ANLISE ORAMENTRIA

E DE LIQUIDEZ

UNIDADE 1

PROF KAREN VIANA

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A empresa como um sistema

Uma empresa considerada um sistema

aberto em razo de sua interao com a
sociedade. Essa interao provoca
influncia nas pessoas, aumento nos
padres de vida e o desenvolvimento da
sociedade. (PADOVEZE, 2005)
Toda a empresa tem uma misso em
relao sociedade.
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As empresas devem devolver para a

sociedade produtos ou servios com valor
superior ao dos recursos inseridos para
processamento, j que estes recursos
exaurem o meio ambiente.
Eficincia empresarial componente de sua
misso.

*O que seria essa Eficincia empresarial?

*Qual seria a melhor medida da Eficcia empresarial?
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A empresa, como um sistema aberto, tira

recursos do ambiente, processa esses
recursos e devolve-os transformados ao
ambiente onde se insere. (PADOVEZE,
2005)
Ciclo Operacional:
ENTRADAS=>PROCESSAMENTO=>SADAS

Entradas: Materiais, Equipamentos, Energia,

Pessoas e Informaes
Processamento: Empresa
Sadas: Produtos, Bens e Servios
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Os subsistemas do sistema empresa

Osistema empresa bastante complexo e

a sua diviso em subsistemas pode ter
vrios enfoques. Segundo Catelli (1994) e
Guerreiro (1989), a empresa divide-se em
seis subsistemas:
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Os subsistemas do sistema empresa

Subsistema Institucional (misso e convices)

- Subsistema de Gesto (decises)

- Subsistema Formal (estrutura administrativa)

- Subsistema Social (indivduo)

- Subsistema de Informao (comunicao)

- Subsistema Fsico-Operacional (instalaes e

equipamentos
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Subsistema Institucional: a matriz dos

demais subsistemas, compreende a misso
da empresa, traduzida em valores e
crenas.
Subsistema de Gesto: Neste, as decises
so tomadas.
Subsistema Formal: a estrutura
administrativa da empresa, de autoridades e
responsabilidades.
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Subsistema Social: Compreende os

indivduos que fazem parte do sistema
empresa.
Subsistema de Informao: So as
necessidades informacionais para a gesto
empresarial.
Subsistema Fsico-Operacional: So as
instalaes fsicas e os equipamentos, est
fundamentalmente ligada aos produtos e
servios produzidos pela empresa.
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Modelo de Gesto

o O Modelo de Gesto adotado pela empresa

criado partir da sua cultura organizacional,
esta por sua vez formada pelas crenas e
valores da empresa.

o o produto do subsistema institucional e pode

ser definido como o conjunto de normas e
princpios que devem orientar os gestores na
escolha das melhores alternativas para levar a
empresa a cumprir sua misso com eficcia.
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Modelo de Gesto

O modelo gesto ideal, considera os seguintes

aspectos:
- o processo de gesto do sistema empresa
(planejamento, execuo e controle);
- a avaliao de desempenho das reas e dos
gestores (responsabilidade pelos resultados
das reas de suas responsabilidades);
- o processo decisrio (centralizao ou
descentralizao);
o comportamento dos gestores (motivao
empreendedores).
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o Modelo de Gesto

o O modelo de gesto a matriz do

subsistema de gesto, que traduzido
dentro da empresa em um processo
orientado que permite a ordenao de sua
administrao para o fluxo do processo de
tomada de deciso em todos os planos
empresariais e nveis hierrquicos,
denominado de processo de gesto.
(PADOVEZE, 2005)
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O Processo de Gesto
um conjunto de processos decisrios e
compreende as fases de planejamento,
execuo e controle, em suas mais distintas
reas e atividades

O planejamento subdivide-se em duas

fases: planejamento estratgico e
planejamento operacional. (PADOVEZE,
2005)
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Planejamento Estratgico

O planejamento estratgico um conjunto

de tomada deliberada e sistemtica de
decises envolvendo empreendimentos
que afetam ou deveriam afetar toda a
empresa por longos perodos de tempo.
(CHIAVENATO, 1994)
a fase de definio de polticas, diretrizes
e os objetivos empresariais, e tem como
produto final o equilbrio entre a empresa e
as variveis ambientais.
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Planejamento Estratgico

O planejamento estratgico genrico e

abrangente, ele precisa ser desdobrado em
planos tticos desenvolvidos ao nvel
intermedirio da empresa, cada qual
voltado para o seu departamento. Alm
disso, cada plano ttico precisa ser
desdobrado em vrios planos
operacionais desenvolvidos no nvel
operacional da empresa.(CHIAVENATO,
1994)
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Planejamento Estratgico

Um plano estratgico uma viso

especfica do futuro da empresa e contm
as seguintes descries:

- como ser o setor de atuao da empresa;

- quais os mercados em que a empresa vai
competir;
- quais so os competidores no mercado;

- que produtos e servios a empresa estar

oferecendo;
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Planejamento Estratgico

- quem so e como so seus clientes;

- que valor estar oferecendo a seus clientes por
meio de seus produtos e servios;
- que vantagens a empresa ter no longo prazo;

- qual ser ou dever ser o porte da empresa;

- qual ser ou dever ser a rentabilidade da

empresa;
- quanto ser agregado de valor aos acionistas.
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Planejamento Estratgico

O alicerce de todo o processo de

planejamento estratgico est em
identificar, coletar, armazenar, mensurar,
analisar, entender, interpretar e julgar
informaes. O processo recomendado a
anlise do ambiente do sistema da
empresa. A anlise dos pontos fortes e
pontos fracos, ameaas e oportunidades
o procedimento mais recomendado.
(PADOVEZE, 2005)
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Planejamento Operacional

Define planos, polticas e objetivos

operacionais da empresa e tem como
produto final o oramento operacional, so
planos alternativos de ao capazes de
implementar os objetivos e as metas do
plano estratgicos da empresa.
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Planejamento Operacional

A base operacional o processo de

planejamento e controle oramentrio,
tambm denominado de planejamento e
controle financeiro ou planejamento e
controle de resultados. (PADOVEZE, 2005)
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Plano Oramentrio

Orar significa processar todos os dados

constantes do sistema de informao
contbil de hoje, introduzindo os dados
previstos para o prximo exerccio.
Portanto, o oramento no deixa de ser
uma pura repetio dos relatrios
gerenciais atuais, s que com os dados
previstos. (PADOVEZE, 2005)
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Plano Oramentrio

O plano oramentrio deve conter

propsitos gerais como:

- oramento como sistema de autorizao;

- um meio para projees e planejamento;

- um canal de comunicao e coordenao;

- um instrumento de motivao;

- um instrumento de avaliao e controle;

- uma fonte de informao para tomada de deciso.

(PADOVEZE, 2005)
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Plano Oramentrio

Vantagens do processo oramentrio:

- a oramentao compele os administradores a
pensar frente pela formalizao de suas
responsabilidades para planejamento;
- a oramentao fornece expectativas definidas
que representam a melhor estrutura para
julgamento de desempenho subsequente;
- a oramentao ajuda os administradores na
coordenao de seus esforos, de tal forma que os
objetivos da organizao como um todo sejam
confrontados com os objetivos de suas partes.
(PADOVEZE, 2005)
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Plano Oramentrio

Existem dois tipos clssicos de oramento:

- Oramento Esttico;

- Oramento Flexvel.
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Plano Oramentrio

Oramento Esttico:

o mais comum;
Volume de produo ou vendas j fixados;
No permite nenhuma alterao nas peas
oramentrias;
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Plano Oramentrio

Oramento Flexvel:

Admite uma faixa de nvel de produo;

ajustado qualquer nvel de atividade;
Distino entre custos fixos (tratamento
tradicional) e custos variveis (conforme o
volume de atividade);
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Plano Oramentrio

Existem ainda outros mtodos de elaborao do

oramento:
Oramento Base Zero

Empresa sem histrico;

Inexistncia da prpria empresa;

Oramento Contnuo
Depois de executar um ms acrescenta o prximo
Sempre pro perodo de 12 meses;
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Plano Oramentrio

Passos para preparao do plano oramentrio, de

acordo com Kennedy e Dugdale (1999):
1) Estabelecer a misso e os objetivos
corporativos;
2) Estruturar as assunes ambientais; a partir
destas, determinar o fator limitante, normalmente
vendas;
3) Elaborar o oramento a partir da funo restritiva
do fator limitante;
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Plano Oramentrio

4) Elaborar os outros oramentos, coordenando-os

com o fator limitante e os objetivos corporativos;
5) Sintetizar todos os oramentos para produzir o
oramento-mestre;
6) Rever o oramento-mestre luz dos objetivos
corporativos;
7) Aceitar o oramento-mestre, ou se este no est
de acordo com os objetivos corporativos, voltar ao
passo 2 e repetir at o oramento ficar aceitvel;
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Plano Oramentrio

8) Monitorar os resultados reais contra os

resultados orados e reportar variaes;
9) Como resultado das variaes, a) tomar aes
corretivas para eliminar as variaes ou b) revisar
os oramentos-mestres ou subsidirios para
acomodar as variaes.
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Plano Oramentrio

O plano oramentrio contempla trs

grandes segmentos:

1) O oramento operacional
2) O oramento de investimento

3) A projeo dos demonstrativos contbeis

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Resumindo:

O oramento o produto gerado pelo

planejamento operacional, a expresso
quantitativa de um plano de ao e ajuda a
coordenao e implementao de um plano;
Estima o potencial de lucro;
apresentado em termos monetrio ou no
monetrios (quantidades e volumes);
Geralmente cobre o perodo de um ano;
um compromisso gerencial;
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A proposta oramentria aprovada por

autoridade superior aos responsveis pela
execuo do oramento;
Se aprovado, s poder ser alterado sob
condies especiais;
O desempenho financeiro real comparado
com o orado, e as variaes devem ser
analisadas e explicadas,
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FINALIDADES BSICAS:

Fornecer de forma reduzida e simplificada o

planejamento estratgico;
Auxiliar a coordenao dar vrias atividades da
empresa
Definir as responsabilidades dos executivos,
autorizar limites de gastos podem ter e inform-
los do desempenho que deles se espera;
O Oramento o instrumento de avaliao do
real desempenho dos executivos;