Tema 4.

Anlisis interno
DIRECCIN ESTRATGICA DE LA EMPRESA TURSTICA
GRADO DE TURISMO
Tema 4. Anlisis Interno

INDICE
4.1 Recursos, Capacidades y Ventaja Competitiva
4.2 Mtodos de anlisis interno
4.2.1 Anlisis funcional y perfil estratgico
4.2.2 Cadena de Valor
4.2.3 Comparaciones: histrica, industria y Benchmarking
4.3 Integracin del anlisis externo e interno
4.3.1 Anlisis DAFO
BIBLIOGRAFA
Guerras, L.A. y Navas, J.E. (2007): La Direccin Estratgica de la
Empresa. Teora y Aplicaciones, Thompson-Cvitas, Madrid, 4
edicin. Cap 6 y 7
Johnson, G., Scholes, K. y Whittington, R. (2006): Direccin
Estratgica, Prentice Hall, Madrid, 7 edicin. Cap 3.
2
Introduccin al Anlisis Interno

Investigalas caractersticas de los recursos y capacidades (RyC) de

que dispone la empresa para hacer frente al entorno

Se centra en la deteccin de sus fortalezas y debilidades, con

objeto de evaluar su potencial para el desarrollo de la estrategia.

Se realiza mediante tcnicas complementarias, a partir del anlisis

de la empresa como conjunto de Recursos y Capacidades, cuyo
objetivo es:

Identificar
el potencial de la empresa para establecer ventajas
competitivas, mediante la identificacin, valoracin y gestin de
los RyC que posee o a los que puede acceder.

3
4.1 Recursos, Capacidades y Ventaja
La empresa como conjunto de Recursos y Capacidades
Competitiva
Las empresas son
Empresa diferentes por:
Conjunto nico de recursos La heterogeneidad
(tecnologas, habilidades, de sus RyC
conocimientos, etc.) y capacidades La imperfecta
heterogneos, que se generan y movilidad de sus
amplan con el tiempo RyC
Identificar

RyC disponibles La clave del xito es

Valorar ms interna que
en la empresa
estratgicamen externa, y est en:
te
Gestionar bien los
Determinar los RyC
que
Explotar las
proporcionan
Ventaja diferencias con otras
competitiva empresas

4
 4.1 Recursos, Capacidades y Ventaja Competitiva
Concepto de Recursos y Capacidades

RyC estn interrelacionados y representan dos niveles de agregacin

de los elementos que determinan el potencial de una empresa para
competir.
Recursos Primer nivel de anlisis
Carcter
individual Stock de factores o activos individuales que posee o
Stock (cosas,
controla una empresa (disponibilidades financieras,
elementos) elementos fsicos, patentes, etc.)
Segundo nivel de anlisis.
Capacidad Concepto dinmico relacionado con lo que la empresa
es sabe hacer.
Formas de Expresan la forma en la que la empresa combina sus
hacer (flujo)
recursos (variables flujo). (Capacidad de innovacin, de
Carcter diseo, de servicio al cliente, etc.)
colectivo
Constituyen habilidades colectivas.
Los recursos no son productivos por s mismos, se combinan y
coordinan para realizar una actividad.

5
4.1 Recursos, Capacidades y Ventaja
Clasificacin de los Recursos
Competitiva
Fsicos
(Maquinaria,
mobiliario,
vehculos, etc.)
Tangibles
Financieros
(Dinero, derechos
de cobro, etc.) Tecnolgicos
Recursos (Tecnologa,
patentes, etc.)

No humanos
Organizativos

Intangibles (Marca, reputacin

de productos y
Humanos
empresa, etc).
(Conocimientos,
habilidades,
motivacin, etc.) Fuente: Guerras y Navas
(2007: 230)

6
 4.1 Recursos, Capacidades y Ventaja
Competitiva
Anlisis de Recursos Tangibles

Activos fsicos y financieros.

Fciles de identificar y valorar (balance de situacin).
La valoracin contable es poco significativa a efectos
estratgicos.
El potencial de creacin de ventaja competitiva, depende
de:
Qu posibilidades existen para una aplicacin ms eficiente
(por ejemplo, menos recursos para el mismo volumen de
negocio).
Qu posibilidades existen de utilizarlos en usos ms rentables
(en la empresa, venta a otros empresas, alianzas, etc.)

7
4.1 Recursos, Capacidades y Ventaja
Competitiva
Anlisis de Recursos Intangibles

Caractersticas
No tienen existencia fsica
Se sustentan en la informacin y el conocimiento,
y stos son difciles de codificar
No todos aparecen contabilizados en el balance
Son activos de lenta y costosa acumulacin, de
difcil venta en el mercado y susceptibles de
mltiples usos
Los derechos de propiedad, en algunos casos, no
estn bien definidos
Activos difciles de identificar y
de valorar

8
 4.1 Recursos, Capacidades y Ventaja
Competitiva
Anlisis de Recursos Intangibles: tipos

Segn su vinculacin directa o no con las personas:

No humanos (capital estructural):

Tecnolgicos: tecnologas disponibles, valor implcito de los
sistemas de informacin, patentes, diseos, bases de datos, etc.
Organizativos: prestigio, reputacin, imagen corporativa,
cultura, cartera de clientes, etc.
Humanos (capital humano): recursos productivos que las
personas ofrecen a las empresas o habilidades individuales
(conocimientos, capacitacin, habilidades de razonamiento o
decisin, experiencia, lealtad a la empresa, etc.)

Segn su proteccin:

Proteccin legal: patentes, licencias, capyright, etc.

No proteccin legal: prestigio, base de clientes, etc.

9
4.1 Recursos, Capacidades y Ventaja
Competitiva Anlisis de Capacidades

Formas que tiene cada empresa de combinar y coordinar sus recursos

para realizar una actividad.
Por su propia naturaleza son intangibles
Se pueden identificar y clasificar utilizando el criterio funcional o la
cadena de valor
Suelen estar organizadas en estructuras jerrquicas:
Ejemplo: la capacidad de desarrollar un nuevo producto (nivel
superior), requiere integracin de distintas capacidades funcionales
especializadas (I+D, produccin, etc.)

Competencias centrales o distintivas (core competences), son

capacidades desarrolladas por una empresa que le permiten
realizar una actividad, valiosa para los clientes, mejor que sus
competidores.

10
4.1 Recursos, Capacidades y Ventaja
Competitiva
Anlisis de Capacidades: cmo se integran los recursos?

Mecanismos de integracin de recursos:

No humanos (financieros, tecnolgicos, etc.). Son pasivos.
Humanos (conocimientos y habilidades incorporados a las personas
segn su especialidad). Mecanismos:
Reglas y directrices (a travs de ellas, los conocimientos especializados
se transforman en prcticas operativas: normalizacin de tareas,
manuales de procedimientos, etc.).
Rutinas organizativas (modelos formados por secuencia de acciones
individuales coordinadas). As, las actividades de produccin, venta,
etc. se organizan por medio de un conjunto de rutinas estandarizadas.
Las rutinas son la base para la generacin de capacidades
Establecer rutinas para el desarrollo de tareas particulares,
constituye la base para el desarrollo de competencias distintivas.

La mayora de las capacidades exigen ambos tipos de

mecanismos de coordinacin
11
4.1 Recursos, Capacidades y Ventaja
Competitiva
Anlisis de Capacidades: cmo se integran los recursos?

ZARA: Sistema productivo (ejemplo de rutina organizativa)

El aprovisionamiento de materias primas se hace de forma centralizada desde La Corua,
adquiriendo casi el 90% de tales materias de pases como Reino Unido, Italia, Marruecos,
Turqua, China, India e Islas Mauricio. Las compras se envan a las 14 fbricas propias de la
empresa [..] para realizar aquellas fases del proceso productivo intensivas en capital, como
patronaje, corte y tratamiento del color.
Una vez realizada esta labor, los productos semielaborados se envan a un red de
subcontratistas, para labores intensivas en mano de obra como cosido y ensamblado. La
empresa les suministra la tecnologa, logstica y apoyo financiero necesarios para pasar
rigurosos controles de calidad.
Las prendas terminadas son enviadas al almacn central en Arteijo donde se realizan las
ltimas funciones como planchado, etiquetado y embalaje. Desde aqu, se suministra a
toda la red mundial de tiendas.
Todo el proceso est imbuido de la filosofa just-in-time que permite no slo reducir los
stocks, sino variar rpidamente la produccin atendiendo a cambios en la moda, con un
ciclo productivo completo que dura alrededor de quince das (Navas y Guerras, 2004:193)

12
4.1 Recursos, Capacidades y Ventaja
Competitiva
Clasificacin de los Recursos y Capacidades

Recursos Capacidades

Recursos necesarios Capacidades necesarias

mnimos para competir mnimas para competir
RyC umbral

Recursos nicos Capacidades

distintivas
RyC fuente de VC Recursos que son
valiosos, escasos e Capacidades que son
inimitables valiosas, escasas e
inimitables

RyC umbral: son necesarios para poder competir y su nivel

cambia con la dinmica competitiva (nuevos competidores,
nuevos sustitutos, mejora de competidores, etc.)
Recursos nicos y Capacidades distintivas: son las
fuentes de ventajas competitivas sostenibles.

13
4.1 Recursos, Capacidades y Ventaja
Competitiva

Ventajas competitivas

Cualquier caracterstica que tiene una empresa que la

diferencia de sus competidores, colocndola en una
posicin relativa superior para competir.
La posesin de VC sostenibles permite obtener ganancias
superiores a lo normal
Sin ventajas competitivas las empresas obtienen
exclusivamente ganancias normales.
La empresa debe conocer qu puede hacer bien y cules
son las fuentes de las ventajas competitivas.
Las ventajas competitivas tienen dos orgenes: posicin de
bajo coste o diferenciacin/exclusividad percibida.

14
 4.1 Recursos, Capacidades y Ventaja
Competitiva
Relaciones fundamentales entre Recursos, Capacidades y
ventaja competitiva

Entorno: FCE

Estrategia de la empresa

Ventaja competitiva

Capacidades

Recursos

RecursosTangibles Recursos Intangibles

15
4.2 Mtodos de anlisis interno

4.2.1 Anlisis funcional y perfil

estratgico

Permiten identificar, valorar y comparar con la

competencia los RyC clave, a travs del anlisis de la
empresa en cada una de sus reas funcionales.

No existe una lista nica de de RyC clave vlida para

cualquier situacin y empresa (dependen del tipo de
empresa, sector, forma de competir, etc.)

Se presentan los que, desde una perspectiva general,

podran considerarse en cada rea funcional

Para obtener el perfil estratgico, las variables clave se

valoran en una escala de 1 a 5

16
 4.2 Mtodos de anlisis interno
4.2.1 Anlisis funcional y perfil estratgico: variables
clave reas funcionales
Funcin de marketing Funcin de Recursos Humanos
Mercado (Evolucin cuota de Sistema de reclutamiento
mercado, ..) Grado de cualificacin, y formacin
Producto (Servicio post-venta, ...) Grado de conflictividad (horas
Precio
trabajadas vs horas nominales)
Distribucin Eficiencia de los recursos humanos
Promocin y publicidad
(midiendo el absentismo y sus
Funcin de produccin causas)
Caractersticas del proceso productivo
Sistemas de promocin, incentivos
Anlisis de costes
y recompensas, y participacin.
Control de Calidad,...
Anlisis de productividad
Sistemas de seguridad en el trabajo
Estado de los equipos (poltica de
Funcin de Management
mantenimiento)
Poltica de aprovisionamientos
Estructura organizativa
Gestin de inventarios: fuentes, plazos,..
Direccin
Localizacin de las plantas Sistema de motivacin
Funcin Financiera Sistemas de informacin
Estructura financiera Sistemas de Planificacin-Control
Anlisis de rentabilidad Cultura Empresarial
Anlisis del riesgo

17
4.2 Mtodos de anlisis interno

4.2.1 Anlisis funcional y perfil estratgico: variables

clave reas funcionales
Aspectos a valorar
1 2 3 4
Variedad de productos (diversidad)
5
Participacin en el mercado
Reconocimiento de marca
Reputacin de la empresa
Poltica de precios
Fidelidad del cliente
Empleo de materiales ecolgicos
Diseo de producto
Adaptacin a las necesidades del cliente
Flexibilidad de los recursos humanos
Capacidad de endeudamiento
Capacidad de adaptacin a los cambios

Competencia Competencia

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4.2 Mtodos de anlisis interno
4.2.1 Anlisis funcional y perfil estratgico
Interpretacin del perfil: identificacin de las fortalezas y
debilidades de la empresa (mapa de puntos fuertes y dbiles)
Utilidad:
Soporte sistemtico para diagnosticar la situacin de la
empresa
Comparacin con otro referente: empresa lder o media del
sector
Ventajas:
Comparacin temporal de evolucin en la propia empresa
Tcnica intuitiva, cualitativa y fcil de elaborar y comprender
Incita la reflexin y el anlisis sistemtico para el diagnstico
interno
Potenciales inconvenientes:
Relativo: debe usarse en comparacin con otro perfil
Subjetivo en su valoracin. Importancia del realismo y la
autocrtica
Esttico en su elaboracin. Puede dinamizarse por
comparacin con perfiles pasados

19
4.2 Mtodos de anlisis interno

4.2.2 La Cadena de Valor

Concepto:

Tcnica que permite realizar una particin de la empresa en

actividades separables y conocer cmo contribuye cada una
de ellas a alcanzar los objetivos deseados.
Est formada por todas aquellas actividades que una
empresa realiza para producir y vender un producto / servicio.
Permite analizar actividades e interrelaciones entre ellas.

Objetivo: identificar las fuentes de ventaja competitiva

(actividades o partes que ms contribuyen a la generacin
del valor obtenido), a travs del anlisis de:
Actividades bsicas
Interrelaciones entre actividades bsicas (eslabones
horizontales)
Interrelaciones dentro del Sistema de Valor (eslabones
verticales)

20
Cadena de valor

Actividades de apoyo

Planificacin, finanzas, control calidad,

Infraestructura de la empresa
sistemas de informaci, cultura organitztiva

Contractacin, gestin, formacin, M

Administracin de recursos desarrollo,
humanos remuneracin... ar
ge
Desarrollo de la tecnologia Diseo de productos y procesos
n

Aprovisionamiento
Compra de recursos

Logstica Produccin Logstica MarketingServicio

Interna Externa Post-venda n
e
Recepcin Fabricacin Recogida Ventas Instalacin a rg
almacenaje Montaje
Empaquetado
Almacenado
Distribucin
Publicidad Reparacin M
Distribucin MP Formacin
Gestin de Verificacin Recambios
materiales...

21
Actividades primarias
21 21
 4.2 Mtodos de anlisis interno

4.2.2 La Cadena de Valor: los eslabones

Tipos de eslabones:
Eslabn horizontal: relacin entre dos o ms actividades de
la cadena de valor de la de empresa
Eslabn vertical: relacin entre las actividades de la cadena
de valor de la empresa y la de su sistema de valor (por
ejemplo clientes o proveedores)
Los eslabones proporcionan VC a travs de:
Coordinacin: mejorar la coordinacin entre actividades
puede permitir reducir costes o incrementar la diferenciacin
Optimizacin: mejorar la realizacin de una actividad puede
permitir la reduccin de costes o el incremento de

La variablediferenciacin en la ejecucin
clave para obtener dede
VC a travs otras
los actividades
eslabones es el Sistema
de Informacin

22
 Cadena de valor
eslabones
Actividades de apoyo

Planificacin, finanzas, control calidad,

Infraestructura de la empresa
sistemas de informaci, cultura organitztiva

Contractacin, gestin, formacin, M

Administracin de recursos desarrollo,
humanos remuneracin... ar
ge
Desarrollo de la tecnologia Diseo de productos y procesos
n

Aprovisionamiento
Compra de recursos

Logstica Produccin Logstica MarketingServicio

Interna Externa Post-venda n
e
Recepcin Fabricacin Recogida Ventas Instalacin a rg
almacenaje Montaje
Empaquetado
Almacenado
Distribucin
Publicidad Reparacin M
Distribucin MP Formacin
Gestin de Verificacin Recambios
materiales...

23
Actividades primarias
23 23
4.2 Mtodos de anlisis interno
4.2.2 La Cadena de Valor: los
eslabones
Reflejan la relacin entre la forma (el coste y
desempeo) de desarrollar una actividad y el
coste y desempeo de otra actividad
El conocimiento de los eslabones permitir
conocer el tipo de influencia de una actividad
sobre otra.
Los eslabones reflejan la necesidad de coordinar
actividades para un mejor funcionamiento de las
actividades de la cadena de valor.

24
Cadena de valor
(sistema de valor de la industria turstica)

agncies de
viatge
minoristes

25
 4.2 Mtodos de anlisis interno

4.2.2 La Cadena de Valor: la Cadena de Valor del

sector o Sistema de Valor
Concepto: sucesin de relaciones proveedor cliente entre
distintos sectores, necesarias para que el producto o servicio
llegue al cliente final.

Permite:

Ampliar la perspectiva estratgica la empresa debe

contemplarse a s misma compitiendo en un Sistema de
Valor, ms que en una industria concreta
Identificar cmo se distribuye el valor que se aporta al
cliente final entre los sectores que contribuyen a su
creacin y qu posibilidades existen de modificar esa
distribucin
Identificar eslabones entre CV de la empresa y del
sector, principalmente de proveedores y de clientes

26
 Cadena de valor
(eslabones del sistema de valor)
Cadenas de Cadenas de Cadenas de
valor de valor de los valor de
proveedores canales clientes

Integracin vertical Extensin de la activitat

Especificacin y control Alianzas estratgicas

Gestin de la Calidad Total Colaboracin con proveedores/ distribudores

Actividades de comercialitacin suprimiendo actividades

Reconfiguracin de la cadena de valor
27

27
 4.2 Mtodos de anlisis interno

4.2.2 La Cadena de Valor: anlisis

A travs de la Cadena de Valor se puede:

a) Identificar actividades y eslabones
b) Analizar en trminos de costes y en funcin de cmo se
efectan las actividades
guas de coste: factores que explican el coste de la
actividad
guas de exclusividad: factores que explican la
diferenciacin
c) Identificar ventajas competitivas (costes y/o
diferenciacin)
d) Identificar actividades que suponen puntos dbiles 28
 4.2 Mtodos de anlisis interno

4.2.3 Comparaciones: Histrica, Industria y

Benchmarking
Comparacin histrica
Anlisis comparativo de los ltimos aos:
Las capacidades son histrico-dependientes: anlisis de la ruta de
desarrollo de capacidades
Anlisis evolutivo del despliegue de capacidades dentro del mbito
de actividad
Riesgo: autocomplacencia, cuando lo realmente importante es la mejora
comparada con los competidores
Comparacin industria
Anlisis comparativo con la industria como nivel global
Posicin relativa de la empresa en cuanto a capacidades
Riesgos: prdida de competitividad de la industria respecto a
sustitutivos y dificultad de delimitacin de la misma

29
 4.2 Mtodos de anlisis interno
4.2.3 Comparaciones: Histrica, Industria y
Benchmarking
Benchmarking:

Anlisis de recursos y capacidades comparativo, tanto intra-industria,

como inter-industrias

Etapas
Desglosar el negocio en sus actividades valor
Identificar las capacidades objeto de contraste
Identificar dianas, benchmarks o empresas contrastadas, de la misma
o de otra industria
Recopilar datos
Definir rendimiento a alcanzar (OBJETIVO) y comparar con actual
Definir planes de accin y elementos de control

30
 4.2 Comparaciones:
4.2.3 Mtodos deHistrica,
anlisis interno
Industria y Benchmarking

Determine en qu actividades hacer

El proceso de Benchmarking

Benchmarking
Determine qu factores clave medir

Identifique las compaas con prcticas ms avanzadas y

consiga su colaboracin

Mida la actuacin de las compaas con prcticas ms Mida su propia

avanzadas actuacin

Desarrolle el plan para igualar y superar o

mejorar el modelo

Obtenga el compromiso de la direccin y

de los empleados

Ponga en prctica el plan y supervise los

resultados

31
 4.2 Mtodos de anlisis interno
4.2.4 Criterios de evaluacin estratgica de los R y C:
sntesis anlisis VRIO
CRITERIOS PARA GENERACIN DE VENTAJA COMPETITIVA:

Valor: utilidad del recurso o capacidad para hacer frente a los factores
clave de xito de una industria
Rareza: el recurso o capacidad no est a disposicin de todos los
competidores

CRITERIOS PARA MANTENIMIENTO DE VENTAJA COMPETITIVA:

Inimitable: mide la capacidad de los competidores de replicar el recurso o

capacidad de la empresa
Barreras a la imitacin: condiciones histricas, ambigedad
causal, complejidad social, patentes
Organizacin: la empresa est organizada para aprovechar el potencial de
los recursos y capacidades?

32
 4.2 Criterios
4.2.4 Mtodos de anlisis
de evaluacin interno
estratgica de los R y C:
sntesis anlisis VRIO

Valioso Raro Inimitabl Explotable Fortaleza Implicaciones Performanc

e por la o competitivas e
organizaci Debilidad
n
NO -- -- -- Debilidad Desventaja Menor del
competitiva normal

SI NO -- -- Fortaleza Paridad Normal

competitiva

SI SI NO -- Fortaleza Ventaja Por encima

competitiva del normal
temporal

SI SI SI SI Fortaleza Ventaja Por encima

competitiva del normal
sostenible

33
4.2 Mtodos de anlisis interno

Sntesis del anlisis interno o de la capacidad

estratgica
Etapa 3. Gestin de los puntos fuertes y dbiles
Estrategia
identificados

Potencial de ventaja
Etapa 2. Evaluar los recursos y capacidades competitiva sostenible

Etapa 1. Identificar los recursos y capacidades

34
4.3 Integracin del anlisis interno y externo

4.3.1 La matriz DAFO

Resume conjuntamente las principales conclusiones del anlisis

estratgico interno y externo

Estructura.Matriz con cuatro cuadrantes: Debilidades, Amenazas,

Fortalezas, Oportunidades

Essolo descriptiva, a priori no realiza la integracin entre las

variables clave del anlisis interno y externo

El
anlisis DAFO tan solo es un punto de partida a partir del cual
deben sacarse conclusiones acerca de:
La forma en que la estrategia de la empresa puede aprovechar
las fortalezas y oportunidades
La urgencia que representa para la empresa corregir sus
debilidades y protegerse contra las amenazas externas

35
4.3 Integracin del anlisis interno
y externo
4.3.1.1. Anlisis DAFO: integracin del anlisis
externo e interno
Entorno 1 Entorno 2 Entorno 3 Entorno 4 Entorno 5 Entorno 6
+ -

Recurso 1

Recurso 2

Recurso 3

Capacidad 1

Capacidad 2

Capacidad 3

36
4.3 Integracin del anlisis interno y externo

4.3.1.1. Anlisis DAFO: integracin del anlisis

externo e interno
Entorno Entorno Entorno Entorno Entorno Entorno
1 2 3 4 5 6 + -

Recurso 1

Recurso 2
Cada una de las afirmaciones se ha de contrastar
Recurso 3 entre s. Cada afirmacin obtenida del anlisis interno
(columna de la izquierda) debe ser examinada en
Capacidad 1
trminos de cada reto del entorno y puntuarla con un
+ (o un ponderado ++) o un (o un --)
Capacidad 2

Capacidad 3

37
4.3 Integracin del anlisis interno
y externo
4.3.1.2. Conclusiones del anlisis DAFO: matriz

38
 4.3 Integracin del anlisis interno
y externo
4.3.1.3. Reflexin sobre estrategias a partir
del DAFO (CAME)
Matriz D.A.F.O o S.W.O.T. Principales oportunidades Principales amenazas

1.---- 1.----

2.---- 2.----

3.----- 3.-----

Principales fortalezas Estrategias FO (usar fortalezas para Estrategias FA (usar fortalezas

aprovechar oportunidades) para evitar amenazas)
1.----
ESTRATEGIAS OFENSIVAS ESTRATEGIAS DEFENSIVAS
2.----
(E) EXPLOTAR (M) MANTENER
3.-----

Principales debilidades Estrategias DO (superar debilidades Estrategias DA (reducir

aprovechando oportunidades) debilidades y evitar amenazas)
1.----
ESTRATEGIAS DE ESTRATEGIAS DE
2.---- REORIENTACIN (C) SUPERVIVENCIA (A)
3.----- CORREGIR/CONVERTIR AFRONTAR

39
Matriz D.A.F.O o S.W.O.T.
PUNTOS FUERTES
Capacidad directiva
Personal formado
Tecnologa propia patentada
Buenas relaciones con clientes y
proveedores
Disponibilidad de recursos financieros
Adecuada estructura de financiacin
Alta motivacin del personal
Buena cartera de productos
PUNTOS DBILES
Mala reputacin
Dificultad de acceso a los canales de
distribucin
Escaso esfuerzo publicitario
Cuota de mercado reducida
Costes de produccin elevados
Rentabilidad inferior a la media del
sector
PRINCIPALES OPORTUNIDADES
Alto ritmo de crecimiento del mercado
Abundantes posibilidades de
segmentacin de la industria
Facilidad de acceso a los mercados
exteriores
Ubicacin dentro de un distrito industrial
con amplios servicios comunes
Sector de proveedores con una alta
capacidad de innovacin
Estrategias FO (usar fortalezas para
aprovechar oportunidades)
ESTRATEGIAS OFENSIVAS
(E) EXPLOTAR
Estrategias DO (superar debilidades
aprovechando oportunidades)
ESTRATEGIAS DE REORIENTACIN
(C) CORREGIR/CONVERTIR
PRINCIPALES AMENAZAS
Existencia de mltiples productos
sustitutivos
Facilidad de entrada de nuevos
competidores
Cambios rpidos en las necesidades
y gustos de los clientes
Mala coyuntura econmica
Tipos de inters elevados
Infraestructuras de carcter general
deficientes
Enorme burocracia para el desarrollo
de nuevos negocios
Estrategias FA (usar fortalezas para
evitar amenazas)
ESTRATEGIAS DEFENSIVAS
(M) MANTENER
Estrategias DA (reducir debilidades y
evitar amenazas)
ESTRATEGIAS DE SUPERVIVENCIA
(A) AFRONTAR
40
 4.3 Integracin del anlisis interno
y externo
4.3.1.1. Anlisis DAFO: integracin del anlisis
externo e interno
Entorno Entorno Entorno Entorno Entorno Entorno
1 2 3 4 5 6 + -
Recurso 1 8 2
++ - ++ - ++ ++
Recurso 2 3 6
- -- -- + ++ -
Recurso 3 2 4
+ - + - - -
Capacidad 1 7 2
- + ++ - ++ ++
Capacidad 2 5 2
+ + ++ - + -
Capacidad 3 3 5
+ -- - + + --

+ 5 2 7 2 8 4

- 2 6 3 4 1 5

41