LA DMARCHE

STRATGIQUE
La stratgie est une
anticipation lucide, la
tactique est une
ractivit habile.

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ENTREPRISES
 La Stratgie
Est la
dtermination des
buts et objectifs
long terme d'une
entreprise et le
choix des actions
et de l'allocation
des ressources
ncessaires pour
les atteindre.
Pas de stratgie efficace sans la
A.D Chandler. dfinition dobjectifs prcis.
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ENTREPRISES
 I. La notion de stratgie
1. Les dcisions stratgiques
2. Stratgie dlibre et stratgie
mergente
II. La dmarche stratgique
1. Les tapes de la dmarche
stratgique
2. Les dterminants de la
dmarche stratgique
III. La segmentation
stratgique
1. La dmarche de segmentation
stratgique
2. Segmentation stratgique et
segmentation marketing

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ENTREPRISES
LES DIRIGEANTS DENTREPRISE FIXENT DES OBJECTIFS
ET PRENNENT DES DCISIONS STRATGIQUES EN
TENANT COMPTE DES ATTENTES ET DES INTENTIONS
DES DIFFRENTES PARTIES PRENANTES

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 I. La notion de stratgie

1. Les dcisions stratgiques

Une dcision stratgique est une dcision prise par lentreprise
Pour rpondre aux principaux objectifs quelle sest fixs.
Cette dcision doit tre cohrente avec le mtier (ce que lentreprise
sait faire) et les finalits (ce que lentreprise veut faire).
Ces dcisions stratgiques prises par la direction gnrale prsentent
un ensemble de caractristiques: elles orientent lentreprise moyen
et long terme, impliquent souvent dimportants changements
organisationnels, prsentent un degr lev de complexit.
Les dcisions stratgiques sont influences
par lenvironnement et les ressources de lentreprise,
mais aussi par les attentes et intentions des diffrentes parties
prenantes (actionnaires, banquiers, salaris, fournisseurs, clients).

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ENTREPRISES
 2. Stratgie dlibre et stratgie mergente
Mintzberg opre une distinction entre stratgie dlibre et
stratgie mergente.
La stratgie dlibre est celle qui rsulte de plans
stratgiques intentionnellement conus par la direction
gnrale, par les managers.
Mais force est de constater que ces stratgies dlibres ne
sont pas toujours appliques, en raison
de lvolution de lenvironnement qui remet en cause les grandes
orientations ou
parce que les parties prenantes nadhrent pas au plan stratgique.
De nombreuses recherches ont montr que les stratgies
ralises dans les entreprises sont le plus souvent mergentes.
Une stratgie mergente rsulte des routines, processus et
activits quotidiennes de lentreprise.
Daprs cette approche, chaque dcision oprationnelle
contribue aux orientations long terme de lentreprise, cest--
dire sa stratgie.
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 II. La dmarche stratgique
1. Les tapes de la dmarche
stratgique

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 2. Les dterminants de la dmarche stratgique
Dans les petites et moyennes entreprises qui
interviennent souvent sur un nombre limit de marchs, ce
sont gnralement les managers les plus expriments qui
effectuent le diagnostic. Les dcisions stratgiques sont
alors fortement influences par lexprience, les valeurs
et des attentes des dirigeants. La dmarche
stratgique est souvent mergente.
Dans les grandes entreprises qui sont frquemment
prsentes dans plusieurs activits voire plusieurs mtiers, il
sera ncessaire deffectuer une dmarche stratgique dans
chaque domaine dactivit stratgique (DAS). Mais il faudra
aussi veiller la cohrence des dcisions prises dans ces
diffrents domaines et rflchir lallocation des
ressources entre ces diffrents DAS. Dans une grande
entreprise, le contrle stratgique sera plus pouss que
dans une PME.

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ENTREPRISES
 Le
DAS
Dans la stratgie dentreprise il se dfinit comme un
sous-ensemble d'une organisation On peut lui allouer
ou lui retirer des ressources de manire autonome qui
correspond une combinaison spcifique de facteurs
cls de succs.
Segmenter une organisation en domaines d'activit
stratgique est un pralable l'allocation de
ressources financires, humaines, technologiques, etc.
La segmentation stratgique en DAS ne doit pas tre
confondue avec la segmentation marketing, qui
consiste segmenter non pas l'organisation, mais son
march: la segmentation marketing permet
d'identifier des segments de march.

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 Chaque DAS se caractrise par:
des clients spcifiques;
des marchs spcifiques;
des rseaux de distribution spcifiques;
des concurrents spcifiques;
des technologies spcifiques;
des comptences spcifiques;
structure de cots spcifique;
De fait, chaque DAS correspond une chane de valeur
spcifique et on peut estimer qu'il pourrait exister en tant
qu'organisation autonome.
Chaque DAS peut dployer une stratgie gnrique de:
prix;
diffrenciation;
focalisation; (analyse du DAS Porter)
Une chane de valeur est l'ensemble des tapes dterminant la
capacit d'une organisation obtenir un avantage concurrentiel.
Ces tapes correspondent aux services de l'entreprise ou de manire
arbitraire aux activits complexes imbriques
MOULY MANAGEMENT qui constituent
DES
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ENTREPRISES
l'organisation.
 III. La segmentation stratgique

1. La dmarche de segmentation stratgique

Dans une entreprise multiactivit, le diagnostic stratgique est
raliser au niveau de chaque domaine dactivit, ce qui suppose la
ralisation dune segmentation stratgique. La segmentation
stratgique se dfinit comme la subdivision de lentreprise en sous-
ensembles homognes appels domaines dactivit stratgiques
partir de plusieurs critres. Les critres les plus souvent utiliss pour
oprer la segmentation stratgique sont:
la technologie utilise: par exemple un distributeur peut prvoir
une commercialisation en magasin et une vente par Internet;
le type de clients: on peut alors prendre en compte les
caractristiques conomiques, gographiques ou
sociodmographiques pour dterminer diffrents groupes de clients;
le type de besoins satisfaits chez le client: une technologie
peut ainsi sadresser des clients qui ont les mmes caractristiques
sociodmographiques mais des attentes diffrentes. Dans la vente de
matriel informatique ou de tlphones portables, on tiendra compte,
par exemple, de lutilisation faite
MOULY des produits
MANAGEMENT DES et des services. 11
ENTREPRISES
 2. Segmentation stratgique et segmentation marketing

Segmentation stratgique Segmentation marketing

Lensemble de lentreprise Un domaine dactivit

Niveau danalyse stratgique

Principe de la Constituer des sous-ensembles

Constituer des sous-
ensembles homognes de consommateurs
Segmentation
homognes dactivits
stratgiques

Domaines dactivit Segments de march

Type de segments stratgique

Identifis

- Raliser un diagnostic Choisir les segments de

Objectifs de la stratgique march

etprendre des dcisions pntrer

segmentation stratgiques
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EXERCICES

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 1 Les dcisions stratgiques
2 Mais quest ce qui fait durer ces PME?
1. Quels sont les objectifs des dcisions stratgiques?
Les dcisions stratgiques ont comme objectifs de rpondre aux attentes des parties prenantes,
dobtenir un avantage concurrentiel et de crer de la valeur pour les clients.
2. Identifiez les principales caractristiques des dcisions stratgiques.
Les dcisions stratgiques sont risques, orientent lentreprise sur le long terme, sont complexes,
labores en situation dincertitude, impliquent dimportants changements et affectent les
dcisions oprationnelles.

1. Identifiez les caractristiques et les facteurs de succs des dcisions stratgiques des
PME performantes.
Les PME performantes prsentent les caractristiques et facteurs cls de succs suivants:
elles basent leur dveloppement sur la prennit (de pouvoir ou de projet), cest--dire quelles
visent le long terme et non la performance immdiate;
elles sont diriges par des personnes accessibles, attaches leurs salaris et qui adoptent une
gestion sociale des ressources humaines;
elles ont une aversion pour le risque mais nhsitent pas innover;
les circuits de dcision plus courts permettent une plus grande ractivit.
2. La stratgie de ces PME est-elle plutt dlibre ou mergente?
Mme si les dcisions stratgiques de ces PME ne sont pas prises sur une intuition, mais de
manire rflchie, la stratgie des PME est plutt mergente, cest--dire quelle rsulte des
routines, processus et activits quotidiennes de lentreprise.

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 3 Les modles LCAG et SWOT

1. Quelles sont les tapes danalyse du modle SWOT? En quoi

sont-elles complmentaires?
Le modle SWOT propose une analyse en deux tapes:
un diagnostic de lenvironnement de lentreprise, cest--dire un
diagnostic externe;
un diagnostic des forces et des faiblesses de lentreprise qui correspond
au diagnostic interne.
Ces deux tapes sont complmentaires car lessence de la stratgie est de
considrer autant lenvironnement de lentreprise que sa situation.
2. En les illustrant par des exemples, montrez quels peuvent tre
les leviers de performance pour une entreprise.
Les leviers de la performance pour une entreprise rsident dans ses forces
(exemples: dtention dun savoir-faire particulier, avance technologique,
forte notorit) ainsi que dans les opportunits de lenvironnement
(exemples: forte croissance du march, environnement lgal favorable).
4 Le plaisir de construire

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 5 Mtiers et DAS de Bouygues

1. Identifiez les diffrents mtiers et domaines dactivits stratgiques de Bouygues.

On peut distinguer deux mtiers chez Bouygues qui se composent de plusieurs domaines dactivits
stratgiques (DAS):
mtier de la construction qui comprend les DAS:
BTP et lectricit;
Immobilier;
Route;
mtier tlcoms-mdias qui comprend les DAS:
Communication;
Tlcommunications.
2. Quels sont les critres de segmentation stratgique que Bouygues a pu utiliser pour
dterminer ses domaines dactivits stratgiques?
La segmentation stratgique consiste diviser lentreprise en sous-ensembles homognes appels
domaines dactivit stratgiques. Pour cela, on utilise des critres de segmentation stratgique. Dans le
mtier de la construction, Bouygues a principalement utilis le type de clients comme critre. Pour son
mtier tlcom-mdias, la segmentation repose en priorit sur un critre technologique.
3. quelle segmentation mercatique Bouygues Telecom peut-il procder dans le domaine
dactivit stratgique tlcommunications?
Alors que la segmentation stratgique est ralise au niveau de lentreprise dans le but de dterminer
diffrents DAS, la segmentation mercatique seffectue au niveau dun DAS. Pour le DAS
Tlcommunications, Bouygues peut par exemple segmenter le march en distinguant le segment
des professionnels et celui des particuliers

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