GESTO DO DESEMPENHO

HUMANO

Prof Patricia Vera Chagas

Msc
 GESTO do DESEMPENHO
Integrao de um conjunto de aes para alinhar, por um lado, as
expectativas das pessoas em relao empresa e, por outro, o
atendimento das necessidades da empresa por meio do
desempenho das pessoas.

Busca como resultado o alinhamento das

expectativas das pessoas s necessidades da
empresa, reconhecendo que a empresa pode
ganhar vantagem competitiva quando considera
as diferenas individuais, os talentos, as
potencialidades de cada um, alm de valorizar o
comprometimento das pessoas com o negcio da
empresa
Desempenho
Execuo de um trabalho, atividade, empreendimento,etc, que exige competncia e/ou eficincia (Ferreira;
A B. H. Dicionrio da Lngua Portuguesa sc. XXI)
 ARH DE HOJE: O Que Medir?

Geralmente, a preocupao principal das organizaes est voltada

para a medio, avaliao e monitorao de trs aspectos
principais:

1. Resultados: ou seja, os resultados concretos e finais que se

pretende alcanar dentro de um certo perodo de tempo.

2. Desempenho: ou seja, o comportamento ou meios instrumentais

que se pretende por em prtica.

3. Fatores crticos de sucesso: ou seja, os aspectos fundamentais

para que a organizao seja bem sucedida nos seus resultados e
no seu desempenho.

Muitas empresas desenvolvem vrios sistemas de avaliao para

acompanhar resultados financeiros, custos de produo,
quantidade e qualidade dos bens produzidos, desempenho
individual dos funcionrios e satisfao dos clientes
 Novo ambiente na Administrao de
Recursos Humanos
Tornar polticas e prticas menos cartoriais e +
estratgicas;
Amplas e voltadas para resultados;
Facilitar a confiabilidade, a criatividade, a
autonomia e a viso a longo prazo dos
colaboradores
..NA BUSCA DE MELHORES RESULTADOS...

NECESSIDADES IMPACTOS EXIGNCIAS

DELEGAR O VACUO DE
COMPETNCIA
PODER AUTORIDADE

CONVENCER
AS PESSOAS

RELACIONAMENTO RESULTADO

CONQUISTAR
CONFIANA
...ORGANIZACIONAIS E COGNITIVAS...

COMPETNCIAS

ORGANIZACIOSNAIS COGNITIVAS
(ligadas a organizao) (desenvolvimento do saber ser)

BSICAS ESSENCIAIS APRENDER A PENSAR RESOLUO DE

(manuteno da organizao) (diferencial competitivo) (velocidade/deciso/lgica) PROBLEMAS

Competncias Funcionais CRIATIVIDADE APRENDER A APRENDER

(funcionrios, fornecedores e parceiros) (produzir novos produtos) (educao permanente)

CONHECIMENTO
(vindo de fora para dentro) DESDOBRAR POLITICAS DE RH
CONHECIMENTOS
COM OBJETIVO DE AGREGAR
HABILIDADE VALOR AO NEGCIO E
FUNDAMENTAIS
(desenvovldo na organizao)
(pr-requisitos) CONHECIMENTO PARA O
INDIVIDUO.
ATITUDE
(implementar conhecimento)
... A BUSCA DO DESEMPENHO...

Poltica Procedimentos Variveis

FOCO
(trabalhar bem) Recrutamento
CAPTAO Seleo LIDERANA
Integrao

RECURSOS HUMANOS

DESEMESNHO
POLICITAS DE

Benefcios
VISO Cargos/Salrios
RETENO MOTIVAO
Plano de Carreira
Aval. Desempenho
ESTRATGIAS

Treinamento
CENRIOS Coaching
DESENVOLVIMENTO CONHECIMENTO
Mentoring (DGP)
(Des. Ger. Permanente)

POLITCA DE RESTRIES IMPACTA NA DESEJABILIDADE Definir perfil exigente e

Risco de perder talentos que atuam na busca de oportunidades. utilizar como filtro.

NO PODE, NO DEVE, minimizar

RESTRIO
problemas.

PROAGIR (definir perfil exigente filtro), Lideranas

DESEJABILIDADE formar banco de talentos para assumir
postos no futuro.(estratgia)
PERFIL
Foco no que preciso, que foca s na Operacionais
NECESSIDADE
necessidade no ter sucesso
... RELACIONANDO O SABER COM O SER...

COMPETNCIA

DESEMPENHO
PROFISSIONAL

SER
FLEXVEL

SABER PARA SER

FAZER COMPETENTE, A
TER
PESSOA PRECISA
INICIATIVA
SABER SER
SABER SER COMPETENTE
ABERTO A
MUDANAS
Fatos associados ao Desempenho nas
organizaes
1- Sucesso da empresa depende do comprometimento de seus
colaboradores com as metas organizacionais;
2- Desempenho uma ao que pode ser verificada e mensurada (digitar
um texto, efetuar uma venda);
3-Sucesso da empresa depende do esforo sincronizado dos
colaboradores, individualmente ou em grupo;
4- Produtividade variada das pessoas na organizao;
5- A combinao de desempenhos fracos e excelentes no resulta num
desempenho mdio;
6- Sempre que os desempenhos forem interdependentes, os resultados
sero determinados pelas pessoas ou grupos de desempenho fraco
(gargalos do sistema).
7- Obteno de desempenho eficaz:definio das metas e padres de
desempenho esperado, a disponibilidade de recursos e a capacitao para
execuo das metas;
8- O desempenho pode e deve ser administrado.
 Administrao do Desempenho

uma metodologia gerencial que visa promover

a consecuo das metas organizacionais e o
desenvolvimento dos recursos humanos, atravs
de um processo participativo, dinmico, contnuo
e sistematizado de planejamento,
acompanhamento, avaliao e melhoria de
desempenho.
 Administrao do Desempenho

Planejamento
do desempenho

Avaliao do
Acompanhamento
Desempenho
do Desempenho

Melhorias do
Desempenho
 Administrao do Desempenho

Participativo: do gestor e colaboradores negociam

seu plano de trabalho de forma democrtica com
foco no alcance das metas organizacionais;
Dinmico: considera a evoluo dos fatos, o
ambiente, permitindo os ajustes necessrios
melhoria do prprio processo e de seus resultados;
Contnuo: processo ininterrupto, que tem carter
de ao permanente;
Sistematizado: metodologia com caractersticas
prprias e diferenciadas com etapas e seqncia
bem definidas para atingir resultados previamente
definidos.
 Administrao do Desempenho

OBJETIVOS GERAIS
1- Possibilitar a consecuo das metas
organizacionais; e
2- Promover o desenvolvimento das pessoas.
 Administrao do Desempenho
OBJETIVOS ESPECFICOS
1- Estimular gestores e colaboradores a :

- Negociarem as metas dos colaboradores com

comprometimento para resultados;
- Definirem os padres esperados de
desempenho;
- Promoverem as condies necessrias ao
desempenho;
- Promoverem constantemente melhorias do
trabalho e o desenvolvimento profissional;
2- Fornecer subsdios para diversas funes de RH

- A Metodologia vem atender s necessidades:da

empresa, dos gestores e dos colaboradores .
 Planejamento do desempenho
Planejamento empresarial

Diretrizes empresariais

Planos de Ao

Plano individual de Trabalho

As metas estabelecidas no Planejamento Empresarial

so trazidas ao nvel de competncia de cada colaborador
Atravs do Planejamento do Desempenho que resulta num
Plano Individual de trabalho negociado.
 Planejamento do desempenho
Estabelecimento de Metas;
Metas de longo prazo;
Classificao de Prioridades;
Estabelecimento de Indicadores de Resultado;
Instrumentos de Controle;
Provimento de Recursos;
Plano de Trabalho de Equipe

Ex: Programa de Administrao do Desempenho

Plano Individual de Trabalho
 Acompanhamento do Desempenho
Acompanhamento peridico para a realizao das metas
atravs de revises formais do Plano Individual de
Trabalho;
Processo contnuo, dinmico e participativo de melhoria do
desempenho:
- reviso das metas e dos respectivos indicadores;
- alterao das metas e/ou indicadores, ajustando-os
dinmica da organizao e/ou capacidade de realiz-las
do colaborador;
- Identificar desvios de desempenho e agir sobre suas
causas, estabelecendo um plano de recuperao e apoio;
- avaliar as metas j atingidas;
- estabelecer novas metas para o perodo.
 Acompanhamento do Desempenho
Tratamentos de Desempenhos Insatisfatrios;
Obstculos relacionados falta de orientao;
Obstculos relacionado situao de trabalho;
Obstculos relacionados falta de estmulo;
Obstculos relacionados a condies de ordem pessoal;
Obstculos relacionados falta de qualificao.

Entrevistas
Feedback auto feedback, descritivo, especfico,
oportuno, mensurvel, completo e abrangente,
permanente.
 Avaliao do Desempenho-algumas
definies
Avaliao do desempenho o processo que mede o desempenho do
funcionrio. O desempenho do funcionrio o grau em que ele alcana os
requisitos do seu trabalho (1).
Avaliao do desempenho o processo de rever a atividade produtiva
passada para avaliar a contribuio que os indivduos fizeram para o
alcance dos objetivos do sistema administrativo (2).
Avaliao do desempenho a identificao, mensurao e administrao
do desempenho humano nas organizaes. A identificao se apia na
anlise de cargos e procura determinar quais as reas de trabalho que se
deve examinar quando se mede o desempenho. A mensurao o
elemento central do sistema de avaliao e procura determinar como o
desempenho pode ser comparado com certos padres objetivos. A
administrao o ponto chave de todo sistema de avaliao. A avaliao
deve ser mais do que uma atividade orientada para o passado, ou seja,
deve estar orientada para o futuro para poder alcanar todo o potencial
humano da organizao (3).
 Questes fundamentais na Avaliao do
Desempenho.

Existem seis questes fundamentais na avaliao do

desempenho:

1. Por que avaliar o desempenho?

2. Qual o desempenho que deve ser avaliado?

3. Como avaliar o desempenho?

4. Quem deve fazer a avaliao do desempenho?

5. Quando avaliar o desempenho?

Como comunicar a avaliao do desempenho?
 Os fatores que afetam o desempenho no
cargo.

Valor das Habilidades

recompensas da pessoa

Esforo Desempenho
Individual

Percepo de que
Percepo
as recompensas
do papel
dependem de esforo
 Por que avaliar o desempenho?
A avaliao do desempenho proporciona um julgamento
sistemtico para fundamentar aumentos salariais,
promoes, transferncias e, muitas vezes, demisses
de funcionrios.

2. Atravs dela pode-se comunicar aos funcionrios

como eles esto indo no seu trabalho, sugerindo quais
as necessidades de mudanas no comportamento, nas
atitudes, habilidades ou conhecimentos.

3. A avaliao permite que os subordinados conheam

aquilo que o chefe pensa a seu respeito. Ela
amplamente utilizada pelos gerentes como base para
conduzir e aconselhar os subordinados a respeito de
seu desempenho.
 AVALIAO CRTICA: Benefcios da avaliao do
desempenho
A avaliao do desempenho deve proporcionar benefcios para a organizao e
para as pessoas. Para tanto, ela precisa atender s seguintes linhas bsicas
:

1. A avaliao deve cobrir no somente o desempenho dentro do cargo

ocupado, como tambm o alcance de metas e objetivos. Desempenho e
objetivos devem ser tpicos inseparveis da avaliao do desempenho.

2. A avaliao deve enfatizar o indivduo no cargo e no a impresso a respeito

dos hbitos pessoais observados no trabalho. A avaliao deve concentrar-
se em uma anlise objetiva do desempenho e no em uma avaliao
subjetiva de hbitos pessoais. Empenho e desempenho so coisas distintas.

3. A avaliao deve ser aceita por ambas as partes: avaliador e avaliado.

Ambos devem estar de acordo que a avaliao deve trazer algum benefcio
para a organizao e para o funcionrio.

4. A avaliao do desempenho deve ser utilizada para melhorar a

produtividade do indivduo dentro da organizao, tornando-o melhor
equipado para produzir com eficcia e eficincia.
 As fragilidades da
avaliao do desempenho
Os pontos fracos do processo de avaliao do desempenho so::

1. Quando as pessoas envolvidas na avaliao do desempenho a percebem

como uma situao de recompensa ou de punio pelo desempenho
passado.

2. Quando a nfase do processo repousa mais sobre o preenchimento de

formulrios do que sobre a avaliao crtica e objetiva do desempenho.

3. Quando as pessoas avaliadas percebem o processo como injusto ou

tendencioso. A ineqidade prejudica profundamente o processo de
avaliao.

4. Quando os comentrios desfavorveis do avaliador conduzem a uma

reao negativa do avaliado.

5. Quando a avaliao incua, isto , quando est baseada em fatores de

avaliao que no conduzem a nada e no agregam valor a ningum.
 De quem a responsabilidade
pela avaliao do desempenho

Chefe Comisso de
rgo de
Imediato Avaliao do
RH
Desempenho

Colegas Funcionrio Colegas

Clientes Clientes
Subordinados
Internos Externos
Critrios para avaliao do desempenho

Habilidades / Capacidades / Comportamentos Metas e Resultados

Necessidades / Traos

Conhecimento do cargo Desempenho da tarefa Quantidade de trabalho

Conhecimento do negcio Esprito de equipe Qualidade do trabalho

Pontualidade Relacionamento humano Atendimento ao cliente

Assiduidade Cooperao Satisfao do cliente

Lealdade Criatividade Reduo de custos

Honestidade Liderana Rapidez nas solues

Apresentao pessoal Hbitos de segurana Reduo de refugos

Bom senso Responsabilidade Ausncia de acidentes

Capacidade de realizao Atitude e iniciativa Manuteno do equipamento

Compreenso de situaes Personalidade Atendimento a prazos

Facilidade de aprender Desembarao Foco em resultados

 Mtodo da escala grfica
Fatores: timo Bom Regular Sofrvel Fraco

Produo Sempre s vezes, Satisfaz os s vezes, Sempre

(Quantidade de ultrapassa ultrapassa padres abaixo dos abaixo dos
trabalho realizada) os padres os padres padres padres
Qualidade Excepcional Superior Qualidade Qualidade Pssima
(Esmero no qualidade qualidade insatisfa- qualidade
satisfatria
trabalho) no trabalho no trabalho tria no trabalho
Conhecimento
Conhece Conhece Conhece o Conhece Conhece
do Trabalho
todo o mais do que suficiente parte do pouco o
(Percia no
trabalho necessrio trabalho trabalho
trabalho)

Cooperao Excelente Bom Colabora Colabora No

(Relacionamento esprito de colabora
esprito de normalmente pouco
interpessoal) colaborao
colaborao
Compreenso
Excelente Boa Capacidade Pouca Nenhuma
de Situaes
capacidade capacidade satisfatria capacidade capacidade
(capacidade de
de intuio de intuio de intuio de intuio de intuio
resolver problemas)

Criatividade Tem sempre Quase sempre Algumas vezes Raramente Nunca

(capacidade excelentes excelentes apresenta apresenta apresenta
de inovar) idias idias idias idias idias

Realizao Excelente Boa Razovel

capacidade capacidade capacidade Dificuldade Incapaz de
(capacidade
de realizar de realizar de realizar em realizar realizar
de fazer)
 PRS E CONTRAS: Avaliao do Desempenho por
Escalas Grficas.

Prs:

1. Facilidade de planejamento e de construo do instrumento de avaliao.

2. Simplicidade e facilidade de compreenso e de utilizao.
3. Viso grfica e global dos fatores de avaliao envolvidos.
4. Facilidade na comparao dos resultados de vrios funcionrios.
5. Proporciona fcil retroao de dados ao avaliado.

Contras:

1. Superficialidade e subjetividade na avaliao do desempenho.

2. Produz efeito de generalizao (hallo efect): se o avaliado recebe bom em
um fator, provavelmente receber bom em todos os demais fatores.
3. Peca pela categorizao e homogeneizao das caractersticas individuais.
4. Limitao dos fatores de avaliao: funciona como um sistema fechado.
5. Rigidez e reducionismo no processo de avaliao.
6. Nenhuma participao ativa do funcionrio avaliado.
7. Avalia apenas o desempenho passado.
 Mtodo da escolha forada
AVALIAO DO DESEMPENHO

Nome: ____________________ Cargo: ________________ Departamento: ___________

Embaixo voc encontrar blocos de frases. Anote um x na coluna ao lado, com o sinal + para
indicar a frase que melhor define o desempenho do funcionrio e com o sinal - para a frase que
menos define o seu desempenho. No deixe nenhum bloco sem preencher duas vezes.

N + - N + -
Apresenta produo elevada Dificuldade em lidar com pessoas
Comportamento dinmico Tem bastante iniciativa
Tem dificuldade com nmeros Gosta de reclamar
muito socivel Tem medo de pedir ajuda

Tem esprito de equipe Tem potencial de desenvolvimento

Gosta de ordem Toma decises com critrio
No suporta presso lento e demorado
Aceita crticas construtivas Conhece o seu trabalho

Tem boa aparncia pessoal Nunca se mostra desagradvel

Comete muitos erros Produo razovel
Oferece boas sugestes Tem boa memria
Decide com dificuldade Expressa-se com dificuldade
PRS E CONTRAS: Avaliao do Desempenho por
Escolha Forada

Prs:

1. Evita o efeito de generalizao (hallo efect) na avaliao.

2. Tira a influncia pessoal do avaliador, isto , a subjetividade.
3. No requer treinamento dos avaliadores para sua aplicao.

Contras:

1. Complexidade no planejamento e na construo do

instrumento.
2. No proporciona uma viso global dos resultados da avaliao.
3. No provoca retroao de dados, nem permite comparaes.
4. Tcnica pouco conclusiva a respeito dos resultados.
5. Nenhuma participao ativa do avaliado.
 Mtodo da pesquisa de campo

AVALIAO DO DESEMPENHO
Nome: ____________________ Cargo: ________________ Departamento: ___________

1. O que poderia dizer a respeito do desempenho do funcionrio?

2. O desempenho foi:
Mais do que satisfatrio? Satisfatrio? Insatisfatrio?

3. Por que o desempenho foi insatisfatrio/satisfatrio?

4. Que motivos podem justificar esse desempenho?
Avaliao
5. Foram atribudas responsabilidades ao funcionrio?
Inicial
6. Por que o funcionrio teve de assumir essas responsabilidades?
7. Ele possui qualidades e deficincias? Quais?

Anlise 8. Quem tipo de ajuda o funcionrio recebeu?

Complementar 9. Quais foram os resultados?
10. Ele precisa de treinamento? J recebeu treinamento? Como?

11. Quais outros aspectos de desempenho so notveis?

Planejamento 12. Qual plano de ao futura recomenda ao funcionrio?
13. Indique em ordem prioritria dois substitutos para o funcionrio.
14. Houve mudanas de substitutos em relao avaliao anterior?

15. Que avaliao voc d a este funcionrio? Acima ou abaixo do padro?

Acompanha- 16. Este desempenho caractersticas do funcionrio?
mento 17. O funcionrio foi avisado de suas deficincias?
18. O funcionrio recebeu novas oportunidades para melhorar?
 PRS E CONTRAS: Avaliao do Desempenho
pela Pesquisa de Campo

Prs:

1. Envolve responsabilidade de linha (o gerente avalia) e funo de

staff (o DRH assessora) na avaliao do desempenho.
2. Permite planejamento de aes para o futuro (como programas
de treinamento, orientao, aconselhamento, etc.).
3. Enfatiza a melhoria do desempenho e o alcance de resultados.
4. Proporciona profundidade na avaliao do desempenho.
5. Permite relao proveitosa entre gerente de linha e especialista
de staff.

Contras:
1. Custo operacional elevado por exigir a assessoria de
especialista.
2. Processo de avaliao lento e demorado.
3. Pouca participao do avaliado, tanto na avaliao como nas
providncias.
 Mtodo dos incidentes crticos
AVALIAO DO DESEMPENHO

Nome: ____________________ Cargo: ________________ Departamento: ___________

Aspectos Excepcionalmente Positivos Aspectos Excepcionalmente Negativos

Sabe lidar com pessoas Apresenta muitos erros

Facilidade em trabalhar em equipe Falta de viso ampla do assunto

Apresenta idias inovadoras Demora em tomar decises

Tem caractersticas de liderana Esprito conservador e bitolado

Facilidade de argumentao Dificuldade em lidar com nmeros

Esprito altamente empreendedor Comunicao deficiente

 PRS E CONTRAS: Avaliao do Desempenho
pelos Incidentes Crticos.
Prs:

1.Avalia o desempenho excepcionalmente bom e

excepcionalmente ruim.
2.Enfatiza os aspectos excepcionais do desempenho. As
excees positivas devem ser realadas e melhor
aplicadas, enquanto as excees negativas devem ser
eliminadas ou corrigidas.
3.Mtodo de fcil montagem e fcil utilizao.

Contras:

4.No se preocupa com aspectos normais do desempenho.

5.Peca por fixar-se em poucos aspectos do desempenho. Da,
sua tendenciosidade e parcialidade.
 Mtodo das listas de verificao
AVALIAO DO DESEMPENHO

Nome: ____________________ Cargo: ________________ Departamento: ___________

reas de Desempenho: 1 2 3 4 5 reas de Desempenho: 1 2 3 4 5

Habilidade de decidir Iniciativa pessoal

Aceita mudanas Suporta tenso e presso

Aceita direo Conhecimento do trabalho

Aceita responsabilidades Liderana

Atitude Qualidade do trabalho

Atendimento s regras Quantidade de produo

Cooperao Prticas de segurana

Autonomia Planejamento e organizao

Ateno a custos Cuidado com o patrimnio

 Mtodo da APPO
Retroao
Ao individual
do
Gerente: Avaliao
Gerente Formulao proporcionar
conjunta do
apoio, direo,
e orientao e
Conjunta alcance dos
recursos
Subordinado de objetivos e
se Objetivos reciclagem
Ao individual
Renem Consensuais do do
Subordinado: processo

desempenhar de APO
as
tarefas
Retroao
 O processo de APPO
Passo 1: Passo 2:
Fixar objetivos Desenvolver planos de ao
Objetivos
Organizacionais

Objetivos Planos
Depatamentais de
Ao

Objetivos
Individuais

Avaliao do
Desempenho Ao Reviso do
Global Corretiva Progresso

Passo 4: Passo 3:
Avaliar o desempenho global Rever o progresso
Comparao entre os mtodos de avaliao.
Comparao Comparao Comparao
com Padres entre com Objetivos
de Trabalho Indivduos Negociados

* Escalas Grficas
* Comparao aos Pares * Administrao
por Objetivos
* Escolha Forada * Distribuio Forada (APO)

* Pesquisa de Campo

* Incidentes Crticos

* Frases Descritivas
 Avaliao do desempenho como
integradora das prticas de ARH
Processos de
Localizar s pessoas com caractersticas
Agregar
e atitudes adequadas aos negcios
Pessoas
da organizao

Processos de
Indicar se as pessoas esto bem
Aplicar
integradas aos seus respectivos
Pessoas
cargos e tarefas
Avaliao
Processos de Indicar se as pessoas esto sendo
do
Recompensar adequadamente recompensadas
Desempenho
Pessoas e remuneradas
como
Elemento
Processos de Indicar os pontos fortes e fracos,
Integrador
Desenvolver as potencialidades a serem ampliadas
das prticas
Pessoas e as fragilidades a serem corrigidas
de RH

Processos de Indicar o desempenho e os

Manter resultados alcanados pelas pessoas
Pessoas

Processos de Proporcionar retroao s pessoas

Monitorar a respeito de seu desempenho e
Pessoas potencialidades de desenvolvimento
 Estabelecimento de padres e
registro de resultados.
Principais Padres de Desempenho
Responsabilidades Desempenho do Funcionrio
(Conforme a (Medidos pelos
Descrio do Cargo) critrios de sucesso) < 50% 50-75% 76-90% >90%

1.

2.

3.

4.

5.

6.
 Comentrios sobre desempenho
Instrues: Avalie o desempenho do gerente em relao aos padres estabelecidos. Analise os
itens de qualidade (como timo), de quantidade (quanto) e mtodos de trabalho (como obtm
resultados). Quais as responsabilidades do cargo que esto bem desempenhadas? Quais os
padres de trabalho que no esto sendo cumpridos. Complete esta seo antes de entrevistar
o funcionrio.

Pontos fortes do desempenho em relao aos padres:

reas de desempenho abaixo dos padres:

Entrevista e Desenvolvimento de Planos:

Instrues: A entrevista de aconselhamento parte importante do programa de resultados. A parte
abaixo deve ser completada aps a entrevista. Comente a reao do funcionrio retroao
fornecida e os planos desenvolvidos com ele para melhorar os resultados. Seja especfico.

Reao do funcionrio entrevista de retroao:

Plano para a melhoria do desempenho:

Assinatura
 A Avaliao como instrumento de Gesto

Enfoques mais tradicionais sistema que tem

pr objetivo a melhoria global do desempenho e
da produtividade das pessoas ao longo do
tempo, configurando-se, em um sistema de
gesto de desempenho.
Compreendido tambm como um sistema que
impe uma diviso de responsabilidades pela
gesto de pessoas na organizao e, mais
especificamente, pelos esforos de melhoria de
desempenho.
 Bases histricas e conceituais

Na administrao cientfica forma de

controlar e disciplinar a atuao do
trabalhador em relao aos movimentos,
tempos e produtividade esperados.
Tal prtica incorporou contribuies do
movimento de relaes humanas,
possibilitando maior interatividade entre
chefia e subordinado no processo, e a
preocupao com a motivao e o
desenvolvimento profissional do avaliado.
 Contribuies conceituais

Da psicologia cognitiva e de teorias da motivao

teoria da fixao de objetivos, feedback, e
teoria das expectativas;
Da psicologia comportamental- comportamentos
observveis e mensurveis;
Da administrao pr objetivos (APO)
negociao prvia de objetivos e metas
mensurveis e observveis;
Do desenvolvimento organizacional (DO) troca
de feedbacks.
 Contribuies conceituais
Crticas- (Dcada 80 e incio de 90) movimento da
qualidade
carter burocrtico e pr-forma;
distores perceptivas de avaliados e avaliadores;
lgica hierrquico funcional (quem avalia a chefia
imediata e a principal refer6encia da anlise do
desempenho o cargo.
Novo momento: conflito com o novo ambiente
organizacional, caracterizado pr relaes multidirecionais
e networks.
Desempenho profissional = Desenvolvimento profissional
= conj. de experincias e repertrios
lapidados = Potencial
= Caractersticas comportamentais
= Realizao de metas e resultados
 Tipos de avaliao:

Foco das avaliaes

Objetivos
Aferio de potencial
Predizer a adequao futura do profissional a determinada
situao ou objetivo de trabalho. Prope-se a prever o
desempenho potencial de u pessoa caso ocupe determinado
cargo ou papel na organizao.
Anlise comportamental
Dar feedbacks de determinados comportamentos observveis,
alinhados a valores, misso e objetivos da empresa. Prope-se
a promover autoconhecimento e contribuir para a identificao
de pontos fortes e oportunidades de melhoria, estimulando a
adoo de comportamentos considerados crticos para a
empresa.
 Tipos de avaliao

Desenvolvimento profissional
Observar o grau de desenvolvimento e maturidade
do profissional como subsdio distribuio de
responsabilidades, definio de aes de
capacitao e a movimentao salariais e de carreira.
Avaliao 360 graus; conceito de cargos; nvel de
complexidade e abstrao de trabalho
Realizao de metas e resultados
Orientar o desempenho para metas e objetivos da
organizao. Permite aferir, quantitativamente, o gap
entre resultados individuais / grupais esperados e
resultados efetivamente alcanados.
 Cuidados especiais
Utilizao de critrios claros de avaliao,
negociados e legitimados, como instrumento
adequado de acompanhamento do profissional ou
grupo;
Ampla comunicao de objetivos, etapas e impactos
do processo;
Capacitao dos usurios do sistema (avaliadores e
avaliados);
Apresentao da avaliao como elemento de apoio
ao desenvolvimento organizacional e profissional;
Adoo de uma sistemtica que transcenda a
dimenso unidirecional (chefe-subordinado),
estimulando-se a auto-avaliao com mltiplas
fontes.
 Tendncias

Estabelecimento de um compromisso cada vez

mais direto com a estratgia da empresa;
Utilizao de modelos que integram as diferentes
funes de gesto de pessoas;
Avaliao cada vez mais compreendida como um
espao para negociao e equilbrio entre
expectativas da empresa e da pessoa;
Fortalecimento do papel dos gerentes como
coaches no apoio ao desenvolvimento e a
melhoria de desempenho.
Avaliao seguida de um processo de feedbacks;
 Tendncias

Utilizao de diversas ferramentas de

avaliao, cada qual muito bem definida
quanto ao foco e aos resultados pretendidos;
Sistematizao prvia de possveis aes
decorrentes de um processo de avaliao
como subsdio deciso gerencial;
Utilizao de avaliaes com mltiplas fontes
(avaliao 360 graus) com feedbacks de
chefias, pares, subordinados e clientes
internos e externos.
 Tendncias Gesto por competncias

Tendncias no processo de administrar o

desempenho das pessoas atravs da
gesto de competncias:
As competncias como base para a
avaliao de Desempenho.

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