Gestion des ressources humaines et

relations professionnelles

Franois Pichault

Objectifs et supports du cours

Objectifs conceptuels:
initiation aux thories
contemporaines de la GRH
comprhension des
volutions du march du
travail

Objectifs analytiques:
analyse de situations de
travail concrtes

PICHAULT, F. & NIZET, J., Les

pratiques de gestion des
ressources humaines, Paris,
Seuil, 2003, col. Points/Essais
sciences humaines
Dias tlcharger
Invits
Etudes de cas audiovisuelles +
crites tlcharger
www.egss.ulg.ac.be/pichault

Evaluation du cours
Trois travaux raliser par groupes de 2, bass
sur linterview d'une personne en situation
concrte de travail et laboration progressive
de lanalyse (66%)
Une discussion finale sur lvolution ralise
dans lapprentissage (33%)

Plan du cours
1. Introduction gnrale
2. Rappel sur les variables organisationnelles
3. Distinction par induction des modles de GRH
4. Distinction systmatique des modles
5. Influence d'autres facteurs contextuels
6. La dimension politique des modles de GRH
7. Modles de GRH et mobilisation des contextes

1. Introduction
Universalisme versus relativisme
Discours normatif versus analytique
L'apprhension de la diversit: quelques
tentatives

L'apprhension de la diversit
en GRH (#1)
GRH INFORMELLE
Subjectivit
Flexibilit

GRH FORMELLE

Rigueur, systmatisation
Complexit
Rigidit
Attention aux limites de
l'instrumentalisation

L'apprhension de la diversit
en GRH (#2)
ADMINISTRATION DU
PERSONNEL
Gestion du contrat de travail
Rglements, procdures,
conventions collectives
Clients: syndicats, personnel
Effectifs: importants

DEVELOPPEMENT DES
RESSOURCES HUMAINES
Gestion des comptences
Itinraires "sur-mesure"

Clients: DG, hirarchie

Effectifs: rduits
Management de projet
Lieux formels de concertation Principe d'quit externe

Principe d'quit interne

L'apprhension de la diversit
en GRH (#3)
MODELE "HARD"

MODELE "SOFT"

Intgration la stratgie
d'affaires
Personnel= ressource

Accent sur la communication,

la motivation, la participation
Focalisation sur les "high
potential"
Prdominance des outils
qualitatifs (dveloppement
personnel, coaching, etc.)

Prdominance des outils

quantitatifs (benchmarking,
plans salariaux, etc.)

1. Introduction
Universalisme versus relativisme
Discours normatif versus analytique
L'apprhension de la diversit: quelques
tentatives
Le cadre d'analyse contextualiste

Le cadre d'analyse contextualiste

Contenus

temps

Contextesinternes/externes

Processus

1. Introduction
Universalisme versus relativisme
Discours normatif versus analytique
L'apprhension de la diversit: quelques
tentatives
Le cadre d'analyse contextualiste
Le champ de la GRH

Organisation et GRH
ORGANISATION

POLITIQUE DE GRH

contenu du travail:
division, coordination,
centralisation, buts
poursuivis
changement mergent
(bottom-up)

conditions de travail:
salaires, temps de travail,
mobilit, recrutement, etc.

processus de long terme

processus de court terme

changement dlibr
(top-down)

2. Les variables organisationnelles

Division et coordination du travail
Rpartition du pouvoir
Degr de (d)centralisation de la prise de
dcision
Poursuite de buts de mission/systme

Division du travail

Elargissementdutravail
tches

Division du travail

conception
Enrichissementdutravail
excution
tches

Mcanismes de coordination du
travail
1. Ajustement mutuel

Fluxdetravail

Mcanismes de coordination du
travail
2. Supervision directe

Fluxdetravail

Mcanismes de coordination du
travail
3. Standardisation des procds

Fluxdetravail

C
O

Mcanismes de coordination du
travail
4. Standardisation des rsultats

Fluxdetravail

Mcanismes de coordination du
travail
5. Standardisation des qualifications

Fluxdetravail

Mcanismes de coordination du
travail
6. Standardisation des valeurs

Fluxdetravail

Mcanismes de coordination du
travail
Mcanismes
Ajustement
mutuel
Supervision
directe
Standardisationdes
procds
Standardisationdes
rsultats
Standardisationdes
qualifications
Standardisationdes
valeurs

Tailledes
units

Niveaude
qualification

Typede
contrle

Petite

Faible

Permanent

Grande

Faible

Permanent

Grande

Moyen

Aposteriori

Grande

Elev

Apriori

Grande

Elev

Apriori

Petite

Elev

Absent

Mcanismes de coordination du
travail
Relations interpersonnelles
Ajustement mutuel
Supervision directe

Formalisation
Standardisation des procds
Standardisation des rsultats

Reprsentations mentales
Standardisation des qualifications
Standardisation des valeurs

Mcanismes de coordination du
travail et de liaison inter-units
COORDINATION
DUTRAVAIL
Ajustementmutuel

LIAISONINTER
UNITES
Agentdeliaison
Comitpermanent
Groupedeprojet

Supervisiondirecte

Structurematricielle

Standardisation
desprocds

Planificationdes
activits

Standardisationdes
rsultats
Standardisationdes
qualifications
Standardisationdes
valeurs

Contrledes
performances
Socialisation

Relations
interpersonnelles

Formalisation

Reprsentations
mentales

Mobilisation

Typologie des acteurs

Sommetstratgique
Lignehirarchique

Propritaires
Supportlogistique

Analystes
Centreoprationnel

Associations
demploys

Centralisation de la prise de
dcision
Dcisions stratgiques: relatives au
fonctionnement d'ensemble de l'organisation
Dcisions managriales: relatives l'affectation
des ressources
Dcisions opratoires: relatives la ralisation des
missions de base

Centralisation de la prise de
dcision (#2)
Centralisation complte (dcisions
stratgiques, managriales, opratoires)
Dcentralisation complte (dcisions
stratgiques, managriales, opratoires)
Dcentralisation contrle (centralisation des
dcisions stratgiques, dcentralisation des
dcisions managriales et opratoires)

Buts de mission/systme
Mission: tout but qui se rfre aux clients,
marchs, caractristiques externes
Systme: tout but qui se rfre aux
problmes internes (croissance, contrle de
lenvironnement, efficience, survie, etc.)

Configurations
entrepreneuriale

mcaniste

missionnaire

Divisiondu
informelle
verticaleforte
indtermine
travail
Mcanismesde supervisiondirecte standardisationdes standardisationdes
coordination
procds/rsultats
valeurs
Diffrenciation
faible
verticaleforte
horizontaleforte
interunits
Liaisoninter
inexistante
planificationet
socialisation,
units
contrle
mobilisation
Concentration sommetstratgique
analystes
sommetstratgique,
dupouvoir
(PDG)
analystes
Centralisation
duprocessus
dcisionnel
Buts
prioritaires

forte

forte

intermdiaire

prioritauxbutsde prioritauxbutsde prioritauxbutsde

mission+survie
systme
mission

Configurations (#2)
Divisiondu
travail
Mcanismesde
coordination
Diffrenciation
interunits
Liaisoninter
units
Concentrationdu
pouvoir
Centralisationdu
processus
dcisionnel
Butsprioritaires

professionnelle

adhocratique

horizontaleforte

faible

standardisationdes
qualifications
horizontaleforte

ajustementmutuel

agentsdeliaison,comits
permanents
oprateursqualifis

Groupesdeprojet,
structurematricielle
oprateursqualifis

faible

faiblepourlesdcisions
opratoires

conceptionsvariesdela
mission

prioritauxbutsdemission+
efficience

horizontaleforte

Premier travail

Interview d'une personne en situation concrte de

travail
ATTENTION: ni dirigeant ni profession librale!
Description (2 pages max.), de la situation de
travail de cette personne (et non celle de son service
ou de son entreprise):
1.
2.
3.
4.
5.

Division verticale et horizontale du travail

Modes de coordination dominants
Type dacteur concern
Degr de centralisation de la prise de dcision
Hypothse de configuration ( son niveau)

Premier travail (suite)

Prsentation concrte et prcise (1 page max.) dune
(et une seule) dimension de GRH lie l'activit de
cette personne:

Mode dengagement
Formation
Rmunration
Carrire et promotion
Mode dvaluation
Temps de travail
Communication, etc.

Pas denvoi par e-mail!!!

3. Distinction par induction des

modles de GRH
Trois critres de diffrenciation:
Formalisation: utilisation doutils, de mthodes, de
techniques de GRH ( intuition)
Flexibilit: possibilit de sur-mesure, dadaptation
aise
Dcentralisation: possibilit de participation de
lemploy la dfinition de la politique de GRH le
concernant

3. Distinction par induction des

modles de GRH
modles
arbitraire
objectivant

critres
implicites
formalissdansdes
rgles

individua
lisant

formalissdansun
cadreinterpersonnel

leve

leve

intermdiaire
(miseenuvre)

convention
naliste

formalissla
suitededbats

variable

variable

leve

implicites(rfrence
auxvaleurs)

faible

leve

conditionnelle

valoriel

formalisation flexibilit dcentralisation

faible
leve
faible
leve
faible
faible

4. Distinction systmatique des

modles de GRH
Arbitraire: pas de critres explicites
Objectivant: critres uniformment appliqus
Individualisant: critres ngocis dans le cas
d'accords interpersonnels
Conventionnaliste: critres issus de dbats
entre pairs
Valoriel: rfrence implicite aux valeurs

ITEMS ARBITRAIRE OBJECTIVANT INDIVIDUALISANT

Entres non planifies planification
gestion prvisionquantitative,
nelle des comptenimportance du ces, importance du
processus de
processus de
recrutement
slection, turnover
lev
Dparts congdiements licenciement
exit interviews,
sur le champ collectif,
soutien l'employaprretraite
bilit, outplacement,
reconversion)
Intgration loyalisme,
soumission
culture d'entreprise,
& culture prdominance l'autorit
avec forte pression
des cultures de formelle et aux morale sur les
mtier
rgles
individus

CONVENTION.
processus de
recrutement et
slection
labors,
validation
collgiale
sous la pression
des pairs ou
volontaires

VALORIEL
processus de
slection bas sur
la socialisation
aux missions

exclusions dues
au manque de
conformit aux
valeurs
faible attache- abandon la
ment institution- mission, pression
nel, dfense du doctrinale pour
projet
renforcer
professionnel l'homognit
culturelle

ITEMS ARBITRAIRE OBJECTIVANT

Formation sur le tas,
fortement
court terme,
institutionnalise,
informelle
transmission de
savoir-faire,
court terme
Evaluation informelle,
base sur la
interventions description de
dans la vie
poste, critres
prive
standards (chelle
de notation, etc.)
Mobilit informelle ou base sur
absente
l'anciennet ou
des concours
Rmunration

INDIVIDUALISANT
Trs institutionnalise, forte proportion des cots
salariaux, coaching,
long terme
base sur des
critres (re)ngocis
en fonction des
comptences
individuelles (DPO),
base sur le mrite
individuel, plans de
carrire
personnaliss
salaire au
chelle de salaire, salaire variable, li
temps alatoire, base sur
au mrite, nombreux
diffrences
l'anciennet ou la incentives
injustifies
description de
entre individus poste

CONVENTION.
entirement sous
la matrise des
professionnels qui
en dfinissent la
lgitimit
base sur des
critres dfinis par
les pairs, influence
directe sur la
promotion
base sur l'lection
parmi les pairs,
mandats dure
dtermine
quilibre entre
salaire fixe,
reconnaissance de
mrites et revenus
externes

VALORIEL
faiblement
institutionnalise,
mais d'importance cruciale
base sur
l'adhsion
personnelle la
doctrine
question
illgitime, base
sur la conformit
aux valeurs
question
illgitime

ITEMS
ARBITRAIRE OBJECTIVANT
Communi- informelle,
top-down,
cation
contacts directs, (notes,
SI centralis rapports,
runions), SI
centralis
Participation faible
procdures
(excution
d'information/
d'instructions) consultation
Temps de heures suppl- uniforme, claire
travail
mentaires
diffrenciation
compenses par travail/horsarrangements travail
informels
Relations absentes
principe de la
professiondlgation
nelles

INDIVIDUALISANT
la fois latrale,
acsendante et
informelle, usage
intensif des NTIC, SI
ouvert
co-dcision aux
niveaux managrial
et opratoire
ngoci et flexible
(job sharing, cong
formation, parental
ou sabbatique, etc.)

CONVENTION. VALORIEL
la fois latrale et informelle
collgiale, oriente
vers l'extrieur, SI
dcentralis
co-dcision, y
compris au niveau
stratgique
totalement hors
contrle
institutionnel

principe de
associations
l'expression directe professionnelles et
lobbies

consultation sur
les orientations
doctrinales
question illgitime, pas de
diffrenciation
sphres prive/
professionnelle
absentes

Des conceptions diffrentes

du lien de subordination
MODELES LEADER- AUTORITE CONCEPTION METASHIP
DOMINANTE PHORE
Arbitraire autocratique personnaimposition sur famille
lise
une base
personnalise
Objectivant autocratique rationnelle- imposition sur hirarchie
lgale
une base
impersonnelle
Individua- dmocrapersonnangociation
march
lisant
tique
lise
sur une base
personnalise
Convendmocrarationnelle- ngociation
trait
tionnaliste tique
lgale
sur une base
impersonnelle
Valoriel
transforma- personnamobilisation
clan
tionnel
lise

Cohrences entre configurations

organisationnelles et GRH
CONFIGU
RATIONS
Entrepreneuriale
Mcaniste
Adhocratique
Missionnaire
Professionnelle

ACTEURS
INFLUENTS
Sommet
stratgique
Analystes,
syndicats
Hirarchie&
oprateurs
?

MODELESDE
GRH
Arbitraire

Oprateurs
qualifis

Convention
naliste

Objectivant
Individualisant
Valoriel

Deuxime travail
Analyse de la dimension de GRH approfondie en T1
l'aide des modles vus au cours
Validation de lanalyse par un survol des
informations recueillies sur dautres variables cls
(salaires, mobilit, temps, etc.)
Diagnostic de cohrence avec la configuration
organisationnelle dgage en T1 (1 p. max.)
Le cas chant, le diagnostic organisationnel prsent
en T1 peut tre modifi

5. Influence d'autres facteurs

contextuels
CONTEXTESEXTERNES

Rglementation
sociale

March
Culture

GRH

Configuration
organisationnelle

Technologie
Stratgied'affaires

CONTEXTESINTERNES

Influence de la stratgie d'affaires

Leadership des cots

modle objectivant ou
individualisant type hard

Diffrenciation/qualit

modle individualisant
type soft ou valoriel

Flexibilit
numrique
organisationnelle

modle objectivant
modle individualisant
type hard

Influence du march conomique

Stabilit

routinisation
(objectivant, conventionnaliste)

Hostilit

centralisation
(arbitraire, objectivant)

Complexit

dcentralisation
(individualisant, conventionnaliste)

Dclin de la
demande

institutionnalisation
(objectivant)

Influence du march du travail

Faible disponibilit
de la main d'uvre
qualifie

modle
individualisant

Forte prgnance de
la lgislation sociale

modle objectivant
ou individualisant

Faible prgnance de
la lgislation sociale

modle arbitraire ou
conventionnaliste

Influence de la culture
Forte distance
l'autorit

modle objectivant

Faible aversion du
risque

modle individualisant/conventionnaliste

Fort individualisme

modle individuali- sant

Faible "masculinit"

modle valoriel

Influence de la technologie
De masse

modle objectivant

Unitaire/continue

modle individualisant

SI centralis

modle objectivant

SI intgr

modle individualisant

CONTEXTES INTERNES
configuration entrepreneuriale
configuration mcaniste
configuration professionnelle
configuration missionnaire
configuration adhocratique
stratgie de leadership des cots
stratgie de diffrenciation/qualit
stratgie de flexibilit
CONTEXTES EXTERNES
march du travail engorg
lgislation sociale prgnante
lgislation sociale peu prgnante
dclin de la demande
stabilit du march
instabilit du march
hostilit du march
complexit du march
culture de la distance lautorit
culture de la prise de risque
culture de lindividualisme
culture de la fminit
technologie de production de masse
technologie de production en continu

X
X
X
X
X
X
X

X
X

X
X

X
X
X

X
X

X
X

X
X

X
X

X
X
X

La GRH face ses contextes

Des catgories de personnel diffrentes
Des influences contradictoires au mme
moment
Une volution variable des multiples facteurs
contextuels dans le temps
Ncessitdecompromis

Cohrences entre configurations

organisationnelles et GRH
CONFIGURATIONS MODELESDEGRH
Entrepreneuriale

Arbitraire

Mcaniste

Objectivant

Adhocratique

Individualisant

Missionnaire

Valoriel

Professionnelle

Conventionnaliste

La GRH face ses contextes

Des catgories de personnel diffrentes
Des influences contradictoires au mme
moment
Une volution variable des multiples facteurs
contextuels dans le temps
Ncessitdecompromis

6. La dimension politique des

modles de GRH
Modles

arbitraire objectivant

individualisant
Ples en
sujtion/ transparence/ contrle/
tension
dlgation rappropriation autonomie
Enjeu fonda- confiance neutralit
responsabimental
lisation
Systme
sommet
sommet
surtout
daction
stratgique/ stratgique/
oprateurs/
dominant personnel analystes/
ligne
associations hirarchique
demploys/
personnel

conventionnaliste
collectivit/
individualit
matrise

valoriel
unit/ diversit
lgitimit

oprateurs
dpendant des
qualifis/ autres modes de
acteurs
socialisation

6. La dimension politique des

modles de GRH (#2)
Situations d'quilibre dynamique rares
Le plus souvent, dsquilibres lis :
la prdominance d'un des ples
une surenchre entre ples

changement de modle de GRH

Lecadred'analysecontextualiste
Contenu=modlesdeGRH

Contextesinternes/externes=
march,technologie,culture,etc.

Processus=stratgies
variablesdemobilisation

7. Modles de GRH et mobilisation

des contextes
Contextes

Stratgies
d'acteurs

Stratgies
d'acteurs

Modles de GRH

A
C
T
E
U
R
S

CONTEXTES INTERNES
configuration entrepreneuriale
configuration mcaniste
configuration professionnelle
configuration missionnaire
configuration adhocratique
stratgie de leadership des cots
stratgie de diffrenciation/qualit
stratgie de flexibilit
CONTEXTES EXTERNES
march du travail engorg
lgislation sociale prgnante
lgislation sociale peu prgnante
dclin de la demande
stabilit du march
instabilit du march
hostilit du march
complexit du march
culture de la distance lautorit
culture de la prise de risque
culture de lindividualisme
culture de la fminit
technologie de production de masse
technologie de production en continu

X
X
X
X
X
X
X

X
X

X
X

X
X
X

X
X

X
X

X
X

X
X

X
X
X

Liens de connexit entre modles:

positions hautes
Modles

arbitraire objectivant

individualisant
Ples en
sujtion/ transparence/ contrle/
tension
dlgation rappropriation autonomie
Enjeu fonda- confiance neutralit
responsabimental
lisation
Systme
sommet
sommet
surtout
daction
stratgique/ stratgique/
oprateurs/
dominant personnel analystes/
ligne
associations hirarchique
demploys/
personnel

conventionnaliste
collectivit/
individualit
matrise

valoriel
unit/
diversit
lgitimit

oprateurs
dpendant des
qualifis/ autres modes de
acteurs
socialisation

Liens de connexit entre modles:

positions basses
Modles

arbitraire objectivant

individualisant
Ples en
sujtion/ transparence/ contrle/
tension
dlgation rappropriation autonomie
Enjeu fonda- confiance neutralit
responsabimental
lisation
Systme
sommet
sommet
surtout
daction
stratgique/ stratgique/
oprateurs/
dominant personnel analystes/
ligne
associations hirarchique
demploys/
personnel

conventionnaliste
collectivit/
individualit
matrise

valoriel
unit/
diversit
lgitimit

oprateurs
dpendant des
qualifis/ autres modes de
acteurs
socialisation

Troisime travail
Interview de la mme personne quen T1 (2 p.)
Analyse du contexte et reprage des variables qui
peuvent expliquer lappartenance de la pratique de
GRH explore en T1/T2 lun des modles (au
moins: stratgie dentreprise, march des biens et
services, march du travail)
Analyse des ventuelles tensions dans la mise en
uvre de cette pratique par rapport aux oppositions
thoriques