Cambio Cultural y Cultura

Organizacional
El cambio transformacional es aquel cambio que
trata con la identidad fundamental, los valores y
la cultura de la firma. Es conocido como
Renovacion, Reingenieria, Transformacin.
Lleva a cambios profundos en creencias,
valores,supuestos hondamen te arraigados (la
cultura organizacional) que son cuestionados y
cambiados.
La Fuente Principal de esta presentacin es David
Ulrich, Recursos Humanos Champions, 2000
Editorial Granica, Barcelona, Espaa.
Sintetizado y Traducido por Bernardo J. Lara , con
una
colaboracin especial de Marta Eugenia de Orozco ,
para traducir y editar los cuadros y diagramas de
la edicin en ingls.
 El cambio cultural es difcil

En caso de G.E l989 En l996, los Directores

investigadores Ejecutivos ,Welch en
descubrieron que no G.E. ,Bossidy en Allied
haba estudios sobre Signal, Martinez en
empresas que Sears, Weiss en
hubieran cambiado Americatech y Walsh
su cultura. en Tenneco hablan
Nike, Apple, Intel y de la importancia del
Microsoft tienen cambio de cultura para
cultura innovadora sus firmas y para su
de nacimiento. xito gerencial.
 Pasos del Cambio Cultural

1- Defina y clarifique el concepto de cambio

cultural.
2- Articule porqu el cambio cultural es
central para el xito del negocio.
3- Defina un proceso de evaluacin de la
actual cultura ,la cultura deseada y la
brecha.
4- Identifique enfoques alternativos para
crear el cambio cultural.
5- Construya un plan de accin
 Primero, Defina y Clarifique el
Concepto

de Cambio
Conceptos Cultural
de cultura vara desde:
Algo incambiable: creencias y
valores soportes, enraizados
en historia de la firma.
Muy maleable: la conducta y
la prctica apropiada de
empleados en la firma.
La cultura puede ser influida
por el tipo de tecnologa,
creencias y valores de los
fundadores ,gerentes y
empleados, y los retos del
mercado.
 Definicin de cultura
La Cultura de negocios comienza con una premisa: las
organizaciones no actan, la gente s .
Para comprender la cultura de una organizacin se parte
de la mentalidad compartida de los individuos dentro de
esa orga-nizacin,la cual es el conjunto de pensamientos
automticos comunes entre los individuos dentro de la
misma.Pensamientos automticos: conducen a que los
individuos acten sin pensarlo conscientemente, es parte
de cmo las cosas se hacen aqu.
P. Senge habla de la cultura como modelos mentales
compartidos, E.Schein, hablar de lo mismo con
diferentes palabras: creencias supuestas o implcitas que
un grupo ha acordado como validas para resolver sus
problemas de integracin hacia adentro y de servicio e
interaccin con su ambiente externo (clientes,
proveedores, pblico, gobierno).
 Paso 1.Defina una Arquitectura Organizacional

Intento Estratgico:
Metas , Estrategias
Capacidades Organizacionales requeridas.
Mentalidad requerida (Cultura)
Pilar de Pilar de Pilar de Gerenciar pro-
Competencia Consecuencias Gobernacin cesos de trabajo
y del cambio
Consiguiendo Evaluacin
Diseo Mejora procesos
el personal desempeoorganizacin de trabajo
(calidad,reingen)
Entrenamien- Politicas salud,
to y desarro - Recompensas seguridad... Proceso de
llo Comunicacin Cambio
Liderazgo: Cul es la calidad del mismo dada Nuestra estrategia?
 Pensamientos Automticos dentro
de
Cuatro Procesos
Organizacionales
Estos pensamientos automticos se extraen de
4 procesos :
Flujo de Trabajo: Cmo es distribuido y
desempeado el trabajo en la organizacin.?
Flujo de Comunicacin e Informacin: trata
de cmo la informacin es creada y compartida
dentro de la organizacin.?
Flujo de Hacer Decisiones/Autoridad: cmo
las decisiones son hechas y donde la autoridad
reside en la organizacin?.
Flujo de Recursos Humanos: cmo la gente es
tratada dentro de la organizacin?
 Influencia de la Informacin en los
pensamientos automticos
La mentalidad compartida acerca de los 4 procesos
viene de la informacin y la conducta. La Informacin
formal e informal provee a empleados con datos
acerca de los pensamientos automticos esperados.
Mientras ms informacin creble y consistente tenga
el empleado, ser ms probable que el empleado
demuestre una mentalidad compartida.
Los proceso medulares expresan esta
mentalidad compartida, el autor E. Schein,
llama aquellos supuestos que explican los
valores y la conducta considerada apropiada ,
que estn implicitos en como la organizacin
ha resueltdo sus problemas. Ulrich
concretiza esto en los procesos de trabajo,
cmo se comunican, cmo se toman
decisiones, cmo se trata a los empleados,
cmo se les recompensa...
Continuacin. . . . .

Procesos Preguntas y Temas Claves para Determinar los Procesos

Medulares
Estimula la organizacin el trabajo individual o en
Flujo de equipo?
Trabajo Algunas organizaciones instilan pensamientos automticos
acerca de los individuos que trabajan independientemente,
mientras otras intentan crear equipos dentro de divisiones,
entre unidades y a travs de fronteras.
Hasta qu punto tiene la organizacin capacidad para el
cambio?
Algunas organizaciones responden rpidamente al cambio;
algunas tratan de evadirlo. Usualmente los empleados
dentro de la organizacin desarrollan un conjunto de
pensamientos automticos acerca de cun rpidamente se
hacen los cambios.
Los cambios pueden ser hechos en estructuras
organizacionales, relaciones de reporte, desarrollo de
productos, tecnologas o patrones de trabajo. El problema
es la capacidad de una organizacin para adaptarse al
cambio.
Procesos Preguntas y Temas Claves para Determinar los
Medula- Procesos que Constituyen la Cultura Organizacionales
res
Flujo de Cmo enfrenta la organizacin el desperdicio y la
productividad?
Trabajo
Algunas organizaciones crean pensamientos automticos
que aceptan el desperdicio y los estndares actuales de
productividad como dados; otras se obsesionan con elimi-
nar el desperdicio y aumentar continuamente la
productividad.
Cmo enfrenta la organizacin las prioridades de trabajo?
Algunas organizaciones tratan de ser todo para todos por
temor a excluir o no incluir a un individuo o una divisin.
Los procesos de trabajo de otras organizaciones estimulan
el establecimiento pblico de prioridades en cuanto a
proyectos y actividades.
Continuacin. . . . .

Procesos Medulares Preguntas y Temas Claves para

Determinar los Procesos

Flujo de comunica- Cunta informacin es compartida en la orga-

nizacin?
cin e Informacin Algunas organizaciones son muy abiertas respecto a
sus planes, direcciones y procesos. Otras
organizaciones mantienen codificados sus planes de
mane ra que nadie sin autorizacin los vea. Los
empleados llegan a derivar pensamientos
automticos respecto a compartir informacin al
interior de la organizacin.
Cules son los patrones para compartir informacin
al interior de la organizacin?

Algunas organizaciones comparten en un sentido,

desde arriba hacia abajo; otras desarrollan formas
aceptadas de compartir informacin de manera que
sta se mueve en todas direcciones: lateralmente, de
arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba..
Procesos Medulares Preguntas y Temas Claves para
Determinar los Procesos
Flujo de Comuni- El patrn de una organizacin para compartir in-
formacin puede reflejar los pensamientos
cacin e Informa- automticos de los empleados respecto a cmo se rea
cin liza el trabajo.
Cul es el medio principal del flujo de
comunicacin?
Algunas organizaciones comparten informacin
principalmente cara a cara; otras por medio de
correo electrnico, faxes u otros medios secundarios.
Los medios para compartir informacin a menudo
comunican cmo la organizacin realiza el trabajo.
Cuales son los otros medios preferidos para
comunicarse?
Continuacin. . . . .

Procesos Preguntas y Temas Claves para Determinar los

Medulares Procesos

Toma de Dnde se toman las decisiones crticas en la organizacin,

en los niveles superior o inferior?
Decisiones /
Flujo de la La localizacin de las decisiones sobre asignacin de
Autoridad recursos, direccin estratgica, contratacin, presupuestos,
despidos y otras decisiones crticas son indicadores de los
medios compartidos de una organizacin para hacer el
trabajo.
Algunas organizaciones tienen pensamientos automticos
de que la mayora, si no todas, las decisiones son
patrimonio de los altos gerentes y que los gerentes de nivel
medio y los empleados son responsables principalmente de
hacer recomendaciones y de llevar a cabo planes.
Otras organizaciones tiene ms distribuida la autoridad y
la toma de decisiones, donde los empleados tienen mayor
responsabilidad y propiedad sobre las decisiones.
Procesos Preguntas y Temas Claves para Determinar los
Medulares Procesos

Toma de El grado de participacin e involucramiento del

Decisiones / em- pleado en la formulacin de decisiones puede
Flujo de la convertirse en un proceso de pensamiento automtico
Autoridad en-tre empleados organizacionales.
Cul es la velocidad de la toma de decisiones?

Algunas organizaciones tienen pensamientos

automticos y normas aceptadas sobre la decisiones,
las cuales, una vez identificadas, pueden ser tomadas
rpidamente; otras toman meses de debate, discusin
y dilogo antes de llegar a una decisin.
A menudo las organizaciones se caracterizan como
burocrticas o abiertas en esta dimensin de
pensamientos automticos.
continuacin . . .

Procesos Preguntas y Temas Claves para Determinar los

Medulares Procesos

Toma de Cmo equilibra la organizacin las implicaciones de

Decisiones / corto y largo plazo de las decisiones?
Flujo de la Algunas organizaciones operan en uno de los extremos:
Autoridad algunas centran las decisiones y sus consecuencias
exclusivamente en el corto plazo; otras principalmente
en el largo plazo. La mayora de organizaciones
encuentran algn balance entre las implicaciones a corto
y largo plazo de las decisiones.
Cmo asegura la organizacin la responsablidad por la
toma de decisiones?
Una organizacin desarrolla expectativas de cmo se
responsabilizan las personas por las decisiones que
toman. Algunas los absuelven de responsabilidad; otras
la enfatizan. Por ello los empleados desarrollan
pensamientos automticos sobre el grado de
responsabilidad.
Continuacin. . . . .

Procesos Preguntas y Temas Claves para Determinar los

Medulares Procesos

Flujo de Cmo trata la organizacin el fracaso de gerentes o de

Recursos empleados?
Le permite a los empleados tomar riesgos y fracasar, o
Humanos penaliza el fracaso y limita la toma de riesgos?
Un alto gerente ha argumentado convincentemente, que
cmo trate una organizacin a los gerentes que fracasan es
un indicador clave de la cultura de la organizacin: una
organizacin puede ser demasiado indulgente, no
imponiendo consecuencias al fracaso; o ser demasiado
estricta y matan al mensajero. Cualquier opcin es un
indicador fuerte de la disposicin general de la compaa al
cambio y a adaptarse a ideas nuevas.
Un tema paralelo al fracaso es el xito. Cmo maneja la
organizacin el xito del empleado?
Recompensa la organizacin al individuo o al equipo
exitoso?
Anuncia y honra el xito o lo acepta calladamente como
parte de la prctica comn empresarial?
Procesos
Preguntas claves sobre los procesos
Medulares
Cul es la fuente de competencia para el empleado de la
Flujo de organizacin?
Recursos
Algunas organizaciones generan competencia principalmente
Humanos comprando talento de otras empresas; otros generan
competencia entrenando y desarrollando sus empleados. Los
medios para generar competencia a menudo son un
indicador del flujo de personal de una organizacin.
Cun efectivamente estimulan y manejan la diversidad en
la organizacin?
Un problema crtico de flujo de personal se relaciona a la
forma en que la organizacin estimula la diversidad. La
diversidad puede revelarse de maneras obvias, tales como
raza o sexo, pero tambin puede surgir en temas tales como
diversidad cultural, diversidad global, diversidad filosfica,
etc.
Algunas organizaciones tratan de identificar la diversidad,
luego la eliminan rpidamente; otras estimulan la
diversidad.
Continuacin. . . . .

Procesos Preguntas y Temas Claves para Determinar los

Medulares Procesos Organizacionales que consituyen Cultura

Cmo trata la organizacin a las personas?

Flujo de
Recursos Este es un proceso algo genrico, pero las
Humanos organizaciones desarrollan pensamientos
automticos singulares respecto al tratamiento de
las personas.
Algunas organizaciones tienden a tratar a las
personas como piezas reemplazables que pueden y
deben ser compradas o vendidas como mercancas.
Otras organizaciones tratan a las personas como
inversiones crticas de largo plazo a ser cuidadas y
mantenidas.
Procesos Preguntas y Temas claves para determinar
Medulares la Cultura implicita dentro del proceso.
Cul es el compromiso del empleado hacia la
Flujo de organizacin y de la organizacin hacia el emplea-
Recursos do?
Humanos
Los empleados pueden elegir en cul empresa
trabajar y permanecer. El compromiso de los em-
pleados hacia una organizacin puede estar basado
en alguna combinacin de aspectos :
econmicos (esta organizacin paga ms),
relaciones (esta empresa es un lugar agradable
donde trabajar y me gustan mis colegas),
o visin (esta organizacin es un lugar emocio-
nante donde estar, mi vida tiene ms sentido).
La base del compromiso del empleado indica un
sentido subyacente de los procesos usados para
hacer que el trabajo sea realizado al interior de la
orga- nizacin.
 Paso 2- Articular porqu el Cambio
Cultura es
C lave para el Exito del Negocio
Hay dos supuestos:1) El cambio cultural
afecta el desempeo de una firma y 2) las
viejas vas no son las nuevas.
Los empleados que comparten una cultura,
sern ms proba- blemente unidos en sus
acciones , y tal unidad afectar el desempeo.
Esto ayuda un negocio a enfocar sus recursos,
a penetrar sus mercados , a lograr los
requerimientos de los clien-tes, y lograr las
metas estratgicas.
Hoy en da ms del 35% de las firmas han
hecho cambios culturales y un 40% planifica
hacerlo. Se va ver la relacin entre la unidad
cultural y el desempeo.
 Relacin Unidad Cultural y
Desempeo
La relacin no es linear.Puede haber la ruta A y la ruta B.
Ante la ruta B, la unidad cultural conduce a bajo
rendimiento,y la ruta A conduca a alto rendimiento.
La diversas rutas se deben a que no basta
el consenso cultural, debe ser la cultura
correcta para favorecer el desempeo.
La ruta B puede deberse a que el grupo muy unido esta
en torno a la tradicin, pero no pudo cambiar valores
ynormas que eran ms congruentes con un cambio
estrategico que respondera a demadas del mercado.
La ruta A: el consensus cultural estaba dispuesto en
enfocar su cultura en capacidad de respuesta,
alcanzar las expectativas de los clientes, valorizar
la diversidad creativa,reinventar la corporacin, y
constantemente reevaluar y reconstruir la cultura.
(ejemplos de esta ruta es R.Teerlink en Harley, una
organizacin en constante aprendizaje de nuevo s valores.
 Unidad Cultural y Desempeo

Alto
Camino A

Desempeo

Camino B
Bajo
Bajo Termino medio Alto
Unidad Cultural
Human Resuorce Champions; Dave Ulrich; cap. 6, Becoming a Change Agent;
Page 175; Harvard Business Press, Mass. l997
 La unidad cultural entorno a valores
correctos.
La clave del xito en las empresas es cuando la
cultura permite enfocarse a los valores
correctos que hacen falta de acuerdo al
mercado y a la identidad y estrategia
diferenciadora de la firma. Por ej. las siguientes
firmas son conocidas por sus valores centrales:
Apple: simple, facil, amigable.
Chicago Bulls: desafiante.
Fujitsu: japons , confiable, actividad mltiple.
Hewlett-Packard : calidad, valor agregado.
IBM: opcin segura, probada y verdadera.
Microsoft: creativa, facil de usar, exitosa.
La cultura como huella digital de la empresa
ofrece una identidad y sentimiento de orgullo
a los empleados. A los competidores se les
dificulta mucho copiar la cultura.
Segundo Supuesto: los nuevas vas no
son las viejas.
Acostumbrados a los hbitos los empleados se
acostumbran a los valores antiguos, se
sacralizan costumbres, ante la necesidad de los
cambios en el mercado , en la tecnologa, en las
aspiraciones de la gente. Las empresas deben
aprender a cambiar los valores segn las
necesidades y aspiraciones de los grupos
constitutivos , y los cambios en la tecnologa.
Por ej. Digital , naci con un valor central apreciar la
diversidad para favorecer la creatividad, esto result muy
congruente y efectivo durante un periodo en el que el
mercado era muy creciente y dinmico, cuando el mercado
declin y se consolid, el ejecutivo principal , R. Palmer,
invit a los empleados en l992, a que los empleados fueran
responsables ante los clientes, los empleados y los
accionistas . (El valor central haba cambiado ante los
cambios en el entorno)
Paso 3: Defina un proceso para evaluar
Actual Cultura, Deseada Cultura Futura, y
la brecha entre estas.
1-Pregunta a un grupo
representativo de em-
pleados:
Cules son las tres
cosaas por las que
queremos ser recono
cidos por nuestros
clientes?
2- Despues de recolectar
las respuestas , haga un
conjun-to de las
respuestas simila- res, el
porcentaje de acuerdo es
un indicador de la menta-
lidad compartida
actual.
3- Haga una pregunta simi-
lar a los clientes de ese
grupo, de ese
departamento o de esa
firma:
Cuales seran las cosas
que usted deseara para
ser reconocidas en su
suplidor?
Compare la similitud y
diferencia de estas
respuestas con las que
usted recogi entre los
empleados de la firma..
Las expectativas de los
clientes en conjunto
sera la cultura deseada.
 Paso 4: Identificar opciones de Cambio:
Tres Tipos de Cambio Cultural

Direccin
Arriba - Abajo

Proceso de Empowerment
Reingeniera de Abajo hacia
Lado a Lado arriba
 Tipos de Cambio Cultural : De arriba
hacia abajo
Este tipo de cambio va desde la alta gerencia
hacia abajo combi- nando un conjunto de
procesos de R.H. como entrenamiento,
programas de recompensas o compensacin,
comunicacin en toda la compaa, y todos ellos
en cascada se expanden a todos.
Ej. Xerox quera un mayor compromiso con la calidad El programa
de Liderazgo a traves de la calidad entrenaba a los Gerentes y los
converta en maestros del nivel jerarquico inferior mediante un modelo
AUER (Aprenda las herramientas, Uselas Ud. en su negocio, Enselas
a los que dependan de usted,y Revise si los otros las usan en su
trabajo) .Otras compaas que han usado este enfoque con xito: Boeing,
Motorola, Pepsi.
Buenas noticias de este enfoque:: todos los programas envan
mensajes consistentes para crear o renovar una cultura.Estos ins-
titucionalizan la nueva cultura a travs de las pcticas de R.H.
Problema de este enfoque:los eventos aislados generan cinismo ms
que cambio cultural.
 Tipo de cambio cultural: reingeniera de
procesos
En los comienzos de los noventa, un enfoque la do-a-
lado es el examinar y redisear los procesos de
negocio para hacer el trabajo ms que en programas
de arriba hacia abajo. La reinge- nieraimplica examinar
como el trabajo es hecho, luego mejorar sistematicamente
estos procesos mediante la simplificacin, la automatizacin,
la reduccin de redundancias, yel mejoramiento de la linea
de llegada entre el flujo de trabajo y los clientes.
Ej. Pepsi identific 16 procesos dentro de su organizacin y
trabaj para simplificar y agilizar esos procesos, en la
medida de que se hizo ms eficiente, ms rpido con menos
recursos, se logr ms satisfaccin del cliente y reduccin
enorme de costos.
Lo bueno del enfoque : cambiar los procesos conlleva un
cambio cultural permanente, los nuevos procesos proveen
unos resul-tados ms claros a entregar, el proceso le pide
nueva informacin y conducta al empleado.
El problema : esto conlleva mucho esfuerzo del empleado
antes de que se vean resultados. Se depende mucho de
consultora externa.
 El cambio cultural : de abajo hacia arriba
El empowerment (facultacin de poder) es el cambio cultural
de abajo hacia arriba. Esto ocurre cuando el cambio cultural es
rpidamente trasladado a la prctica por accin del empleado.
El enfoque no es nuevo y G.E. en su programa Workout(ponerse
a tono , ha tenido una implantacin del enfoque de los valores
de simplicidad, rapidez yautoconfianza.El Director Ejecutivo in-
vit a los empleados de base a quitar el trabajo que era contra
la nueva cultura: por ej. los reportes burocrticos, las
reuniones, las aprobaciones y mediciones. Las reuniones de
trabajadores con la alta gerencia permitan cambiar
inmediatamente lo que estorbaba y hacer lo que ayudaba a la
nueva cultura.
Los esfuerzos exitosos de empowerment no son reuniones de
quejas ni de acusaciones mutuas, el empleado que identifica
un problema debe moverse a arreglarlo o proponer una
solucin. Lo distintivo , es el que se proponga una accin y el
empleado est facultado para hacerla basados en la nueva
cultura.
 Paso 5 - Construya un Plan de Accin
que Integra
Mltiples Enfoques al Cambio Cultural

Ninguna forma de cambio cultural es completa , las

empresas las combinan. Los lideres pueden empezar
por cualquier en-foque, pero necesita aprender a usar los
otros dos, tomando un enfoque holstico para instilar una
nueva mentalidad deseada.
Cuando los tres enfoques son usados en conjunto o
paralelo, los empleados reciben la informacin y la
conducta es moldeada, llevando a un cambio
sostenido de cultura.
Para llevar a cabo un plan de accin para implementar el
cambio cultural, los factores crticos del xito para el
cambio deben ser considerados. (a continuacin estn
dichos factores)
 Resumen de las Preguntas de Perfil Respecto a
la Capacidad para el Cambio

Factores del Exito Preguntas Claves

Hasta qu punto tiene el cambio

Dirigir el Cambio cultural un campen, patrocinador u otro
lder clave quien apoyar el cambio?
Hasta qu punto la gente esencial para el
Creacin de xito del cambio cultural ligado a un
una Necesidad cambio del negocio siente una necesidad de
cambio que exceda a la resistencia al
mismo?
Hasta qu punto conocemos el resultado
Formacin de una Visin deseado del cambio cultural?
Continuacin . . .

Factores del Exito Preguntas Claves

Compromiso de Hasta qu punto estn los principales

Mobilizacin interesados comprometidos con los
resultados del cambio cultural?
Hasta qu punto hemos institucionalizado
Sistemas y
Estructuras el cambio cultural por medio de sistemas y
Cambiantes estructuras de R.H.?
Hasta qu punto medimos indicadores
Supervisin para rastrear nuestro progreso en el
del Progreso esfuerzo de cambio cultural ?
Hasta qu punto tenemos un plan de
Hacer Duradero accin para hacer que el cambio cultural
el Cambio ocurra?
 Conclusiones sobre el Cambio Cutural
Los aprendizajes de la ltima dcada:
El cambio cultural debe aadir valor a los
clientes de la firma. La implantacin del cambio cultural
para aumentar el compromiso de los clientes no es suficiente.
El cambio cultural debe mejorar la posicin competitiva de la
firma en el mercado, mediante su identificacin de acuerdo con
las necesidades de los clientes.
Hay muchas formas de enfocar y lograr el
cambio cultural, no hay una receta nica. Hay
que disear cada caso e integrar los enfoques.
La mayor parte de las verdades sagradas del cambio cultural ,
como el compromiso del Director Ejecutivo, o que el
entrenamiento es la clave, son mitos. El cambio puede lograrse
con una atencin gerencial continua a la cultura deseada .
Los profesionales de R.H. deben jugar un rol en el cambio
cultural.
La cultura puede y debe ser cambiada.