Primera Sesin

Definiciones Estratgicas y
Control de Gestin

1
 Qu es la Gestin
A menudo se usan como sinnimos, los
trminos gestin, administracin y
management
Segn la RAE:
Gestin: accin y efecto de gestionar o
administrar
Gestionar: Hacer diligencias conducentes al
logro de un negocio o de un deseo cualquiera

2
 Administracin
Administracin: conjunto de actividades
dirigida por un individuo o grupo, con el fin
de realizar los objetivos de una empresa
Segn Peter Drucker, la administracin es
una funcin gerencial. El gerente debe
administrar, organizar y mejorar lo que ya
existe; la tarea administrativa del
gerente es optimizar el rendimiento y los
recursos.
3
 La gestin como sistema
Gestin: conjunto de acciones para
alcanzar los objetivos de una estrategia
definida en una organizacin
La gestin debe incluir un conjunto de
dimensiones, que involucran una
estrategia y medios para alcanzar los
objetivos de la empresa
de esta forma se debe considerar como un
sistema
4
 Dimensiones de la gestin
La gestin involucra un conjunto de
dimensiones interrelacionadas:
Objetivos y estrategias
Prcticas directivas
Estructura y organizacin
Mtodos, instrumentos y herramientas
Cultura y personalidad

5
 Control
Gestin y control tambin se entienden a
veces como sinnimos
Al estar la gestin asociada a objetivos, la
idea de control surge como la estrategia
para lograr los objetivos

6
 Control de Gestin
Proceso organizado (estructurado) para
evaluar la ejecucin de los planes en una
organizacin, tomar medidas correctivas
que permitan lograr los objetivos
Segn Ishikawa las palabras gerencia,
control y administracin tienen en comn:
c/u de ellas indican que hay que fijar una meta
y un objetivo y encontrar la forma de
alcanzarlos eficientemente
7
Conceptos de Control de Gestin
Lo que no se mide, no se controla
Lo que se mide, se puede mejorar

8
 Planificacin Estratgica
Proceso continuo para tomar decisiones
sistemticas y con conocimiento de sus
efectos futuros, midiendo resultados con
respecto al plan, y con realimentacin
(Peter Drucker).
Estrategia es el curso de accin que una
organizacin adopta para lograr sus
objetivos

9
 Estrategia
Creacin de una posicin nica y valiosa a
partir de actividades realizadas por la empresa
con respecto a sus competidores (Porter).
Forma como una organizacin crea valor en
sus clientes, en sus dueos y en la comunidad
Prioridades en sentido amplio adoptadas por
una organizacin, reconociendo su ambiente
operacional, para la consecucin de su misin
Anlisis FODA (Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades, Amenazas)
10
Definiciones Estratgicas

11
 La Visin
Visin: Cul es el objetivo a largo plazo de
la organizacin.
Tiene que ver con el tipo de empresa que sus
ejecutivos quieren crear
Descripcin en palabras de lo que la
organizacin quiere ser (estado deseado) en
el futuro
Ejemplo: ser marca lder de tecnologa de
punta en el mundo audiovisual en un entorno
de crecimiento rentable y sostenido
12
 Caractersticas de la visin
Verificable, es decir saber cuando se logra
Qu significan: world - class o excelencia
Factible de lograr
Inspiradora y desafiante para motivar y
comprometer a toda la organizacin, pero a la
vez posible cumplirla en el mediano plazo
Consistente con la misin y los valores, y
representar a todos los interesados

13
 Otros ejemplos de Visin
M. L. King
Yo tengo un sueo que algn da en esta
nacin ser realidad el que todos los hombres
sean considerados iguales, que mis hijos
no sern juzgados por el color de su piel
J. F. Kennedy
Esta nacin se debe comprometer a lograr
que antes del fin de esta dcada un hombre
aterrice en la Luna y vuelva a la Tierra

14
 Algunos ejemplos de Visin
J. Lennon
Imagine there's no countries
It isn't hard to do
Nothing to kill or die for
And no religion too
Imagine all the people living life in peace
You, you may say
I'm a dreamer, but I'm not the only one
I hope some day you'll join us
And the world will be as one 15
 La Misin
La misin define la razn de ser y el
propsito principal de la organizacin
Por qu existimos como organizacin
En qu negocio se desarrollar, qu
necesidades satisfar, qu mercados o
segmentos abordar.
Es una declaracin de principios de la
organizacin que define los propsitos u
objetivos que justifican su existencia
Simple y clara, fcil de entender y
16
comunicar
 Caractersticas de la Misin
Cambiar con las condiciones competitivas
o al enfrentar nuevas amenazas u
oportunidades
Es ms especfica que la Visin
Adems del propsito de la organizacin,
considera tambin su competencia y las
ventajas competitivas
Responde a preguntas: por qu
existimos?; en qu negocios?; cmo los
desarrollamos?
17
 Elementos de la Misin
La organizacin existe para
(el propsito principal, necesidad que
atender, problema a resolver)
Dirigido a quienes
(clientes, usuarios o beneficiarios)
Para realizar
(servicios ofrecidos)
De tal forma que
(resultados de largo plazo a lograr)
18
 Ejemplos de Misin
Asegurar la entrega de servicios pblicos
de calidad promoviendo seguridad, salud
y calidad de vida los ciudadanos. Ciudad
de Charlotte, USA
Resolver problemas an no resueltos con
innovacin. 3M
Permitir que la gente comn adquiera los
mismos productos que la gente adinerada.
WallMart
Hacer feliz a la gente. Disney (*) 19
 Los por qu de la Misin
Nuestra organizacin entregar determinado
producto o servicio
Formularse la pregunta Por qu es importante?
sucesivas veces
Ejercicio: Formule una definicin de Misin y
Visin basado en los conceptos anteriores y
comprela con la definicin de la institucin
Analice las definiciones actuales de su
institucin
20
 Valores
Principios rectores que guan la actuacin de
la organizacin, marcados por su cultura
Formas de alcanzar los objetivos
Conductas que distinguen a la organizacin
Creencias profundas demostradas en el actuar
diario
Autnticos
soportar la misin, ayudar al logro de los
objetivos
Ejemplos: confianza; el cliente est primero;
honradez, igualdad 21
 Objetivos
Las partes bsicas de un buen objetivo, son:
la accin (verbo)
sobre quin recae la accin (sujeto)
la descripcin de la accin (frase calificativa).
Ejemplos:
Mejorar la seguridad de los habitantes
Aumentar el bienestar de la poblacin ms
vulnerable
Eliminar las barreras al acceso a la educacin
superior
22
 Objetivos Estratgicos
Declaracin amplia de lo que la organizacin
quiere lograr
Expresin de los logros que los servicios
pblicos deben alcanzar en mediano plazo:
Consistentes con la misin del servicio
Efectos o resultados deseados evaluables
Traducirse en objetivos especficos y en tareas
asignables a personas
Ser factibles en plazos y recursos
Ejemplos de O.E. de la Municipalidad
23
 Metas y Productos estratgicos
Meta: expresin ms especfica de un
resultado final deseado, acotado en un
intervalo de tiempo
Los productos estratgicos (bienes y/o
servicios) se generan para responder a los
objetivos estratgicos de la institucin
Pueden corresponder a una definicin
agregada de bienes y servicios, prestaciones o
programas que la institucin ofrece como
respuesta a las necesidades de sus clientes
24
 Qu queremos ser
Visin
Por qu existimos
Misin
En qu creemos
Valores

Estrategia:
Curso de accin para lograr la
misin
Fines deseados claves
Objetivos Estratgicos: para la organizacin
declaracin amplia de lo que se quiere lograr

Iniciativas / Plan de Accin

Metas:
expresin especfica de resultado final deseado

Indicadores:
Herramienta que mide un resultado

25
Tipos y enfoques del Control
de Gestin

26
 Modelo Taylorista
Predomin desde la revolucin industrial
hasta mediados del siglo XX
Basado en la contabilidad, en la
maximizacin de las utilidades a travs de
la reduccin de los costos, estudios de
tiempo y movimientos, control de costos
de mano de obra y materias primas

27
 Principios del Taylorismo
Estabilidad
Informacin perfecta
Eficiencia: maximizar Utilidades =
Ingresos Costos
Costos dados por factores de produccin
dominantes

28
 Modelos modernos de gestin
La estructura de costos ya no se
concentra en un solo factor estratgico, y
por lo tanto se requiere un control integral
La internacionalizacin y globalizacin
plantean mayores desafos
La demanda no est asegurada
Gestin integral
Indicadores globales corporativos
29
 Modelos modernos de gestin
Calidad y mejoramiento continuo
costos de la no calidad; calidad total
Control prospectivo hacia el futuro en vez de
control por resultados (retrovisor)
Administracin del valor en vez del costo
Costo, problema del productor; valor, del cliente.
Hay costos que no crean valor, (almacenaje,
reprocesos, especificaciones no pedidas)
De all surgen conceptos como justo a tiempo
Visin de procesos y orientacin al cliente
30
 Principios bsicos de gestin
Lo que no se mide, no es gestionable
El control se realiza a partir de hechos y
datos
Es decir, para controlar, es necesario
contar con indicadores que permitan
evaluar el desempeo de los procesos

31
 Control de verificacin
Compara lo ejecutado con lo programado,
para ver si hay desviaciones y adoptar las
medidas correctivas que mantengan la
accin dentro de los lmites previstos
Supone que los planes son perfectos, y no se
cuestionan ni modifican
El control es un mero proceso de verificacin,
y se aplica a situaciones repetitivas y
rutinarias. Es externo al ejecutor
32
 Control para el aprendizaje
Se aplica a los fenmenos cambiantes,
sobre los cuales se tiene conocimiento
escaso
Cuestiona lo planificado
Este tipo de control investiga las causas
de las desviaciones, para evitar que
vuelvan a presentarse, es decir no se
limita a una accin correctiva.

33
Enfoques del control de gestin
Sistema de informacin centrado en las
finanzas
Orientado a la alta gerencia, muestra el
desempeo de una empresa frente a
variables crticas
Sistema para fijar metas y evaluacin de
desempeo de ejecutivos
El valor esperado para cada indicador permite
evaluar resultados de los ejecutivos
34
Enfoques del control de gestin
Sistema de apoyo al mejoramiento
continuo
Programa de cambios que centra los
esfuerzos y recursos en el mejoramiento de la
produccin y la calidad de los procesos
usando indicadores numricos. Considera la
creacin de equipos y participacin de la
mayora de los trabajadores.

35
 Enfoques del control de gestin
Sistema integral de evaluacin
Toma las diferentes dimensiones de la gestin
expresadas en indicadores numricos, evaluando
peridicamente el desempeo global de la
empresa y cada dimensin en particular
Cada valor de un indicador se compara con
respecto a un estndar, al comportamiento
histrico y a otras empresas del sector
Es el que se aplica en el Cuadro de Mando
Integral o BSC
36
 Propuesta de definicin
Control de gestin es un sistema de
mejoramiento continuo, basado en
indicadores numricos, que analiza
sistemticamente los factores claves de
desempeo de la organizacin, para
descubrir deficiencias y enfocar los
esfuerzos de perfeccionamiento.

37
Caractersticas y funciones
del Control de Gestin

38
Caractersticas del control de gestin
Algunas caractersticas deseables segn 4 criterios:
Complejidad Temporalidad Diseo Relatividad
Econmico Permanente Adaptado a la Estndar
estructura
Sinttico Peridico Total Cronologa

Selectivo Histrico Formalizado Referenciado

Numrico Proyectado Por excepcin

Grfico

39
 Complejidad
Econmico: el costo del control debe ser
menor que los beneficios
Sinttico: informes de tamao adecuado
Selectivo: selecciona lo que es de valor
estratgico
Numrico: basado en aspectos cuantitativos
Grfico: resultados se expresan
grficamente, facilitando la comparacin y
destacando lo relevante 40
 Temporalidad
Permanente: no puede ser transitorio ni
espordico
Peridico: establecida formalmente para
cada indicador segn sus caractersticas
Histrico: muestra la evaluacin de los
resultados
Proyectado: permite extrapolar el
comportamiento de una variable en el futuro
41
 Diseo
Adaptado a la estructura: debe cubrir todas
las reas funcionales de la organizacin
Total: permite evaluar a la organizacin en
forma global
Formalizado: adoptado por la gerencia,
reconocido y con responsables claros
Por excepcin: las variables fuera de rango
se deben informar cuanto antes
42
 Relatividad
Estndar: los resultados de los
indicadores se comparan con un estndar
definido previamente
Cronologa: los resultados se comparan
con los anteriores y con el valor esperado
Referenciado: los resultados se comparan
con los de otras instituciones o pases
Ejercicio: comente las propiedades del
Sistema de Control de Gestin de su
organizacin segn criterios anteriores
43
Funciones del control de gestin
Facilitar el aprendizaje institucional y crear
la memoria institucional
Aparte del grado de cumplimiento de metas,
permite establecer lo que aprende la
organizacin y la evolucin de las variables
en el tiempo y analizar sus tendencias
Facilitar el diagnstico permanente
Anlisis de los factores crticos de xito
Mejorar la planificacin
Ajustar los supuestos de la planificacin
segn los resultados obtenidos 44
Funciones del control de gestin
Medir el perfeccionamiento
A travs de su historia, el sistema entrega
informacin sobre la capacidad de la
organizacin para perfeccionarse
Facilitar la descentralizacin
El control se independiza de los jefes y facilita
la auto evaluacin
Evaluar el desempeo
Entrega bases objetivas para medir el
desempeo de los funcionarios
45
Funciones del control de gestin
Mejorar la respuesta de la organizacin
(flexibilidad)
Al entregar alarmas inmediatas, permite que
la organizacin reaccione rpidamente al
producirse desviaciones de las metas
Definir niveles de exigencia
Permite definir niveles de rendimiento
esperados en forma objetiva, en base a los
resultados del sistema de gestin
46
 Segunda Sesin

Indicadores de desempeo

47
 Medicin cuantitativa
El control de gestin se basa en hechos
que pueden expresarse en forma
cuantitativa
Por ello el sistema de control de gestin
funciona con indicadores numricos

48
Qu es un Indicador de desempeo
Herramienta que entrega informacin a
travs de una medicin cuantitativa del
resultado en la entrega de los productos
(bienes y/o servicios) generados por la
institucin
puede cubrir aspectos cuantitativos o
cualitativos de este logro.
expresin que establece una relacin entre dos
o ms variables
comparada con perodos anteriores, productos
similares o una meta o compromiso, permite
evaluar desempeo 49
Rol y finalidad de los indicadores
El rol de los indicadores no termina en el
control de las metas, ya que ayudan a
establecer los grandes objetivos
estratgicos, y al anlisis de la realidad
basado en indicadores externos, para
adecuarse al entorno.
Son el instrumento bsico para el control y
el despliegue de las estrategias

50
 Indicadores
Un indicador es siempre un mensaje
La construccin de indicadores debe estar
basada en el consenso
La participacin no debe limitarse a la
construccin de los indicadores, sino tambin
al establecimiento de metas y la forma de
controlarlos
Los indicadores deben equilibrar la
bsqueda de objetivos estratgicos, con
algunos de corto plazo 51
 Finalidad de los indicadores
Un sistema de indicadores de gestin es
el mecanismo idneo para garantizar que
las polticas corporativas se desplieguen y
los planes se desarrollen.
Los indicadores deben estar conectados a
metas, tanto de las reas funcionales
como de la organizacin en forma global

52
 Indicadores numricos
Relacin entre dos o ms datos
significativos, con un nexo lgico entre
ellos, y que entregan informacin sobre
aspectos crticos para la conduccin de la
organizacin

53
 Qu y cmo medir
Los indicadores se relacionan con los
productos estratgicos o relevantes (bienes
y/o servicios) de la institucin.
Su resultado permite medir el logro de las
metas propuestas.
Estas metas pueden relacionarse directamente
con los productos de la institucin, o ser de
carcter amplio, que englobe todo su quehacer.
En este ltimo caso, el rea de producto
estratgico al que se vincula debe expresarse
como Institucional. 54
Requisitos Indicadores de Desempeo
Pertinencia: referirse a procesos y productos
estratgicos o relevantes de la institucin,
que reflejen el cumplimiento de sus objetivos
institucionales.
Los objetivos escogidos para ser medidos
deben ser comparables de un ao a otro.
Los indicadores deben ser independientes y
responder a las acciones desarrolladas por la
institucin.
55
Requisitos Indicadores de Desempeo
La informacin empleada en la medicin
de indicadores de desempeo debe ser
recolectada a un costo razonable
Los indicadores deben ser pblicos,
conocidos y accesibles a todos los niveles
y estamentos de la institucin y al pblico
usuario
Los datos bsicos de los indicadores
deben sustentarse en sistemas de
informacin que puedan ser auditados. 56
Requisitos Indicadores de Desempeo
Generacin participativa
Elaboracin con todos los actores relevantes
(funcionarios, directivos, autoridades, usuarios)
Cubrir los aspectos significativos de la
gestin, privilegiando los principales objetivos
de la organizacin
cantidad no exceda la capacidad de anlisis de
quienes los van a usar.
balancear su simplicidad y comprehensividad.

57
 Direccionalidad segura
Un indicador es direccionalmente seguro,
cuando el valor que asume en el tiempo es
inequvoco y claro, sin interpretaciones
errneas o vagas
Es decir, permite mostrar sin lugar a dudas,
que al aumentar (o disminuir) su valor, dicha
variacin es positiva o negativa
Ejercicio: Comente si los indicadores
existentes cumplen estos requisitos.
58
 Temporalidad
Considerar el momento en que los diferentes
resultados deberan ocurrir, y por tanto
comenzar a medirse.
Hay bienes o servicios con resultados de
mediano y largo plazo, y por tanto, si bien es
posible identificar indicadores stos no podrn
ser medidos en lo inmediato.
Las mediciones pueden tener diferentes
frecuencias, es decir su perodo de medicin
puede ser semestral, anual, bianual, etc.
59
Ventajas de los indicadores numricos
Relacionan datos de distintas reas
funcionales, entregando una visin amplia de
la organizacin
Permiten elaborar un diagnstico objetivo de
la organizacin, centrado en los factores ms
significativos
Permiten presentacin grfica de los datos,
su interpretacin y anlisis evolutivo, la
identificacin de tendencias y comparaciones
con otras organizaciones (benchmarking)
60
 Algunas limitaciones
Los indicadores numricos entregan cifras
abstractas, que deben interpretarse
correctamente.
Un resultado adecuado para una
organizacin, puede no serlo para otra
El significado de las cifras es afectado por
diversos factores internos y externos, y
vara con el tiempo

61
 Clases de indicadores
numricos
Valores absolutos
Razones
Tasas
Porcentajes
Promedios
ndices

62
 Valores absolutos
Corresponden a un nmero nico, p. ej:
cantidad de atenciones al pblico
cantidad de fiscalizaciones realizadas
Cantidad de programas ejecutados
Cantidad de reclamos recibidos
Todos medidos en un perodo de tiempo
Los valores absolutos son tiles para
dimensionar los recursos
Cantidad de atenciones cantidad de
funcionarios 63
 Razones
Relacin entre 2 datos directamente
comparables entre s, dividiendo un dato
(numerador) por una base (denominador).
El resultado se conoce como cociente
Ambos datos se expresan en unidades de la misma
naturaleza (pesos, horas, etc.)
Ejemplos:
Cantidad de usuarios atendidos, del total que solicitaron
atencin
Cantidad de programas realizados, del total de programas
aprobados
Muchos indicadores actuales son de este tipo
64
 Tasas
Al relacionar cantidades expresadas en
distintas unidades, suelen llamarse tasas
La tasa es una relacin entre dos magnitudes
que no son directamente comparables
Ejemplos:
cantidad de trmites atendidos por hora o por
agente
Cantidad de fiscalizaciones por nmero de
fiscalizadores

65
 Elementos de las Tasas
Las tasas siempre tienen un numerador y
un denominador, y frecuentemente un
amplificador.

Densidad habitacional =

Atencin mdica = 1000

Entrega permisos = 1000

66
 Tasas generales y especficas
Las tasas generales (tambin llamadas
brutas o crudas) miden situaciones globales
Las tasas especficas acotan algn atributo
de la poblacin de inters:
Por sexo
Por grupo de edad
Geogrfico
Otras variables

67
Numerador y denominador son
especficos
Numerador especfico
Parmetro especfico, segn sexo, etc.
Denominador especfico :
poblacin objetivo
Factor de amplificacin puede ser mayor
ya que los resultados suelen ser menores
an

68
 Tasas ajustadas
Las tasas ajustadas o estandarizadas
consideran las diferencias en las estructuras
poblacionales.
A veces, las comparaciones usando las tasas
no son del todo reales.
Por ejemplo, si se comparan las tasas de
escolaridad de dos zonas o pases, es posible
que las diferencias observadas se deban en gran
parte, a diferencias socioeconmicas u otros
factores.
69
 Tasas ajustadas
Para solucionar este problema es necesario,
mediante mtodos estadsticos, ajustar las
tasas por algn factor, (por ejemplo edad y
sexo), para que stas sean realmente
comparables.
A las tasas que no estn ajustadas se les
llama tasas crudas.

70
 Porcentajes
Presentan el valor relativo de una cifra, con
respecto de un valor de referencia igual a
100
Es decir, muestran el valor relativo de una
parte con respecto al todo, que se representa
como 100
Puede obtenerse a partir de una razn o una
tasa, y multiplicando el resultado por cien

* 100

Son de los indicadores ms usados 71
 Comparacin c/r a una referencia
Al comparar una variable con un perodo
anterior, la referencia (perodo anterior), debe
ir en el denominador.
Se pueden escribir de la forma A / B o
tambin (A B) / B = (A / B) -1
A es el valor de la variable en el perodo actual
B es su valor en el perodo anterior
Se pueden presentar como porcentajes, y/o
comparar con otros valores de referencia
(aprobados, objetivos, etc.)
72
 Ejemplos de comparacin
Presupuesto ao 2014 (B) $ 10 millones
Presupuesto ao 2015 (A) $ 11 millones
A / B = 11 millones / 10 millones = 1,1
Es decir el presupuesto 2015 es 1,1 veces
mayor que el anterior (aument al 110%)
En forma relativa:
(A B) / B = (11 -10) / 10 = 0,1
El presupuesto creci 0,1 veces con respecto al
original (aument un 10% c/r al ao anterior)
73
 Promedios
Hay distintos tipos de promedios, los ms
comunes son la media, la mediana, y la moda
La media aritmtica
se obtiene sumando un conjunto de valores y
dividiendo el resultado por la cantidad de valores
considerados
La media es muy sensible a los valores extremos
demasiado grandes o pequeos
La moda
Corresponde al valor ms frecuente de una
muestra 74
 Promedios
La mediana
Valor que ocupa la posicin central de un conjunto
de datos ordenados de mayor a menor
Indica que la mitad de los datos se encuentran por
debajo de este valor y la otra mitad por encima del
mismo
Si n es impar, la mediana es el valor que ocupa la
posicin (n+1)/2 una vez que los datos han sido
ordenados
Si n es par, la mediana se calcula como la media
entre los dos datos que ocupan la posicin central
75
 Significado de los Promedios
La Media indica el promedio de los datos;
es decir, el valor que obtendra cada uno
de los individuos si se distribuyeran los
valores en partes iguales.
La Mediana informa el valor que separa
los datos en dos partes iguales, cada una
de las cuales cuenta con el 50% de los
datos. (* ver nota)
La Moda indica el valor que ms se repite
dentro de los datos. 76
 Ejemplo de promedios
$ 80.000

$ 100.000 Media Mediana Moda

$ 110.000 $ 200.000 $ 120.000 $ 110.000

$ 110.000

$ 130.000
Slo un valor de la lista es mayor que
$ 150.000
la media
$ 160.000

$ 760.000

En este caso, la mediana es ms representativa que la

media, ya que no es afectada por los valores extremos
Si la media es >> que la mediana, quiere decir que hay
valores extremos que inflan a la media
77
 Ejemplo de promedio

Hay dos panes. Usted se come dos. Yo ninguno.

Consumo promedio: un pan por persona
Nicanor Parra

78
 Promedios
Los promedios deben usarse con
precaucin, ya que se corre el riesgo de
no considerar los valores extremos
Es decir, hay que incluir tambin la
desviacin de los valores extremos con
respecto a los promedios

79
 Medidas de dispersin
Desviacin estndar s

1 2+ 2 2++ 2
s=
1

Varianza s2

Mientras mayor sea s, mayor variabilidad

en los datos. s mide cun retirados estn
los datos con respecto a la media

80
 Nmeros ndices
Expresan los cambios relativos de una
variable, comparada con una base a la cual
se le asigna el valor de cien.
Permiten estudiar las fluctuaciones o
variaciones de una magnitud (o varias) en
relacin al tiempo o al espacio
Entregan un mtodo simple para comparar
cambios de una variable a lo largo de un
perodo. Ejemplo: IPC, ndice de precios de
las acciones 81
 Nmeros ndices
Para elaborar un ndice se escoge un perodo
representativo, en que el valor de la variable
se divide por la cifra base y se multiplica por
cien
El perodo de referencia o base del ndice
puede ser un mes, un ao u otro perodo.
Los ndices pueden ser simples o compuestos

82
 ndice de precios IPC
Es el ms comn, definido para un bien i
como el cociente del precio del bien en el
perodo t (pit) y su precio en el perodo base
(pi0)

100
0

En el caso del IPC la base actual es el ao

2009 = 100.
83
 ndice de precios IPC
Cada producto que forma la canasta del
IPC tiene una ponderacin que permite la
agregacin de los ndices de nivel superior
hasta llegar al IPC
La ponderacin proviene de la Encuesta de
Presupuestos Familiares (EPF) 2006-2007

84
Frmulas asociadas al IPC

85
Algunos ejemplos de frmulas
Razn A/B
Tasa (A / B) * 1000
Porcentaje (A / B) * 100
Desviacin c/r a una (A B) / B (*)
referencia
Desviacin porcentual [(A B) / B] * 100
c/r a una referencia
=1
Promedio aritmtico

ndice (pit / pi0) * 100
(*) tambin A/B 1 86
 Advertencias
Debe existir concordancia entre el nombre del
indicador y la forma de calcularlos
En los indicadores relativos, debe existir cierta
homogeneidad entre sus componentes
Al usar razones o tasas, la eleccin del
denominador debe ser apropiada.
Existe la posibilidad de manipular un indicador,
p. ej disminuyendo el denominador o universo,
con lo cual se hace ms fcil lograr una meta

87
 Ejercicio
Proponga al menos un ejemplo de cada
tipo de indicador numrico
Pueden ser indicadores existentes o
propuesta de nuevos indicadores
Revisin y validacin de los ejemplos
propuestos
Ejemplos de clculos correctos de
desviaciones c/r a una referencia

88
Key Performance Indicators

89
 Indicadores y KPI
En una organizacin, se pueden definir
innumerables indicadores
Slo unos pocos de ellos son claves
Estos se llaman KPI (Key Performance
Indicator) y son los que dicen qu hacer para
mejorar en forma sustancial el desempeo
Representan un conjunto de medidas
focalizadas en el desempeo organizacional,
que es ms crtico para el xito de la empresa
90
 Indicadores y KPI
Cada objetivo o producto estratgico debe
tener al menos 1 KPI
2 KPI mximo por objetivo o producto
estratgico; en promedio unos 1,5 indicadores
por objetivo o producto estratgico
En total, no ms de una quincena de KPI
Ejemplo: 2 a 3 objetivos o productos estratgicos
por perspectiva
Mximo 12 objetivos = mx. 18 KPI como orden de
magnitud
91
Requisitos para la seleccin de
indicadores
Deben estar ligados a la estrategia
Cuantitativos
Accesibilidad: se pueden obtener a partir de
los sistemas de informacin disponibles
De fcil comprensin
Relevantes
Consenso en su definicin e interpretacin
Equilibrados entre los distintos objetivos
92
 Los indicadores deben ser
instrumentos de gestin
Las reuniones de jefaturas, se orientan a abordar
con prioridad las alarmas o luces rojas

Los equipos de mejoramiento (task forces) se dirigen

a resolver esos problemas

Medidas de
Objetivos Objetivos Metas o
Desempeo
Estratgicos Locales Estndares

Centro de
Responsabilidad
Sistema de alarmas
93
 Errores en la seleccin de
indicadores
Utilizar slo objetivos pre existentes en la
empresa, ya que generalmente stos son
ms operacionales que estratgicos
Usar slo indicadores fciles de calcular
Emplear slo indicadores positivos
Usarlos para buscar culpables
Tener muchos indicadores

94
Ejemplos de errores observados
Incluir la meta en el indicador
Frmulas poco claras
No usar indicadores cuantitativos
Revisin de ejemplos

95
Dimensiones y mbito de
Control

96
 Dimensiones y mbito de
Control
Los indicadores son herramientas que
miden desempeo en diferentes aspectos:
Dimensiones (eficacia, eficiencia, economa,
calidad de servicio)
mbitos de control (proceso, producto y
resultado, que a su vez puede ser intermedio
o final)
Se constituyen dos ejes no excluyentes

97
 Ejes mltiples

98
Fuente: DIPRES
 Dimensiones del desempeo
Identifica el foco de la gestin que mide el
indicador:
Eficacia
Eficiencia
Economa
Calidad

99
 Eficacia
Grado de cumplimiento de los objetivos planteados
en qu medida la institucin cumple sus objetivos, sin
considerar necesariamente los recursos ocupados.
capacidad de la organizacin para satisfacer al cliente,
identificando correctamente necesidades y expectativas
requiere reconocer e interpretar las condiciones en que
opera la organizacin, y establecer lo que es correcto
hacer
Se relacionan con los de producto, que informan sobre los
bienes producidos y servicios prestados
Ejemplos: cobertura de los programas, cantidad de
proyectos, aceptabilidad de la prestacin,etc.
Pero
100
 Eficacia
Frecuentemente se confunde eficacia con
medir solamente la capacidad de lograr los
objetivos fijados
El que se cumpla una accin, no significa
necesariamente eficacia, ya que sta busca un
efecto mediante una accin (*)
Si el entorno ha sido bien interpretado, la
eficacia ser alta, en caso contrario ser baja
Eficacia consiste en hacer las cosas que
realmente se deben hacer
101
 Eficacia e impacto
La evaluacin de la eficacia es una accin
ex post, y se mide por los efectos que
genera (*)
La eficacia de una accin especfica se
debe medir por su impacto
Impacto: medida del cambio del valor de
una variable, como consecuencia directa
de una accin especfica que se realiza
con la finalidad de producir ese cambio
102
 Eficiencia
La eficiencia consiste siempre en una relacin
entre dos magnitudes:
Por un lado la produccin fsica de un producto o
servicio, y por otro los insumos o recursos que se
utilizan para alcanzar ese nivel de producto
se refiere a la ejecucin de acciones, beneficios o
prestaciones del servicio utilizando el mnimo de
recursos posibles
Ejemplos:
nmero o cantidad de acciones, con el nivel de recursos
utilizados (gasto en bienes y servicios, dotacin de
personal, horas extraordinarias, infraestructura, recursos
monetarios, tecnologa etc.) 103
 Eficiencia y Productividad
La productividad es la relacin entre los
productos o resultados, y los recursos
consumidos en su obtencin
Se relaciona ms con la fabricacin de unidades
fsicas, pero puede extenderse a los servicios
Eficiencia y productividad pueden considerarse
sinnimos
Eficiencia es hacer bien las cosas
se relaciona con los procesos internos, los cuales son
en primera instancia indiferentes para el cliente, pero
igualmente le afectan en el resultado final
104
 Eficiencia y Productividad
La calidad debe estar implcita en los
conceptos de eficiencia y productividad,
ya que para medirlas, debe fijarse el grado
de calidad de los productos o servicios
que intervienen en dicha medicin

105
 Economa
Capacidad de una institucin para generar
y movilizar adecuadamente los recursos
financieros en pos de su misin
institucional (DIPRES).
Ejemplos: capacidad de autofinanciamiento, grado de
ejecucin de su presupuesto o su nivel de
recuperacin de prstamos
La economa se relaciona con la eficiencia
en el uso de los recursos

106
 Economa
La economa se relaciona con la
capacidad que tiene la organizacin para
eliminar el desperdicio de recursos en su
operacin
Desperdicio es todo lo que supera a los
recursos mnimos para producir un bien o
servicio, con la misma calidad
El aumento de productividad reduce el
desperdicio

107
 Calidad
La calidad se refiere a la capacidad de la institucin
para responder en forma rpida y directa a las
necesidades de sus clientes, usuarios o
beneficiarios
Ejemplos:
oportunidad, accesibilidad, precisin y continuidad en la
entrega del servicio
comodidad y cortesa en la atencin
tiempos de atencin y tramitacin
La calidad la define el cliente
Juicio que ste tiene sobre un producto108 o
servicio (aprobacin o rechazo) (*)
 Calidad
Juran: que un producto sea adecuado
para su uso; ausencia de deficiencias en
las caractersticas que satisfacen al cliente
American Society for Quality: caractersticas
de un producto o servicio que influyen en su
capacidad de satisfacer necesidades;
producto libre de deficiencias
ISO 9000: grado en que un conjunto de
caractersticas cumple con los requisitos
109
 Calidad y eficiencia
Calidad y eficiencia son dos conceptos
estrechamente relacionados; algunos
consideran la eficiencia parte de la calidad.
Un servicio cualquiera puede brindarse
dentro de lmites aceptables de calidad con
mayor o menor eficiencia pero la bsqueda
desmedida de eficiencia puede perjudicar
su calidad.

110
 Calidad
La calidad se puede medir indirectamente a
travs de encuestas, libros de reclamos, o
sugerencias
Una medicin directa de la calidad sera:
Tiempos de espera para la atencin
Facilidades de acceso de los usuarios
Cantidad de reclamos recibidos (absoluta o en funcin de
las atenciones hechas)
Tiempos de respuestas a las solicitudes o reclamos por
cualquier canal
Cantidad de casos o consultas cerrados con el
consentimiento del usuario 111
 mbitos de control
Identifica la medicin en diferentes etapas
o momentos del programa
Proceso
Producto
Resultado intermedio
Resultado final

112
 Proceso
Actividades vinculadas con la ejecucin o
forma en que el trabajo es realizado para
elaborar los productos (bienes y/o servicios)
Incluyen actividades o prcticas de trabajo
tales como:
procedimientos de compra (das de compra)
procesos tecnolgicos (tiempo sin servicio)
administracin financiera.

113
 Proceso
Miden la calidad del proceso, conjunto de
acciones entrelazadas con un objetivo
definido que llevan a un resultado.
Focalizan el cmo la atencin es otorgada,
miden si todos los pasos de un proceso se
hicieron correctamente.
Estos indicadores ayudan en la evaluacin
de desempeo en reas donde los productos
o resultados son difciles de medir.
Ej.: actividades de investigacin, culturales, etc.
114
 Producto
Se refieren a los bienes y/o servicios
producidos o entregados a los clientes,
usuarios o beneficiarios, como primer
resultado de la accin de un programa e
idealmente considerando un cierto estndar
de calidad.
En este marco, la calidad de los bienes y
servicios entregados por el programa, la
cobertura y la focalizacin lograda se
consideran mediciones en el mbito de
producto. 115
 Producto
Es una medida del nivel de produccin de
los bienes y/o servicios, que permite
responder preguntas como:
Tuvieron las actividades realizadas los productos
esperados, beneficiando al grupo objetivo?
En qu magnitud?
Cul fue la cobertura de un determinado bien y/o
servicio?
Producto se identifica con volumen
no requiere que sus receptores cambien su
comportamiento o situacin
116
 Producto
Permiten medir los bienes o servicios
directamente provistos por una poltica,
programa o proyecto.
Ejemplos:
Pacientes atendidos por un consultorio
Libros al mes ledos en bibliotecas pblicas
Pasajeros al da transportados
Becas otorgadas por un programa
Visitas a los museos
117
 Resultado intermedio
Se refiere a cambios en el comportamiento,
estado o actitud de los beneficiarios, una vez
que han recibido los bienes o servicios.
Se espera que conduzcan a los resultados
finales y en consecuencia constituyen una
aproximacin a stos.
Puede haber otros factores externos influyendo
en dichos cambios; lo ideal es aislar su
influencia

118
 Resultado intermedio
Por ejemplo:
Aumento en cantidad de matrculas
Disminucin del ausentismo escolar
Mejores resultados en pruebas de diagnstico
escolar de aprendizaje
Mayor cantidad de comisaras y dotacin de
carabineros
Aumento en cantidad de consultorios y de
profesionales de la salud

119
 Resultado final (impacto)
Implican un mejoramiento significativo,
perdurable en el tiempo, en las
condiciones o caractersticas de los
usuarios / beneficiarios.
Se expresa como un beneficio de mediano
y largo plazo obtenido por los usuarios /
beneficiarios atendidos
El mejoramiento debe ser atribuible
exclusivamente a la entrega de los bienes o
servicios
120
 Resultado final (impacto)
Ejemplos:
Aumento de egresados de enseanza media
Aumento en ingreso de estudiantes a la
educacin superior
Aumentos en los ingresos debido a becas de
educacin
Disminucin de accidentes y de la delincuencia
Mejoras de acceso a los servicios de salud
En general, medidos en horizontes de
varios aos
121
Qu es la evaluacin de impacto
El Banco Mundial define la evaluacin de
impacto como la medicin de los cambios
en el bienestar de los individuos que
pueden ser atribuidos a un programa o a
una poltica especfica.
Su propsito general es determinar la
efectividad de las polticas, programas o
proyectos ejecutados.
Es una evaluacin compleja
122
 Evaluacin de impacto
Impacto es la diferencia entre resultados obtenidos
con el programa, y los que se obtendran si el
programa no se hubiera implementado.
% de Sin el
embarazos programa
en IMPACTO
adolescentes
Con el programa

Intervencin tiempo
Para mayores detalles ver p. ej. DIPRES Notas Tcnicas,
Nov. 2009 Punto VIII
123
 Evaluacin de impacto
Comparacin entre los participantes
(tratados), y un grupo de contraste
(control) de no participantes de
caractersticas similares.
Un grupo de control es un segmento de no
beneficiarios que son parte de la
poblacin objetivo, es decir, comparten las
caractersticas sociales, econmicas,
educacionales, del grupo beneficiario.
124
Indicadores positivos y negativos
Indicador positivo: Aquel que se basa en
un suceso considerado deseable.
Indicador negativo: Aquel que se basa en
un suceso considerado no deseable
Ejercicio: Revisin y clasificacin de
indicadores segn su dimensin y mbito
de control
Discusin y comentarios de los resultados
125
 Tercera Sesin

Etapas en la definicin de
Indicadores de desempeo

126
 Pasos para la definicin de
indicadores
Nunca se debe determinar un objetivo a
partir de un indicador, sino que a la
inversa.
Es decir, se debe partir desde las
definiciones estratgicas, luego
determinar los objetivos estratgicos, y
recin ah definir indicadores.

127
 Pasos para la definicin de
indicadores
Slo despus de definidas la misin, los
objetivos estratgicos y los productos
relevantes de la institucin, se deben
establecer las metas de gestin que
establezcan los logros que se quiere
alcanzar en c/u de los procesos que surgen a
partir de los objetivos estratgicos.

128
 Grandes pasos definicin indicadores
1: Objetivo Declaracin de lo que la estrategia
debe lograr y qu es crtico para su
xito
2: Aclarar Qu queremos realmente conseguir
(aclarar cul es el objetivo buscado)
3: Variables Hallar las variables crticas del
que muestren objetivo buscado (cmo nos damos
el logro cuenta que lo estamos logrando)
4: Indicador Hallar los indicadores adecuados
para cada variable Cules son
los indicadores crticos que indican
nuestra direccin estratgica?
129
 Ejemplo
1 Objetivo Aumentar la satisfaccin ciudadana respecto a la
atencin
2 Aclarar Utilizar todas las herramientas para mejorar la atencin
y satisfacer a la ciudadana
3 Variables Si se atiende bien al ciudadano
que muestren Si se utilizan las herramientas definidas
el logro Si se cumplen los plazos legales
Si se difunden todos los canales o espacios de atencin
4 Indicador % de usuarios satisfechos del total de encuestados
Grado de aplicacin de la metodologa de atencin
diseada
% de solicitudes que se responden dentro del plazo
legal, respecto del total ingresado
% de usuarios que se enter del servicio en alguna
actividad de difusin institucional

130
 Etapas detalladas (*)
Definiciones estratgicas previas
en particular objetivos y productos estratgicos
Identificar factores claves a medir en cada
objetivo estratgico y el tipo de control (mbito
o dimensin) sobre cada factor
Factor clave = aspecto o variable que es necesario
mantener bajo control
caractersticas mnimas que debe tener el producto
o su proceso de generacin, que de no reunirse
pueden hacer no cumplir su propsito.
131
(*) Ver documento: Gua para el diseo, manejo y seguimiento de indicadores de gestin
 Etapas detalladas
Los factores claves son factores internos o
externos que deben ser identificados y
reconocidos porque soportan o amenazan el
logro de los objetivos.
Para realizar la definicin de cada indicador
debemos identificar el tipo de control que se
desea realizar sobre el factor clave
Definir indicadores para cada factor clave
de cada objetivo o producto estratgico

132
 Etapas detalladas
Determinar lnea base, meta y rangos de
evaluacin
Lnea base: valor inicial o actual del indicador.
Meta: valor del indicador que se requiere
lograr o mantener.
Rangos de evaluacin: Trminos en los
cuales debe ser evaluado el resultado
obtenido en la medicin del indicador al
finalizar el periodo establecido
133
 Rangos de evaluacin

Caso de un indicador positivo 134

 Etapas detalladas
Diseo de la medicin:
Revisar y validar fuentes de informacin
estadstica para construir indicadores, con criterios
mnimos de confiabilidad, rigurosidad, oportunidad
Ej.: registros internos de los procesos
operacionales, sistemas informticos de captura
de informacin, sistemas de monitoreo, censos,
encuestas, estimaciones, sistemas de otras
entidades nacionales e internacionales
Frecuencia, tipo y presentacin de la informacin,
responsables, forma de clculo del indicador
135
 Etapas detalladas
Asignacin de recursos asociados a la
obtencin del indicador
Realizacin de la medicin
Interpretacin de los resultados y ajustes
Documentacin y difusin
Mantencin

136
 Proyeccin de Metas y Datos
histricos
Recoleccin de informacin para determinar
lnea base y fijar metas (*)
El anlisis de lnea base naci como un
mtodo de evaluacin de proyectos, para
conocer informacin concreta de la situacin
en el momento de iniciarse las acciones
planeadas, que estableca el punto de
partida del proyecto o intervencin.

137
 Funciones de la lnea base
Establecer la situacin inicial del escenario en
donde se va a implementar un proyecto.
Punto de comparacin para determinar en futuras
evaluaciones el logro de los objetivos.
Confirmar los datos obtenidos en el diagnstico y
estudios de factibilidad previos del proyecto.
Caracterizar en forma ms precisa a la poblacin
objetivo
Realizar una planificacin bien concebida para la
ejecucin del proyecto.
138
Comparaciones c/r a referencias

139
 Proyeccin de Metas y Datos
histricos
Presentacin grfica de los datos
Interpretacin y anlisis evolutivo
Identificacin de tendencias
Herramientas estadsticas
Comparaciones de resultados internas y
con otras organizaciones (benchmarking)
Herramientas de apoyo: Business
Intelligence, BSC y otras
140
 Grficos y mapas
El grfico ms adecuado, seleccionado a
partir de pruebas examinadas e
interpretadas por voluntarios no expertos,
ser un elemento relevante en la potencia
comunicacional de los indicadores.
Deben ser auto contenidos, es decir incluir
toda la informacin necesaria para su
correcta lectura e interpretacin

141
 Elementos de un grfico
Ttulo que describe lo mostrado (evolucin,
composicin, relacin); periodo que cubre la
serie de datos; unidad de medida.
Dentro del grfico es relevante la identificacin
de los ejes principales y ejes secundarios
usar colores que relacionen los elementos del
grfico con el eje correspondiente.
En cada eje identificar las unidades de medida y la
escala del mismo.
leyenda en donde se presentan las variables
142
143
 Tipos de grficos
Evolucin o tendencia en el tiempo
Grfico de columnas (hasta 12 perodos = 1 ao)
Pueden apilarse para destacar una componente
Para muchos datos, usar grfico de lneas
Grfico de pie o torta
Como se distribuye una variable en sus
componentes
Para hacer comparaciones se pueden usar
grficos de barras
144
 Otros grficos
Para mostrar relacin entre dos variables,
el grfico de dispersin o X Y
Grficos radiales
ACCESO (3231)
82,4% ----------------
nivel de referencia
de satisfaccin = 75%
75%

85,5%
ZONA ALEDAA (3248) PERSONAL (2809)
72,3%
0%

76,9%
77,0%
ACTIV. RECREATIVAS
INFRAESTRUCTURA
EDUC. AMBIENTAL
(3317)
(2866)
145
 Evaluacin de la calidad
Satisfaccin: notas 6 y 7 Excelencia: nota 7 Insatisfaccin: notas 1 al 4

80,6% 82,4% 85,5%

77,0% 76,9% 72,3%

42,7%
34,1% 36,2%
31,2% 28,3%
17,4%

-4,0% -3,9% -4,2% -3,9% -5,6% -7,1%

CALIDAD DE ACCESO (3231) PERSONAL (2809) INFRAESTRUCTURA ACTIV. ZONA ALEDAA

SERVICIOS (3311) (3316) RECREATIVAS (3248)
EDUC. AMBIENTAL
(2866)

146
 Grficos y mapas
El grfico debe ser entendible an fuera
del documento que lo incluye
Existen mltiples tipos de grficos, ver
ejemplos
Los mapas puede usarse para mostrar
variaciones de un indicador en forma
geogrfica
Pueden combinarse con aplicaciones Web

147
Ejercicios de construccin
detallada de indicadores

Revisin de un
Manual de Indicadores

148
 Manual de Indicadores
Relacin ordenada de indicadores
Por centro de responsabilidad
Tablas individuales para cada indicador
Campos de la tabla:
Cdigo
permite identificarlo en forma nica
formado por la sigla del centro de responsabilidad y
un nmero correlativo. Ej.: FIN05, RRHH02
Denominacin: nombre del indicador

149
 Manual de Indicadores
Frmula de clculo
expresin matemtica que permite cuantificar la
magnitud que alcanza el indicador en un cierto
perodo
Incluye descripcin precisa de sus componentes, por
ejemplo numerador y denominador
La frmula debe estar de acuerdo con el
nombre
es decir si la denominacin es porcentaje de, la
frmula debe ser realmente un porcentaje
Meta: valor numrico del objetivo a cumplir.
Ejemplo 85 %
150
 Manual de Indicadores
Producto estratgico asociado: el producto que
se est midiendo. Si es de apoyo, indica todos
los productos
Criterio: Describe el aspecto evaluado por el
indicador, detalla los componentes de la frmula
indicada, establece los supuestos adoptados
para su construccin e identifica qu valores
son deseables o en qu direccin es deseable
que se mueva el indicador
No se debe confundir con el objetivo
151
 Manual de Indicadores
Informacin: Detalla todos los datos e
informacin necesaria para el clculo del
indicador
Unidad de medida: precisa las unidades
(porcentaje, pesos, horas por funcionario, etc.)
Medio de verificacin: respaldos que avalan el
clculo del indicador y que permiten corroborar
la veracidad de los clculos proporcionados

152
 Otros campos del manual
Periodicidad: mensual, trimestral, semestral o
anual
Entrega: fecha en que el indicador calculado
debe ser reportado por el centro de
responsabilidad al rea de gestin
Validacin. Seala el responsable de la
informacin entregada
Ejemplo de un Manual de Indicadores
Ejemplo de ficha tcnica y ficha de difusin

153
 Cuarta Sesin

Conceptos de Balanced
Scorecard

154
 Balanced Scorecard
El Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de
Mando Integral (CMI) es una herramienta
gerencial introducida a principios de la
dcada de los 90 por Norton y Kaplan,
acadmicos de la Universidad de Harvard
Estos investigadores detectaron que
menos del 10 % de las estrategias
formuladas correctamente, eran aplicadas
con xito
155
 Balanced Scorecard
Menos del 60 % de los altos directivos, y
menos del 10 % del personal total,
declaraba comprender claramente la
estrategia de la empresa
La capacidad de ejecutar la estrategia es
ms importante que su formulacin
propiamente tal
Muchos fracasos empresariales se explican
por una mala aplicacin de la estrategia
156
 Cambio del foco estratgico
En los ltimos 30 aos haban cambiado las
estrategias, pero no la forma de medirlas
El valor de los activos intangibles aument
considerablemente
la oportunidad de crear valor cambia desde la
gestin de activos materiales, a la gestin de
estrategias basadas en el conocimiento de los
activos intangibles:
relaciones con clientes, servicios innovadores,
procesos de alta calidad, TI y bases de datos,
habilidades del personal
157
 Equilibrio de objetivos e indicadores

Las empresas no pueden guiarse solo por

indicadores financieros, deben complementar
con otras perspectivas
Los indicadores financieros son tardos (lag), o
de resultados, es decir informan de las
consecuencias de acciones pasadas
Usar solamente las medidas financieras, equivale
a conducir guindose por el espejo retrovisor

158
 Equilibrio y alineamiento
El BSC mantiene los indicadores financieros,
(que son tiles y necesarios), pero
complementados con indicadores anticipados
o inductores (drivers) de los resultados
futuros
Todos los objetivos e indicadores se deben
derivar de la misin y estrategia de la
organizacin

159
 BSC como herramienta
El BSC pasa a ser una herramienta:
para gestionar la estrategia
describirla y comunicarla en forma coherente
y clara
convierte la estrategia de una empresa en
accin y resultados
alineando los objetivos a partir de todas las
perspectivas desde las que se puede
observar la empresa
160
 Perspectivas
Corresponden a los diferentes grupos que
configuran el anlisis de los resultados en
toda organizacin.
Las perspectivas del negocio enmarcan
los objetivos estratgicos, y sus
indicadores y metas asociados, as como
los proyectos estratgicos
Se pueden distinguir perspectivas
externas (financiera y clientes), e internas
(procesos y capacidades estratgicas)
161
 Perspectiva financiera
Qu objetivos conseguir para satisfacer a
los dueos?
Estrategias de crecimiento (aumento de
ingresos)
Nuevos productos, nuevos clientes, segmentos
o mercados; aumentar fidelizacin
Estrategias de productividad (reduccin de
costos)

162
 Perspectiva de clientes
Propuesta de valor a los clientes: qu
ofrecerles, a quin, en qu mercados y
zonas geogrficas?
Segmentos objetivos
Propuesta de valor actual y futura
Objetivos de ventas
Cmo conseguir los objetivos anteriores
Precios, plazos, atencin al cliente, canales,
calidad de los productos o servicios
163
 Perspectiva de procesos
A travs de los procesos, se produce y
entrega la propuesta de valor a los clientes
La mejora de procesos reduce los costos y
mejora la percepcin de los clientes
4 grandes categoras:
Gestin de operaciones: producir y entregar
productos y servicios a los clientes
Proveedores, produccin, distribucin, riesgos

164
 Perspectiva de procesos
Gestin de clientes:
seleccin, adquisicin, mantencin,
fidelizacin
Innovacin:
desarrollo de nuevos productos, servicios y
procesos
Regulacin y social:
cumplimiento de normas y leyes, medio
ambiente, seguridad
165
 Capacidades estratgicas
Esta perspectiva, tambin llamada de
Aprendizaje y Crecimiento, describe los
activos intangibles de la empresa:
Capital humano: habilidades, talentos y
conocimientos de los empleados
Capital de informacin: bases de datos, sistemas
de informacin, TICs, patentes, infraestructura
tecnolgica
Capital organizativo: cultura, liderazgo,
alineamiento estratgico, trabajo en equipo,
gestin del conocimiento
166
 Perspectivas
Las perspectivas anteriores propuestas
por Norton y Kaplan, pueden adaptarse a
la realidad especfica de cada
organizacin

167
 Objetivos estratgicos
Es un fin deseado y clave para la
organizacin y para el cumplimiento de su
misin. Su cumplimiento es de alta
prioridad para realizar la estrategia de la
organizacin
Para que el BSC sea de utilidad, se
requiere establecer dichos objetivos de
forma que reproduzcan la estrategia

168
 Objetivos estratgicos
Al establecerse los objetivos estratgicos
en cada perspectiva, se ayuda a que la
compaa explique cmo conseguir
implantar su estrategia
La conexin de objetivos mediante
relaciones de causa efecto, (mapa
estratgico), permiten explicar la estrategia
a toda la organizacin

169
Ejemplos de objetivos de procesos
Qu procesos debemos dominar para
satisfacer a nuestros clientes y
contribuyentes financieros?
Aumentar la eficiencia
Disminuir actividades innecesarias,
repeticiones, o que no agregan valor
Proceso ms flexibles
Disminuir tiempos de atencin y de
desarrollos
Mejorar cooperacin con proveedores 170
 Objetivos de capacidades
estratgicas
Qu capacitaciones y herramientas
requieren nuestros empleados?
Incrementar calificaciones del personal
Modelos de promocin
Sistemas de informacin para la gestin
Mejorar el clima y trabajo en equipo

171
 Mapas estratgicos
Los objetivos estratgicos no solo deben
establecerse, sino que deben ser
asumidos por toda la organizacin
Un buen mapa estratgico indica cmo a
partir de las personas, habilidades,
sistemas, etc., se lograr la excelencia en
las actividades internas claves, para
ofrecer valor superior a los clientes, y
obtener xitos financieros
172
 Mapa estratgico
Representacin grfica que describe la
estrategia de una organizacin, a travs
de relaciones de causa efecto que
conecta los resultados deseados de la
estrategia con los inductores que los
harn posibles
Junto al mapa estratgico se suele incluir
un tablero de control

173
Mapa estratgico y tablero control
sector privado

174
Ejemplo de mapa estratgico
simple

175
Mapa estratgico sector pblico
En el sector pblico la misin sube a la
cima del mapa, ya que las organizaciones
tienen como fin satisfacer a la comunidad
y a la ciudadana, sin perseguir fines de
lucro
La perspectiva del cliente tiene mayor
importancia que la financiera
Pero esta ltima no debe desaparecer del
mapa
176
 Beneficiarios y contribuyentes
En las empresas sin fines de lucro, los
beneficiarios reciben un servicio y equivalen
a los clientes de una empresa comercial
Los contribuyentes y posibles donantes
entregan los recursos financieros
Ambos: beneficiarios y contribuyentes
pasan a ocupar la perspectiva superior
Veamos distintas propuestas de mapas para
el sector pblico:
177
 Mapa estratgico sector pblico

Fuente: adaptado de
Balanced Scorecard for
Government and Nonprofit
Agencies, Paul Niven, John Willey
and Sons, 2003 178
 Mapa estratgico sector pblico

Adaptado de:
Como utilizar el CMI
Norton y Kaplan
179
 Clientes en el sector pblico
A pesar de las dificultades que enfrentan las
instituciones del Estado para aplicar
estrategias de gestin, ms propias del sector
privado financiero e industrial, es conveniente
que los servicios pblicos incorporen
conceptos como "cliente" o "producto

180
 La misin en el BSC
Es frecuente agregar un objetivo de
carcter amplio (misin) en la parte
superior del BSC
Ejemplos: disminucin de la mortalidad,
cesanta o de la pobreza, aumento del
alfabetismo, proteccin del medio
ambiente.

181
Conceptos de mapa estratgico
simple
Perspectiva Objetivo Motivo
Clientes Mejorar calidad de Aumentar satisfaccin
vida de los clientes
Financiera Disminucin de los Aumentar cobertura
costos de los programas
Procesos Internos Mejorar la calidad Reducir cantidad de
errores y reclamos
Capacidades Aumentar capacidad
Estratgicas tcnica del personal
que atiende al pblico

182
 Ejemplo de mapa estratgico

Mapas Estratgicos
Norton y Kaplan
183
 Mapa estratgico de una agencia pblica

Mapas Estratgicos 184

Norton y Kaplan
Ejemplo de mapa de gobierno

185
CMI Ciudad de Charlotte, USA 186
Adaptado de Cmo utilizar el Cuadro de Mando Integral, Kaplan y Norton
CMI Sistema escolar condado de
Fulton, USA
Fuente: Mapas Estratgicos, Kaplan y Norton

187
 CMI pera de Boston, USA

Fuente: Mapas Estratgicos, Kaplan y Norton 188

Organizacin basada en la estrategia
Los aspectos claves de las organizaciones son
lograr el alineamiento estratgico y mantenerse
focalizadas en la estrategia

Adaptado de:
Como utilizar el CMI
Norton y Kaplan
189
 5 Principios estratgicos (N&K)
Traducir la estrategia a trminos operativos
El BSC ayuda a describir y comunicar la
estrategia: Mapas estratgicos
Alinear la organizacin con la estrategia
Las prioridades estratgicas traspasan las
barreras de la organizacin funcional
Hacer que la estrategia sea el trabajo diario de
todos
BSC en cascada que permite que todos los
empleados comprendan y apliquen la estrategia
190
 5 Principios estratgicos
Hacer de la estrategia un proceso
continuo
Vincular la estrategia con el proceso
presupuestario
Reuniones directivas de revisin del BSC y
de la estrategia
Revisin de las hiptesis en las relaciones
causa efecto. Ejemplo: la mayor motivacin
de los empleados mejora en la prctica la
satisfaccin del cliente?
191
 5 Principios estratgicos
Movilizar el cambio con el liderazgo
directivo
Para garantizar el xito se requiere el
compromiso de la direccin
Trabajo en equipo
Los proyectos de BSC son proyectos de
cambio
Vinculacin a los mecanismos de incentivos

192
 5 Principios estratgicos

Adaptado de:
Como utilizar el CMI
Norton y Kaplan
193
 Despliegue del BSC para el
alineamiento vertical y horizontal

Fuente: P. Donoso M. Singer

El cuadro de mando o BSC se despliega en forma piramidal y

descendente hacia los niveles inferiores de la organizacin, permitiendo
que los objetivos y medidas sean proyectados hacia todos quienes
trabajan en la empresa.
194
Esta tcnica se conoce como Cascading
Despliegue del BSC

195
 Combinacin de indicadores
Los indicadores sirven para medir el
cumplimiento de los objetivos estratgicos
Existen indicadores inductores (drivers) o
de futuro (lead), que miden las acciones
que se realizan para conseguir un objetivo
Los indicadores de futuro son medidas que
impulsan los resultados alcanzados en los
indicadores pasados
Ej.: cantidad de ofertas presentadas a clientes;
HH invertidas en capacitacin; medidas
preventivas de salud
196
 Combinacin de indicadores
Otros indicadores son de pasado (lag), que
miden la obtencin de resultados
Son la consecuencia de acciones tomadas
previamente. Ej.: las ventas reales; los costos de
operacin; las tasas de mortalidad de este ao,
son todos producto de las acciones tomadas en el
pasado
Los indicadores tradicionales (financieros y de
clientes) se recogen de la contabilidad, son de
pasado, y no miden correctamente el
comportamiento esperado a futuro
197
 Combinacin de indicadores
Idealmente, el BSC debe combinar ambos
tipos de indicadores
Los indicadores futuros entregan seales de las
mejoras esperadas, (lo que no hacen los de
pasado) pero por s solos no son suficientes
Si se aument la publicidad se puede esperar
un aumento de renovacin de permisos; si
aumentan las horas de capacitacin, es posible
esperar mejores procesos.
En ambos ejemplos, hay que esperar la
medicin real para comprobar el efecto de estas
acciones. 198
 Indicadores de pasado y futuro
Pasado Futuro
Definicin Medidas focalizadas en Medidas que impulsan al desempeo
resultados al fin de un del tipo pasado. Normalmente miden
perodo de tiempo. procesos intermedios y actividades,
Normalmente no resultados. Orientadas en su
caracterizan mayora a las perspectivas internas y
desempeos histricos en pocos casos a los clientes
Ejemplos Ingresos por ventas Cotizaciones y reuniones con
Satisfaccin de los clientes; ausentismo; HH de
empleados capacitacin
Ventajas Fciles de identificar y Predictivas por naturaleza, permiten
capturar a la organizacin hacer ajustes
basado en evidencias
Defectos Histricos por Pueden ser difciles de identificar y
naturaleza, no reflejan capturar. Representan medidas
actividades actuales, nuevas, sin historia
Escaso poder predictivo 199
 Ejemplo de mapa balanceado
Elementos de la Misin:
Resultados: buen servicio, vnculo con
la comunidad

Este mapa Cliente: Adems

tiene la Resultado: Satisfaccin del cliente
combina
perspectiva indicadores de
financiera resultado e
abajo, y Proceso Internos: inductores
hacia Resultado: Cantidad de capacitacin a (drivers)
arriba la agentes realizadas
del cliente
y la misin
Aprendizaje y Crecimiento:
Driver: cantidad de personal entrenado
en tcnicas de atencin al pblico

Financiero:
Driver: nuevos ingresos por mayor
recaudacin 200
 Metas
Son los valores objetivos que se desea
obtener para los indicadores
Las metas deben representar un desafo
(challenge) pero a su vez, deben ser
alcanzables
La fijacin de metas es fundamental para
el xito de un sistema de control de
gestin, y a menudo es un proceso
iterativo
201
 Metas
Se requerir un consenso entre la
direccin y los responsables de cumplir
las metas
El responsable del indicador debe analizar
los resultados obtenidos, sugerir posibles
cambios, justificar desviaciones, proponer
acciones correctivas

202
 Iniciativas
Son los programas, actividades, proyectos
y acciones para alcanzar o superar las
metas fijadas
Se debe determinar qu inversiones y
accione se requieren para lograr
resultados positivos
Si las metas son desafiantes, se requerirn
acciones y trabajo para lograrlas

203
 Responsables y Proyectos
Se debe asignar la responsabilidad sobre
cada elemento del BSC, a diferentes
personas dentro de la organizacin
Tambin se deben definir los proyectos
estratgicos que permitirn alcanzar las
metas, y as lograr los objetivos

204
 Proyectos y presupuestos
Los proyectos o programas estratgicos
corresponden a asignacin de actividades
y recursos que permiten lograr que se
cumplan los objetivos
Los presupuestos son vas de accin para
los directivos de una organizacin, donde
se muestran los objetivos desde un punto
de vista econmico

205
 Presupuestos
Los presupuestos facilitan el control de gestin y
definen los responsables de su ejecucin
Existen distintos tipos de presupuestos, como
presupuesto financiero, de operaciones, de
ventas, de flujos de caja, etc.
El control presupuestario consiste en comparar
los resultados peridicos versus el
presupuestado, calcular las desviaciones e
investigar sus causas, y tomar acciones
correctivas
206
 Quinta Sesin

Talleres de construccin de
indicadores y mapa
estratgico

207
Anlisis de alineamiento estratgico
Revisar indicadores existentes en la
Municipalidad de Santiago
Revisar alineamiento entre los indicadores y
los objetivos / productos estratgicos de la
Municipalidad
Tiene cada objetivo / producto al menos
un indicador?
hay muchos indicadores para un mismo
objetivo / producto?
208
 Anlisis crtico de los Indicadores
Los indicadores miden el logro del objetivo /
producto y en todos sus aspectos?
Hay indicadores que no se relacionan con
ningn objetivo / producto?
Est bien clasificada la dimensin y el mbito de
control? Estn representadas todas las
opciones (hay indicadores de eficiencia)?
Qu perspectivas estn consideradas?
Existe equilibrio entre indicadores de pasado y
de futuro?
209
 Anlisis crtico de los Indicadores

Las frmulas son claras?

Las metas representan un desafo, y a la vez
son obtenibles?
Las fuentes de los datos son confiables y
auditables?
Cmo han sido los resultados a lo largo del
tiempo?

210
 Ejercicios de mapa estratgico
Construccin de mapa estratgico a partir
de los objetivos ya definidos
Crear relaciones de causa efecto y
analizar por cada perspectiva
Completar tableros de control a distintos
niveles

211
 Ejemplo de tableros de control
Consiste en llenar matrices de este tipo:

Eje u Obj. Iniciati Indicador Frmula Meta Unidades Respon- Perspectiva

Estrat. -va de clculo involucradas sable
O.E. 1 Ind. 1 A/B 85 % RRHH
Ind. 2 S( c) / n 90 %
O.E. 2 Ind. 3 Finanzas
O.E. 3 Ind. 4 Aseo
.
..

212
Ejemplos de indicadores

213
 Satisfaccin de los clientes
Medida a travs de encuestas entre los
usuarios de los servicios
Frmula: porcentaje de usuarios satisfechos y
muy satisfechos del total de usuarios
encuestados
Perspectiva: clientes
Tipo: pasado (lag)
Dimensin: Calidad

214
 Qu medir en una encuesta de
satisfaccin
Exactitud
Disponibilidad en lugares y tiempo de
acuerdo a requerimientos de los usuarios
Apoyo y orientacin
Empata y amabilidad del personal
Eficacia en la atencin (resolucin del
requerimiento)
Calidad y equipamiento del puesto de
atencin 215
 Otras mediciones
Mediciones de tiempos de espera en fila,
Medicin tiempos de atencin (por
ejecutivo)
Medicin de N de personas atendidas por
cada ejecutivo de plataforma

216
 Indicadores de Calidad
Porcentaje de interacciones con solucin en un
solo contacto sobre el volumen total de
interacciones.
Medir cantidad de interacciones cerradas
satisfactoriamente por el agente
El servicio tiene procedimientos claros, giles, y
construidos a partir de las necesidades de sus clientes;
Genera instancias de solucin inmediatas y creativas,
garantizando que el agente tendr soporte para ayudarle
a dar respuesta inmediata al cliente.

217
 Satisfaccin de los clientes
Porcentaje de clientes que contactan el servicio
manifestando alguna insatisfaccin (queja o
reclamo), contra el total de contactos atendidos.
Deben ser decrecientes
Con una adecuada gestin, procedimientos
actualizados y orientados al cliente, con acuerdos de
servicio que garantizan prioridad para el cliente y con un
compromiso total de la Direccin hacia la excelencia
operativa, las quejas, reclamos e insatisfacciones de los
clientes deben disminuir permanentemente.

218
Eficiencia de la atencin al cliente
Cantidad de atenciones por recursos humanos
y/o por canal
Costos por cada atencin de cliente que mide lo
que cuesta cada atencin por canal de contacto.
A travs de este indicador el servicio podr tomar
acciones con respecto al tipo de canal que con
menos costo le produzca a los clientes mxima
satisfaccin.

219
 Rotacin del personal
Cantidad de agentes de atencin en front, back
office y atencin telefnica que la presten, que
se retiran mensualmente contra el total de
agentes utilizados.
Los agentes requieren capacitacin intensiva
permanente
La rotacin del personal adems de costosa, puede
mostrar que no existe suficiente motivacin
econmica y humana para producir los resultados en
satisfaccin de cliente y excelencia en servicio.

220
 Calidad y Procesos
Perspectiva: Proceso Internos
Tiempos integrales promedios de
ejecucin en distintos procesos, segn
anlisis de los principales procesos de la
Municipalidad
Tiempos totales desde la perspectiva del
usuario

221
 Calidad y Procesos

Medidos end to end independientemente

del responsable, con vista al cliente
Comparacin histrica evolutiva, con
metas de mejoramiento progresivo
Cantidad de reprocesos

222
Indicadores de Capital Humano
Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento
Porcentaje de ausentismo (por permiso o
licencias mdicas)
Rotacin del personal (porcentaje de retiros,
renuncias del total de la planta)
Movilidad (porcentaje de funcionarios de planta
ascendidos, del total de la planta)
Porcentaje de funcionarios capacitados (del
total de la planta)
HH de capacitacin versus total HH de la
planta 223
Indicadores de Capital Humano
Resultados de encuestas de evaluacin de la
formacin y capacitacin
Porcentaje de aprobacin de capacitacin
Impacto de la capacitacin en el desempeo
Porcentaje de funcionarios evaluados en
cada lista del sistema de desempeo
Porcentaje de sugerencias aplicadas del total
recibidas
Resultados estudios de clima interno
224
 Medicin del aprendizaje
Habilidades: atributos que demuestran las
personas. Son las ms fciles de medir e
identificar, y deben relacionarse con el
cargo que desempean
Hbitos: conductas habituales
Talentos: caractersticas que distinguen a
una persona en la forma de pensar, sentir
o comportarse. Son mayoritariamente
innatos y difciles de medir
225
 Medicin del aprendizaje
En vez de medir simplemente la cantidad
de horas (o pesos) en entrenamiento, se
debe identificar su resultado, es decir qu
habilidades o conductas fueron
modificadas y cual fue su impacto en los
procesos

226
 Indicadores de Eficacia
Disminucin tasa de reclamos de usuarios
Cumplimiento indicadores calidad de servicio
internos y de reas dentro del mbito de la
Municipalidad

227
 Objetivos e Indicadores de capital
organizativo
Alineamiento:
Objetivo Indicador
Asegurar que todos los % de empleados que identifican
empleados comprendan la las prioridades estratgicas de la
estrategia empresa (encuesta)
Reforzar la direccin estratgica % de ejecutivos y empleados con
y el sentido de urgencia objetivos vinculados al CMI
Alinear esfuerzos con medidas y % de empleados con objetivos
recompensas relacionados con la estrategia
Crear una plantilla de % de ejecutivos con CMI personal
trabajadores motivados y empleados con objetivos
alineando objetivos personales vinculados al CMI
Potenciar a los empleados % de ejecutivos y empleados con
formacin en temas estratgicos y
228
de CMI
 Objetivos e Indicadores de capital
organizativo
Trabajo en equipo:
Objetivo
Desarrollar una empresa que
aprende
Desarrollar y transferir
conocimientos
Asegurar comunicacin de
ideas para mejores prcticas
Mejorar comunicacin en toda
la empresa
Crear y utilizar un sistema
comn para compartir
conocimientos
Indicador
Nmero de mejores prcticas
propuestas por los empleados
Horas de formacin por persona
% de empleados que participan en
el proceso de pruebas
% de ejecutivos que usa canales
para compartir conocimientos
Cantidad de proyectos o temas en
BC
Nmero de consultas a BC 229
 Sistemas Informticos
Perspectiva Procesos Internos
Tiempos de desarrollo
Satisfaccin de usuarios internos
Desarrollos internos versus externos
Procesos o productos estratgicos que
cuentan con sistemas informticos
Disponibilidad y tiempos de respuesta de los
sistemas y aplicaciones informticas
La mayora son de Proceso y Calidad
230
 Sistemas Informticos
Tiempos de atencin y solucin para el
soporte (help desk)
Porcentaje de incidentes que se solucionan
en primer nivel de soporte
Referencia: Modelo ITIL

231
Detalle del tablero de control

Objetivo Indic. Metas Iniciativas

Estratgico
OE 1 a/b xx % Desarrollar
S( c) / n yy % Ejecutar.
OE 2 (a b)/a zz % Realizar
OE 3 s/t uu % .

232