Tema 5.

Estrategias Competitivas

Asignatura: Direccin Estratgica de Empresas Tursticas

Titulacin: Grado en TURISMO

Curso: 2016-2017

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Tema 5. Estrategias competitivas

INDICE
5.1. Marco para el diseo de las estrategias
5.2. Argumento competitivo
5.3. Estrategias genricas: liderazgo en costes versus diferenciacin
5.4. El modelo del Reloj Estratgico: aportaciones y limitaciones
5.5. Estrategias segn el ciclo de vida de la industria

BIBLIOGRAFA
Guerras, L.A. y Navas, J.E. (2007): La Direccin Estratgica de la Empresa.
Teora y Aplicaciones, Thompson-Cvitas, Madrid, 4 edicin. Captulo 8

Johnson, G., Scholes, K. y Whittington, R. (2006): Direccin Estratgica,

Prentice Hall, Madrid, 7 edicin. Captulo 5

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5.1. Marco para el diseo de la estrategia

Dnde va a competir la empresa?

Cul va a ser su mbito de actividad o
negocio?
Con qu productos y a qu
mercados se va a dirigir
En qu mbito geogrfico de
actuacin
Qu opciones o instrumentos va a PREGUNTAS PARA
utilizar? DISEAR SU
ESTRATEGIA
Modalidades de desarrollo
estratgico
Qu argumentos competitivos va a
utilizar?
Para cada negocio
Las respuestas a estas preguntas
Basados en los costes o en la
diferenciacin estarn influidas por:
Las condiciones del entorno
Las condiciones internas de la
empresa
Las expectativas y objetivos

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5.1. Marco para el diseo de la estrategia

Dnde competir la empresa?

DIRECCIN DEL CRECIMIENTO (tema 6)

Decisiones relacionadas con los productos

Especializacin/ Expansin/ Diversificacin

Internacionalizacin

Decisiones relacionadas con los mercados

Expansin o desarrollo de mercados

Internacionalizacin

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5.1. Marco para el diseo de la estrategia

Qu opciones o mtodos utilizar la empresa? (tema 6)

Determinacin de las modalidades de desarrollo

estratgico a llevar a cabo
En funcin de dnde competir
En funcin de con qu argumento competitivo
competir

Mtodos de crecimiento: crecimiento

interno, externo y crecimiento hbrido

5
5.1. Marco para el diseo de la estrategia

Qu argumentos competitivos utilizar?

(tema 5)

Determinacin de los argumentos competitivos:

Argumentos basados en los costes

Argumentos basados en la diferenciacin

Estrategias competitivas:

Estrategia de liderazgo en costes

Estrategia de diferenciacin

Estrategias mixtas

6 6
5.2. Argumento competitivo

Las ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENRICAS consisten en

emprender acciones ofensivas o defensivas para crear una
posicin defendible en un sector industrial (ventaja
competitiva), para enfrentarse con xito a las 5 fuerzas
competitivas y obtener as un rendimiento superior sobre la
inversin de la empresa.

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENRICAS DE PORTER

Liderazgo en costes
Diferenciacin
Segmentacin o Enfoque

7
5.2. Argumento competitivo

Ventaja competitiva

CONCEPTO:
CONCEPTO:
Cualquier
Cualquier caracterstica
caracterstica de
de lala empresa
empresa que
que lala diferencia
diferencia de
de otras
otras
colocndola
colocndolaen
enuna
unaposicin
posicinrelativa
relativasuperior
superiorpara
paracompetir
competir

CARACTERSTICAS:
CARACTERSTICAS:
Relacionada con un factor clave de xito en el sector
Relacionada con un factor clave de xito en el sector
Generar realmente una diferencia frente competidores
Generar realmente una diferencia frente competidores
Ser sostenible en el tiempo
Ser sostenible en el tiempo

BASES
BASESde delas
lascapacidades
capacidadesque quesustentan
sustentanla
laVC:
VC:
Eficiencia en costes: liderazgo en costes
Eficiencia en costes: liderazgo en costes
Generacin de valor aadido: diferenciacin
Generacin de valor aadido: diferenciacin

8
 5.2. Argumento competitivo

Ventaja competitiva en costes:

Margen
Margen

Precio

Coste
La empresa A tiene unos
Coste
costes inferiores a los de la
empresa B para un producto
similar, por lo que si lo vende a
un precio similar la
rentabilidad de la empresa A
es superior a la de la empresa
B
Empresa A Empresa B (competidora)
Opcin de reducir precios y (lder en costes)
expulsar competidores

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 5.2. Argumento competitivo

Ventaja en diferenciacin:

Margen

Margen

Precio A

Precio B Coste
Coste

La empresa A fabrica un producto diferente y, por

ello, puede cobrar un precio superior an cuando
los costes unitarios sean algo superiores a los de Empresa A Empresa B
la empresa B. El aumento del precio compensa el (diferenciada) (competidora)
aumento del coste y por ello la empresa A tiene un
margen o rentabilidad superior.

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5.3. Estrategias genricas: liderazgo en costes vs
diferenciacin

Estrategias competitivas genricas

VENTAJA COMPETITIVA
En costes En diferenciacin

LIDERAZGO EN COSTES DIFERENCIACIN

Todo
MERCADO OBJETIVO

Un segmento

NICHO MEDIANTE NICHO MEDIANTE

LIDERAZGO EN COSTES DIFERENCIACIN

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5.3. Estrategias genricas: liderazgo en costes vs
diferenciacin La estrategia de liderazgo en costes:

Definicin:
Definicin:
Consiste en obtener una ventaja competitiva en costes: costes
Consiste en obtener una ventaja competitiva en costes: costes
inferiores
inferioresaalos
losde
desus
suscompetidores
competidores
Los atributos de la oferta realizada por la empresa deben ser
Los atributos de la oferta realizada por la empresa deben ser
similares
similaresaalos
losdel
delresto
restode
decompetidores
competidores
Puede ir acompaada de una estrategia de precios bajos
Puede ir acompaada de una estrategia de precios bajos

Requiere:
Requiere:
Control presupuestario y volmenes altos de produccin e
Control presupuestario y volmenes altos de produccin e
inversiones
inversiones

https://www.youtube.com/watch?v=biMngcLjtZs

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5.3. Estrategias genricas: liderazgo en costes vs
diferenciacin
La estrategia de liderazgo en costes:

Factores
Factores que
que favorecen
favorecen una
una ventaja
ventaja en
en costes:
costes:
Economas de escala: disminucin costes unitarios
Economas de escala: disminucin costes unitarios
Efecto experiencia y aprendizaje
Efecto experiencia y aprendizaje
Procesos innovadores: en tecnologa
Procesos innovadores: en tecnologa
Acceso a materias primas y otros recursos
Acceso a materias primas y otros recursos
Localizacin adecuada: costes de transporte
Localizacin adecuada: costes de transporte
Cooperacin con los clientes y proveedores
Cooperacin con los clientes y proveedores
Control de costes por parte de la empresa
Control de costes por parte de la empresa
Ajustar la capacidad productiva a la demanda
Ajustar la capacidad productiva a la demanda

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5.3. Estrategias genricas: liderazgo en costes vs
diferenciacin
La estrategia de liderazgo en costes:

CONDICIONES
CONDICIONESDE DEAPLICACIN:
APLICACIN:
Competencia en precios
Competencia en precios
Producto est estandarizado y es ofrecido por RIESGOS:
Producto est estandarizado y es ofrecido por RIESGOS:
mltiples Atencin constante a los costes
mltiplesoferentes
oferentes Atencin constante a los costes
Pocas formas de conseguir la diferenciacin Utilizacin excesiva del efecto experiencia
Pocas formas de conseguir la diferenciacin Utilizacin excesiva del efecto experiencia
Alto poder de negociacin de los clientes Aparicin de productos sustitutivos
Alto poder de negociacin de los clientes Aparicin de productos sustitutivos
Imitacin por parte de los competidores
Imitacin por parte de los competidores
Aparicin de un lmite a la reduccin de costes
Aparicin de un lmite a la reduccin de costes
Competidores que
Competidores que actan
actan en
en segmentos
segmentos pueden
pueden
lograr
lograr menores costes que aquellos que actanen
menores costes que aquellos que actan enelel
conjunto
conjuntode
delalaindustria
industria

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5.3. Estrategias genricas: liderazgo en costes vs
diferenciacin
La estrategia de diferenciacin:

Definicin
Definicin::
Consiste en ofrecer productos o servicios con caractersticas o atributos que son
Consiste en ofrecer productos o servicios con caractersticas o atributos que son
percibidos
percibidoscomo
comonicos
nicospor
porlos
losclientes
clientes(que
(queestarn
estarndispuesto
dispuestoaapagar
pagarms
mspor
por
ellos)
ellos)

Mantener
Mantener cierta
cierta paridad
paridad en
en los
los costes
costes con
con respecto
respecto aa los
los dems
dems
competidores, (en aqullas reas que no afecten a su diferenciacin)
competidores, (en aqullas reas que no afecten a su diferenciacin)
Permite establecer precios ms altos para compensar el aumento de costes
Permite establecer precios ms altos para compensar el aumento de costes
producido
producido
Requiere:
Requiere:

- -Habilidad
Habilidadcomercializadora
comercializadorayymotivacin
motivacinde
delos
lostrabajadores
trabajadores
- -Reputacin
Reputacinempresarial
empresarialsobre
sobretodo
todoen
encalidad
calidad
- -Larga
Largatradicin
tradicinen
enelelsector
sectoryyfuerte
fuertecoordinacin
coordinacin
- - Fuerte
Fuerte cooperacin
cooperacin en
en los
los canales
canales de
de distribucin
distribucin para
para mantener
mantener lala
exclusividad
exclusividad

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5.3. Estrategias genricas: liderazgo en costes vs
diferenciacin
La estrategia de diferenciacin:

Factores que favorecen la diferenciacin:

Procedentes de caractersticas del producto:
Complementos al producto principal (servicio post-venta, rapidez de entrega)
Caractersticas observables o fsicas: tamao, forma, etc.
Rendimiento del producto: fiabilidad, seguridad
Procedentes de caractersticas del mercado:
Variedad de gustos y necesidades de los consumidores
Percepcin y valoracin del producto por clientes
Factores intangibles: sociales, psicolgicos, estticos
Procedentes de caractersticas de la empresa:
Forma de relacionarse con clientes o de llevar el negocio
tica y prestigio de la empresa
Otros: procedentes de la comunicacin o publicidad; atencin a criterios de responsabilidad
social, tiempo de respuesta a la demanda

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5.3. Estrategias genricas: liderazgo en costes vs
diferenciacin
La estrategia de diferenciacin:

CONDICIONES
CONDICIONESDE
DEAPLICACIN:
APLICACIN:
Complejidad del producto
Complejidad del producto
RIESGOS:
RIESGOS:
Importancia de la calidad del producto
Importancia de la calidad del producto
Diferenciacin excesiva. Sobreprecio
Posibilidad Diferenciacin excesiva. Sobreprecio
Posibilidad de
de aplicar
aplicar diferentes
diferentes tecnologas,

tecnologas,
Los
Los clientes
clientes pueden
pueden dejar
dejar de
de apreciar
apreciar lala

innovadoras
innovadoras
diferenciacin
Importancia del prestigio de la marca diferenciacin
Importancia del prestigio de la marca
Imitacin de los competidores
Pocos competidores eligen el mismo criterio de Imitacin de los competidores
Pocos competidores eligen el mismo criterio de
Daar la diferenciacin por utilizar la misma marca
diferenciacin Daar la diferenciacin por utilizar la misma marca
diferenciacin
para
Las caractersticas distintivas son difciles de paradistintos
distintossegmentos
segmentosde deprecio
precio
Las caractersticas distintivas son difciles de
Competidores que actan en segmentos pueden
imitar Competidores que actan en segmentos pueden
imitar
lograr
lograrmayor
mayordiferenciacin
diferenciacinque
queaquellos
aquellosque
queactan
actan
en el conjunto de la industria
en el conjunto de la industria
Impide una participacin elevada en el mercado
Impide una participacin elevada en el mercado
Los costes no son un objetivo primordial
Los costes no son un objetivo primordial

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5.3. Estrategias genricas: liderazgo en costes vs
diferenciacin
La estrategia de enfoque o nicho:

Dirigir la actividad de la empresa hacia un segmento concreto del mercado

Cubrir las necesidades del cliente con mayor efectividad que aquellas empresas
que se dirigen a todo el mercado.
Puede suponer una limitacin en el crecimiento de la empresa
La empresa debe explotar un argumento competitivo (costes o diferenciacin)
para competir con xito en dicho segmento

...eligiendo un tipo de producto concreto (Ej. Coches de lujo)

...o eligiendo un tipo de cliente (Ej. Mercado infantil)
...o eligiendo un mercado geogrfico limitado (Ej. Comunidad Valenciana).

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5.3. Estrategias genricas: liderazgo en costes vs
diferenciacin
La estrategia de enfoque o nicho:

CONDICIONES
CONDICIONESDEDEAPLICACIN:
APLICACIN:
El segmento debe ser suficientemente grande
El segmento debe ser suficientemente grande
para RIESGOS:
paraser
serrentable
rentable RIESGOS:
La empresa debe tener las capacidades y los Las preferencias y necesidades de los clientes del
La empresa debe tener las capacidades y los Las preferencias y necesidades de los clientes del
segmento
recursos
recursos adecuados
adecuados para
para competir
competir en
en elel segmento pueden
pueden cambiar
cambiar hacia
hacia elel mercado
mercado global
global
segmento (ya no quieren productos tan especializados):
segmento (ya no quieren productos tan especializados):
desaparece
Debe tener un buen potencial de crecimiento
Debe tener un buen potencial de crecimiento desapareceelelsegmento
segmento
No Si el segmento se convierte en atractivo para otras
No debe
debe ser
ser crucial
crucial para
para elel xito
xito de
de los
Si el segmento se convierte en atractivo para otras
los
empresas,
competidores importantes
competidores importantes empresas,estas
estaspueden
puedenentrar
entraraacompetir
competiren
enll
La
La empresa
empresa debedebe tener
tener una
una imagen
imagen yy un

un
prestigio entre los clientes dentro del segmento
prestigio entre los clientes dentro del segmento

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5.4. El modelo del Reloj Estratgico: aportaciones y
limitaciones
Liderazgo en costes versus diferenciacin:
Modelo de Porter

Liderazgo costes y diferenciacin son incompatibles

Cuando una empresa persigue una ventaja en costes y una
ventaja en diferenciacin puede quedar atrapada a la mitad:
supone no tener ventaja competitiva alguna y obtener una
rentabilidad inferior a la de los competidores, con el consiguiente
riesgo de ser expulsado de la industria

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5.4. El modelo del Reloj Estratgico: aportaciones y
limitaciones
Liderazgo en costes versus diferenciacin:
Modelo de Porter

Superioridad de las estrategias genricas frente a las atrapadas a la mitad

Estrategia de nicho/ Posicionamiento a Estrategia de

diferenciacin la mitad liderazgo en costes Porter

Resultados

Tamao: cuota de mercado

Volumen de produccin

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5.4. El modelo del Reloj Estratgico: aportaciones y
limitaciones

Problemas con la tipologa de Porter

liderazgo en costes y bajo precio no son conceptos
intercambiables entre s: los costes son una variable
interna y el precio es una variable externa
Slo hay una empresa lder en costes, varias pueden
seguir precios bajos
Una empresa con bajos costes no tiene por qu reducir
precios
La diferenciacin no tiene por qu traducirse en un
incremento de precios
La diferenciacin y el liderazgo en costes no son
incompatibles
Existen empresas que basan su xito en una buena
relacin calidad-precio 22
5.4. El modelo del Reloj Estratgico: aportaciones y
limitaciones
El modelo del Reloj Estratgico

Se propone que los clientes de una industria pueden comprar a

unas empresas o a otras en funcin de dos criterios:
El precio del producto o servicio
Por ser inferior al de otra empresa
El valor aadido percibido del producto o servicio
Por ser superior al de otra empresa

Combinando estos 2 criterios es posible distinguir distintas opciones estratgicas

competitivas

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5.4. El modelo del Reloj Estratgico: aportaciones y
limitaciones
Rutas posibles para la empresa:

Valor percibido y otorgado al producto / servicio

VP
4 4
Alto N N
5
3
NO NE

A: Punto de partida
Medio

2 O A E 6 de la empresa

SO SE
1 7
Bajo

S 8

Bajo Medio Alto P

Precio del producto / servcicio

Modelo del Reloj de la Estrategia propuesto por Cliff Bowman

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 5.4. El modelo del Reloj Estratgico: aportaciones y
limitaciones
Rutas posibles para la empresa:

Estrategias orientadas a precios bajos:

RUTA SO: NICHO-LIDERAZGO EN COSTES
VP (estrategia sin filigranas)
4N
-Implica precios bajos y bajo valor aadido percibido
Valor percibido y otorgado al producto

4-N

3-NO 5-NE -Buscan a los clientes sensibles a los precios sin

Alto

importarles la calidad

-Objetivo: obtener una rentabilidad alta, gran

2-O A 6-E
volumen de ventas
Medio

RUTA O: LIDERAZGO EN COSTES (estrategia de

1-SO 7-SE precio reducido)
Bajo

8-S
-Ofrecer precios menores que el de los competidores pero
Bajo Medio Alto PP manteniendo cierto nivel de calidad

-Necesario ser lder en costes: los competidores no

Precio percibido del producto pueden imitar esta actuacin

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 5.4. El modelo del Reloj Estratgico: aportaciones y
limitaciones
Rutas posibles para la empresa:

Estrategias hbridas:
RUTA NO: ESTRATEGIA HBRIDA
VP
(Precio bajo / Diferenciacin)
N N Buena relacin calidad / precio
Valor percibido y otorgado al producto

NO NE Doble habilidad
Alto

Captar y atender los gustos de los

O A E clientes
Medio

Mantener estructura de costes reducida

mejor opcin: situarse al centro del
SO SE
recorrido, (entre la A y NO
Bajo

S
De lo contrario, (zona NO) transitorio para
PP
Bajo Medio Alto ganar a competidores / superar barreras de
entrada
Precio percibido del producto

26
 5.4. El modelo del Reloj Estratgico: aportaciones y
limitaciones
Rutas posibles para la empresa:
Estrategias tendentes a incrementar el
valor aadido percibido:
Mantener valor aadido alto con precios
VP
medio o altos)
RUTA N: DIFERENCIACIN SIN PRIMA EN EL
N N
PRECIO
Valor percibido y otorgado al producto

NO NE
- Ofrecer productos mejores que los de los
Alto

competidores al mismo precio

- Ganar cuota de mercado
O A E
RUTA N: DIFERENCIACIN CON PRIMA EN EL
Medio

PRECIO
SO SE - Ofrecer productos mejores que los de los
Bajo

S competidores a un precio ligeramente superior

--Ganar cuota de mercado y mejores mrgenes. Es la
PP
Bajo Medio Alto
estrategia de diferenciacin de Porter

Precio percibido del producto

RUTA NE: NICHO-DIFERENCIACIN
(estrategia de diferenciacin segmentada)
- Ofrecer productos de alto valor aadido percibido a
unos precios significativamente altos
- En segmentos de alto poder adquisitivo
27
 5.4. El modelo del Reloj Estratgico: aportaciones y
limitaciones
Rutas posibles para la empresa:

Estrategias destinadas al fracaso:
RUTA E:

-Aumentar el precio sin aumentar el valor que obtiene

VP el consumidor

-Propia de empresas que estn o han estado en

Valor percibido y otorgado al producto

N N
monopolios (los clientes no pueden cambiar de
NO NE
proveedor)
Alto

-Las empresas obtienen grandes mrgenes pero

O A E cuando se eliminan las barreras y se introduce la
Medio

competencia, los clientes buscarn a otros proveedores

(con precios ms bajos o con valor alto)
SO SE
RUTA SE:
Bajo

PP
-Reduccin del valor del producto y aumento del precio
Bajo Medio Alto
(MONOPOLIOS). Idem
Precio percibido del producto RUTA S:

-Reduccin del valor aadido manteniendo los precios

-Slo en empresas con reputacin pero con dificultades
de rentabilidad
28
5.4. El modelo del Reloj Estratgico: aportaciones y
limitaciones

Aportaciones del Reloj Estratgico

Estrategias orientadas a precios bajos: rutas 1 y 2

Estrategias orientadas a la diferenciacin: rutas 4, 4 y 5
Estrategia hbrida: ruta 3
Estrategias destinadas al fracaso: rutas 6, 7 y 8

Limitaciones del Reloj Estratgico

Identifica variable precio con variable costes

Identifica variable VAP con variable diferenciacin

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5.5 Estrategias segn el ciclo de vida de la
industria
Inestabilidad
Ventas y / o
beneficios
Crisis

Crecimiento

Emergente

Tiempo

ESTRATEGIAS DE ESTRATEGIAS DE ESTABILIDAD O

CRECIMIENTO SUPERVIVENCIA

30
5.5 Estrategias segn el ciclo de vida de la
industria

Caractersticas estructurales de las industrias en funcin del ciclo de vida

31
5.5 Estrategias segn el ciclo de vida de la
industria

Variables empresariales de las industrias en funcin del ciclo de vida

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