen ou long terme : sommes empruntes par
la socit et dont l'chance finale de remboursement est suprieure un
an. Cette catgorie inclut aussi les prts d'honneur taux 0 % qui, eux,
donnent lieu remboursement de capital.
108
Les besoins durables
> Frais de constitution de la socit : ce sont les frais que vous devez payer
pour enregistrer votre socit au Registre du commerce et des socits et qui
sont fonction de la forme juridique de la socit et du montant de son capital
social.
Les investissements : ce sont tous les investissements durables que vous
allez effectuer (HT). Cela inclut, par exemple, l'achat d'un fonds de commerce,
d'un immeuble ou de locaux, d'un vhicule de socit, de matriel de bureau,
d'ordinateur, les apports en nature (brevets, licences?), etc. Cela n'inclut pas
l'achat de biens ou services non durables tels que des consommables, les
matires premires ou les prestations de conseil.
> Le besoin en fonds de roulement (BFR) : c'est la somme dont il vous faudra
disposer en permanence pour viter la cessation de paiement et pouvoir ainsi
financer votre cycle de production.
109
2. Le compte de rsultat prvisionnel
Il recense les ressources et charges relevant de l'activit.

Principale ressource :
le chiffre d'affaires, qui rsulte du prix unitaire de vente moyen et des
quantits prvisionnelles, auquel s'ajoutent des produits financiers ou
exceptionnels.
Les charges occasionnes par l'activit, ou charges d'exploitation, sont
multiples. Citons, titre d'exemple, le loyer, les primes d'assurances, la
publicit, les frais de transports, les achats de matires premires, produits et
fournitures, les locations de machines, les frais de personnel, etc.
Les charges lies aux investissements en immobilisation regroupent les
amortissements refltant l'usure ou la perte de valeur des lments corporels
ou incorporels dans lesquels vous aurez investi.
110
On distingue :
> l'amortissement linaire, consistant soustraire chaque anne le mme
pourcentage de la valeur initiale du bien du rsultat brut d'exploitation ;
l'amortissement dgressif, consistant amortir plus au dbut de la
priode d'utilisation, rserv aux biens neufs ayant une dure d'utilisation
d'au moins trois ans dont la liste est disponible auprs du centre des
impts.
L'laboration d'un plan d'amortissement, bti partir du plan
d'investissements rcapitulant toutes les acquisitions, permettra de
chiffrer ces charges avec prcision.
111
3. Le plan de trsorerie prvisionnel
C'est un tableau qui reprend tous les dcaissements et encaissements

existants mais aussi prvus par l'entreprise pour une priode donne. Il se
distingue donc du Tableau de flux de trsorerie en ce sens que le tableau
ne recense que les flux effectifs de trsorerie, alors que le Plan de
trsorerie recense les flux attendus.
Son intrt est sa ventilation en priodes de plus courte dure que le
tableau de flux de trsorerie qui, lui, est annuel. Il sert donc prvoir quels
vont tre les dcalages de trsorerie qu'il va falloir, le cas chant, combler
par exemple par du recours de la dette bancaire court terme, de
l'escompte ou du dcouvert bancaire pour pouvoir honorer ses
chances.
112
Ce plan ne sera finalis qu'une fois pris en compte ces frais
financiers supplmentaires. S'il apparat alors un dficit, il vous faut
revoir certains lments de votre projet. Augmenter les recettes,
c'est--dire le chiffre d'affaires, par exemple en augmentant les prix,
ou diminuer les charges financires en rduisant le montant des
emprunts, donc en augmentant celui du capital social.
Si les pertes de dmarrage sont frquentes, seul le plan de

financement prvisionnel trois ans permet de vrifier la validit de
votre projet moyen terme.
113
3. Le plan de financement prvisionnel trois ans
Ce document permet de vrifier si, sur les trois premires annes,

les ressources financires durables quilibrent les besoins
financiers durables et ce, la fin de chaque exercice.
labor selon le mme principe que le plan de financement initial, il
doit intgrer en plus de nouveaux besoins et ressources : ct
besoins, la part en capital des emprunts terme rembourss au
cours de la premire anne, ct ressources, la capacit
d'autofinancement, qui correspond au bnfice aprs impts
augment des amortissements de l'anne. Une entreprise saine
permet la fin de chaque anne de dgager un excdent de
ressources sur les besoins, d'au moins 15 % de cette CAF.
114
115
CHAPITRE III :
ORDONNANCEMENT DE PROJET
1- Introduction aux problmes dordonnancement
2- Mthodes et techniques de planification
3- Diagramme de GANTT.
116
1. Introduction aux problmes dordonnancement
Cest quoi lordonnancement ?

Le problme dordonnancement consiste organiser dans le
temps la ralisation dun ensemble de tches, compte tenu
de contraintes temporelles (dlais, contraintes
denchanements,...) et de contraintes portant sur lutilisation
et la disponibilit des ressources requises.
117
1.2. Les Domaines Concern de lordonnancement ?
118
La gestion de projets.
La gestion de projet a pour objet la recherche dune organisation
efficace de la production des biens et des services.
Trois catgories de dcisions existe en gestion de projet :
les dcisions stratgiques :
politique long terme de lentreprise
les dcisions tactiques :
dcisions moyen terme tel que la planification de la production
et le plan de transport
les dcisions oprationnelles : ce sont des dcisions court
terme tel que la gestion des stocks, lordonnancement et le
pilotage informatique en temps rel
119
1-3.Contraintes rencontres en ordonnancement
Diffrentes contraintes qui peuvent existes sont :

Contrainte technologiques : une tche ne peut dbuter que
lorsque dautres sont acheves
Contrainte commerciales : certaines dates doivent tre
acheves pour une date fixe.
Contrainte matrielles : une machine ne peut traiter quune
machine la fois
Contrainte de main duvre : Effectif limit
Contrainte financires : budget limit
120
2. La planification dun projet
2.1 Dcoupage chronologique du projet
2.2 Ordonnancement des tches
2.3 Construction du planning
121
2.1. Dcoupage chronologique du projet
Dfinition:
Prvoir et optimiser lordonnancement des oprations :
Ce qui doit tre fait ?
Par qui cela doit tre fait ?
En combien de temps cela doit tre fait ?
Livrable:
Planning
Finalits:
Suivre lavancement du projet
Sassurer du respect des diverses contraintes
Affecter les ressources aux tches
122
2.2. Ordonnancement des tches
Dfinition
Organiser lexcution des oprations (tches lmentaires)
dans les dlais impartis et selon un agencement bien dtermin:
Squenage.
Chevauchement.
Paralllisassions.
Contraintes respecter:
Temps
Antriorit
Simultanit
Production 123
2.3. Construction du planning
Procdure:
tablir la liste des tches
Dterminer les conditions dantriorit
Tracer le rseau de PERT
Calculer les dates des tches
Calculer les marges totales de chaque tche
Dterminer le chemin critique
Tracer le diagramme de GANTT
Construire le planning du projet
Outils:
Excel
MS-Project
Autres plus spcifiques (Gantt Project,) 124
3. Mthodes et techniques de
planification
3.1 Rseau de PERT
3.2 Diagramme de GANTT
125
3.1 Rseau de PERT
Program Evaluation and Review Technique PERT:

Cest un graphe orient qui permet de reprsenter les
contraintes denchanement entre les diffrents sous
ensembles raliser pour mener bien le projet.
Le rseau de PERT reprsente lensemble des tches et
des tapes (= dbut/fin dune tche) dun projet.
Evnement : Cest une action spcifique qui se ralise
dans une temps trs court (ex. : le dbut de la tche A).
126
Tche : cest un travail ncessaire pour complter un
vnement. Contrairement un vnement, une tche
ncessite un intervalle de temps et utilise des ressources.
Rseau : le rseau dun projet est une reprsentation de
toutes ses activits, de tous ses vnement et de leurs
relations.
127
les tches peuvent tre:
Successives: lune lautre spare par les

tapes. 1
A
2
B 3
Simultanes: Les 2 commencent en mme

temps, partant dune mme tape.
A 2
1
B 3 C
Convergentes: Lorsque plusieurs tches

aboutissent une mme tape. 1 A
3
C
2 B
128
Projet : Cest lensemble de toutes les tches.
Le Chemin Critique: Cest le chemin qui, form par la

succession de plusieurs tches, nous donne le temps le
plus long.
Il est critique , car tout retard pris sur lune des

tches de ce chemin entrane du retard dans
lachvement de louvrage.
GANTT: Permet de reprsenter un planning (calendrier

du projet).
129
Reprsentation du rseau
tches fictives (ex: la tche D succde aux tches A et C

et la tche B succde seulement la tche A)
130
3.1 Rseau de PERT
Contraintes respecter
toute tche a 1 tape de dbut et 1 tape de fin
la tche suivante ne peut dmarrer que si la tche
prcdente est termine
la longueur des flches na pas de signification
on lit un rseau de la gauche vers la droite
il ny a jamais de retour
131
3.1 Rseau de PERT
Reprsentation des tches
132
OU
133

134
3.2. Diagramme de GANTT
A partir du rseau de PERT, on peut dresser le

diagramme de Gantt qui tablit le planning des
Oprations.
Le diagramme de GANTT :
135
Le temps estim pour une tche se modlise par
une barre horizontale.
Les tches peuvent s'enchaner squentiellement ou

en parallle entirement ou partiellement.
136
La mthode PERT
Les mthodes dordonnancement permettent La
ralisation des taches dans un ordre logique et
dans des dlais tels que le temps de ralisation
du projet est minimis.
137
La mthode PERT
PERT cherche dterminer:

- La chronologie des taches dans le temps en dterminant la date de
dbut et la date de fin.
-Les marges de chaque tche par rapport au projet en prenant en
compte les contraintes de prcdence et de dlais.
-Une date au plutt et au plus tard de chaque tche.
-Permet didentifier les tches critiques et donc estimer une dure
minimal du projet.
138
DIAGRAMME PERT (Exemple)
.
2
D(8)
15 15
A(15) F(1)
4 B(3) 5
1
C(2)
17 20 23 23
0 0
H(0)
E(17) G(3)
3
On en dduit une dure de 17 20
fabrication de 23 units de
139
temps.
CHEMIN CRITIQUE passe par
les tapes de battement nul.
Car,
Il ny a aucun battement sur les tches
figurant sur le chemin critique,
c.a.d. que sur le chemin critique: la TO et
la TA de chaque tape concide.
Lcart entre la date au plus tt de ltape
antrieure et la date au plus tard de
ltape postrieure = 0.
140
CHEMIN CRITIQUE
1 2 3 4 5 6 7 8 9
D+tt F+tt D+tard F+tard
A
Marge totale = 4
Marge libre =3
D+tt
B
Le chemin critique est le chemin du graphe sur lequel les

marges totales sont nulles
141
LE DIAGRAMME DE GANTT
Priodes 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17
Ressources
R1 B
D
F
G
R2 A
C
E
142
143
le diagramme de GANTT prsente plusieurs avantages :
- Il permet de dterminer la date de ralisation dun projet
- Il permet didentifier les marges existantes sur certaines tches
- Il permet de visualiser dun seul coup doeil le retard ou
lavance pris dans
lexcution des travaux.
144
Exemples
145
Master1 LEA "GESTION de PROJET " 146
Analyse globale de la situation
partir de 3 courbes consolides
(BCWS)
(ACWP)
CBTP 1
CRTE 2 Les courbes davancement
CBTE 3
(BCWP)

Les mesures: Charges
CBTP: Cot Budgt du Travail Prvu
CRTE: Cot Rel du Travail

Effectu .
CBTE: Cot Budgt du Travail Effectu .

ANALYSE
Consiste dabord mesurer deux carts
significatifs:
Ecart planning = CBTE CBTP
Ecart cot = CRTE CBTE

Courbes davancement:
.
Cot
CP Cot prvisionnel
Ecart final prvisionnel
BD
Budget date
1 Retard final
CRTE
D Cot encouru prvisionnel
CBTP cart de
B Budget
2 3 cot
encouru
C ValeurCBTE
budgtaire du ralis
Retard
0
J0 R J Jc Jp Dlais

Les courbes de suivi (courbe en S).
Pour mesurer, puis corriger les carts entre les situations

prvues et effectives.
Pour extrapoler sur la suite du projet et le rsultat final.
%
Prvu
Jalons ou tapes
100
Ralis importantes
80
(lment contrlable
60 reprsentatif de
Marge lavancement rel du
40 projet).
20
Sem1 sem2 sem3 sem4 sem5 sem.

Les rsultats des courbes de suivi peuvent tre regroups dans un tableau:
Projets Budget Dpens % Avanc. % Fin prvu Prvisio Ecart
total date Physiq. le ns
Prvu
/ralis
1 128 55 42 60h 36 12/02/06 12/02/06 Retard
BL5...
1.1 36 32 25 22h
1.2 80 23 17
1.3 12
2 92
2.1 48
2.2 44
3
3.1
Contrle formel: fiche de suivi.
Nom du projet.
Tche (responsable, WBS).
Dates (dbut-fin: prvues, estimes,
relles).
Charge (prvue, consomme, reste
faire)
Observations: identification de problmes,
cause des retards, des surcots

La dmarche
Suivi du projet
Constat de la situation
Projection
Mise en oeuvre Consquences futures
Objectif :
Matriser le projet
Information
pendant la ralisation Dcisions
Communication respect des engagements
aux partenaires
Replanification
Mise jour

Causes dchec des projets:
Projet sous-estim
Ressources sous dimensionnes
Besoin mal compris
Cahiers des charges mal dfini
Spcifications trop vagues
Conception trop superficielle
Ralisation non contrle
Communication inefficace
Absence de contrle
PROJECT MANAGEMENT

DU PROJET
Technique de la Planification
TECHNIQUES DE PLANIF. DUN PROJET:

Technique PERT.
Technique GANTT.
{(Tche, dure)} Dure minimale

PERT Latitude entre deux tches
Ressources Calendrier de travail

Contraintes GANTT Utilisation des ressources
159
LE RESEAU PERT
Program Evaluation and Review
Technique
est un graphe orient qui permet de
reprsenter les contraintes denchanement
entre les diffrents sous ensembles
raliser pour mener bien le projet.
Selon disposition: les tches peuvent tre:
Successives: lune lautre spare par

A B 3
les tapes. 1 2
Simultanes: Les 2 commencent en

mme temps, partant dune mme tape.
A 2
1
B 3 C
Convergentes: Lorsque plusieurs

1
tches
A
aboutissent une mme tape. 3
C
Master1 LEA "GESTION de PROJET " 2 161

B
LE CHEMIN CRITIQUE
Cest le chemin qui, form par la

succession de plusieurs tches, nous
donne le temps le plus long.
Il est critique , car tout retard pris sur
lune des tches de ce chemin entrane du
retard dans lachvement de louvrage.

DIAGRAMME PERT (Exemple)
.
2
D(8)
15 15
A(15) F(1)
4 B(3) 5
1
C(2)
17 20 23 23
0 0
H(0)
E(17) G(3)
3
On en dduit une dure de 17 20
fabrication de 23 units de
temps.
CHEMIN CRITIQUE passe par
les tapes de battement nul.
Car,
Il ny a aucun battement sur les tches
figurant sur le chemin critique,
c.a.d. que sur le chemin critique: la TO et
la TA de chaque tape concide.
Lcart entre la date au plus tt de ltape
antrieure et la date au plus tard de
ltape postrieure = 0.

CHEMIN CRITIQUE
1 2 3 4 5 6 7 8 9
D+tt F+tt D+tard F+tard
A
Marge totale = 4
Marge libre =3
D+tt
B
Le chemin critique est le chemin du graphe sur lequel les

marges totales sont nulles

GANTT: Permet de reprsenter un

planning (calendrier du projet).

Priodes 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17
Ressources
R1 B
D
F
G
R2 A
C
E


Le problme
Planification
(image de la ralit future)
Ralit de la
ralisation
Art du chef de projet pendant la ralisation

Dcisions et mesures => atteinte objectif (malgr
imprvus)
Nouvelle planification (planning, budget, ressources,
cahier des charges)

Le chef de projet
Doit :
Quantifier chaque point priodique
Estimer la charge restante
Motiver son quipe pour respecter les prvisions

Les outils graphiques de suivi
Diagramme de Gantt avec "ralis" Avancement

ELABORER LORGANIGRAMME
TECHNIQUE
Dcomposition en petits paquets de
tches, bien identifis, cods, structurs:
Organigramme Technique du Projet
WBS (WORK BREAK DOWN STRUCTURE)
173
DECOUPAGE NORMALISEE :WBS
Le Work Breakdown Structure (Structure de

dcomposition du travail /organigramme
des tches(OT)) dfinit comme le:
dcoupage hirarchis et arborescent
du processus de ralisation en lments
plus faciles analyser et matriser
Il apporte une rponse aux 2 questions:
- Que doit-on faire?
- Comment doit-on sy prendre?
174
DECOUPAGE DUN PROJET:
Identifier des sous ensembles quasi autonomes,
prsentant des caractristiques suivantes:
1. Chaque sous-ensemble du projet donne lieu
un rsultat bien identifi.
2. La charge propre chacun peut tre value.
3. Les contraintes denchanement entre sous-
ensembles sont reprables (lis/ parallles).
4. Le dcoupage est fait des mailles diffrentes,
un sous-ensemble tant son tour souvent
dcompos.
175
PROCESS GROUPS
IN A PHASE/ PROJECT
.
Initialisation Processus
du processus de planification
Processus Processus
de Matrise dexcution
Processus Lenchanement des

de conclusion phases est le cycle de vie
176
Dcomposition des tches:
Diagramme des travaux Work Breakdown structure (WBS)
Dcoupage des lots :

trop simple : on oublie des lments importants
trop dtaill : ingrable / perte de temps
177
Diagramme des responsabilits
(OBS Organization Breakdown Structure)
178
Du WBS l'OBS : la matrice RACI
Dans le diagramme des tches, des lots ont t dfinis
Lots de gestion de
projet
Matrice R.A.C.I.
R = Ralisateur
A = Autorit
C = Consult
Lots techniques I = Inform
179
ESTIMATION DE LA CHARGE
Estimation du volume travail et les cots du
projet peuvent tre exposs de nombreuses
manires:
le cot par membre dquipe,
Le cot par livrable,
Le cot par tape principale, ou cot par
catgorie (travail interne, travail externe,
formation, fournitures)
Incluez galement un bref planning montrant
la date de dbut du projet, les principales tapes
et la date de fin.
180
Hypothses du projet
Afin didentifier et destimer les tches requises,
ainsi que le timing du projet.
Les prsupposs du projet sont les

circonstances et les vnements qui
doivent se produire pour que le projet soit
russi, mais qui sont hors de la sphre de
contrle de lquipe projet. Ils sont
considrs comme des prsupposs sil y
a une probabilit ELEVEE quils se
produisent rellement.
181
GESTION de PROJET
STAKEOLDER
EQUIPE - PROJET
183
ORGANES DE DECISION
Exemple:
comit de direction.
184
FOURNISSEURS DE RESSOURCES
EXTERNES A LORGANISATION
185
LES DESTINATAIRES DU PROJET
Cela englobe aussi bien:

commanditaire, matre douvrage, que
les utilisateurs intermdiaires, finaux,
directs, indirects
186
GESTION de PROJET
ORGANISATION
DU PROJET
Les aspects contractuels de

lorganisation du projet.
- March au forfait (obligation de rsultats)
- March en rgie (obligation de moyens)
- Contrat motivation (bas sur des
formules dintressement)
Quest-ce quun contrat ?
Le contrat est une convention par laquelle une ou
plusieurs personnes s'obligent, envers une ou plusieurs
autres, donner, faire ou ne pas faire quelque chose
art. 1101 code civil.
Le contrat est un accord de volont en vue de crer des
obligations ou de transfrer des droits patrimoniaux dune
personne une autre
Lautonomie de la volont
188
DIFFERENTS TYPES
DE CONTRATS
189
DIFFERENTS TYPES DE CONTRATS
LE CONTRAT FORFAITAIRE.
LE CONTRAT DE TYPE REGIE.
LE CONTRAT A MOTIVATION.
190
Le contrat au forfait sous-entend
un objectif de rsultats.
Prix du march = Bnfice + prix revient

B M B R
B2 Le fournisseur sengage fournir

le travail demand pour le prix fix la signature,
quel que soit son prix de revient rel.
B0
Si le cot rel R1>R0
cot prvu, le bnfice
B1
sera B1<B0, alors
lindustriel perd, car
supporte tous les risques
de dpassement.
R
R2 R0 R1
CARACTERISTIQUES DES DIFFERENTS
TYPES DE CONTRATS
. Forfaitaire Rgie Motivation
Conditions Cot de revient et Appel des Fonction
gnrales techniques de techniques dobjectifs
dutilisation fabrication bien nouvelles dpasser
connus
Avantages pour Marges non A labri Marge croissante
le matre contestes dventuelles en fonction du
doeuvre variations de prix dpassement des
de revient et de objectifs
nouvelles contractuels
spcifications
Avantages pour Budget bien dfini Contrle de la Accroissement de
le Client ralisation la qualit, des
performances, des
dlais, voire du
cot
192
CARACTERISTIQUES DES DIFFERENTS
TYPES DE CONTRATS
Contrat au
.
Tous les risques sont la charge du
Forfait fournisseur et les performances peuvent
tre dgrades pour respecter lenveloppe
du prix de revient
Contrat en les performances peuvent tre rehausses
Rgie sans tenir compte du cot supplmentaire
quelles engendrent
Contrats Contrat incitatif, fond sur les formules
Motivation dintressement crois sur: Les
performances, les cots, les dlais obtenus
en fin de ralisation par rapport des
valeurs constituant des objectifs dfinis au
contrat.
193
GESTION de PROJET
FORMES
DORGANISATION
Lorganisation Fonctionnelle
LOrganisation Par Projet.
LOrganisation Matricielle.
La place du projet dans les structures.

Le problme de la cohabitation du projet
avec lorganigramme de lentreprise.
DIFFERENTES FORMES D ORGANISATION
LA STRUCTURE PAR FONCTION
LA STRUCTURE PAR PROJET
LA STRUCTURE MATRICIELLE
199
Organisation "traditionnelle"
Structure fonctionnelle
Direction
Assistant
Fonction 1 Fonction 2 Fonction 3

Organisation par "projet"
1 quipe sur
1 projet, avec
1 objectif
Chef de projet
LE PROJET EST SEPARE

DU RESTE DE
LORGANISATION

Intgration du projet
Direction
Assistant
Chef de projet

Intgration dans la structure
fonctionnelle
Le projet est une partie de
l'organisation
Direction
Assistant
Chef projet
utilisateurs
utilisateurs
utilisateurs
utilisateurs
utilisateurs
Combinaison simultan des deux modes: Fonctionnelle et Par projet

Cycle de management
Estimer
Planifier
Prvoir
Correction
Ragir Agir
Contrler
Organiser,Structurer
les quipes,diriger
Mesurer, observer
les dviations La gestion et le contrle du cycle de
Master1 LEA vie est" le cycle de management.
"GESTION de PROJET 204
DES CHARGES
LES NOTIONS DE BASE
La CHARGE reprsente une quantit de travail
ncessaire, indpendamment du nombre de
personnes qui vont raliser ce travail,
- Elle permet dobtenir un cot prvisionnel.
- Elle sexprime en mois/homme.
- Elle aide dfinir la taille dun projet.

LES NOTIONS DE BASE
La DUREE est le temps consomm par le projet.

- Elle dpend du nombre de personnes, mais
lvaluation nest pas isotrope (100 personnes
pendant un mois ne sont pas quivalentes 1
personne pendant 100 mois).
Il est donc ncessaire de respecter un rapport

charge/dure.

ESTIMER POURQUOI ?
Connatre le prix total du projet.
Connatre le dlai total.
Connatre leffort .

ESTIMER QUOI ?
Leffort
- la ralisation du projet.
- la ralisation de chaque tche.
Les ressources.
- humaines
- matrielles
Les dures.
- temps calendaire pour raliser une tche
donn avec une ressource dfinie.
Les dates
- impratives.
- lies aux contraintes spcifiques.
CONTRLE
Objectif: s'assurer que le projet se
Planification droule comme prvu
feed-back
Projet - calendrier
- budget
- objectif (qualit -
spcification)
Ralis
Contrle
Actions correctives sur la base de mesures, rapports
Objectif: rediriger le projet rel vers le projet planifi
Analyse globale de la situation
partir de 3 courbes consolides
(BCWS)
(ACWP)
CBTP 1
CRTE 2 Les courbes davancement
CBTE 3
(BCWP)

Les mesures: Charges
CBTP: Cot Budgt du Travail Prvu
CRTE: Cot Rel du Travail

Effectu .
CBTE: Cot Budgt du Travail Effectu .

ANALYSE
Consiste dabord mesurer deux carts
significatifs:
Ecart planning = CBTE CBTP
Ecart cot = CRTE CBTE

Courbes davancement:
.
Cot
CP Cot prvisionnel
Ecart final prvisionnel
BD
Budget date
1 Retard final
CRTE
D Cot encouru prvisionnel
CBTP cart de
B Budget
2 3 cot
encouru
C ValeurCBTE
budgtaire du ralis
Retard
0
J0 R J Jc Jp Dlais

Pour mesurer, puis corriger les carts entre les situations

prvues et effectives.
Pour extrapoler sur la suite du projet et le rsultat final.
%
Prvu
Jalons ou tapes
100
Ralis importantes
80
(lment contrlable
60 reprsentatif de
Marge lavancement rel du
40 projet).
20
Sem1 sem2 sem3 sem4 sem5 sem.

Les rsultats des courbes de suivi peuvent tre regroups dans un tableau:
Projets Budget Dpens % Avanc. % Fin prvu Prvisio Ecart
total date Physiq. le ns
Prvu
/ralis
1 128 55 42 60h 36 12/02/06 12/02/06 Retard
BL5...
1.1 36 32 25 22h
1.2 80 23 17
1.3 12
2 92
2.1 48
2.2 44
3
3.1
Contrle formel: fiche de suivi.
Nom du projet.
Tche (responsable, WBS).
Dates (dbut-fin: prvues, estimes,
relles).
Charge (prvue, consomme, reste
faire)
Observations: identification de problmes,
cause des retards, des surcots

La dmarche
Suivi du projet
Constat de la situation
Projection
Mise en oeuvre Consquences futures
Objectif :
Matriser le projet
Information
pendant la ralisation Dcisions
Communication respect des engagements
aux partenaires
Replanification
Mise jour

Causes dchec des projets:
Projet sous-estim
Ressources sous dimensionnes
Besoin mal compris
Cahiers des charges mal dfini
Spcifications trop vagues
Conception trop superficielle
Ralisation non contrle
Communication inefficace
Absence de contrle
PROJECT MANAGEMENT

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Mlle. Hla MILI

CHAPITRE I : GESTION DE PROJET: CONCEPT ET SAVOIR FAIRE.

CHAPITRE II : ETUDE DE FAISABILITE DE PROJET.

CHAPITRE III : ORDONNANCEMENT DE PROJETS: ANALYSE PERT

CHAPITRE IV : PERT/CPM ET PROGRAMMATION LINEAIRE.

CHAPITRE V : PLANIFICATION DU PROJET A LAIDE DE MS-PROJET.

1- Quest ce quun PROJET?

2- Quest ce que la Gestion de projet?

3- Pourquoi une gestion de projet?

4- Caractristiques dun projet. Projet

6- Les phases de la gestion de projet.

7- Quelques types de projets. 5 me Gnie Industrielle

ISO 10006 : un projet est un processus

Grer au quotidien les dossiers de clients nest pas un

La Gestion de projet est lutilisation dun

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1- Niveau de la dcision: Direction de

2- Niveau de laide la dcision: Gestion de

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Communication Qualit / Objectif Contrle / cots -dlais

Faire de son mieux ne suffit pas .

La dure de vie des produits se rduit. Il y a

Les entreprises doivent mettre en uvre des

Garantir latteinte dun Objectif en ralisant le

Favoriser latteinte des rsultats attendus par:

Loptimisation de la planification et des

Manager les acteurs , Manager

Intgrer les projets dans loprationnel ,

Pour rpondre cette question on va

Les typologies des projets.

Art du chef de projet pendant la ralisation

Les objectifs du projet :

Les objectifs doivent tre SMART :

- Dfinir les limites du projet :

Dfinir les frontires du projet, ce qui

- Les types de produits livrables qui sont:

Chaque phase du projet peut se grer en boucle selon le cycle.

les circonstances ou les vnements qui

Tous les projets contiennent quelques

Partenaires Ralisateur Administration,

Matre Matre Sous

lentit responsable de lexpression du besoin:

Responsable de la dfinition des finalits et de

Quand le MOA na pas les comptences

Charg de faire linterface entre le matre

Aider le matre douvrage dfinir clairement

Ne se substitue pas pour autant la matrise

Lentit retenue par le MOA pour raliser le

Domaines /Phases Matre douvrage (MOA) Matre duvre (MOE)

Spcifications Validation. Dmarche, rdaction.

Dveloppement Suivi de travaux, contrles. Totalit des travaux.

Systme qualit Procdures propres, audits projet. Mise en place, contrles.

Pilotage Pilotage, gestion, coordination de Pilotage, gestion,

Regroupe les dirigeants et responsables de

Il permet de prendre des dcisions stratgique

Assure linterface entre le MOA et le MOE, il

Dsigne par le MOE pour assurer la

- Etude des solutions

- Allocation des ressources

- Une ide ou un problme rsoudre

-Dfinition des objectifs : qualit, dlais et cot.