CURSO DE GESTION DE

OPERACIONES
Tema 1. Bienes, servicios y administracin de
operaciones
Tema 2. Cadenas de valor y la medicin del
desempeo
Tema 3. Estrategia de operaciones
Tema 4. Tecnologa y administracin de
operaciones
Tema 5. Diseo de bienes y servicios
Tema 6. Seleccin, diseo y anlisis del proceso
Tema 7. Diseo de instalaciones, trabajo y de la Facilitador:
cadena de suministro
LIC. EDUARDO ANDRADERS
Tema 8. Administracin de la capacidad
CARAVACA PICADO, M2BA
Tema 9. Elaboracin de pronsticos y planeacin
de la demanda ASESOR DE INVESTIGACION
Tema 10. Administracin de inventarios y de
recursos
Tema 11. Programacin y secuenciacin de
operaciones
Tema 12-13. Administracin de la calidad
Tema 14. Sistemas de operacin esbeltos
Tema 15. Administracin de proyectos
Objetivos
Que el estudiante Conozca:
Los fundamentos bsicos de la AO,
Desarrolle las tcnicas de planificacin y
programacin
Identifique las BPM para la calidad
Los pronsticos de produccin

Administracin de proyectos
Diseo de procesos
Administracin de la calidad y Control
estadstico
 EVALUACION
Actividad evaluativa %
Participacin en clase (ver rubrica PC) 15%
Diario de aprendizaje de gira acadmica 10%
Mapeo del proceso operativo de una
organizacin 10%
Anlisis de proceso 10%
Propuesta de optimizacin de un proceso
operativo 40%
Presentacin oral 10%
Evaluacin del curso (CEPA) 5%
Total 100%
TEMA 1: A.O.
ADMINISTRACION DE
OPERACIONES
CAPITULO I: Tema 1. Bienes, servicios y administracin
de operaciones
Por qu estudiar Administracin de
Operaciones?
Estudiamos Administracin de operaciones (AO) por
varias razones:
1.Nos ayuda a saber cmo se producen los bienes y
servicios: (con qu recursos), con cules y cunto de
cada insumo, dnde (en qu instalaciones), la
calidad, el costo, el tiempo de entrega, etc.

3.Es una parte muy costosa de una organizacin.

4.Sin productos o servicios NO HAY
MERCADEO Y FINANZAS
 QUE ES?

ADMINISTRACION DE OPERACIONES

Definicin
es la ciencia de asegurar
que los bienes y servicios
sean producidos y
entregados con xito a los
clientes
Proceso de
transformacin que
convierte los insumos en
productos y servicios
terminados
 Inicio
LA REVOLUCION INDUSTRIAL

A APORTE PRECURSO
O RES
1764 Invencin de la mquina de vapor James Watt*

177 Creacin de la Lanzadera Volante Kay**

3
AO en el Organigrama

Finanzas Producci Mercade

(Recauda dinero y paga) n o
(Crea el (Genera
Producto) Demanda)

Gerente Gerente Director

de Planta de Produccin

Manufactura, Control de Produccin, Control de

Calidad, Soporte de Ingeniera, Compras,
Mantenimiento, etc.
DE QUE SE TRATA LA A.O
La administracin de operaciones es la
nica funcin por la que los gerentes
pueden afectar directamente el valor
que ofrecen a todas las partes
interesadas: clientes, empleados,
inversionistas y sociedad.

ANTES
- Minimizacin de costos
- Produccin masiva
- Tecnologa manufacturera
- Enfocado en bienes
- Mercados locales
ETAPAS DE LA A.O.
HOY
- Sustentabilidad
- Personalizacin masiva
- Tecnologa basada en
informacin
- Enfocado de valor al servicio
- Mercado global
DEFINICIONES
 CONCEPTOS
Proceso: Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactan, las
cuales transforman elementos de entrada en resultados
Actividad: CADA UNO DE LOS ELEMENTOS QUE SE PUEDE DEGLOSAR UN PROCESO
Y/O PROCEDIMIENTO. AGREGAN O NO VALOR
Procedimiento: DESCRIBE LA FORMA ESPECIFICA DE LLEVAR A CABO UNA ACTIVIDAD
La medicin (scorecard) es el acto de cuantificar el desempeo de las unidades
organizacionales, bienes y servicios, procesos, personas y otras actividades de negocio.
La calidad mide el grado al que el resultado de un proceso cumple los requisitos del
cliente.
Un bien es un producto fsico que se puede ver, tocar o posiblemente consumir
Un bien durable es uno que no se desgasta rpidamente y normalmente dura al
menos tres aos.
Un bien no durable es uno que ya no es til una vez que se usa, o dura menos de
tres aos.
Un proceso es una secuencia de actividades que pretenden crear un cierto resultado,
como un bien fsico, un servicio o informacin.
La eficiencia una medida de qu tan bien se usan los recursos para crear resultados
Eficacia: capacidad para establecer las metas y cumplirlas
Un servicio es cualquier actividad primaria o complementaria que no produce
directamente un producto fsico.
Un bien o servicio primario es la oferta central que atrae a los clientes y responde a
sus necesidades bsicas. i.e, el servicio primario de una cuenta de cheques personal es
transacciones financieras convenientes.
Los bienes o servicios perifricos son aqullos que no son esenciales al bien o
servicio primario, pero lo mejoran
DEFINICIONES
tiempo de procesamiento: el tiempo que toma realizar alguna tarea.
tiempo de espera en cola es una frase sofisticada para tiempo de espera: el
tiempo que se pasa esperando
La flexibilidad es la habilidad de adaptarse rpida y efectivamente a requisitos
cambiantes
La innovacin se refiere a la habilidad para crear bienes y servicios nuevos y
nicos que deleiten a los clientes y creen una ventaja competitiva.
El aprendizaje se refiere a crear, adquirir y transferir conocimiento, y modificar
el comportamiento de los empleados en respuesta al cambio interno y externo
productividad es la proporcin de la salida de un proceso contra la entrada.
describe qu tan bien se usan los recursos de una organizacin para producir
una salida
La eficiencia operativa es la habilidad de proporcionar bienes y servicios a los
clientes con mnimos residuos y mxima utilizacin de recursos
El valor de un cliente leal (VCL) cuantifica los ingresos o ganancias totales
que cada cliente del mercado objetivo genera a lo largo del ciclo de vida del
comprador
 QUE HACEN LOS GERENTES
DE OPEREACIONES
Pronsticos: predecir la demanda futura de materias primas, bienes
terminados y servicios.
Diseo del servicio: determinar los mejores
tipos de interacciones entre proveedores de servicios y clientes, y cmo
recuperarse de malestares de servicio.
Programacin: determinar cundo se deben asignar recursos como
empleados y equipo a un trabajo.
Diseo de labores: decidir la mejor manera de asignar personas a tareas
y responsabilidades de trabajo.
Diseo de procesos: seleccionar el equipo, informacin y mtodos de
trabajo correctos para producir bienes y servicios de alta calidad y de
manera eficiente.
Administracin de recursos y capacidades
Compras
Administracin de la calidad
Seleccin de tecnologa
Plan y diseo de las instalaciones
NUEVAS ECONOMIAS
ANTECEDENTES
Enfoque en los costos
Primeros conceptos 1776-1880
Especializacin del trabajo (Smith, Babbage)
Partes estandarizadas (Whitney)

Era de la administracin cientfica 1880-1910

Grficas de Gantt (Gantt)
Estudio de tiempos y movimientos (Gilbreth)
Anlisis de procesos (Taylor)
Teora de colas (Erlang)

Era de la produccin en masa 1910-1980

Lnea de ensamble mvil (Ford/Sorensen)
Programacin lineal PERT/CPM (DuPont)
 Enfoque en la calidad
Era de la manufactura esbelta
1980-1995

Entregas justo a tiempo

Diseo asistido por computadora
Intercambio electrnico de datos
Administracin total de la calidad
Delegacin de autoridad
Kanbans
Enfoque en la personalizacin
Era de la personalizacin masiva 1995-en
adelante
Globalizacin
Internet y comercio electrnico
Planeacin del recurso empresarial
Organizacin que aprende estndares de
calidad integrales
Programacin finita
Administracin de la cadena de suministro
Personalizacin masiva
Hecho a la medida
 QUE ES?

PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION
DE OPERACIONES
Ideas
formadoras Principios
Comprender las Su naturaleza
necesidades Su desempeo
Usar la informacin Las decisiones
Aprovechar al
mximo la tecnologa
Agregar calidad
Lugar de trabajo de
alto desempeo
Importancia de la A.O.
Abarca tanto servicios como
manufactura
Manejo eficiente y eficaz de la
productividad
Desempea un rol estratgico en el
xito competitivo de la organizacin
PRODUCTIVIDAD de la
A.O.
Esel manejo de las variables o factores
de personal y operaciones, lo cual es
gerente debe tener muy presenta para
su productos y mejoras
 Que son bienes y
servicios?

3+aos
 Variables de la
productividad
1. Mano de obra
2. Capital
3. Administracin
1. Mano de obra: que contribuye en casi un 10% al
incremento anual como resultado de una fuerza de
trabajo ms saludable, mejor educada y ms
motivada. El analfabetismo y la alimentacin
deficiente son los principales impedimentos para
mejorar la productividad.
2. Capital: que contribuye en casi un 38% al incremento
anual. Los seres humanos usan herramientas. La
inversin de capital proporciona dichas herramientas.
3. Administracin: que contribuye en
alrededor del 52% al incremento anual. Es
un factor de la produccin responsable de
asegurar que la mano de obra y el capital
se usen de manera efectiva para aumentar
la productividad.

SIMILITUDES Y DIFERENCIAS
Bienes
Tangibles
Difcil de predecir
Mayor participacin de
clientes
Se pueden almacenar
No se necesitan habilidades
sociales
No es indispensable la
cercana
Son necesarias las patentes
BIENES Y SERVICIOS
Servicios
Intangibles
Fcil de predecir
Mayor participacin de
clientes
No se pueden almacenar
Habilidades sociales son
fundamentales
Se necesitan cerca del
cliente
NO hay patentes
 QUE ES?

PROCESOS Y CADENAS DE VALOR

TIPOS DE PROCESOS Ejemplo BPC

Creacin de valor Bienes y servicios
De apoyo
primarios
De administracin
Bienes y servicios
general
Un proceso de
perifricos
La variacin de los
transformacin
Una cadena de valor anteriores
ADMINISTRACION DE LA
CADENA DE VALOR
Vision Que es?

Abarca
Es una serie completa
de los de actividades
proveedores de laborales de una
los proveedores organizacin que
hasta los clientes aaden valor a cada
de los clientes etapa, desde la
materia prima hasta
el producto terminado
Objetivo de la cadena de valor
Crearuna estrategia que satisfaga y
exceda las necesidades y deseos de los
clientes y que permita una integracin
completa de todos los miembros

BENEFICIOS DE LA CADENA DE VALOR

Mejorar las adquisiciones
En la logstica
En el desarrollo de productos
En la administracin de las ordenes de los clientes
REQUISITOS DE LA ADMIN.
CADENA DE VALOR
Obstculos de la cadena de
valor
Un ejemplo de PBC para
comprar un vehculo
Los procesos clave en un
negocio normalmente incluyen
1. procesos centrales, enfocados en producir
o proporcionar los bienes o servicios
primarios de una organizacin que crean
valor para los clientes
procesos de apoyo, como comprar
materiales y suministros usados en
manufactura, administrar el inventario,
instalacin
procesos de administracin general de la cia
MEDICION DEL
DESEMPEO
ADMINISTRACION DE OPERACION
TIPOS DE MEDIDAS DE
DESEMPEO
Financiera: - lucro: costos, ingresos, retorno de inversin,
ganancia bruta, neta, liquidez. Sin lucro: buscan
minimizar costos y maximizar su valor al cliente.
Mercado: satisfaccin del cliente,
Calidad
Tiempo: tiene que ver con la rapidez y variacin del
proceso
Flexibilidad
Innovacin y aprendizaje
Productividad y eficiencia operativa
Sustentabilidad
medicin del desempeo de
negocio y operaciones
 5 dimensiones clave para
evaluar la calidad del servicio
Tangibles: instalaciones fsicas, uniformes, equipo, vehculos
y apariencia de los empleados (es decir, la evidencia fsica).
Fiabilidad: la habilidad para realizar el servicio prometido de
manera confiable y precisa.
Receptividad: disposicin para ayudar a los clientes y
proporcionar una recuperacin pronta ante los imprevistos
de servicio.
Confianza: conocimiento y cortesa de los proveedores de
servicios y su habilidad para inspirar confianza y seguridad
en los clientes.
Empata: actitud de cuidado y atencin individualizada para
los clientes.
Medir el desempeo
Enlace interno y medidas
externas
Los gerentes deben entender los enlaces de causa y
efecto entre mediciones clave de desempeo
la rentabilidad, participacin de mercado o
satisfaccin del cliente. Por ejemplo, .como impactan
las mejoras de calidad de bienes y servicios al
crecimiento de los ingresos? .Como afectan las
mejoras en el manejo de quejas a la retencin de
clientes? .Como afectan los incrementos o
disminuciones en la satisfaccin de empleados a la
satisfaccin del cliente? .Como afectan los cambios
en la satisfaccin del cliente a los costos e ingresos?
 El valor de un
cliente leal
Muchas organizaciones pierden clientes debido a la mala
calidad de los bienes o el desempeo del servicio.
SISTEMAS DE
MEDICIN EN OPERACIONES
.La medicion respalda nuestra mision?
.La medicion se usara para administrar cambios?
.Es importante para nuestros clientes?
.Es efectiva para medir el desempeno?
.Es efectiva para pronosticar resultados?
.Es facil de entender/simple?
.Es facil/rentable recopilar los datos?
.La medicion tiene validez, integridad y es
oportuna?
.La medicion tiene un responsable?
MODELOS DE DESEMPEO
ORGANIZACIONAL
Cuatromodelos de desempeo
organizacional
1. Excelencia en el Desempeo de
Baldrige,
2. Balanced scorecard,
3. el modelo de cadena de valor
4. y el modelo Service-Profit Chain
Desempeo de Malcolm
Baldrige
Loscriterios estn diseados para
proporcionar un marco para administrar
una organizacin a fin de que logre
resultados sobresalientes. Las siete
categoras son: Liderazgo, planeacin
estratgica, enfoque al cliente,
Medicin, anlisis y administracin del
conocimiento, Enfoque en la fuerza
laboral
TEMA 2
PRONOSTICOS
 METODO DELPHI
( proviene orculo griego Delfus)
Se utiliza para hacer pronsticos usando un
grupo de expertos o gerentes
Se avanza a lo largo de una serie de rondas
Se responde una pregunta por un grupo de
expertos se tabula y se presentan los
resultados
Se le pide a la persona que con base en esa
informacin responda nuevamente la pregunta
Se repite de 4 a 6 rondas ( mnimo 3)
El pronostico lo da la ultima ronda
TECNICA DE PRONOSTICOS
Ejemplo: la compaa AVOAN vende productos de belleza en la
regin del centro del pas que incluye las provincias de SAN JOSE,
ALAJUELA, HEREDIA, CARTAGO y PUNTARENA. Los datos de las
ventas mensuales de lpices labiales del ao pasado se muestra en
la tabla siguiente. Encuentre la media de las ventas de AVOAN del
ao pasado

Pronstico = Patrn + Error

MES\ESTADO ALA SANJO HER CART PUNT
ENERO 234 453 121 304 322
FEBRERO 125 555 345 409 342
MARZO 321 412 432 408 543
ABRIL 212 321 388 470 321
MAYO 315 432 366 446 543
JUNIO 412 543 375 454 321
JULIO 342 121 342 432 543
AGOSTO 254 543 331 453 231
SEPTIEMBRE 654 543 332 409 333
OCTUBRE 223 675 343 430 543
NOVIEMBRE 102 398 221 389 432
DICIEMBRE 221 304 221 435 143
TEMA 4
GESTION POR PROCESOS
ADMINISTRACION DE OPERACIONES
 GESTION POR PROCESO

OBJETIVOS
a. Mejoras del valor al cliente, visin clara de la cia, ser
eficaz(desde la visin de satisfaccin del cliente) y
eficiencia(desde el punto de vista de los costes de mala
calidad).
b. Enfrentar el reto de la calidad de las 4 cs: costes, clientes,
competencia y cambio

DEFINICION

Gestin por Proceso: es un conjunto de

actividades(varias tareas) repetitivas y sistemticas
interrelacionados, proveedores(input) Int-Ext,
(output) clientes int-ext, aadir valor al cliente
DIFERENCIAS ENTRE PROCESOS
Y PROCEDIMIENTOS
Segn Koontz y Odonnell describen al procedimiento como
el medio por el cual es iniciada, llevada a cabo, controlada
y definida toda accin que se repite en una organizacin,
este especfica quien ha de actuar, como, cuando y donde)

Proceso es, la organizacin racional de personas,

materiales, energa, equipos y procedimientos
administrativos en actividad concebidas para producir un
resultado final especifico de valor. (Giopp, 2005, pgs.
119-120
Manuales de procedimientos
son una herramienta que nos permite mejorar los procesos
en la organizacin; a travs del control y evaluacin
Mayor confiabilidad de los procesos de la empresa.
Mejor tiempo de respuesta
Disminucin del costo
Reduccin de inventarios
Mejoramiento en manufactura
Superior participacin de mercado
Mayor satisfaccin del cliente
Incremento de la moral de los empleados
Incremento de las utilidades
Menor burocracia.
CLASIFICACION
Clasificacin s/ rol en
Clasificacin segn
la organizacin
nivel de jerarqua
Gerenciales: definen Macro o mega procesos: conjunto
las metas de la cia de procesos
Procesos: conjunto de sub
Operativos/Organizat
procesos que tienen INI-FIN
ivos: acciones para Sub procesos: conjunto de

cumplir las metas actividades interrelacionadas que

conforman un proceso
Soporte: no estn
Actividades: eventos que
directamente ligados integrados conforman un
a las metas subproceso
Tareas:
DIFERENCIA ENTRE PROCESO VS
ACTIVIDAD O PROCEDIMIENTO

PROCEDIMIENTO: describe especficamente

como realiza una actividad. Ej. Freir una
salchicha en la fogata
ACTIVIDAD: es cada uno de los elementos en
que se puede desglosar un proceso o
procedimiento y puede agregar valor o NO.
 EJEMPLO
Un"proceso" puede entenderse como la "actividad a realizar", por ejemplo "Levantarse por la
maana". Nuestra vida esta llena de procesos: levantarnos por la maana, ir al trabajo (quien lo
tenga), hacer la compra, llevar los nios al cole, quedar con amigos, hacer deporte... todo esto son
procesos.

En nuestro caso (levantarnos por la maana), tenemos una informacin de entrada (inputs): la
necesidad de empezar el da, activarnos, comenzar a ser productivos,... o como queris llamarlo. Esta
informacin, o necesidad, hace que activemos el proceso "levantarnos por la maana".

Ahora bien, el cmo vamos a llevar a cabo ese proceso es a lo que llamamos "procedimiento", es
decir, "el cmo vamos a levantarnos por la maana". Nuestro procedimiento es el siguiente (al menos
el mo):

1) Suena el despertador del mvil

2) Lo apago
3) Retiro las sbanas que tengo pegadas
4) Me levanto y me froto los ojos
5) Me pregunto porqu es tan temprano
6) Voy al cuarto de bao
7) Me lavo la cara
8) Vuelvo al cuarto
El resultado final (output) de nuestro
9) Me visto proceso "levantarnos por la maana"
10) Me preparo el desayuno es "estar presentables para empezar
11) Recojo la cocina
12) Voy al trabajo
el da".
DIAGRAMA DE FLUJO
CARACTERISTIC
DEFINICION AS
Es una grafica de los Informacin
pasos (c.c. ordenada, clara
actividades) que se Visualiza las
necesitan para llegar relaciones y su
a un cierto resultado frecuencia
Aplicable en todos Contrasta el flujo
los niveles de la actual con el ideal
empresa para mejoras
PARA QUE?
GESTION POR
PROCESOS PASOS p/ G.P.
Mejora continua de 1. Identificar clientes y
actividades necesidades
Reduce la 2. Definir B&S
variabilidad 3. Mapeo procesos
innecesaria 4. Descripcin de procesos
5. Diagramacin
Eliminar repetividad
6. Anlisis de datos
Optimizar recursos
7. Mejoras
 Descripcin Como diagramar
A travs de un anlisis Definir las
lgico completo del actividades que
negocio se identifican conforman el
los procesos proceso
relacionados con los
Definir las
factores crticos del
xito empresarial o interconexiones de
que brinden alguna entradas y salidas
ventaja competitiva de actividades
 ANALISIS DE PROCESOS
ELEMENTOS ELEMENTOS
Procesos: secuencia de Fluxograma: grafica de
actividades que dan valor para
el cliente actividades de c/proceso
Sub procesos: unidad de unidas entre si
gestin que conforma parte de Indicadores: instrumentos
un proceso mayor de medicin y control
Actividades: lista de tareas
para generar un resultado
Planes de accin:
Objetivos: definen la mejora de
iniciativas encaminadas a
procesos la mejora de resultados
CAMBIO DE VISION
Estructura de
Estructura funcional procesos
Desempeo por
Desempeo por procesos
funciones
El objetivo esta en
El objetivo esta en
los procesos de la
las reas de la empresa
empresa
RESULTADOS
CUMPLIMIENTO DE
OBTENIDOS
FUNCIONES
 GESTION POR
PROCESO(GP)

METODOLOGIA DE LA GP
PASO 1: EQUIPO DE PASO 2: SELECCIN
TRABAJO DE PROCESOS

1. Involucrados en 1. Muy frecuentes

los procesos 2. Variabilidad
2. Creativos e conocida
innovadores 3. Impacto fuerte en
3. Facilitador resultados y costes
dinamizador 4. Potencial de
mejora
4. Plan de trabajo
METODOLOGIA DE LA GP
PASO 3: DEFINIR
PROCESOS PASO 4: ANALISIS
1. Ficha del proceso 1. Eficiencia
2. Limitaciones
2. Satisfaccin con la
3. Entradas-Salidas
Calidad del servicio
4. Referencias y
normativas 3. Tiempos y plazos
5. Recursos, 4. Consumo de
procedimientos recursos
6. Indicadores, estndares
5. Entre otras
7. Diagrama de flujo
METODOLOGIA DE LA GP
PASO 6:
PASO 5: EVALUACION SISTEMATIZACION
1. Matriz de
errores(Ishikawa)
2. Priorizacion y 1. Estandarizacion
Deteccion del problema
3. Analisis causal
2. Protocolos
4. Medidas correctivas 3. Normalizacion de
5. Sistematizacion de procedimientos
rediseo
METODOLOGIA DE LA GP
COMO MEJORAR UN
PASO 7: SEGUIMIENTO PROCESO

1. Indicadores de 1. Aumentando la
gestin, control y produccin
mejora 2. Reduccin el tiempo
de produccin
2. Cuadro de 3. Disminuir costes
mando operativo 4. Aumentar calidad
3. BSC Balanced 5. Aumentar
scorecard flexibilidad
 DIFERENCIA

PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS
PROCEDIMIENTO
S definen la secuencia lineal
Estos PROCESOS
de los pasos para ejecutar una
tarea.
Son acciones o actividades organizadas
Son mdulos que detallan y
e interrelacionadas, orientadas al
especifican como deben proceder
resultado.
los responsables (recursos
humanos y/o tecnolgicos) en su
Transforman entradas en salidas
ejecucin estableciendo polticas, mediante la utilizacin de recursos. Son
normas y flujo de documentacin. dinmicos y mensurables en su
comportamiento
Se implementan y no
experimentan cambios durante su
Su objetivo es obtener resultados
uso. Al alcanzar obsolescencia Los Procesos establecen objetivos
son reemplazados por nuevos comunes que son compartidos por todos
procedimientos. Su objetivo es los departamentos
finalizar una tarea. cada proceso debe tener asignada una
Tienen objetivos diferentes para mtrica que permita cuantificar la
cada departamento de la eficiencia del mismo
organizacin
REGLA DE FLUXOGRAMA
SEGN ISO
Se escriben de arriba abajo
Los smbolos se unen por lneas con
punta de flecha para indicar la direccin
Solo se usan lneas horizontales o
verticales
Texto legible dentro del smbolo
Evitar el cruce de lineas
SIMBOLOGIA

inici
o
PROCESOS
TEMA 3
GESTION DE CALIDAD
QUALITY CONTROL
El control de calidad consiste en una serie de inspecciones y
mediciones usadas para determinar si se estn satisfaciendo
los estndares de calidad.

Mtodos estadsticos: que se usan en el control de calidad.

Control estadstico de procesos, se emplean
representaciones graficas conocidas como cartas de control
para monitorear un proceso; el objetivo es determinar si
puede continuar el proceso o si se deben tomar medidas
correctivas para lograr el nivel de calidad deseado.
Muestreo de aceptacin, se emplea cuando la decisin de
aceptar o rechazar un conjunto de artculos tiene que
basarse en la calidad encontrada en una muestra.
CLASIFICACION CARTAS DE
CONTROL
carta x barra: se usa cuando la calidad del
producto(basado en una muestra) de un proceso se
mide en trminos de una variable, como longitud,
peso, temperatura, etc.

Adems de las cartas se pueden usar otras cartas, como cartas para
monitorear el rango de las mediciones en la muestra (cartas R) o
para monitorear la proporcin de defectos en la muestra (cartas
p) o para monitorear la cantidad de defectos en la muestra (cartas
np).
CARTA x-barra DEL PROCESO DE
LLENADO DE LOS PAQUETES DE
CEREAL
 sample
1 35.056 35.086 35.144 35.009 35.030 35.065
2 34.882 35.085 34.884 35.250 35.031 35.026
3 34.897 34.898 34.995 35.130 34.969 34.978
4 35.153 35.120 34.989 34.900 34.837 35.000

Caso 1
5 35.059 35.113 35.011 34.773 34.801 34.951
6 34.977 34.961 35.050 35.014 35.060 35.012
7 34.910 34.913 34.976 34.831 35.044 34.935
8 34.991 34.853 34.830 35.083 35.094 34.970
9 35.099 35.162 35.228 34.958 35.004 35.090
Jensen Computer Supplies 10 34.880 35.015 35.094 35.102 35.146 35.047
11 34.881 34.887 35.141 35.175 34.863 34.989
(JCS) fabrica discos para 12 35.043 34.867 34.946 35.018 34.784 34.932
computadora de 3.5 13 35.043 34.769 34.944 35.014 34.904 34.935
14 35.004 35.030 35.082 35.045 35.234 35.079
pulgadas de dimetro 15 34.846 34.938 35.065 35.089 35.011 34.990
Suponga que durante la 16 35.145 34.832 35.188 34.935 34.989 35.018
17 35.004 35.042 34.954 35.020 34.889 34.982
primera hora de operacin se 18 34.959 34.823 34.964 35.082 34.871 34.940
toma una muestra aleatoria 19 34.878 34.864 34.960 35.070 34.984 34.951
20 34.969 35.144 35.053 34.985 34.885 35.007
de cinco discos, durante la
segunda hora de operacin
se toma otra muestra
aleatoria de cinco discos y
as sucesivamente, hasta
que se tienen 20 muestras.
MUESTREO DE
ACEPTACION
pueden ser entregas de materias primas
o de partes o de bienes terminados
Lote: conjunto de artculos se le conoce
como y el muestreo de aceptacin es un
mtodo estadstico que permite basar la
decisin de aceptar o rechazar el lote en
la inspeccin de una muestra de los
artculos del lote.
PROCEDIMIENTO DE
MUESTREO DE ACEPTACIN
 KALI, Inc., fabrica aparatos para el hogar que se
venden bajo diferentes marcas. Lo que hace KALI
es emplear un plan de muestreo de aceptacin
para monitorear la calidad de los protectores de
sobrecarga. suponga que de cada lote o pedido
que se reciba se tomar una muestra de 15
artculos.
Adems, el gerente de control de calidad decide
que los lotes slo se pueden aceptar si no se
encuentra ningn artculo defectuoso. En tal caso
el plan de muestreo de aceptacin establecido
por el gerente de control es n = 15 y c = 0.
TEMA 5
MRP(Material Requirements Planning)
Y
MPS(Master Production Schedule)
MRP: Planeacin de
requerimientos de materiales

Sistema de planificacin de componentes de fabricacin

que mediante un conjunto de procedimientos lgicamente
relacionados, traduce un programa maestro en necesidades
reales de componentes con fechas y cantidades

El MRP o Planificacin de necesidades de Materiales, es un

sistema de planificacin de la produccin y de gestin de
stocks que responde a las preguntas: QU? CUNTO?
CUNDO? Se debe fabricar y/o aprovisionar.
Plan de Requerimientos de
Materiales (MRP)
es
una metodologa que permite
administrar el inventario y planificar
pedidos de partes y piezas con
demanda dependiente.
PLANEACIN DE REQUERIMIENTOS
DE MATERIALES

es un mtodo lgico, fcil de

entender y sirve para determinar
la cantidad de partes,
componentes y materiales que
se necesitan para producir cada
bien final.
Brinda un programa que
especifica cuando se debe pedir
o producir cada uno de estos
materiales, partes y
componentes.
 MRP
Dnde se usa?
TIPO DE EJEMPLO BENEFICIOS
INDUSTRIA
Ensamblar para Producto compuesto por muchas partes.
almacenar Ej: electrodomsticos, autos, Muchos
herramientas, relojes.
Fabricar para almacenar Productos fabricados por mquinas en
lugar de ensamblados. Ej: anillos de Pocos
pistones, levas, cilindros, ejes, bosines,
bielas.
Ensamblar por pedido Ej: caminos, generadores, motores,
opcin estndar que el cliente escoge. Muchos
Fabricar por pedidos Bienes fabricados por mquinas sujeto a
pedidos. Ej: moldes, troqueles, piones, Pocos
ejes.
Fabricaciones especiales Bienes fabricados o ensamblados de
acuerdo a especificaciones del cliente. Muchos
Ej: mquina, herramientas, generadores
de turbinas.
Proceso Industrias como: fundidoras, de caucho,
de plstico, papel, productos qumicos, Medianos
pinturas, alimentos procesados.
Dnde se usa MRP?
PROPSITOS DE LA PLANEACIN DE
REQUERIMIENTO DE MATERIALES
(VENTAJAS)
 MRP
Esms valioso en
operaciones de
ensamble

Menos valioso en las dedicadas a

fabricacin, no funciona bien donde se
produce una cantidad pequeas al ao.
VENTAJAS DEL MRP
ESTRUCTURA DEL SISTEMA DE
PLANEACIN DE
REQUERIMIENTO DE
MATERIALES
 MRP II
PLANIFICACIN DE RECURSOS
DE PRODUCCIN
Esuna ampliacin del MRP I de forma que,
adems de definir: que, cuanto, y cuando se
debe producir; tambin define que recursos,
en que cantidad, y en que momento sern
necesarios para llevar a cabo dicha
produccin calculada.

EN DEFINITIVA:

Sistema MRP II es posible

planificar la organizacin entera.
 Conjunto de
soluciones que
MRP II proporcionan un
completo sistema

Planificacin de las
necesidades de
recursos
productivos

Gestin de
Flujo de cualquier
materiales recurso
VENTAJAS MRP II
NIVELES DEL MRP II
DIFERENCIAS ENTRE MRP I Y MRP II
SIMULACION
SIMULACION DE
MONTECARLO
NORMAL ESTANDAR =
DIST.NORM.INV(prob,media,desv)
=+DISTR.NORM.INV(ALEATORIO();70;15)
Distrib
Parmetros Frmula Excel
ucin

Exponencial Media = b = -LN(ALEATORIO())*b

Escala=b
Weibull
Forma = a =b*(-LN(ALEATORIO())^(1/a)

=
Media=,
Normal
Desv.Estndar = DISTR.NORM.INV(ALEATORIO
(),,)

=
Media de Ln(X)=
Lognormal
Desv. Estndar de Ln(X) = DISTR.LOG.INV(ALEATORIO(),
,)
Uniforme entre Extremo inferior = a
ayb Extremo superior = b = a+(b-a)*ALEATORIO()
 MONTECARLO
COMOGENERAR PESOS EN KG DE 16
PERSONAS ALREDEDOR DE UN PESO
PROMEDIO=70kg Y desvstd=15kg
 Ejemplo: Distribucin
Uniforme
El tiempo mximo de atencin de un cliente en
una plataforma de servicio ha sido 10 minutos y
el tiempo mnimo ha sido de 2 minutos. Con la
informacin suministrada simule el tiempo de
atencin de los prximos 10 clientes.
 Ejemplo: Distribucin
Uniforme

Dos ejecutivos quedan de encontrarse en el

Hotel Nacional, para concretar un negocio, entre
las 8:00 y las 8:45 a.m. Cada uno de los
ejecutivos no esperar ms de 15 minutos a su
colega ya que tienen una agenda muy apretada.
Mediante simulacin (10 corridas) encuentre la
probabilidad aproximada de que se encuentren
los ejecutivos.
Ejemplo: Distribucin
Normal
El producir una pieza tarda en promedio 2.5
minutos con una desviacin estndar de 0.5
minutos. Con la informacin suministrada
simule la duracin de la produccin de las
siguientes 500 piezas. Adems, establezca un
intervalo de confianza del 95% para la duracin
promedio del tiempo de produccin de las
piezas.
 Ejemplo: Distribucin
Normal
El nmero de unidades defectuosas
producidas, en un proceso, en los ltimos 30
das en una empresa, han sido las siguientes:

5, 4, 6, 2, 4, 5, 6, 7, 5, 3, 2, 3, 5, 2, 1
2, 4, 7, 2, 3, 1 ,0, 2, 1, 0, 4, 2, 3, 4, 2
Simule el nmero de unidades defectuosas
que se producirn en los prximos 365 das.
Adems, establezca un intervalo de
confianza del 98% para el nmero de
unidades defectuosas producidas.
 Ejemplo: Distribucin
Poisson
En una empresa se producen 3 accidentes
laborales en promedio mensualmente.
Considerando el parmetro dado simule el
nmero de accidentes que se esperan para los
prximos 10 meses.
Cul es la probabilidad de que se presenten 4
mas accidentes en los prximos meses.
Cul es la probabilidad de que no se presenten
accidentes en los prximos meses.
 Ejemplo: Distribucin
Poisson
Al realizar un estudio de tiempos se obtuvieron
las siguientes mediciones para el tiempo que
ocupo un empleado para producir una pieza:
1.4, 1.5, 1.2, 1.3, 1.4, 1.5, 1.8, 1.9, 1.5, 1.8,
1.2
Mediante simulacin determine el tiempo que
ocupar el empleado en producir cada una de
las siguientes 10 piezas.
Cul es la probabilidad de que el empleado demore 1.4
minutos o menos en producir una pieza.
Simulacin
Si hoy llueve, hay 45% Monte
de probabilidadCarlo
de que llueva
maana; pero si no llueve hoy, hay 68% de
probabilidad de que llueva maana. Cuando no hay
lluvia, un negocio, puede vender 0, 1, 3 paraguas,
con probabilidades proporcionales a los nmeros 3, 5,
2 respectivamente. Pero, cuando llueve, puede
vender 2, 3, 4 paraguas con probabilidades
proporcionales a los nmeros 5, 7, 8
respectivamente.
Hoy martes como vemos no llovi,
mediante simulacin (10 corridas) encuentre
el nmero promedio de paraguas que vender
el jueves.
EJEMPLO FLUJO DE EFECTIVO
Inversin inicial y flujo de caja. Consideremos ahora un nuevo problema:
supongamos que disponemos de un capital inicial de 250 Euros que
deseamos invertir en una pequea empresa. Supondremos tambin que
los flujos de caja -tanto los de entrada como los de salida- son
aleatorios, siguiendo stos una distribucin normal.

Observamos que el valor esperado para el capital final

es de unos 544 Euros, y que podemos afirmar, con un
nivel de confianza del 95%, que dicho valor estar
entre 528 y 560 Euros.
 EJEMPLO 2

En la imagen inferior se muestra un anlisis histrico de 200 das

sobre el nmero de consultas diarias realizadas a un CALL CENTER.
La tabla incluye el nmero de consultas diarias (0 a 5) junto con las
frecuencias absolutas (nmero de das que se producen 0, 1, ..., 5
consultas), las frecuencias relativas (10/200 = 0,05, ...), y las
frecuencias relativas acumuladas.

Supongamos que queremos conocer

el nmero esperado (o medio) de
consultas por da.
 Caso 3
Supongamos que trabajamos en una proveedura, y que nos piden consejo
para decidir sobre el nmero de licencias de un determinado sistema que
conviene adquirir las licencias se suministrarn con los PCs que se vendan
durante el prximo trimestre, y es lgico pensar que en pocos meses habr
un nuevo sistema operativo en el mercado de caractersticas superiores.
Cada licencia del sistema operativo le cuesta al almacn un total de 75$,
mientras que el precio al que la vende es de 100$.
Cuando salga al mercado la nueva versin del sistema operativo, el almacn
podr devolver las licencias sobrantes al distribuidor, obteniendo a cambio un
total del 25 $ por c/u.
Basndose en los datos histricos de los ltimos meses, los responsables del
almacn han sido capaces de determinar la siguiente distribucin de
probabilidades por lo que a las ventas de licencias del nuevo sistema
operativo se refiere: