Curso RRHH 2004 LPVM 1ra Parte

Curso RRHH 2004 Dr.
Luis Perez van Morlegan
ESTRATEGIA DE RRHH
1 Parte
Perspectiva estratgica de
los Recursos Humanos
Prohibida su reproduccin total o parcial sin autorizacin del Autor 1.01

Curso RRHH 2004 Dr. Luis Perez van Morlegan
PERSPECTIVA1 Parte.
ESTRATEGICA DE LOS RRHH

Recursos Humanos vs Administracin de
Personal
Es ms que una diferencia de denominacin
Son conceptos distintos
Concepciones antigua y moderna
Que reflejan distintas filosofas

PERSPECTIVA1 Parte.

Personal
Administracin de personal:
o Rol pasivo, back office
oAtencin Entes de Control
oAsistente del administrador

PERSPECTIVA1 Parte.

Personal
Recursos Humanos:
o Rol activo, front office
oSatisfaccin del cliente
oAgregar valor

PERSPECTIVA1 Parte.

Personal
La diferencia est en la filosofa
En AdP el foco est en el cumpli-

miento de una obligacin
En RRHH el foco est en la gente

PERSPECTIVA1 Parte.

La gestin de RRHH y su evolucin en los
ltimos aos
50s, enfoque administrativo
70s enfoque en la solucin de los

conflictos
80s enfoque en la mejora de la

eficiencia

PERSPECTIVA1 Parte.

La gestin de RRHH y su evolucin en los ltimos
aos
90s el boom de los RRHH
Una perspectiva estratgica
Roles mltiples
Una perspectiva sistmica

PERSPECTIVA1 Parte.

La gestin de RRHH y su evolucin en los
ltimos aos
Fines S XX orientada a crear
valor para el cliente
Comienzos S XXI escenario de la

crisis, puede cambiar paradigma
Nuevas exigencias
Nuevas tendencias
PERSPECTIVA1 Parte.

La importancia estratgica de los RRHH
Identificar talentos
Para agregarle valor al cliente

final
De modo que el accionista vea el

retorno de la inversin
RRHH inversin, no costo

PERSPECTIVA1 Parte.

La importancia estratgica de los RRHH
La ventaja de la diferenciacin
Distintos tipos de diferenciacin
Diferenciarse por la gente
Cambiar con la gente y no

cambiar a la gente

PERSPECTIVA1 Parte.

Alineacin con los objetivos estratgicos
Hace falta que todos tiren para el

mismo lado
Primero hay que definir el lado
La visin estratgica de negocios
Positiva, alentadora, desafiante

PERSPECTIVA1 Parte.

Pero la realidad no es as
En las organizaciones hay

distintos comportamientos
Cada uno de los cuales requiere

distintas reacciones de las organi-
zaciones
PERSPECTIVA1 Parte.

RRHH no es masivo, es individual
Requiere ocuparse de la ecuacin de

motivacin de cada uno
Ms all del tamao de la dotacin

PERSPECTIVA1 Parte.

Demostrar al accionista cmo se

puede ganar dinero con la gente
Exigencias para el saber del Gte.RH
As se minimizan efectos humanos de

los achiques

PERSPECTIVA1 Parte.

Los Roles del Gerente de RRHH s/Ulrich
Dave Ulrich
No al rol nico sino

mltiples roles
Generar valor sin ceder en

el objetivo del bienestar

PERSPECTIVA1 Parte.

Modelo de 4 roles
o Socio estratgico
oAgente de cambio
oExperto administrador
oAdalid de los trabajadores

PERSPECTIVA1 Parte.

Socio estratgico
o Alineado con la visin
oEstrategia de RRHH como

subconjunto de la estrategia
global
oAyudar a lograr la visin

desde su rol y desde su rea
PERSPECTIVA1 Parte.

Agente de cambio
o Ponerse al frente del cambio
oChange management
oCambio cultural
oCambio organizacional

PERSPECTIVA1 Parte.

Experto administrador
o Conocer las herramientas
oHoy Personal es un alto

componente del costo final
oAdministrar adecuadamente
la inversion en la masa salarial

PERSPECTIVA1 Parte.

Adalid de los trabajadores
o Predicar con el ejemplo
oHacer lo que se pregona
oRepresentar a las personas y

a la organizacin, desafo
sustancial

PERSPECTIVA1 Parte.

Una nueva perspectiva de Ulrich
Un 5 rol o ms bien un
resultado deseado de los 4 roles
LIDERAZGO
CREDIBILIDAD

PERSPECTIVA1 Parte.

Responsabilidad social del empresario
La tiene?
Debe tenerla?
El foco est en el bottom line
Por lo tanto hay que conocer su lenguaje,

sus intereses y hacer propuestas de RRHH
que mejoren el bottom line

PERSPECTIVA1 Parte.

Responsabilidad social del empresario
Rol como generador de bienes y servicios

requeridos por la sociedad
La organizacin existe si cumple una

necesidad social
La organizacin como generadora de

empleo. Capacidad empleadora de la
organizacin

PERSPECTIVA1 Parte.

Desempleo y empleabilidad
Desempleo como sntoma de enfermedad

social en las organizaciones
Flagelo que afecta universalmente
Indices superiores al 9% son muy serios,

ndices superiores al 20% son de extrema
gravedad social

PERSPECTIVA1 Parte.

Hay que trabajar sobre sus causas y

sobre sus efectos
No es slo tarea de los gobiernos sino

tambin de las organizaciones empresarias,
de los sindicatos e incluso de las personas
Mejorar la empleabilidad es un deber del

trabajador

PERSPECTIVA1 Parte.

Causas del desempleo

o Causas macroeconmicas
oCausas microeconmicas
oCausas internas de las organizaciones

PERSPECTIVA1 Parte.

Efectos del desempleo
oPsicolgicos
oSociolgicos
oPsicosociolgicos (pequeos grupos)
oEconmicos
oLegales
oFsicos (mdicos)
oImagen corporativa

PERSPECTIVA1 Parte.

Trabajar permanentemente sobre la

mejora de la empleabilidad
Identificar competencias requeridas por

la organizacin y por el mercado
Mejora continua de las competencias

individuales, actuales y potenciales

PERSPECTIVA1 Parte.

La importancia de planear
El caso Krikov
La vida es cambio, an a pesar nuestro
La cuestin no es ser juguete del destino

sino crear uno su propio destino
Definir el futuro deseado

PERSPECTIVA1 Parte.

La importancia de planear
Planear depende del escenario pero

tambin cambia el escenario
Se planea en Argentina?
Se planea en RRHH?
Consecuencias de no planear

PERSPECTIVA1 Parte.

Anlisis y Planeamiento Estratgicos
Pensamiento estratgico
Componentes del pensamiento estratgico
Diferencia entre anlisis (diagnstico) y

planeamiento (orientacin a la accin)
El pensamiento estratgico como proceso

de pensamiento

PERSPECTIVA1 Parte.

Proceso de pensamiento inductivo vs

proceso de pensamiento hipottico deductivo
Las ideas de Popper
El criterio de falsacin, dejar de no saber
La ciencia avanza inductivamente y se

organiza deductivamente

PERSPECTIVA1 Parte.

RRHH se explica estratgicamente de

derecha a izquierda (deductivamente)
Pero hay que estar atento a los paradigmas

y a las rupturas para el cambio
La cultura como ejemplo paradigmtico
Organizarse para alcanzar el futuro

deseado
Curso RRHH 2004
PERSPECTIVA
1 Parte.
Dr. Luis Perez van Morlegan
ESTRATEGICA DE LOS
RRHH
Elementos del anlisis estratgico
Saber dnde queremos estar en el futuro
para entender dnde estamos parados hoy
Qu cosas deben saberse del negocio,

para diagnsticar sus posibilidades de
alcanzar o n el futuro deseado por la
organizacin
Necesidad de comunicarse en un mismo

idioma en el cuerpo directivo
PERSPECTIVA1 Parte.

El Anlisis Estratgico se divide en dos:
Descripcin del negocio (qu debemos

saber de nuestro negocio)
Anlisis del negocio (cmo estamos hoy

frente a las demandas que nos plantea el
futuro deseado

PERSPECTIVA1 Parte.

Anlisis estratgico (Descripcin del negocio)
Lo bsico que hay que saber del
negocio:
oRazn social, orgen del capital
oAccionistas, composicin del
paquete accionario
oLderes formales e informales
oEstructura global, Estructura local
oProcesos clave
oFuncionamiento del proceso
productivo
PERSPECTIVA1 Parte.

negocio (cont):
oMercado, targets (mercados meta),
clientes clave
oProveedores clave, mercado de
proveedores
oProductos, familias o categoras o
lneas de producto. Facturacion
global
oFacturacin, rentabilidad e impor-
tancia de cada una en el conjunto
PERSPECTIVA1 Parte.

negocio (cont):
oPosicionamiento y ventajas
competitivas de cada una
oIndicadores econmicos,
financieros y contables claves
oDotacin, Locaciones
oEntes de control
oActores claves del entorno
oMarco legal de la actividad
PERSPECTIVA1 Parte.

Anlisis estratgico (Anlisis del negocio)
Cinco factores clave en el anlisis
estratgico
oEl core business

oLa matriz FODA
oLa Matriz BCG
oEstrategias de Porter
oEl ROI

PERSPECTIVA1 Parte.

Anlisis estratgico (Anlisis del Negocio)
estratgico
oEl core business
Cul es el negocio central
Dnde estn las competencias

clave de la organizacin
Influyen en la cultura y en la
forma de hacer negocios
PERSPECTIVA1 Parte.

Anlisis Estratgico (Anlisis del negocio)
estratgico: La matriz FODA
(+) (-) Fortalezas

IN F D Oportunidades
O A Debilidades
OUT
Amenazas
PERSPECTIVA
1 Parte.

Anlisis estratgico (Anlisis del negocio)
Cinco factores clave en el anlisis estratgico:
La Matriz BCG
Participacin en el mercado
Alta Baja Signo Interrogacin
Alto Estrella
Bajo Vaca Lechera
Perro
PERSPECTIVA1 Parte.

Cinco factores clave en el anlisis estratgico:
Las estrategias genricas de PORTER
Ventaja estratgica
Percibido como Posicin de
nico p/consumidor bajos costos
Todo el Liderazgo global

Diferenciacin en los costos
sector
Slo el
target Segmentacin
especfico
PERSPECTIVA1 Parte.

Cinco factores clave en el anlisis Capital empleado
estratgico
oEl ROI
Retorno sobre la inversin
Tasas normales (segn actividad) ROI
Tasas esperadas en Argentina
El VAN, otra forma de medir

PERSPECTIVA1 Parte.

Elementos del Planeamiento Estratgico
Cmo llegar de la situacin actual a la
deseada
Definir acciones y planes
Armonizarlos y coordinarlos
Asignar recursos

PERSPECTIVA1 Parte.

Los elementos son:
oVisin
oMisin
oValores
oAcciones Estratgicas
oObjetivos Estratgicos
oTablero de comando
oEscenarios
oEscenario esperado

PERSPECTIVA1 Parte.

VISIN:
oFuturo deseado
oCmo queremos estar y cmo queremos

que nos vean en el futuro
oRequisitos de una visin positiva

PERSPECTIVA1 Parte.

MISIN:
oA qu nos dedicamos hoy
oEl objeto del negocio
oLo que hacemos bien

PERSPECTIVA1 Parte.

VALORES:
oConductas predeterminadas y habituales
oConsideras positivas por la

organizacin, en su cultura
oValores funcionales y disfuncionales

PERSPECTIVA1 Parte.

ACCIONES ESTRATGICAS:
oManiobras, Gestin
oLo necesario para cumplir con los

objetivos
oEstratgicas, tcticas, operativas

PERSPECTIVA1 Parte.

OBJETIVOS ESTRATGICOS:
oIndicadores de logros
oResultado de la gestin
oMs Cuantificables que No Cuantificables
oIndican cuanto falta para llegar a la Visin

PERSPECTIVA1 Parte.

TABLERO DE COMANDO:
oInformacin para la direccin
oControl de gestin
oIndicadores de cumplimiento de
objetivos
oBalance Scored Card, M.I.S.

PERSPECTIVA1 Parte.

Escenarios:
oLo que nos rodea
oActores del escenario
oLa necesidad de estar informado sobre

sus acciones
oEntorno, Ambiente, Mercado

PERSPECTIVA1 Parte.

ESCENARIO ESPERADO:
oTipos de escenarios
oEl que ms conviene a nuestros objetivos
oDentro de lo posible
oImportancia del lobby

PERSPECTIVA1 Parte.

LA HERRAMIENTA DEL MAPA
ESTRATEGICO:
oCreado por Dan Bean
oEl valor de la sencillez
oRene todos los elementos
oTodo en una hoja, ejemplos

PERSPECTIVA1 Parte.

Estrategia en el rol del Gerente de RRHH
La necesidad del Gerente para conocer
las herramientas del Pensamiento
Estratgico
Tambin l deber planear
Consecuencias de no hacerlo

PERSPECTIVA1 Parte.

Estrategia en el rol del Gerente de RRHH
Para cumplir con los roles actuales
Para defender a la gente como ventaja

competitiva
Para contribuir a calificar el valor de la

gente dentro del valor de mercado de la
empresa

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Son conceptos distintos

Concepciones antigua y moderna

Que reflejan distintas filosofas

Prohibida su reproduccin total o parcial sin autorizacin del Autor 1.02

ESTRATEGICA DE LOS RRHH

o Rol pasivo, back office

oAtencin Entes de Control

oAsistente del administrador

Prohibida su reproduccin total o parcial sin autorizacin del Autor 1.03

ESTRATEGICA DE LOS RRHH

o Rol activo, front office

oSatisfaccin del cliente

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ESTRATEGICA DE LOS RRHH

La diferencia est en la filosofa

En AdP el foco est en el cumpli-

En RRHH el foco est en la gente

Prohibida su reproduccin total o parcial sin autorizacin del Autor 1.05

ESTRATEGICA DE LOS RRHH

70s enfoque en la solucin de los

80s enfoque en la mejora de la

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ESTRATEGICA DE LOS RRHH

Una perspectiva estratgica

Una perspectiva sistmica

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ESTRATEGICA DE LOS RRHH

Comienzos S XXI escenario de la

ESTRATEGICA DE LOS RRHH

Para agregarle valor al cliente

De modo que el accionista vea el

RRHH inversin, no costo

ESTRATEGICA DE LOS RRHH

Distintos tipos de diferenciacin

Diferenciarse por la gente

Cambiar con la gente y no

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ESTRATEGICA DE LOS RRHH

Hace falta que todos tiren para el

Primero hay que definir el lado

La visin estratgica de negocios

Positiva, alentadora, desafiante

ESTRATEGICA DE LOS RRHH

En las organizaciones hay

Cada uno de los cuales requiere

ESTRATEGICA DE LOS RRHH

RRHH no es masivo, es individual

Requiere ocuparse de la ecuacin de

Ms all del tamao de la dotacin

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ESTRATEGICA DE LOS RRHH

Demostrar al accionista cmo se

Exigencias para el saber del Gte.RH

As se minimizan efectos humanos de

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ESTRATEGICA DE LOS RRHH

No al rol nico sino

Generar valor sin ceder en

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