Tema 2.

Propsito
estratgico
Asignatura: Direccin Estratgica de Empresas Tursticas
Titulacin: Grado en TURISMO
Curso: 2016-2017

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Tema 2. Propsito estratgico

INDICE
2.0. Propsito estratgico
2.1..Misin, valores y objetivos.
2.2. Gobierno Corporativo.
2.3. Responsabilidad Social Corporativa.
2.4. Stakeholders y mapa de poder.
2.5. El contexto cultural.

BIBLIOGRAFA
Guerras, L.A. y Navas, J.E. (2007): La Direccin Estratgica de la Empresa.
Teora y Aplicaciones, Thompson-Cvitas, Madrid, 4 edicin. Caps 2 y
3.

Johnson, G., Scholes, K. y Whittington, R. (2006): Direccin

2 Estratgica,
Prentice Hall, Madrid, 7 edicin. Cap 4.
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2.0. Propsito estratgico: Elementos
que influyen en su definicin

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 2.0. Propsito estratgico: Elementos que influyen en su
definicin

El objetivo bsico de la empresa, en la moderna teora financiera,

es la creacin de valor para sus accionistas. La Misin y los
objetivos de la empresa traducen estratgicamente este propsito.

El objetivo est sometido a ciertas limitaciones, las principales se

derivan de la existencia de otros grupos de inters que tienen
objetivos propios.

La separacin de propiedad y direccin (accionistas y directivos),

requiere la existencia de un mecanismo de gobierno de la empresa
o gobierno corporativo, que asegure a los propietarios que los
directivos se comporten de acuerdo al objetivo bsico.

La Responsabilidad Social Corporativa refleja la atencin y

compromiso de la empresa no solo con los accionistas y directivos
sino con todos los grupos de inters y la sociedad en su
4 conjunto

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2.0. Propsito estratgico: conceptos diferentes

MISIN: Objetivo ltimo que persigue la empresa. Define el negocio y los

valores de la misma.

OBJETIVOS: o metas de una empresa son los fines hacia los que se dirige la
actividad. Resultado a logra o situaciones futuras deseadas.

ESTRATEGIAS: Caminos a seguir para alcanzar los objetivos.

PROCEDIMIENTOS: Guas para actuar, indican los pasos a seguir para
desarrollar una determinada actividad.

REGLAS: Enumeracin de acciones que se pueden hacer o no en la

empresa.

PROGRAMAS: Conjunto formado por objetivos, polticas de procedimientos,

reglas, asignacin de tareas, pasos a seguir, recursos a emplear,
respaldados por un presupuesto.

PRESUPUESTO: Traslacin monetaria de los programas. Ingresos y gastos

esperados para alcanzar los resultados, herramienta de control.

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2.1. Misin, valores y objetivos

MISIN

Declaracin genrica de los propsitos generales de la organizacin.

Es la expresin de su razn de ser
Distincin entre:
Visin: estado futuro deseado para la organizacin (OBJETIVOS)
Misin: objetivo general (EXPLCITO O IMPLICITO) de la
organizacin en lnea con los valores y expectativas de los
principales stakeholders

VALORES
Principios que guan las acciones de una organizacin. Pueden ser
una expresin de la forma en que la organizacin se comporta y/o
hacer referencia a valores que aspira a alcanzar

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 Misin y objetivos
En qu negocios A qu clientes
estamos? servimos?

Misin de la
empresa
Para qu existe Cules son
esta empresa? nuestros valores y
Objetivos de prioridades?
la empresa

Master Universitario Internacional en Turismo y

Hostelera
2.1. Misin, valores y objetivos
http://corporate.nh-hoteles.es/es/inicio
http://corporate.nh-hoteles.es/es/sobre-nh/quienes-somos

MISIN DE NH HOTELES
Ofrecer servicios de hostelera sostenibles y eficientes para nuestros clientes, accionistas, socios, empleados y para
la sociedad en general.

LOS VALORES DE NH HOTELES

Los valores que guan a diario la actividad de NH Hoteles, tanto interna como externamente, son los siguientes:

Orientacin a las personas: El principal activo de la compaa son las personas: nuestros clientes y nuestros
empleados, nuestros accionistas y nuestros proveedores. Gracias al rendimiento de nuestros empleados podemos
ofrecer a nuestros clientes un servicio personalizado y una experiencia satisfactoria. El reto de la cadena es cumplir
este compromiso.
Innovacin: Nuestro desafo es anticiparnos a las necesidades actuales y futuras de los clientes. En NH Hoteles todos
tenemos la responsabilidad de escuchar la voz del cliente, estudiar las posibilidades de la tecnologa, monitorizar las
tendencias del mercado y analizar los cambios en los hbitos de vida.
Responsabilidad medioambiental: Como empresa responsable del sector turstico, NH Hoteles se compromete al
cuidado y respeto del medio ambiente en el ejercicio diario de sus actividades, productos y servicios, minimizando el
impacto negativo en el entorno y fomentando una cultura sostenible interna y externamente.
Sentido del negocio: En NH Hoteles ejecutamos las acciones necesarias en coherencia con la estrategia adoptada
para alcanzar nuestros objetivos de negocio y satisfacer los intereses econmicos de nuestros accionistas.

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 Ejemplos de Declaraciones de MISIN / VALORES

https://www.ryanair.com/es/es/informacin-util/sobre-nosotros/sobre-nosotros

http://www.royalcaribbean.es/aboutus/home.do

http://corporate.nh-hotels.com/es/responsabilidad-corporativa-y-sostenibilidad

http://www.gourmetcatering.es/nosotros

http://foodandfun.es/asi-se-hizo/

https://www.portaventuraworld.com/nosotros

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2.1. Misin, valores y objetivos

OBJETIVOS
Declaraciones de resultados concretos que se quieren conseguir:
Financieros, en funcin del mercado
A veces se pueden medir
Relevantes
Pueden ser:
Generales:
Corporativos: suelen definirse en trminos financieros y para cada
tipo de stakeholder
De las Unidades Estratgicas de Negocio
Operativos:
Permiten concretar los objetivos generales y posibilitar su
realizacin
Suelen ser objetivos medibles (indicadores) para facilitar la
implantacin

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 OBJETIVOS ESTRATGICOS

Octave Gelinier

Expresin cifrada, fechada y

concreta de una poltica

Objetivo = Target = Goal

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 Algunas definiciones generales del
concepto OBJETIVO
Posicin preconcebida o planificada que se
desea alcanzar
(Richards, 1987)

Resultado que se debe alcanzar

(Byass, 1984)

Fin o fines hacia los cuales se dirige el

comportamiento de una organizacin
(Duncan, 1975)

Medida de la eficiencia del proceso de

transformacin de recursos
(Ansoff, 1976)

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CUALIDADES que deben cumplir los objetivos

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 2.1. Misin, valores y objetivos

reas generadoras de objetivos

REA OBJETIVO

Rentabilidad Incrementar el margen comercial en el segmento X en un 2%

Mercados Incrementar en un 4% la cuota de mercado en Marruecos

Productividad Incrementar en un 5% el nmero de ventas por

empleado
Producto Ampliar la cartera de productos con 2 nuevos
productos anuales en el segmento actual

Recursos fsicos Construir una nueva fbrica para dar respuesta

al incremento de cuota de mercado
Servicio al cliente Conseguir un tiempo de respuesta a
reclamaciones inferior a 2 das.
Calidad Reducir en un 5% el nmero de piezas defectuosas
en la lnea de acabado
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 Ejemplo: Empresa Hotelera
OBJETIVO GENERAL (2015) -> Aumentar el beneficio un 10% sobre 2014
REPONSABLES --> Departamento comercial y puntos de venta
(habitaciones, comida, etc.)

OBJ. AREA: HABITACIONES -> Aumentar ingreso medio por habitacin un 15%
OBJ. DEPARTAMENTO: RECEPCIN Y RESERVAS --> Vender 10 habitaciones ms
al da y las de precio ms alto
Fecha inicio: 1 / 01 / 2015
Fecha final: 31/ 03 / 2015 (periodo piloto, revisin)

Acciones a desarrollar -->Curso sobre gestin de ventas para

recepcin, reservas y telefonistas
del 1 / 01 /2015 al 15 / 01 / 2015

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 Ejemplo: Empresa Hotelera

REPONSABLES --> Jefes de recepcin y reservas

INTEGRANTES DEL EQUIPO --> Recepcionistas, personal de reservas

y telefonista

Inversiones o Gastos --> 4.750 euros

Apoyo Logstico --> empresa de consultora

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2.2. Gobierno corporativo

Describe
A quin sirve la organizacin
Cmo deberan decidirse los propsitos y las prioridades
Cmo debera funcionar una organizacin
Cmo se distribuye el poder entre las partes interesadas

Cadena de gobierno: representa a todos los grupos que tienen

una influencia sobre los propsitos de la organizacin por su
participacin directa, ya sea en la propiedad o en la direccin
de la organizacin.

Habitualmente se centra en las relaciones entre accionistas y

directivos

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2.2. Gobierno corporativo

La cadena del gobierno corporativo

PROBLEMAS:
Aumento de tamao y, por consiguiente, mayor separacin
entre propiedad y direccin. Multitud de grupos de accionistas
y necesidad de salvaguardar sus intereses
Desigual distribucin del poder
Comportamientos maximizadores de intereses particulares

adems, casos muy conocidos de fraude o mal gobierno en

empresas a partir del 2000 (caso Enron) , Creditos Subprime,
Crisis financiera, Madoff, etc

Necesidad de revisar los Cdigos de Buen Gobierno

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2.2. Gobierno corporativo
El Consejo de Administracin Principal mecanismo interno de control

Orienta e impulsa la poltica de la compaa (responsabilidad estratgica)

Controla la gestin (responsabilidad de vigilancia)

Sirve de enlace con los accionistas (responsabilidad de comunicacin)

Tipos de Consejeros

INTERNOS (Son Tambin directivos)

EXTERNOS (Representan a accionistas sin ser directivos)

Dominicales (Representan a accionistas significativos)

Independientes (Representan a accionistas minoritarios o

capital flotante)
Guerras y Navas, 2007:91

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SUPERVISIN DIRECTA: CADENA DE GOBIERNO: rganos de gobierno
(SA)

Basat en Iborra et al (2007:46)

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2.2. Gobierno corporativo

Reforma del Gobierno corporativo

Los gobiernos de los distintos pases pusieron en marcha
procesos de revisin de sus Cdigos de Buen Gobierno.

Caso espaol:
Informe Olivencia (febrero 1998)
Informe Aldama (enero 2003)
Informe Conthe (2006)
Cdigo Buen Gobierno de la sociedades cotizadas (2015)

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2.2. Gobierno corporativo

Reforma del Gobierno corporativo

INFORME CONTHE:
El Cdigo Conthe fue aprobado por la CNMV el 22 de mayo de 2006.
Entre las 58 recomendaciones de carcter voluntario, destacamos:
El n de miembros del Consejo no debe ser inferior a 5 ni superior a 15
Los consejeros externos deben constituir una amplia mayora del
Consejo, y al menos 1/3 del total deben ser independientes
Paridad femenina
Se recomienda separar el cargo de Presidente del Consejo y el del
Director General
Retribucin de los Consejeros: debe detallarse en la memoria de la
empresa la retribucin individualizada de cada consejero

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2.2. Gobierno corporativo

REFORMA DEL GOBIERNO CORPORATIVO: CODIGO DE

BUEN GOBIERNO DE LAS SOCIEDADES COTIZADAS (CNMV,
2015)
25 principios y 64 recomendaciones,
principio de cumplir o explicar
Texto completo:
http://www.cnmv.es/docportal/publicaciones/codigogov/
codigo_buen_gobierno.pdf

http://www.cnmv.es/DocPortal/Publicaciones/Informes/IA
GC_IBEX35_2013.pdf

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2.2. Gobierno corporativo

Cmo influyen los rganos de gobierno en la

estrategia?

Dos decisiones que pueden influir en la estrategia:

La direccin estratgica puede delegarse por completo a la

direccin
El consejo puede colaborar con la direccin en el proceso
de direccin estratgica

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2.3. Responsabilidad social corporativa

Concepto
Actitud de la empresa ante las demandas de tipo social planteadas por los
grupos de inters y la sociedad debido a sus actividades, a la compensacin
de los costes sociales que genera y a la ampliacin de objetivos por su
funcin social

Aspectos clave
Transforma la frmula clsica de gobierno bilateral de la empresa
(accionistas-directivos) en multilateral (todos los grupos)
Modifica el proceso de toma de decisiones, aadiendo a la eficiencia
econmica criterios sociales y ambientales.
Recoge el compromiso tico de la empresa con aquellos con los que
acta regularmente (empleados, clientes, proveedores,
consumidores, comunidades nacionales internacionales,)
Es de aplicacin voluntaria

25

25
 2.3. Responsabilidad social corporativa
Qu es RSC
La Responsabilidad Social Corporativa (RSC) es una forma de
dirigir las empresas basado en la gestin de los impactos que
su actividad genera sobre sus clientes, empleados, accionistas,
comunidades locales, medioambiente y sobre la sociedad en
general.

Los 5 principios que rigen la RSC

1. Cumplimiento de la legislacin
2. Global y transversal
3. tica y coherencia
4. Gestin de impactos
5. Satisfaccin de expectativas y necesidades

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2.3. Responsabilidad social corporativa
Por qu es importante?
A principios de la dcada de 1990, la globalizacin prometa un futuro lleno de buenos augurios.
Se supona que todos saldran ganando, tanto los pases desarrollados como los pases en vas
de desarrollo. Pareca que la globalizacin producira un desarrollo sin precedentes a escala
mundial pero todas esas expectativas se han ido diluyendo al producirse grandes desequilibrios
tanto entre los pases como dentro de ellos.

La globalizacin ha favorecido:
El aumento del poder de la empresa en detrimento de los Estados
La disminucin en derechos para atraer la inversin directa extranjera
Los procesos de deslocalizacin
La privatizacin de servicios bsicos

Todo este contexto expuesto, ha favorecido el auge del debate sobre la Responsabilidad
Social Corporativa (RSC), como herramienta que sirva para aminorar el impacto negativo
de las empresas en general y de las multinacionales en particular, sobre los derechos
sociales, laborales, el medioambiente y en definitiva, sobre los Derechos Humanos.

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2.3. Responsabilidad social corporativa

mbitos de la RSC
La RSC es unconcepto transversal que afecta a distintos mbitos de gestin
de la empresa, por lo que las actividades desarrolladas en el marco de la RSC
han de estar:
Vinculadas a la actividad bsicade la empresa
Tener unavocacin de permanencia
Implicar uncompromiso de la alta direccin
Existe un acuerdo sobre lasgrandes reas temticas que abarca la RSC: la econmica, la
social y la medioambiental.Sin embargo si algo caracteriza a la RSC es sucarcter
pluridimensionalque afecta a distintos mbitos de la gestin de la empresa:
derechos humanos
prcticas de trabajo y empleo
proteccin de la salud
cuestiones medioambientales
lucha contra el fraude y la corrupcin
intereses de los consumidores

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2.3. Responsabilidad social corporativa
Contenido de la RSC

rea econmico- rea de calidad de rea de inversin o

funcional vida (contribucin al accin social
(relacionada con la propia desarrollo-degradacin nivel (utilizacin de recursos para
actividad normal de la vida general y a paliar resolver los problemas de la
empresa) externalidades negativas) sociedad)

Produccin Calidad y Educacin

de bienes y seguridad de
servicios productos Cultura
Creacin Relaciones
riqueza y con Deporte
empleo empleados,
Formacin proveedores Arte
profesional y clientes
empleados Gestin
Pago medioambien
impuestos tal

2.3. Responsabilidad social corporativa
Algunas cuestiones relativas a la responsabilidad social
de las empresas
Deberan ser las organizaciones responsables de
ASPECTOS INTERNOS
Prestaciones de bienestar de los empleados
ofrecer asistencia mdica, ayuda para la financiacin de la vivienda, bajas por
enfermedad ampliadas, ayuda para familiares dependientes, etctera?
Condiciones laborales
seguridad laboral, mejora del entorno de trabajo, instalaciones para actividades
sociales y deportivas, estndares de seguridad superiores a los legales, formacin y
desarrollo, etctera?
Diseo del puesto de trabajo
diseo del puesto de trabajo para ofrecer mayor satisfaccin a los trabajadores
adems de una mera eficiencia econmica? Incluira esto cuestiones relativas al
equilibrio entre las necesidades laborales y las familiares?
Propiedad intelectual
respetar el conocimiento privado de los individuos sin reclamar que pase a ser
propiedad de la empresa?

Johnson, Scholes, Whittington, 2006:193

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2.3. Responsabilidad social corporativa

Deberan ser las organizaciones responsables de

ASPECTOS EXTERNOS
Cuestiones medioambientales
reducir la contaminacin por debajo de los estndares legales si los competidores no lo estn haciendo?
ahorrar energa?
Productos
peligros derivados de un uso descuidado de los productos por parte de los consumidores?
Mercados y marketing
decidir no vender en algunos mercados?
estndares de publicidad?
Proveedores
relaciones comerciales justas?
incluir a los proveedores en listas negras?
Empleo
discriminacin positiva a favor de las minoras?
mantenimiento de los puestos de trabajo?
Actividad de la comunidad
patrocinar acontecimientos locales y ayudar en las buenas acciones de la comunidad?
Derechos humanos
respetar los derechos humanos respecto a: el trabajo infantil, los derechos de trabajadores y sindicatos, los
regmenes polticos opresivos? Tanto directamente como en la eleccin de los mercados, proveedores y socios?

Johnson, Scholes, Whittington, 2006:193

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2.3. Responsabilidad social corporativa

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Responsabilidad social corporativa:
algunos ejemplos

http://www.fuertehoteles.com/grupo-el-fuerte/turismo-responsable/

http://www.parador.es/es/institucional/responsabilidad-social-corporativa

https://www.iberostar.com/responsabilidad-social-corporativa

http://www.meliahotelsinternational.com/es/responsabilidad-corporativa

http://www.cuinatur.com/

http://kfc.es/empresa/responsabilidad-social/

http://www.amadeus.com/web/amadeus/es_ES-ES/P%C3%A1gina-inicial-
de-Amadeus/Qui%C3%A9nes-somos/Responsabilidad-social-
corporativa/1259071607444-Page-AMAD_DetailPpal

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2.4. Stakeholders y mapa de poder

Stakeholders o partes interesadas

Un grupo de inters o stakeholders es aqul capaz de afectar y/o

que se ve afectado por los objetivos, estrategias y prcticas de la
empresa.

Internos:
Internos accionistas, consejeros, trabajadores o directivos

Externos:
Externos clientes, proveedores, gobierno, sindicatos,
competidores, organizaciones no gubernamentales, comunidades
locales y pblico en general

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2.4. Stakeholders y mapa de poder

Clientes Entidades Financieras

Estado

Accionistas
Proveedores Directivos
Comunidad
EMPRESA Local o
Regional
Trabajadores Grupos de
Sindicatos inters
internos

Sociedad
Organizaciones Sociales Grupos de
(Consumidores, ecologistas, etc.)
en General inters
externos
Guerras y Navas, 2007:85

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2.4. Stakeholders y mapa de poder

Ideas clave

Personas o grupos de personas que se relacionan con la empresa

Los grupos de inters tienen objetivos propios
La bsqueda de objetivos propios est condicionada y condiciona los
objetivos y el comportamiento de la empresa

Relevancia para el anlisis estratgico

Conflicto entre objetivos
Utilizacin del poder y la influencia. Posible retirada de apoyo
Riesgo para lograr los objetivos y el xito de la estrategia

Etapas en el anlisis de los grupos de inters

1. Identificacin de los grupos
2. Valoracin de la importancia de cada grupo
3. Implicaciones para los objetivos y estrategia de la empresa

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 2.4. Stakeholders y mapa de poder

QU ESPERA CADA UNO?

Todos esperan que se satisfagan sus exigencias:
Accionistas Maximizar el valor de sus acciones
Trabajadores Compensacin adecuada, empleo estable..
Clientes Satisfacer sus necesidades a un precio justo
Proveedores Compradores fieles y honestos
Gobiernos Cumplimiento de las leyes y reglamentos
Sindicatos Mejores condiciones laborales
Rivales Juego limpio
Comunidades locales Comportamiento cvico
Pblico en general Mejora de la calidad de vida de la comunidad
Una empresa debe tener en cuenta estas demandas cuando formula sus estrategias o, de lo
contrario, los stakeholders pueden retirarle su apoyo

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2.4. Stakeholders y mapa de poder
Objetivo:
Estudio del juego de poder
Anlisis del los stakeholders con efecto sobre la estrategia de la empresa

GRADO DE INTERS

Bajo Alto

A B
Bajo
Esfuerzo mnimo Mantener
informados
PODER

C D
Alto Mantener Actores clave
satisfechos

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2.5. El contexto cultural

mbito
Nacional supraorganizacional
(o regional)

El individuo

Funcional/
divisional Organizacional

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2.5. El contexto cultural

Comportamientos

Supuestos que se dan

por sentados

40

40
2.5. El contexto cultural
Historias
- Qu creencias esenciales reflejan las historias? Smbolos
- Hasta qu punto predominan estas creencias (en - Hay determinados smbolos que
los distintos niveles)? representan a la organizacin?
- A qu hacen referencia las historias: a las - Qu smbolos de status existen?
fortalezas y debilidades, a los xitos o fracasos, a los - Qu lenguaje y qu jerga se utiliza?
conformistas o a los disidentes? - Cules son los aspectos de la
- Quines son los hroes y los villanos? estrategia que se destacan en la
- Cules son las normas de las que se desviaron los publicidad?
disidentes?
Estructuras de
Rutinas y rituales poder
En qu rutinas se pone Cmo se
el nfasis? Historias Smbolos distribuye el poder
Qu parecera raro si se en la organizacin?
Cmo estudiar cambiara?
Qu tipo de
Cules son las
creencias
esenciales de los
el contexto
comportamientos
fomentan las rutinas? lderes?
Cules son los rituales Rituales El Estructuras Hasta qu punto
se llevan a la
organizativo: clave?
Qu creencias
esenciales reflejan?
y rutinas paradigma de poder
prctica estas
creencias

a travs de la red En qu ponen el nfasis

los programas de
(idealismo o
pragmatismo)?
Cules son los
formacin? Sistemas Estructura de
cultural Con qu facilidad se
pueden cambiar los
de control la organizacin principales
obstculos al
cambio?
rituales/rutinas?

Sistemas de control
Johnson et al. (2006), Qu es lo que se controla/supervisa ms
de cerca?
pp.203 y 509 En qu se pone el nfasis, en las
recompensas o en los castigos?
Con qu se relacionan los controles, con la
historia o con las actuales estrategias?
Hay muchos/pocos controles?
Estructura de la organizacin
Hasta qu punto son las estructuras
mecnicas/orgnicas?
Hasta qu punto son las estructuras
planas/jerrquicas?
Hasta qu punto son las estructuras
formales/informales?
Qu fomentan las estructuras, la colaboracin o
la competencia?
Qu tipo de estructura de poder respaldan?

En general
Qu sugieren las respuestas a estas preguntas que son los (cuatro) supuestos fundamentales que
constituyen el paradigma?
Cmo describira la cultura dominante?
Con qu facilidad se puede cambiar?
41

Cuadro 4.12 Direccin Estratgica, Sptima Edicin, Pearson Educacin Ltd 2005
2.5. El contexto cultural

Cmo se forma la cultura organizativa

EXTERNOS (suelen ser Cultura nacional o local

una restriccin para la Cultura de la industria
direccin, no se puede Cultura profesional de los empleados
actuar sobre ellos)
Fundadores
Crisis empresariales: forma en que se
HISTRICOS han planteados y resueltos
Referencias organizativas: empresas
que se han tomado como modelo

INTERNOS (suelen ser Comportamiento de la alta direccin

los ms abundante y Definicin de la estrategia empresarial
los que ms se pueden Estructura organizativa
modificar) Polticas de RRHH

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Guerras y Navas, pp. 621
42
2.5. El contexto cultural

Funciones de la cultura

Interna: factor de integracin que facilita la coordinaci, la

comunicacin directa. Referente para: control de comportamientos;
procesos de seleccin; socializacin.

Externa: Actua como elemento de adaptacin al entorno: confiere

identidad corporativa a la organizacin, la distingue de otras, tiene
que ser coherente com las condiciones ambientales.

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43