Repblica Bolivariana de Venezuela

Ministerio del Poder Popular Para la Educacin

Universidad Jos Antonio Pez
Facultad de Ingeniera

CONTAMINACIN DEL PRODUCTO EN LA EMPRESA TO RICO

Seccin: 30312
Equipo N 7
Integrantes:
Yelitza Flores C.I: 19.472.287
Nicol Vegas C.I: 24.995.287
Ydaliana Rodrguez C.I: 20.335.511
Alejandro Domnguez C.I:15.899.555

Lunes 14 de Marzo del 2016, San Diego, Estado Carabobo

INTRODUCCIN
 RUTA DE CALIDAD

La ruta de calidad es un proceso que se emplea en la resolucin de

problemas. Las causas de los problemas se investigan desde el punto de
vista de los hechos y se analiza con precisin la relacin causa-efecto. Se
evitan las decisiones sin fundamento basadas en la imaginacin. Se disean
y se implementan medidas que contrarresten el problema para evitar que
los factores causales vuelvan a presentarse.
 Procedimiento de la Ruta de la Calidad

Definicin del Problema

1.- A partir de una sesin de lluvia de ideas, elabore una lista de los problemas existentes
en su rea de trabajo.
2.- Seleccione aquel problema que se convertir en el proyecto de Ruta de Calidad
utilizando para ello.
3.- Enuncie el proyecto en trminos de la diferencia entre el estado actual y el deseado.
4.- Defina claramente las razones por las cuales se trabajar en ese proyecto en
particular.
5.- Defina las fechas de inicio y terminacin del proyecto. Trate de que el proyecto que
se elija pueda realizarse a corto plazo.
6.- Determine la ubicacin del proyecto. En qu rea de trabajo se llevar a cabo? En
qu proceso se presenta el problema?
7.- Determine los responsables de llevar a cabo cada una de las etapas del proyecto:
quin va a participar en cada uno de los pasos de la Ruta de la Calidad.
8.- Haga un cronograma segn las siguientes preguntas: que, donde, porque, quien,
cuando y como, de todas las actividades que tendrn que llevarse a cabo para completar
el proyecto.
 Reconocimiento de las Caractersticas del Problema (Observacin)

a) Analizar y comprender el problema. Se debe controlar el tiempo, lugar y contexto donde se

presenta el problema, as como los distintos puntos de vista para descubrir la variacin del
resultado.

b) Determinar los indicadores de medicin del problema a fin de obtener una explicacin o
evidencia ms objetiva.

c) Fijar una meta cuantitativa de lo que se desea lograr, a partir del punto anterior.
Una de las herramientas utilizadas en este paso es el Diagrama de Pareto.
 Bsqueda de las principales causas (Anlisis)

a) Analizar minuciosamente todas las posibles causas que pudieron originar el problema, con
la participacin de todas las personas que intervienen en el problema. Es decir plantear lo que
se denomina las hiptesis de causas.

Para ello se debe efectuar un diagrama de causa-efecto, utilizando la informacin obtenida en

la observacin. A partir de este Diagrama determinar las causas que parezcan ser las posibles
causantes del problema.

b) Someter a prueba las posibles causas, a fin de verificar y concluir con determinacin, si son
ellas las causantes del problema. Esto exige a veces nueva informacin o nuevas
verificaciones. La herramienta utilizada para verificar las causas es bsicamente es la Hoja de
Recogida de Datos. Tambin se recomienda aplicar encuestas u otra herramienta dentro de un
plan cuidadosamente diseado.
 Acciones para eliminar las causas (Accin)

a) Plantear las alternativas de solucin para eliminar las causas del problema. Es preciso
distinguir aqu las soluciones que solamente constituyan correcciones inmediatas de aquellas
que realmente eliminan las causas de los problemas. Deber examinarse las ventajas y
desventajas de cada alternativa diseada, seleccionando aquella que sea ms conveniente.

b) Disear las medidas para evitar efectos secundarios.

 Confirmacin de la eficacia de la accin (Verificacin)

a) Comparar los resultados obtenidos con la solucin implantada haciendo uso de las
herramientas que resulten tiles a tal fin.

b) Medir el efecto en trminos monetarios y compararlo con el objetivo deseado.

Eliminacin permanente de las causas (Estandarizacin)

a) Formalizar los estndares que reflejan la mejora en manuales de: operacin,

procedimientos, especificaciones de nuevos lmites de control, etc.
b) Comunicar los nuevos estndares.
c) Capacitar y entrenar al personal.
d) Disear un sistema de control para verificar la aplicacin de los nuevos estndares.
Revisin de las actividades y planeacin del trabajo futuro (Conclusiones)

a) Revisar todo lo actuado, beneficios obtenidos, experimentos realizados, dificultades

obtenidas, grado de participacin de las personas involucradas, costos incurridos,
herramientas utilizadas, etc.
b) Preparar una lista de los problemas no resueltos, incluyendo los nuevos problemas que
hayan surgido.
c) Definir el nuevo problema a resolver y continuar en forma indefinida con el proceso de
mejora continua.

Beneficios de la Ruta de la Calidad

1. Proceso de resolucin de problemas fcil de entender.
2. Puede reflejarse en otras actividades.
3. Puede difundirse y desplegarse horizontalmente.
4. Facilita la acumulacin de experiencias y lecciones aprendidas.
5. Mejora las habilidades analticas y conocimientos estadsticos de los participantes de
manera sistemtica.
6. Incrementa las habilidades individuales en un contexto grupal.
 MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM)

TPM (Total Productive Maintenance) es una filosofa de mantenimiento cuyo objetivo es eliminar
las prdidas en produccin debidas al estado de los equipos, o en otras palabras, mantener los
equipos en disposicin para producir a su capacidad mxima productos de la calidad esperada, sin
paradas no programadas. Esto supone:

Cero averas
Cero tiempos muertos
Cero defectos achacables a un mal estado de los equipos
Sin prdidas de rendimiento o de capacidad productiva debidos al estos de los equipos

Objetivos del TPM

Crear una organizacin corporativa que maximice la eficiencia de los sistemas de produccin.
Gestionar la planta con el objetivo de evitar todo tipo de prdidas durante la vida entera del
sistema de produccin.
Involucrar a todos los departamentos de la empresa en la implantacin y desarrollo.
Involucrar a todas las personas, desde la alta direccin a los operarios de planta, en un mismo
proyecto.
Orientar decididamente las acciones hacia las cero prdidas, cero accidentes y cero defectos,
apoyndose en las actividades de pequeos grupos de mejora
 Los 8 pilares del TPM

Mejoras enfocadas. Grupos de trabajo interdisciplinares formados en tcnicas para la mejora continua y
la resolucin de problemas. Estos grupos enfocarn su trabajo a la eliminacin de las prdidas y la mejora
de la eficiencia.

Mantenimiento planificado, actividades de mantenimiento preventivo, predictivo y correctivo

orientadas a la prevencin y eliminacin de averas.

Mantenimiento autnomo, basado en operaciones de inspeccin y pequeas actuaciones sencillas,

realizadas por los operarios de las mquinas.

Mantenimiento de calidad, basado en actuaciones preventivas sobre las piezas de las mquinas que
tienen una alta influencia en la calidad del producto.

Prevencin del mantenimiento, basado en la gestin temprana de las condiciones que deben reunir
los equipos o las instalaciones, para facilitar su sustentabilidad en su etapa de uso.

Mantenimiento reas soporte, buscando el apoyo necesario para que las actividades de TPM,
aseguren la eficiencia y la implicacin global.

Mejora de la polivalencia y habilidades de operacin. Formacin continua del personal de

produccin y mantenimiento para mejorar sus habilidades y aumentar su polivalencia y especializacin.

Seguridad y entorno, la seguridad y prevencin de efectos adversos sobre el entorno son temas
importantes en las industrias responsables. La seguridad se promueve sistemticamente en las actividades
de TPM.
 BENCHMARKING

Niveles de Benchmarking
Interno: se lleva a cabo dentro de la propia empresa. Quizs existen departamentos propios que podran
ofrecer informaciones excelentes. Primero, porque tendran procesos modelo, segundo, porque podran
recoger informaciones de clientes o competidores con los cuales tratan y tienen procesos similares. Es el
ms sencillo de realizar, ya que la informacin es fcilmente disponible.

Competitivo directamente: la mayora de las empresas tienen, al menos, un competidor que puede ser
considerado como excelente en el proceso que se pretende mejorar. Conseguir que el competidor directo
proporcione los datos de inters puede ser una tarea difcil, si no imposible. Este problema puede ser en
ocasiones solventado mediante una tercera empresa que acte de intermediaria.

Competitivo latente: se trata de empresas que pueden ser mucho ms grandes o pequeas que la nuestra, y
por tanto no competir en los mismos mercados. Tambin se consideran las empresas que an no han entrado
en el mercado, pero que presumiblemente lo harn en el futuro.

No competitivo: en ocasiones es posible obtener informacin a travs de empresas que no son

competidoras de forma directa, bien sea porque el mercado en el que actan sea geogrficamente distinto,
bien porque se trate de un sector industrial diferente. En este ltimo caso el proceso deber ser adaptado a la
particularidad de la empresa. La informacin ser fcilmente accesible.

World Class: esta aproximacin es la ms ambiciosa. Implica ver el ptimo reconocido para el proceso
considerado - una organizacin que lo hace mejor que todas las dems.
 Etapas del Benchmarking
1. Determinar a qu se le va a hacer benchmarking. La primera etapa del proceso es
identificar a los clientes para la informacin del benchmarking y sus necesidades y definir los
asuntos especficos a los cuales se les va a hacer benchmarking.

2. Formar un equipo de benchmarking. Aunque el benchmarking puede ser conducido

por individuos, la mayor parte de los esfuerzos de benchmarking son actividades de equipo.
El proceso de escoger, orientar y dirigir un equipo es la segunda etapa importante del proceso
de benchmarking.

3. Identificar a los socios del benchmarking. La etapa del proceso es identificar fuentes
de informacin que se utilizarn para recopilar la informacin de benchmarking.

4. Recopilar y analizar la informacin de benchmarking. Durante esta etapa del

proceso, se seleccionan los mtodos especficos de recopilacin de la informacin. La
informacin se analiza de acuerdo con las necesidades del cliente original, y se producen
recomendaciones para la accin.

5. Actuar. Esta etapa del proceso est influenciada por las necesidades del cliente
original y por lo usos de la informacin de benchmarking. Se incluyen cualesquiera pasos
siguientes o actividades apropiadas de seguimiento, incluyendo la continuacin del proceso de
benchmarking.
 Nmero de prioridad del riesgo (NPR)

El RPN es un producto matemtico de los grados numricos de la severidad, de la probabilidad y

de la deteccin. RPN= (Severidad) x (Probabilidad) x (Deteccin). El RPN permite al analista
decidir sobre cuales riesgos se debe tomar accin inmediata y que tratamiento dar a los dems.

Estas acciones podan incluir: Procedimientos especficos de la inspeccin, de la prueba o de la

calidad; seleccin de diversos componentes o materiales; el reducir la capacidad normal; limita-
cin de tensiones ambientales o del rango de operacin; reajuste del artculo para evitar el modo
de fallo; supervisin de mecanismos; ejecucin de mantenimiento preventivo; e inclusin de los
sistemas o de la redundancia de repuesto.

Severidad: esta representa la gravedad de falla para el cliente o para una operacin posterior, una
ves que esta falla ha ocurrido.se evala en escala del 1 al 10.

Ocurrencia: es una estimacin de la frecuencia con la que se espera que ocurra la falla debido a
las causas potenciales.

Deteccin: es una estimacin de la probabilidad de detectar, suponiendo que ha ocurrido la falla.

DIAGRAMA CAUSA EFECTO
TABLA PARA EL DIAGRAMA DE PARETO
DIAGRAMA DE PARETO
 CONCLUSIN

De esta investigacin se puede resumir que no importa cul sea la situacin siempre se
puede estar mejor, siempre se puede mejorar sea cual sea su condicin actual, cuando una persona
toma el reto de un cargo en una empresa lo ms importante no es saber que ya se tiene ese cargo
sino saber la manera en que se va transformar y reformular las ocupaciones que tenga dentro de la
empresa.