Tema 5.

Estrategias Competitivas

Asignatura: Direccin Estratgica de Empresas Tursticas

Titulacin: Grado en TURISMO
Curso: 2016-2017

Tema 5. Estrategias competitivas

INDICE
5.1.

Marco para el diseo de las estrategias

5.2.

Argumento competitivo

5.3.

Estrategias genricas: liderazgo en costes versus diferenciacin

5.4.

El modelo del Reloj Estratgico: aportaciones y limitaciones

5.5. Estrategias segn el ciclo de vida de la industria

BIBLIOGRAFA
Guerras, L.A. y Navas, J.E. (2007): La Direccin Estratgica de la Empresa.
Teora y Aplicaciones, Thompson-Cvitas, Madrid, 4 edicin. Captulo 8
Johnson, G., Scholes, K. y Whittington, R. (2006): Direccin Estratgica,
Prentice Hall, Madrid, 7 edicin. Captulo 5

5.1. Marco para el diseo de la estrategia

Dnde va a competir la empresa?

Cul va a ser su mbito de actividad o
negocio?

Con qu productos y a qu
mercados se va a dirigir

En qu mbito geogrfico de
actuacin

PREGUNTAS PARA
DISEAR SU
ESTRATEGIA

Qu opciones o instrumentos va a
utilizar?
Modalidades de desarrollo
estratgico

Qu argumentos competitivos va a
utilizar?

Para cada negocio

Basados en los costes o en la

diferenciacin

Las respuestas a estas preguntas

estarn influidas por:

Las condiciones del entorno

Las condiciones internas de la

empresa

Las expectativas y objetivos

5.1. Marco para el diseo de la estrategia

Dnde competir la empresa?
DIRECCIN DEL CRECIMIENTO (tema 6)

Decisiones relacionadas con los productos

Especializacin/ Expansin/ Diversificacin

Internacionalizacin

Decisiones relacionadas con los mercados

Expansin o desarrollo de mercados

Internacionalizacin

5.1. Marco para el diseo de la estrategia

Qu opciones o mtodos utilizar la empresa? (tema 6)

Determinacin de las modalidades de desarrollo

estratgico a llevar a cabo

En funcin de dnde competir

En funcin de con qu argumento competitivo

competir

Mtodos de crecimiento: crecimiento

interno, externo y crecimiento hbrido

5.1. Marco para el diseo de la estrategia

Qu argumentos competitivos utilizar?
(tema 5)

Determinacin de los argumentos competitivos:

Argumentos basados en los costes

Argumentos basados en la diferenciacin

Estrategias competitivas:

Estrategia de liderazgo en costes

Estrategia de diferenciacin

Estrategias mixtas

5.2. Argumento competitivo

Las ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENRICAS consisten en

emprender acciones ofensivas o defensivas para crear una
posicin defendible en un sector industrial (ventaja
competitiva), para enfrentarse con xito a las 5 fuerzas
competitivas y obtener as un rendimiento superior sobre la
inversin de la empresa.

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENRICAS DE PORTER

Liderazgo en costes

Diferenciacin

Segmentacin o Enfoque

5.2. Argumento competitivo

Ventaja competitiva
CONCEPTO:
CONCEPTO:
Cualquier
Cualquier caracterstica
caracterstica de
de lala empresa
empresa que
que lala diferencia
diferencia de
de otras
otras
colocndola
colocndolaen
enuna
unaposicin
posicinrelativa
relativasuperior
superiorpara
paracompetir
competir
CARACTERSTICAS:
CARACTERSTICAS:
Relacionada con un factor clave de xito en el sector
Relacionada con un factor clave de xito en el sector
Generar realmente una diferencia frente competidores
Generar realmente una diferencia frente competidores
Ser sostenible en el tiempo
Ser sostenible en el tiempo

BASES
BASESde
delas
lascapacidades
capacidadesque
quesustentan
sustentanla
laVC:
VC:
Eficiencia en costes: liderazgo en costes
Eficiencia en costes: liderazgo en costes
Generacin de valor aadido: diferenciacin
Generacin de valor aadido: diferenciacin

5.2. Argumento competitivo

Ventaja competitiva en costes:

Margen

Margen

Precio

La empresa A tiene unos

costes inferiores a los de la
empresa B para un producto
similar, por lo que si lo vende a
un
precio
similar
la
rentabilidad de la empresa A
es superior a la de la empresa
B
Opcin de reducir precios y
expulsar competidores

Coste
Coste

Empresa A
(lder en costes)

Empresa B (competidora)

5.2. Argumento competitivo

Ventaja en diferenciacin:

Margen
Margen

Precio A
Precio B

Coste
Coste

La empresa A fabrica un producto diferente y, por

ello, puede cobrar un precio superior an cuando
los costes unitarios sean algo superiores a los de
la empresa B. El aumento del precio compensa el
aumento del coste y por ello la empresa A tiene un
margen o rentabilidad superior.

Empresa A
(diferenciada)

Empresa B
(competidora)

10

5.3. Estrategias genricas: liderazgo en costes vs

diferenciacin
Estrategias competitivas genricas
VENTAJA COMPETITIVA

Todo
Un segmento

MERCADO OBJETIVO

En costes

En diferenciacin

LIDERAZGO EN COSTES

DIFERENCIACIN

NICHO MEDIANTE
LIDERAZGO EN COSTES

NICHO MEDIANTE
DIFERENCIACIN

11

5.3. Estrategias genricas: liderazgo en costes vs

diferenciacin La estrategia de liderazgo en costes:
Definicin:
Definicin:
Consiste en obtener una ventaja competitiva en costes: costes
Consiste en obtener una ventaja competitiva en costes: costes
inferiores
inferioresaalos
losde
desus
suscompetidores
competidores
Los atributos de la oferta realizada por la empresa deben ser
Los atributos de la oferta realizada por la empresa deben ser

similares
similaresaalos
losdel
delresto
restode
decompetidores
competidores
Puede ir acompaada de una estrategia de precios bajos
Puede ir acompaada de una estrategia de precios bajos

Requiere:
Requiere:
Control presupuestario y volmenes altos de produccin e
Control presupuestario y volmenes altos de produccin e
inversiones
inversiones

https://www.youtube.com/watch?v=biMngcLjtZs
12

5.3. Estrategias genricas: liderazgo en costes vs

diferenciacin
La estrategia de liderazgo en costes:

Factores
Factores que
que favorecen
favorecen una
una ventaja
ventaja en
en costes:
costes:
Economas de escala: disminucin costes unitarios
Economas de escala: disminucin costes unitarios
Efecto experiencia y aprendizaje
Efecto experiencia y aprendizaje
Procesos innovadores: en tecnologa
Procesos innovadores: en tecnologa
Acceso a materias primas y otros recursos
Acceso a materias primas y otros recursos
Localizacin adecuada: costes de transporte
Localizacin adecuada: costes de transporte
Cooperacin con los clientes y proveedores
Cooperacin con los clientes y proveedores
Control de costes por parte de la empresa
Control de costes por parte de la empresa
Ajustar la capacidad productiva a la demanda
Ajustar la capacidad productiva a la demanda

13

5.3. Estrategias genricas: liderazgo en costes vs

diferenciacin
La estrategia de liderazgo en costes:

CONDICIONES
CONDICIONESDE
DEAPLICACIN:
APLICACIN:
Competencia en precios
Competencia en precios
Producto est estandarizado y es ofrecido por
Producto est estandarizado y es ofrecido por
mltiples
mltiplesoferentes
oferentes
Pocas formas de conseguir la diferenciacin
Pocas formas de conseguir la diferenciacin
Alto poder de negociacin de los clientes
Alto poder de negociacin de los clientes

RIESGOS:
RIESGOS:
Atencin constante a los costes
Atencin constante a los costes
Utilizacin excesiva del efecto experiencia
Utilizacin excesiva del efecto experiencia
Aparicin de productos sustitutivos
Aparicin de productos sustitutivos
Imitacin por parte de los competidores
Imitacin por parte de los competidores
Aparicin de un lmite a la reduccin de costes
Aparicin de un lmite a la reduccin de costes
Competidores
Competidores

que
que actan
actan en
en segmentos
segmentos pueden
pueden
lograr
menores
costes
que
aquellos
que
actan
lograr menores costes que aquellos que actanen
enelel
conjunto
conjuntode
delalaindustria
industria

14

5.3. Estrategias genricas: liderazgo en costes vs

diferenciacin
La estrategia de diferenciacin:

Definicin
Definicin::
Consiste en ofrecer productos o servicios con caractersticas o atributos que son
Consiste en ofrecer productos o servicios con caractersticas o atributos que son

percibidos
percibidoscomo
comonicos
nicospor
porlos
losclientes
clientes(que
(queestarn
estarndispuesto
dispuestoaapagar
pagarms
mspor
por
ellos)
ellos)
Mantener
Mantener cierta
cierta paridad
paridad en
en los
los costes
costes con
con respecto
respecto aa los
los dems
dems
competidores,
(en
aqullas
reas
que
no
afecten
a
su
diferenciacin)
competidores, (en aqullas reas que no afecten a su diferenciacin)

Permite establecer precios ms altos para compensar el aumento de costes

Permite establecer precios ms altos para compensar el aumento de costes

producido
producido
Requiere:
Requiere:

- -Habilidad
Habilidadcomercializadora
comercializadorayymotivacin
motivacinde
delos
lostrabajadores
trabajadores
- -Reputacin
Reputacinempresarial
empresarialsobre
sobretodo
todoen
encalidad
calidad
- -Larga
Largatradicin
tradicinen
enelelsector
sectoryyfuerte
fuertecoordinacin
coordinacin
- - Fuerte
Fuerte cooperacin
cooperacin en
en los
los canales
canales de
de distribucin
distribucin para
para mantener
mantener lala
exclusividad
exclusividad

15

5.3. Estrategias genricas: liderazgo en costes vs

diferenciacin
La estrategia de diferenciacin:

Factores que favorecen la diferenciacin:

Procedentes

de caractersticas del producto:

Complementos al producto principal (servicio post-venta, rapidez de entrega)

Caractersticas observables o fsicas: tamao, forma, etc.

Rendimiento del producto: fiabilidad, seguridad

Procedentes

de caractersticas del mercado:

Variedad de gustos y necesidades de los consumidores

Percepcin y valoracin del producto por clientes

Factores intangibles: sociales, psicolgicos, estticos

Procedentes

de caractersticas de la empresa:

Forma de relacionarse con clientes o de llevar el negocio

tica y prestigio de la empresa

Otros: procedentes de la comunicacin o publicidad; atencin a criterios de responsabilidad

social, tiempo de respuesta a la demanda

16

5.3. Estrategias genricas: liderazgo en costes vs

diferenciacin
La estrategia de diferenciacin:

CONDICIONES
CONDICIONESDE
DEAPLICACIN:
APLICACIN:
Complejidad del producto
Complejidad del producto
Importancia de la calidad del producto
Importancia de la calidad del producto

Posibilidad
Posibilidad de
de aplicar
aplicar diferentes
diferentes tecnologas,
tecnologas,
innovadoras
innovadoras

Importancia del prestigio de la marca

Importancia del prestigio de la marca
Pocos competidores eligen el mismo criterio de
Pocos competidores eligen el mismo criterio de

diferenciacin
diferenciacin
Las caractersticas distintivas son difciles de
Las caractersticas distintivas son difciles de
imitar
imitar

RIESGOS:
RIESGOS:
Diferenciacin excesiva. Sobreprecio
Diferenciacin excesiva. Sobreprecio

Los
Los clientes
clientes pueden
pueden dejar
dejar de
de apreciar
apreciar lala
diferenciacin
diferenciacin

Imitacin de los competidores

Imitacin de los competidores
Daar la diferenciacin por utilizar la misma marca
Daar la diferenciacin por utilizar la misma marca

para
paradistintos
distintossegmentos
segmentosde
deprecio
precio
Competidores que actan en segmentos pueden
Competidores que actan en segmentos pueden
lograr
lograrmayor
mayordiferenciacin
diferenciacinque
queaquellos
aquellosque
queactan
actan
en
el
conjunto
de
la
industria
en el conjunto de la industria
Impide una participacin elevada en el mercado
Impide una participacin elevada en el mercado
Los costes no son un objetivo primordial
Los costes no son un objetivo primordial

17

5.3. Estrategias genricas: liderazgo en costes vs

diferenciacin
La estrategia de enfoque o nicho:

Dirigir la actividad de la empresa hacia un segmento concreto del mercado

Cubrir las necesidades del cliente con mayor efectividad que aquellas empresas
que se dirigen a todo el mercado.

Puede suponer una limitacin en el crecimiento de la empresa

La empresa debe explotar un argumento competitivo (costes o diferenciacin)

para competir con xito en dicho segmento

...eligiendo un tipo de producto concreto (Ej. Coches de lujo)

...o eligiendo un tipo de cliente (Ej. Mercado infantil)
...o eligiendo un mercado geogrfico limitado (Ej. Comunidad Valenciana).

18

5.3. Estrategias genricas: liderazgo en costes vs

diferenciacin
La estrategia de enfoque o nicho:

CONDICIONES
CONDICIONESDE
DEAPLICACIN:
APLICACIN:
El segmento debe ser suficientemente grande
El segmento debe ser suficientemente grande
para
paraser
serrentable
rentable

RIESGOS:
RIESGOS:

La empresa debe tener las capacidades y los

La empresa debe tener las capacidades y los

Las preferencias y necesidades de los clientes del

Las preferencias y necesidades de los clientes del

Debe tener un buen potencial de crecimiento

Debe tener un buen potencial de crecimiento

segmento
segmento pueden
pueden cambiar
cambiar hacia
hacia elel mercado
mercado global
global
(ya
no
quieren
productos
tan
especializados):
(ya no quieren productos tan especializados):
desaparece
desapareceelelsegmento
segmento

No
No debe
debe ser
ser crucial
crucial para
para elel xito
xito de
de los
los
competidores
importantes
competidores importantes

empresas,
empresas,estas
estaspueden
puedenentrar
entraraacompetir
competiren
enll

recursos
recursos adecuados
adecuados para
para competir
competir en
en elel
segmento
segmento

Si el segmento se convierte en atractivo para otras

Si el segmento se convierte en atractivo para otras

La
La empresa
empresa debe
debe tener
tener una
una imagen
imagen yy un
un
prestigio
entre
los
clientes
dentro
del
segmento
prestigio entre los clientes dentro del segmento

19

5.4. El modelo del Reloj Estratgico: aportaciones y

limitaciones
Liderazgo en costes versus diferenciacin:
Modelo de Porter

Liderazgo costes y diferenciacin son incompatibles

Cuando una empresa persigue una ventaja en costes y una

ventaja en diferenciacin puede quedar atrapada a la mitad:
supone no tener ventaja competitiva alguna y obtener una
rentabilidad inferior a la de los competidores, con el consiguiente
riesgo de ser expulsado de la industria

20

5.4. El modelo del Reloj Estratgico: aportaciones y

limitaciones
Liderazgo en costes versus diferenciacin:
Modelo de Porter

Superioridad de las estrategias genricas frente a las atrapadas a la mitad

Estrategia de nicho/
diferenciacin

Resultados

Posicionamiento a
la mitad

Estrategia de
liderazgo en costes

Porter

Tamao: cuota de mercado

Volumen de produccin
21

5.4. El modelo del Reloj Estratgico: aportaciones y

limitaciones

Problemas con la tipologa de Porter

liderazgo en costes y bajo precio no son conceptos

intercambiables entre s: los costes son una variable
interna y el precio es una variable externa

Slo hay una empresa lder en costes, varias pueden

seguir precios bajos

Una empresa con bajos costes no tiene por qu reducir

precios

La diferenciacin no tiene por qu traducirse en un

incremento de precios

La diferenciacin y el liderazgo en costes no son

incompatibles

Existen empresas que basan su xito en una buena

relacin calidad-precio

22

5.4. El modelo del Reloj Estratgico: aportaciones y

limitaciones
El modelo del Reloj Estratgico

Se propone que los clientes de una industria pueden comprar a

unas empresas o a otras en funcin de dos criterios:

El precio del producto o servicio

Por ser inferior al de otra empresa

El valor aadido percibido del producto o servicio

Por ser superior al de otra empresa

Combinando estos 2 criterios es posible distinguir distintas opciones estratgicas

competitivas

23

5.4. El modelo del Reloj Estratgico: aportaciones y

limitaciones

VP

Medio

Alto

Bajo

Valor percibido y otorgado al producto / servicio

Rutas posibles para la empresa:

N
NE

NO

SE

SO
S

Bajo

Medio

A: Punto de partida
de la empresa

Alto

Precio del producto / servcicio

Modelo

del Reloj de la Estrategia propuesto por Cliff Bowman

24

5.4. El modelo del Reloj Estratgico: aportaciones y

limitaciones
Rutas posibles para la empresa:

Estrategias orientadas a precios bajos:

RUTA SO: NICHO-LIDERAZGO EN COSTES
(estrategia sin filigranas)

VP

-Implica precios bajos y bajo valor aadido percibido

4-N

-Buscan a los clientes sensibles a los precios sin

importarles la calidad

5-NE

Alto

3-NO

Medio

2-O

-Objetivo: obtener una rentabilidad alta, gran

volumen de ventas

6-E

RUTA O: LIDERAZGO EN COSTES (estrategia de

precio reducido)

7-SE

1-SO

Bajo

Valor percibido y otorgado al producto

4N

8-S

Bajo

Medio

Alto

Precio percibido del producto

PP

-Ofrecer precios menores que el de los competidores pero

manteniendo cierto nivel de calidad
-Necesario ser lder en costes: los competidores no
pueden imitar esta actuacin

25

5.4. El modelo del Reloj Estratgico: aportaciones y

limitaciones
Rutas posibles para la empresa:

Estrategias hbridas:

RUTA NO: ESTRATEGIA HBRIDA

(Precio
N

Buena

Doble

NE

Alto

NO

bajo / Diferenciacin)

relacin calidad / precio

habilidad

Captar

Medio

Bajo

Medio

los

gustos

de

los

estructura de costes reducida

mejor opcin: situarse

recorrido, (entre la A y NO

SE

SO

atender

clientes

Mantener

Bajo

Valor percibido y otorgado al producto

VP

al

centro

del

De
Alto

PP

lo contrario, (zona NO) transitorio para

ganar a competidores / superar barreras de
entrada

Precio percibido del producto

26

5.4. El modelo del Reloj Estratgico: aportaciones y

limitaciones
Rutas posibles para la empresa:

Estrategias tendentes a incrementar el

valor aadido percibido:

Mantener valor aadido alto con precios

medio o altos)

VP

- Ofrecer productos mejores

competidores al mismo precio

Alto

Medio

Medio

Alto

Precio percibido del producto

los

de

los

RUTA N: DIFERENCIACIN CON PRIMA EN EL

PRECIO

Ofrecer productos mejores que los de

competidores a un precio ligeramente superior

Bajo

que

- Ganar cuota de mercado

SE

SO

N: DIFERENCIACIN SIN PRIMA EN EL

PRECIO

N
NE

NO

Bajo

Valor percibido y otorgado al producto

RUTA

los

--

Ganar cuota de mercado y mejores mrgenes. Es la

estrategia de diferenciacin de Porter

PP

RUTA NE: NICHO-DIFERENCIACIN

(estrategia de diferenciacin segmentada)

- Ofrecer productos de alto valor aadido percibido a

unos precios significativamente altos
- En segmentos de alto poder adquisitivo
27

5.4. El modelo del Reloj Estratgico: aportaciones y

limitaciones
Rutas posibles para la empresa:

Estrategias destinadas al fracaso:

RUTA E:
-Aumentar el precio sin aumentar el valor que obtiene
el consumidor

Alto
Medio

-Propia de empresas que estn o han estado en

monopolios (los clientes no pueden cambiar de
proveedor)

N
NE

NO

-Las empresas obtienen grandes mrgenes pero

cuando se eliminan las barreras y se introduce la
competencia, los clientes buscarn a otros proveedores
(con precios ms bajos o con valor alto)

SE

SO

Bajo

Valor percibido y otorgado al producto

VP

Bajo

Medio

Alto

Precio percibido del producto

RUTA SE:
-Reduccin del valor del producto y aumento del precio

PP

(MONOPOLIOS). Idem

RUTA S:
-Reduccin del valor aadido manteniendo los precios
-Slo en empresas con reputacin pero con dificultades
de rentabilidad
28

5.4. El modelo del Reloj Estratgico: aportaciones y

limitaciones
Aportaciones del Reloj Estratgico

Estrategias orientadas a precios bajos: rutas 1 y 2

Estrategias orientadas a la diferenciacin: rutas 4, 4 y 5

Estrategia hbrida: ruta 3

Estrategias destinadas al fracaso: rutas 6, 7 y 8

Limitaciones del Reloj Estratgico

Identifica variable precio con variable costes

Identifica variable VAP con variable diferenciacin

29

5.5 Estrategias segn el ciclo de vida de la

industria
Inestabilidad

Ventas y / o
beneficios

Crisis
Crecimiento

Emergente

Tiempo

ESTRATEGIAS DE
CRECIMIENTO

ESTRATEGIAS DE ESTABILIDAD O
SUPERVIVENCIA

30

5.5 Estrategias segn el ciclo de vida de la

industria
Caractersticas estructurales de las industrias en funcin del ciclo de vida

31

5.5 Estrategias segn el ciclo de vida de la

industria
Variables empresariales de las industrias en funcin del ciclo de vida

32