Universidad nacional Jorge Basadre Grohmann

Escuela Acadmico Profesional de Ingeniera en Industrias Alimentarias

Direccin, concepto
importancia y principales
aplicaciones.

Lic. Adm. Miguel R. Guanilo Gmez

26/06/2017 Lic. Adm. Miguel R. Guanilo Gmez mikiguanilo@hotmail.com 1
 Direccin
Es la funcin ejecutiva que consiste en
guiar y supervisar a los miembros de la
institucin para el logro de los
objetivos.
La administracin al ser dinmica se requiere de una
instancia que la ponga en movimiento.
La administracin comprende a grupos humanos que
cooperan entre si y, como estas personas son diferentes y
complejas , deben ser coordinadas e integradas por alguien
que las dirija.
Las personas requieren ser guiadas en su accionar con la
finalidad de lograr los objetivos de la organizacin.
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 Caractersticas de la direccin
Impartir ordenes.
Acciones destinadas a lograr objetivos.
Se realiza en todos los niveles de la
organizacin.
Etapa mas creativa del Proceso
Administrativo.

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 Elementos de la direccin.

Motivacin.
Liderazgo.
Comunicacin.
Toma de decisiones.

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 Elementos de la direccin

Ejecucin de los planes de acuerdo con la

estructura organizacional.
Motivacin.
Gua o conduccin de los esfuerzos de los
subordinados.
Comunicacin.
Supervisin.
Alcanzar las metas de la organizacin

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Motivacin,
importancia,
principales teoras.

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 La Motivacin
La motivacin es, en sntesis, lo que hace que
un individuo acte y se comporte de una
determinada manera. Es una combinacin de
procesos intelectuales, fisiolgicos y
psicolgicos que decide, en una situacin dada,
con qu vigor se acta y en qu direccin se
encauza la energa.

La motivacin es un termino genrico que se aplica a

un amplia serie de impulsos, deseos, necesidades,
anhelos, y fuerzas similares.

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 La importancia de la
motivacin

La motivacin, aun siendo un factor

esencial del rendimiento individual y dentro
del concepto de empresa moderna, no es el
nico factor a considerar. Otras variables
como el esfuerzo, la capacidad y la
experiencia previa, tambin influyen en el
rendimiento.

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 Teora de necesidades de
Maslow

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 Maslow

Una necesidad satisfecha no origina ningn

comportamiento.
El individuo nace con un conjunto de necesidades
fisiolgicas que son innatas o hereditarias.
A partir de cierta edad, comienza un aprendizaje de
nuevos patrones de necesidades.
Aparecen gradualmente necesidades ms elevadas:
sociales, de estima y de autorrealizacin.
Las necesidades ms bajas requieren un ciclo
motivacional rpido y las ms elevadas necesitan
uno mucho ms largo.

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 Teora Erc de Alderf

Categorizacin las necesidades como:

Existencia: necesidades que se ven
satisfechas por factores como los alimentos,
el aire, el agua, el salario y las condiciones
laborales.
Relacin: necesidades que se satisfacen
mediante relaciones sociales e
interpersonales significativas.
Crecimiento: necesidades satisfechas por el
individuo que hace aportaciones creativas o
productivas.
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 Logro

Impulsos
motivacionales
Competencia
(McClelland)
Poder Afiliacin

Impulsos
motivacionales
(McClelland)
Logro: Alcanzar metas - Avanzar.
Afiliacin: Pertenecer - Relaciones eficaces con otros.
Competencia: xito - Mostrar las propias habilidades.
Poder: Aumentar la influencia sobre situaciones y
personas.
 Motivacin en la Gestin
Empresarial y desempeo en el
trabajo

El comportamiento es causado, motivado y

orientado hacia objetivos. En tal sentido,
mediante el manejo de la motivacin, el
administrador puede operar estos elementos
a fin de que su organizacin funcione ms
adecuadamente y los miembros de sta se
sientan ms satisfecho.

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 Motivadores Positivos

1. Asignacin de responsabilidades.
2. Reconocimiento de lo que hacemos.
3. Sentir que mejoramos.
4. Expansin del conocimiento.
5. Pocos controles y ms libertades.
6. Autoridad para firmar tareas de su propia
actividad.
7. Conocimiento de ser escuchado.
8. Conocimiento de que se le mantiene
informado.
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 Motivadores Negativos

1. Ms polticas y restricciones.
2. Demasiadas normas.
3. Incremento de la supervisin.
4. Tareas adicionales sin ningn propsito.
Definido.
5. Poca responsabilidad asignada o el
sentimiento de que slo le asignan partes
difciles del trabajo.

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 Automotivacin
La podemos definir como la capacidad
propia interior, la cual esta relacionada
con la creatividad de cada cual.

Recomendaciones para la automotivacin:

Establecer una meta y no alejarse de ella.
Complementar objetivos de largo plazo con
objetivos de corto plazo.
Constantemente aprender cosas nuevas, las cuales
signifiquen un desafi.

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 Relacin entre Teoras
Maslow Herzberg Alderfer(erc) McClelland
(necesidades) (factores) (impulsos)

Motivacionales: trabajo,
crecimiento, responsabilidad, Crecimiento
Autorrealizacin
ascenso. Logro
Estima/Status
Logro y reconocimiento

Relacin Poder
Pertenencia/Amor Calidad de relaciones
laborales/personales

Seguridad en el empleo Afiliacin

Seguridad
Polticas de empresa:
condiciones de trabajo, Existencia
Fisiolgicas remuneraciones
 Liderazgo
Caractersticas,
estilos y enfoques

La multitud por s sola nunca

llega a nada si no tiene un lder
que la gue

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 Definiciones de Liderazgo

Koontz, Weihrich
El liderazgo es la influencia, el arte o proceso de
influir en las personas para que se esfuercen con
buena disposicin y entusiastamente, hacia la
consecucin de metas grupales.

Stoner, Freeman y Gilbert

El liderazgo gerencial es el proceso de dirigir las
actividades laborales en los miembros de un grupo
y de influir en ellas.

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 Definicin Organizacional de
Liderazgo
Proceso en el cual influyen lderes sobre
seguidores, y viceversa, para lograr los
objetivos de una organizacin a travs
del cambio.

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Elementos del Liderazgo

Influencia

Lderes y
Seguidores Objetivos
Liderazgo
Organizacionales

Cambio Personas
Conceptos
Errneos del
Liderazgo
 Un lder nace, no se hace

Falso. La capacidad de Liderazgo, al igual que todas

las capacidades, se puede desarrollar con
preparacin, determinacin y prctica.
 Un lder debe de tener cualidades
concretas, bien definidas
Falso. No se puede elaborar una lista de cualidades aplicables a
todos los grandes lderes. El comportamiento que tenga en un
factor mucho ms importante que las cualidades de que
disponga. A pesar de esto, si existen cualidades que pueden
hacer que alguien sea un lder ms eficaz
 Un lder lo es en cualquier
circunstancia
Falso. Una persona se convierte en un lder porque es el
candidato indicado para realizar una labor determinada, pero
puede que no sea tan buen dirigente en un mbito distinto.
 El liderazgo no mejora con la
experiencia

Verdadero. El desarrollo de cualquier capacidad es una

combinacin de conocimientos adquiridos y de prctica. De otro
modo, todos nos basaramos nicamente en ensayos y errores.
Estilos de Liderazgo
 Autocrtico
Este tipo de lder ordena y espera obediencia, no
toma en cuenta al personal, lo cual hace que la
antipata se haga latente, dando lugar a la
resistencia.

Lleva un control exhaustivo de las acciones

de cada trabajador.

Los empleados se pueden sentir

desvalorados ya que sus conocimientos o
habilidades no son tomados en cuenta y su
espontaneidad/creatividad no es fomentada.
 Democrtico

Este enfoque implica poca supervisin

y delegacin de responsabilidades.

Se crea un ambiente de participacin por

parte de la gerencia para que las personas
subordinadas puedan no slo contribuir al
proceso de la toma de decisiones, sino
confiar tambin en su propia capacidad de
trabajo.
 Paternalista
El lder paternalista opta por la superproteccin.

La iniciativa no se
valora, puesto
Le gusta que el que el lder quiere
personal recurra a
hacer todo l
l para solucionar
los problemas, lo solo.
que trae como
consecuencia unos
trabajadores
infantiles, indecisos
e inseguros.
 Lasseiz-Faire
Este trmino francs puede traducirse
como "dejar hacer" o "dejar que las cosas
sigan su cauce".

Ms que "mxima libertad personal", se refleja

como una falta de liderazgo, ya que nadie parece
estar al cargo, nadie dirige ni exige nada.

Estos lideres son suaves e indulgentes.

Permiten que sus seguidores hagan prcticamente lo
que quieren.
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