Las

Fuerzas Competitivas
de
Michael Porter
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 Introduccin
Partiendo del principio de que el entorno de una empresa no solamente est
compuesto por una serie fija de fuerzas impersonales, y si por un grupo complejo y
dinmico de personas que interactan entre s, se reconoce que el gerente, adems de
prestar atencin a sus preocupaciones debe tener en cuenta y entender lo que es
importante para otros gerentes, tanto de su empresa como de otras. De la interaccin
de estos nacen las condiciones en las que competirn y prosperarn sus empresas.

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 Las 5 fuerzas de la Estrategia Corporativa

El modelo de Las Cinco Fuerzas es un

conocido enfoque para la estrategia corporativa,
siendo que sta es una idea de cmo interactuar
una empresa con las personas de otras
organizaciones con el tiempo. Se refiere a cosas
sustanciales que guan a las personas en su labor
diaria a lo largo de un perodo extenso.

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 Amenaza
De Nuevas
Entradas

Poder LA INDUSTRIA Poder

De Lucha por una
Negociacin
De
Posicin entre los Negociacin
De
Proveedores
Competidores De Los
existentes Clientes

Amenaza
De Productos
4
Y Servicios
Sustitutos
 En la opinin de Michael Porter, la capacidad de una
empresa para competir en un mercado est compuesta por sus
recursos tcnicos y econmicos, como tambin por la manera
que se interactuar con las 5 fuerzas del entorno.

CAPACIDAD
COMPETITIVA
5
 Segn Porter, el gerente estratgico debe
analizar dichas fuerzas y definir un programa para
influir o defenderse de ellas (ventaja competitiva). La
empresa debe situarse dentro de la industria de
forma lucrativa y defendible.

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 Las 5 cinco fuerzas de Porter, son relaciones
entre la empresa y personas que actan en otras
organizaciones, que, en un momento dado, pueden
ser aliados y, en otros, enemigos.

7
 8
El punto de vista de Porter es que existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algn
segmento de ste. La idea es que la corporacin debe evaluar sus objetivos y recursos frente a stas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial:

La Industria

Las Nuevas Entradas

Los Clientes

Los Proveedores

Los Bienes Sustitutos

8
 Michael Porter cre La Teora de la Estrategia
Competitiva, definiendo 5 fuerzas del entorno
organizacional y refiriendose a la forma que el
gerente puede influir en las condiciones de una
industria, actuando e interactuando como y con
competidores, proveedores y clientes, tratando de
generar una ventaja competitiva dentro del
mercado. Aqu explicar cules y qu son estas
fuerzas y cmo stas se relacionan, y por qu son
importantes en la formulacin de la estrategia
competitiva. 9
 La Industria
Es el espacio o lugar en que la empresa acta.
El mercado es competitivo y eso transparece en los
competidores ms directos, aquellas empresas que
venden el mismo tipo de producto para los mismos
clientes y por los mismos precios.
Un analisis de la industria nos ayudar a
descubrir quines son nuestros competidores, cules
son sus puntos fuertes y dbiles y aplicar estos
discernimientos a favor de nuestro negocio.

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 En este punto se analiza La rivalidad entre los competidores.
Para un corporacin ser ms difcil competir en un mercado o en uno de sus
segmentos donde los competidores estn muy bien posicionados, sean muy
numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estar enfrentada
a guerras de precios, campaas publicitarias agresivas, promociones y entrada
de nuevos productos.

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Las Nuevas Entradas
Tambin se analizarn las
Amenazas de entrada de
nuevos competidores.
El mercado o el segmento
no es atractivo
dependiendo de si las
barreras de entrada son
fciles o no de franquear
por nuevos participantes
que puedan llegar con
nuevos recursos y
capacidades para
apoderarse de una porcin
del mercado.
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 Proveedores
Tambin es importante un anlisis del Poder de
negociacin de los proveedores.
Un mercado o segmento del mercado no ser
atractivo cuando los proveedores estn muy bien
organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan
imponer sus condiciones de precio y tamao del pedido. La
situacin ser an ms complicada si los insumos que
suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o
son pocos y de alto costo. La situacin ser aun ms crtica
si al proveedor le conviene estratgicamente integrarse hacia
adelante.

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 Clientes
Otro punto importante para evaluar es el Poder de negociacin
de los compradores.
Un mercado o segmento no ser atractivo cuando los clientes
estn muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos
sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el
cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy
bajo costo. A mayor organizacin de los compradores mayores sern
sus exigencias en materia de reduccin de precios, de mayor calidad y
servicios y por consiguiente la corporacin tendr una disminucin en
los mrgenes de utilidad. La situacin se hace ms crtica si a las
organizaciones de compradores les conviene estratgicamente
integrarse hacia atrs.

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Productos Sustitutos
Un mercado o segmento no es atractivo si
existen productos sustitutos reales o potenciales. La
situacin se complica si los sustitutos estn ms
avanzados tecnolgicamente o pueden entrar a
precios ms bajos reduciendo los mrgenes de
utilidad de la corporacin y de la industria

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 Para este tipo de modelo
tradicional, la defensa
consista en construir
barreras de entrada
alrededor de una fortaleza
que tuviera la corporacin y
que le permitiera, mediante
la proteccin que le daba
esta ventaja competitiva,
obtener utilidades que luego
poda utilizar en investigacin
y desarrollo, para financiar
una guerra de precios o para
invertir en otros negocios.

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 Porter identific seis barreras de entrada que podan
usarse para crearle a la corporacin una ventaja competitiva:

Economas de Escala

Diferenciacin del Producto

Inversiones de Capital

Desventaja en Costos
independientemente de la Escala

Acceso a los Canales de Distribucin

Poltica Gubernamental

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Economas de Escala
Supone al que la posea, debido a que sus altos volmenes le permiten reducir sus costos, dificultar a un
nuevo competidor entrar con precios bajos. Hoy, por ejemplo, la cada de las barreras geogrficas y la reduccin
del ciclo de vida de los productos, nos obliga a evaluar si la bsqueda de economas de escala en mercados
locales nos resta flexibilidad y nos hace vulnerables frente a competidores ms giles que operan globalmente.

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Diferenciacin del Producto
Asume que si la corporacin diferencia y posiciona fuertemente su producto, la compaa entrante
debe hacer cuantiosas inversiones para reposicionar a su rival. Hoy la velocidad de copia con la que
reaccionan los competidores o sus mejoras al producto existente buscando crear la precepcin de una
calidad ms alta, erosionan sta barrera.

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Inversiones de Capital
Considera que si la corporacin tiene fuertes recursos financieros tendr una mejor posicin competitiva frente a competidores ms pequeos, le permitir sobrevivir ms tiempo que stos en una guerra de desgaste, invertir en activos que otras compaas no
pueden hacer, tener un alcance global o ampliar el mercado nacional e influir sobre el poder poltico de los pases o regiones donde operan.
No obstante su fuerza financiera, la corporacin debe tener en cuenta que los pequeos competidores pueden formar alianzas o recurrir a estrategias de nichos. Aqu Sun Tzu
nos advierte:

"Si se efecta un ataque en la

proporcin de uno contra diez
hay que comparar, en primer lugar,
la sagacidad y la estrategia de los
generales contendientes..."

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Desventajas en Costos Independiente de la Escala

Sera el caso cuando compaas establecidas en el mercado tienen ventajas en costos que no pueden ser emuladas por
competidores potenciales independientemente de cual sea su tamao y sus economas de escala.
Para utilizar esta barrera la compaa dominante utiliza su ventaja en costos para invertir en campaas promocionales, en
el rediseo del producto para evitar el ingreso de sustitutos o en nueva tecnologa para evitar que la competencia cree un nicho.

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 Acceso a los canales de Distribucin

En la medida que los canales de distribucin para un producto estn bien atendidos por las firmas establecidas, los
nuevos competidores deben convencer a los distribuidores que acepten sus productos mediante reduccin de precios y
aumento de mrgenes de utilidad para el canal, compartir costos de promocin del distribuidor, comprometerse en mayores
esfuerzos promocionales en el punto de venta, etc., lo que reducir las utilidades de la compaa entrante.

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Poltica Gubernamental

Las polticas gubernamentales pueden limitar o hasta impedir la entrada de nuevos

competidores expidiendo leyes, normas y requisitos. Los gobiernos fijan, por ejemplo,
normas sobre el control del medio ambiente o sobre los requisitos de calidad y seguridad de
los productos que exigen grandes inversiones de capital o de sofisticacin tecnolgica y que
adems alertan a las compaas existentes sobre la llegada o las intenciones de potenciales
contrincantes.

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 Porter describi la estrategia competitiva, como
las acciones ofensivas o defensivas de una
empresa para crear una posicin defendible
dentro de una industria, acciones que eran la
respuesta a las cinco fuerzas competitivas que el
autor indic como determinantes de la naturaleza
y el grado de competencia que rodeaba a una
empresa y que como resultado, buscaba obtener
un importante rendimiento sobre la inversin.

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 Aunque cada empresa buscaba por distintos caminos llegar a
ese resultado final, la cuestin resida en que para una empresa su
mejor estrategia debera reflejar que tan bien haba comprendido y
actuado en el escenario de las circunstancias que le correspondieron.
Porter identific tres estrategias genricas que podan usarse
individualmente o en conjunto, para crear en el largo plazo esa
posicin defendible que sobrepasara el desempeo de los
competidores en una industria. Esas tres estrategias genricas fueron:

El liderazgo en costos totales bajos

La diferenciacin

El enfoque

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Liderazgo en Costos Totales Bajos

Mantener el costo ms bajo frente a los

competidores y lograr un volumen alto de ventas es
el tema central de la estrategia. Por lo tanto la
calidad, el servicio, la reduccin de costos mediante
una mayor experiencia, la construccin eficiente de
economas de escala, el rgido control de costos y
muy particularmente de los costos variables, son
materia de escrutinio frreo y constante.

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 Lograr una posicin de costo total bajo,
frecuentemente requera una alta participacin
relativa de mercado (se refiere a la participacin en
el mercado de una empresa con relacin a su
competidor ms importante) u otro tipo de ventaja
Como contraprestacin, implementar una
estrategia de costo bajo puede implicar grandes
inversiones de capital en tecnologa de punta,
precios agresivos y reducir los mrgenes de
utilidad para comprar una mayor participacin en el
mercado. Por la poca de los 70s, la estrategia de
liderazgo en costo bajo fue el fundamento del xito
de compaas como Briggs & Stratton Corp.,
Texas Instruments, Black & Decker y Du Pont.

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 Diferenciacin

Una segunda estrategia era la de crearle al producto o servicio

algo que fuera percibido en toda la industria como nico.
La diferenciacin se consideraba como la barrera protectora
contra la competencia debido a la lealtad de marca, la que
como resultante debera producir una menor sensibilidad al
precio. Diferenciarse significaba sacrificar participacin de
mercado e involucrarse en actividades costosas como
investigacin, diseo del producto, materiales de alta calidad o
incrementar el servicio al cliente.
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 Sin embargo, esta situacin de incompatibilidad con la
estrategia de liderazgo de costos bajos no se daba en todas las
industrias y haban negocios que podan competir con costos
bajos y precios comparables a los de la competencia.
Compaas que se distinguieron en su momento por adoptar
alguna forma de diferenciacin fueron: Mercedes-Benz (diseo
e imgen de marca), Caterpillar (red de distribucin) y
Coleman (tecnologa), entre muchas otras.

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 Enfoque
La tercera estrategia, consiste en concentrarse en un grupo especfico de clientes, en un
segmento de la lnea de productos o en un mercado geogrfico. La estrategia se basa en la
premisa de que la empresa est en condiciones de servir a un objetivo estratgico ms reducido
en forma ms eficiente que los competidores de amplia cobertura. Como resultado, la empresa se
diferencia al atender mejor las necesidades de un mercado-meta especfico, o reduciendo costos
sirviendo a ese mercado, o ambas cosas.
The Martin-Brower Co., uno de los
grandes distribuidores de alimentos en
los Estados Unidos, fue un ejemplo en
la adopcin de la estrategia de enfoque
cuando en su poca, limit su servicio
solamente a las ocho principales
cadenas de restaurantes de comida
rpida (Hoy slo le distribuye
a McDonalds).

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 Conclusin
Adems de determinar los linderos del terreno competitivo, los
gerentes necesitan establecer si ese territorio es atractivo o no. El Modelo de
las "Cinco Fuerzas" de Porter nos ayudar a determinar el atractivo del
mercado pero debemos tener encuenta que stas fuerzas podrn ser
modificadas - abatidas o acentuadas - por tres influencias adicionales:
La intervencin del Gobierrno
Los cambios tecnolgicos
El crecimiento del Mercado
Podemos concluir diciendo que para los estrategas los terrenos
competitivos son un blanco mvil y complejo. Las estructuras de esos
terrenos estn continuamente cambiando en respuesta a las exigencias
cambiantes de los clientes, a las innovaciones en los productos y en los
procesos, a las fluctuaciones de las divisas y de los costos, o a todo aquello
que altere el equilibrio competitivo.

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El marco de las fuerzas competitivas ofrece un enfoque slido y sistemtico
para analizar estas amenazas y oprtunidades, para luego explicar porqu
algunos terrirorios tienen un mayor potencial de utilidades que otros. Su gran
virtud es que exige pensar acerca del futuro del terreno, como consecuencia de
los cambios, discontinuidades y tendencias en los factores subyacentes.
Aunque el marco de las fuerzas competitivas sea slido, hay cierta limitaciones
y debilidades que requieren atencin:
1.Es vulnerable cuando los linderos son confusos o cuando los terrenos estn
convergiendo debido a los cambios tecnolgicos y funcionales.
2.Otro problema es el supuesto implicito en el marco de las "cinco fuerzas",
en el que cada jugador adopta un papel nico, bien definido e inmodificable.
Este supuesto no tiene en cuenta la complejidad de las industrias emergentes
donde la distincin entre clientes, proveedores y competidores es cada vez ms
borrosa y las reglas para hacer compromisos son cambiantes.

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 1. Hoy no es extrao que los rivales puedan colaborar entre s
como es el caso de Sony , Philips y Microsoft en el desarrollo
de la WebTV, lo que hace que estos contactos multiterritoriales
puedan reducir la intensidad de la rivalidad en cualquier
territorio visto individualmente.
2. No tiene en cuenta las demandas complementarias como sera
el caso del efecto de las ventas de computadoras personales
sobre las ventas de discos duros para computador.
3. El marco de las "cinco fuerzas" presenta la interaccin entre
clientes y proveedores como un juego de suma cero. La
realidad es que las relaciones comprador-vendedor se estn
convirtiendo en relaciones de asociacin o de colaboracin,
arrojando como resultado una suma positiva. Cuando antes
veamos al competidor como adversario, no haba espacio para
la confianza mutua, el intercambio de informacin, las
decisiones conjuntas, como sera lo esperado en unas
relaciones perdurables.
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