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DESARROLLO

ORGANIZACIONAL
ANITA OLIVERA VALDERAS
2012

INTRODUCCIN

En la actualidad, la sociedad se
transforma de modo dinmico, los
cambios cada vez son de mayor alcance
y ms frecuentes, lo que conlleva a que
las organizaciones, tanto productivas
como de servicio, encuentren ante s
nuevas demandas y retos que exigen gil
y dinmico desarrollo organizacional
(DO), como frmula para afrontar con
xito
la
creciente
y
compleja
competitividad que aparece en su
entorno; no hacerlo significara perder
eficacia, eficiencia y hasta desaparecer
del entorno organizacional.

Surge entonces la problemtica de


precisar qu es el DO y cmo
llevarlo a cabo. Se precisa en esta
asignatura
la
necesidad
de
concebirlo desde la importancia
estratgica que revisten los recursos
humanos para la organizacin y lo
que esto implica en cuanto a
propiciar el desarrollo individual
(DI) que permita contar con los
recursos humanos necesarios, en el
momento necesario, que faciliten el
desarrollo organizacional.

El ritmo, acelerado casi en forma


increble, de los cambios que se
operan en la sociedad, ha afectado
profundamente
a
nuestras
instituciones
sociales,
que
se
enfrentan no solo a las innovaciones
en las ciencias y en la tecnologa,
sino tambin a las modificaciones en
los principios y en los conceptos
propios de la naturaleza del hombre.
La convergencia ha trado ciertos
cambios en el funcionamiento de las
organizaciones". (Margulies y Raia,
1974)

Estas condiciones caracterizan el


mundo
de
hoy,
apareciendo
diferentes dimensiones en el
anlisis de aspectos econmicos,
polticos,
culturales,
sociales,
psicolgicos, etc. Se modifican
sustancialmente el sistema de
comunicaciones, los mecanismos de
comercio, el sistema financiero
internacional y el papel econmico
de
las
corporaciones
transnacionales; apareciendo de
forma
creciente
nuevas
tecnologas,
nuevos
mercados,
nuevos negocios. Todo ello describe
la sociedad a inicios del Siglo XXI, la
cual se mantiene en constante
reestructuracin y diversificacin.

Las organizaciones deben desarrollar su


capacidad de percepcin, sensibilidad y
adaptacin, como condicin bsica a su
supervivencia en este ambiente cambiante,
impredecible y turbulento; como sistema
dinmico y vivo que debe estar dispuesta a
cambiar en pro de la adaptacin y ajuste,
que le permita afrontar estos cambios con
xito.

Margulies y Raia (1974) reconocen que:


"toda organizacin es un sistema de
actividades humanas coordinadas, un "todo"
complejo que contiene cierto nmero de
elementos o subsistemas que actan y se
relacionan entre s. Es preciso tomar en
cuenta el impacto potencial sobre todos los
elementos del sistema, cuando uno de ellos
o un subsistema sufre un cambio".

Es preciso aclarar que no slo debemos aceptar la


dinmica interna del sistema, sino tambin,
reconocer que el contexto en el cual se desarrolla
el mismo es parte integrante del organismo.
Reconocer, entonces, que organizacin y ambiente
estn en continua e ntima interaccin,
encontrndose
en
relacin
indisoluble
y
comprender que ambos se mantienen en constante
cambio, evolucin, movimiento y adaptacin,
conduce a pensar que puede y debe enfocarse la
categora desarrollo en el mbito de las
organizaciones.

Numerosos autores refieren sus concepciones


acerca del problema del desarrollo en las
organizaciones y gran parte de stos lo relacionan
con conceptos como cambio y capacidad
adaptativa de la organizacin a las nuevas
realidades. A partir de estas reflexiones surgen
determinadas interrogantes: cules son las
concepciones de desarrollo estudiadas en el
mundo empresarial?; es posible hablar de
desarrollo en todas las organizaciones?; todos los
cambios en las organizaciones implican desarrollo?

Ms que categora de anlisis en el mundo


empresarial, el tema del desarrollo en las
organizaciones ha sido trabajado como
metodologa de intervencin, se ha
constituido en el instrumento por excelencia
para el cambio en busca del logro de mayor
eficiencia
organizacional,
condicin
indispensable
en
el
mundo
actual,
caracterizado por la intensa competencia
tanto nacional como internacional.

Para Chiavenatto: "Es un proceso planificado


de modificaciones culturales y estructurales,
que visualiza la institucionalizacin de una
serie de tecnologas sociales, de tal manera
que la organizacin quede habilitada para
diagnosticar, planificar e implementar esas
modificaciones con asistencia de un
consultor. Es un esfuerzo educacional muy
complejo, destinado a cambiar las actitudes,
valores, los comportamientos y la estructura
de la organizacin, de modo que esta pueda
adaptarse mejor a las nuevas coyunturas,
mercados, tecnologas, problemas y desafos
que surgen constantemente".

El conjunto incipiente de conceptos, de


medios de ayuda y de procedimientos
tcnicos encaminados a perfeccionar la
eficiencia de las organizaciones y su
capacidad para enfrentarse a los cambios,
se
ha
denominado
Desarrollo
Organizacional
(DO).
Segn
refieren
Margulies y Raia (1974), el desarrollo
organizado es esencialmente un enfoque de
sistemas con vistas al conjunto total de
relaciones funcionales e interpersonales en
los organismos, por lo que este desarrollo
de la organizacin hace suyas numerosas
disciplinas, entre ellas la antropologa, la
sociologa, la psicologa y la economa
poltica.

Existen, no obstante, posiciones diversas en


cuanto a la conceptualizacin del DO,
encontrndose numerosas posiciones entre
los autores que lo tratan. A continuacin se
destacan los siguientes aspectos al abordar
DO:

1. El desarrollo organizacional es una respuesta a los cambios y


es, a la vez, un proceso que estimula el cambio organizacional
planificado, de largo alcance, a largo plazo y con la asistencia de
consultores, facilitadores o agentes de cambio.
2. Promueve modificaciones en los niveles culturales y
estructurales de la organizacin, estudia su cultura: valores,
comportamientos, actitudes, ideales, creencias compartidas y
promueve la creacin de una cultura que permita el logro de la
eficiencia, eficacia, bienestar, mejora de la calidad de vida y la
salud de la organizacin, adems de la bsqueda de una estructura
de administracin participativa.
3. Reconoce la interaccin existente entre la organizacin y el
ambiente, la constante y rpida mutacin de ste y, por tanto, la
necesidad de contina adaptacin.
4. Se basa en las ciencias del comportamiento, busca la
institucionalizacin de tecnologas sociales, incluyendo la
investigacin-accin.

5. Reconoce la interaccin entre el individuo y la organizacin,


plantea que el recurso humano es decisivo para el xito o el
fracaso de cualquier organizacin. En consecuencia, su manejo
es clave para el xito empresarial y organizacional. Promueve la
reorientacin del pensamiento y el ptimo uso de su potencial
hacia el anlisis de los problemas organizacionales, busca
equilibrio entre los objetivos individuales y los objetivos
organizacionales, promoviendo en las organizaciones valores
humansticos y democrticos. Busca la correcta comprensin de
la verdadera esencia de la naturaleza humana.
6. Busca aplicar la dinmica de grupo en los procesos de cambio
planeado de la organizacin y el comportamiento de grupos e
intergrupos.
7. Adquiere varias dimensiones de accin como son: diagnstico,
planificacin, investigacin, experimentacin, intervencin y la
dimensin educativa que permite que la organizacin adquiera
determinadas herramientas para el logro de la autogestin del
cambio y el autodesarrollo de la misma.

Es as como el DO se constituye en una tcnica destinada a


ayudar a las organizaciones a enfrentar con xito los retos
que se les presentan en el contexto socioeconmico actual;
aunque Margulies y Raia (1974) alertan que instituciones
sociales aprenden, quizs con demasiada lentitud, que no
son capaces de comprender ni de enfrentarse al ritmo
"arrasador" de los cambios internos y externos, si no
cuentan con la ayuda de ciertas modificaciones
fundamentales en la administracin y en la tecnologa.

Es importante, entonces, reconocer que vivimos en tiempos


en que el podero organizacional basado en coacciones y
amenazas retrocede gradualmente, mientras avanza el
basado en la colaboracin y la razn, imponiendo la
necesidad de ceder paso a una autoridad administrativa
basada en derechos delegados, sobre la base de principios
de organizacin asentados en ideales humanistas y
democrticos que desplazan gradualmente y sustituyen los
principios burocrticos de los sistemas organizativos.

Sin embargo, es necesario tener presente que la nica forma


de producir verdaderos cambios en las organizaciones es a
travs de cambiar su "cultura", lo que significa modificar: los
significados, las representaciones, e imaginarios, lo que
consecuentemente conlleva a cambiar los sistemas de vida,
de creencias, de valores y de formas aceptadas de relaciones
entre las personas.

Para el DO, el meollo del desarrollo se halla, por lo comn,


en el cambio y se encausa a perfeccionar la eficiencia de las
organizaciones. Progreso y cambio estn en contradiccin con
creencias, sistemas y procedimientos tradicionales. Es
indispensable buscar otros modos y usos que la adecuen a la
situacin actual, naturalmente distinta de la del pasado y le
permitan responder a las exigencias crecientes de cambio,
propias del actual contexto histrico-social.

En este proceso de transformacin de las organizaciones, los


actores fundamentales del mismo, o sea, los recursos
humanos, "adems de aprender nuevas formas de manejar
las relaciones complejas en los organismos, stos aprenden a
considerar los cambios como un proceso natural y no como un
fenmeno especial. El proceso de cambio, por lo tanto, puede
conjuntarse y fusionarse con los numerosos procesos restantes
de la vida de los organismos". (Margulies y Raia, 1974)

Los autores citados con anterioridad ofrecen un conjunto de


valores o principios fundamentales relativos a la ndole del
hombre y de su trabajo en el contexto de la organizacin, los
cuales compartimos y mostraremos a continuacin, admitiendo la
influencia que tienen los mismos en el proceso y en la tecnologa
para crear organizaciones ms funcionales
1. Brindar oportunidades para que las personas funcionen como seres humanos
y no en calidad de elementos del proceso de produccin.
2. Brindar oportunidades para que cada miembro de la organizacin, as como la
organizacin misma, desarrollen su potencialidad.
3. Procurar aumentar la eficiencia del organismo en funcin de todas sus metas.
4. Procurar crear un medio ambiente en el que sea posible encontrar trabajo
estimulante, que ofrezca el inters de una prueba por vencer.
5. Proporcionar oportunidades a miembros de la organizacin, que influyan en la
forma de desempear el trabajo en la misma y en el medio ambiente.
6. Tratar a cada ser humano como persona que tiene un conjunto completo de
necesidades, todas las cuales son importantes para su trabajo y para su vida.

EL CAMPO DEL DESARROLLO


ORGANIZACIONAL

El Desarrollo Organizacional es un proceso


sistemtico planificado, en el cual se
introducen los principios y las prcticas de
las ciencias del comportamiento en las
organizaciones,
con
la
objetivo
de
incrementar la efectividad individual y de la
Organizacin, el enfoque es en las
organizaciones y en lograr que funcionen
mejor, es decir, con un cambio total del
sistema.

El Desarrollo Organizacional es un proceso


que se enfoca en la cultura, los procesos y la
estructura de la organizacin, utilizando una
perspectiva total del sistema.
El DO es un proceso interactivo de
diagnosticar,
emprender
una
accin,
diagnosticar y emprender una accin

CULTURA Y CLIMA
ORGANIZACIONAL
ANITA OLIVERA VALDERAS

La Cultura de la Organizacin
influye poderosamente en la
conducta individual y de grupo.
La cultura se define como los
valores, hiptesis y creencias
que tienen en comn los
miembros de la organizacin y
que modelan la forma en que
perciben piensan y actan.
Los procesos son como se
hacen las cosas en las
organizaciones son mtodos
para llegar a los resultados.
Cmo se hacen las cosas en una
organizacin,
es
tan
importante como qu se hace

LA CULTURA
Del Latn
cults = cultivado
ura = accin, resultado de una
accin

QU ES LA CULTURA?
La cultura a travs del tiempo ha
sido una mezcla de rasgos y
distintivos
espirituales
y
afectivos, que caracterizan a
una sociedad o grupo social en
un perodo determinado.

QU ES LA CULTURA?
Las organizaciones poseen una cultura que
le es propia: un sistema de creencias y
valores compartidos al que se apega el
elemento humano que las conforma.

LA CULTURA ORGANIZACIONAL
"... la forma caracterstica de pensar y hacer las
cosas en una empresa... por analoga es
equivalente al concepto de personalidad a escala
individual...".
Personalidad = Individuo
Cultura = Organizacin

Garca y Dolan (1997)

LA CULTURA ORGANIZACIONAL ES:


Todo aquello que identifica a una
organizacin y la diferencia de otra.
Cmo se logra?
Haciendo que sus miembros se
sientan parte de ella compartiendo la
misma cultura.

QU ES LA CULTURA
ORGANIZACIONAL

La cultura organizacional se refiere a un


sistema de significado compartido entre
sus miembros y que distingue a una
organizacin de las otras.
Este sistema contiene un grupo de
caractersticas clave que la organizacin
valora.

LA CULTURA ES UN TRMINOS
DESCRIPTIVO.

La cultura organizacional se ocupa de la forma como los


empleados perciben las caractersticas de la cultura de una
organizacin, sin importar su opinin al respecto. Esto es,
se trata de un trmino descriptivo.
Lo anterior es importante porque establece la diferencia
de este concepto con el de la satisfaccin en el trabajo
(actitud), y por extensin con el concepto del clima
organizacional.
El clima organizacional mide las actitudes individuales o
colectivas de los empleados frente al ambiente de trabajo.
Los factores componentes tanto de la cultura como del
clima, son los mismos. La diferencia est en la objetividad
de la cultura y la subjetividad del clima.

CULTURAS Y SUBCULTURAS

Cultura dominante.- Expresa los valores centrales que


son compartidos por la mayora de los miembros de la
organizacin.
Valores centrales.- Son los valores principales o
dominantes que se aceptan en toda la organizacin.
Subculturas.- Miniculturas dentro de la organizacin, que
generalmente se definen por las designaciones
departamentales y/o por la separacin geogrfica.
Cultura fuerte.- Cultura en que los valores centrales se
sostienen con intensidad y se comparten ampliamente.
Una cultura organizacional fuerte favorece la consistencia
en el comportamiento. En este sentido se reconoce que
sta pueda actuar como sustituto de la formalizacin.

FUNCIONES DE LA CULTURA

Tiene un papel de definicin de fronteras.


Transmite un sentido de identidad a los
miembros de la organizacin.
Facilita la generacin de un compromiso, ms
grande que el inters personal de un individuo.
Incrementa la estabilidad del sistema social.
Sirve como un mecanismo de control que gua y
moldea las actitudes y el comportamiento de los
empleados.

LA CULTURA COMO DESVENTAJA

Barrera contra el cambio.


Barrera hacia la diversidad.
Barreras contra las fusiones y
adquisiciones.

CREACIN Y SOSTENIMIENTO DE LA
CULTURA

CMO COMIENZA UNA CULTURA


Los fundadores de una organizacin
tradicionalmente tienen un mayor impacto en la
cultura inicial de esa organizacin.
Tienen una visin de cmo debera ser la
organizacin.
No estn restringidos por costumbres o
ideologas anteriores.
El tamao pequeo que suele caracterizar a las
nuevas organizaciones facilita todava ms la
imposicin de la visin de los fundadores sobre
todos los miembros de la organizacin.

CREACIN Y SOSTENIMIENTO DE LA
CULTURA (CONT)
CMO MANTENER VIVO UNA CULTURA

Seleccin.- La decisin final sobre quien ser contratado estar


influida de manera significativa por el juicio que formule quien
tome la decisin de que tanto se integran los candidatos a la
organizacin.
Alta gerencia.- Los gerentes, con lo que dicen y su
comportamiento establecen normas que se filtran hacia abajo a
travs de la organizacin.
Socializacin.- Los empleados cuando ingresan a la organizacin
no estn familiarizados con su cultura, pudiendo llegar a
perturbar las creencias y costumbres que ya estn establecidos.
Por lo tanto es necesario que se adapten a la cultura a travs del
proceso de socializacin.
El proceso de socializacin consta de tres etapas:
Prearribo.
Encuentro.
Metamorfosis.

EL PROCESO DE SOCIALIZACIN:
ETAPAS

La
etapa
de
prearribo.Reconoce
explcitamente que cada individuo llega con un
conjunto de valores, actitudes expectativas.
Estas ataen tanto al trabajo que va a realizarse
como a la organizacin.
La Etapa de encuentro.- En esta etapa el nuevo
empleado ve realmente como es la organizacin
y enfrenta la posibilidad de que sus expectativas
y la realidad pudieran diferir.
La Etapa de metamorfosis.- En esta etapa el
nuevo empleado ajusta su comportamiento a los
valores y normas de grupo.

CMO APRENDEN LA CULTURA LOS


EMPLEADOS

Historias.Relatos que circulan en las organizaciones y suelen


contener una narracin de acontecimientos acerca de los fundadores
de la organizacin. Estas historias anclan el presente en el pasado y
proporcionan explicaciones y legitimidad a las prcticas actuales.

Rituales.- son secuencias repetitivas de actividades que expresan y


refuerzan los valores clave de la organizacin, indican que metas
tienen mayor importancia, que gente es importante y quien no lo es.

Smbolos materiales.- Estos smbolos materiales comunican a los


empleados quien es importante, el grado de igualitarismo deseado por
la gerencia de alto nivel y la clase de comportamiento que es
apropiado.

Lenguaje.- Muchas organizaciones y unidades dentro de las mismas,


usan el lenguaje como una forma de identificar a los miembros de una
cultura o subcultura.
Al aprender este lenguaje los miembros
evidencian su aceptacin de la cultura, y al hacerlo ayudan a
preservarla.

TIPOS DE CULTURAS ORGANIZACIONALES:


MODELO NORTEAMERICANO
(FUENTE: HELLRIEGEL-PG. 545-546)

Cultura de equipo de bisbol.- Atraen a empresarios, innovadores y


personas a las que les gusta correr riesgos y pagan a los empleados por
lo que producen.

Cultura de club.- Se valoran la edad y la experiencia. Recompensan la


antigedad y ofrecen empleo estable y seguro. Tambin recompensa la
lealtad, el compromiso y la adaptacin

Cultura de academia.- Ponen nfasis en capacitar a los empleados para


convertirlos en expertos de una funcin especfica. Tienden a contratar
a los empleados desde temprano. Con frecuencia desde la universidad.

Cultura de fortaleza.- Est preocupada por la supervivencia. Promete


poco en cuanto a la seguridad y empleo y pasan dificultades para
recompensar a los empleados con buen desempeo. Es normal que cada
cierto tiempo se reduzcan de tamao o se reestructuren. Podra resultar
atractiva para la gente que disfruta el reto de resolver la situacin de
una empresa que se haya en problemas.

TIPOS DE CULTURAS ORGANIZACIONALES:


MODELO DE LA DOBLE S
(FUENTE: GREENBERG Y BARON)

Este modelo se establece por la relacin que puede


darse entre dos dimensiones las sociabilidad y la
solidaridad.

Sociabilidad.- Esta dimensin se caracteriza por el


grado de amistad entre miembros de una organizacin.

Solidaridad.- Esta dimensin se caracteriza por el grado


en el cual la gente comparte un entendimiento comn
de las metas y tareas de su organizacin.

En base a la relacin de estas dos dimensiones se pueden


establecer cuatro tipos de culturas: redes, mercenaria,
comunal y fragmentada.

TIPOS DE CULTURAS ORGANIZACIONALES:


MODELO DE LA DOBLE S
(FUENTE: GREENBERG Y BARON) (CONT)

Cultura de redes.Un tipo


organizacional caracterizada por
sociabilidad y una baja solidaridad.
Cultura mercenaria.Un tipo
organizacional caracterizada por
sociabilidad y una alta solidaridad.
Cultura fragmentada.Un tipo
organizacional caracterizada por
sociabilidad y una baja solidaridad.
Cultura comunal.Un tipo
organizacional caracterizada por
sociabilidad y una alta solidaridad.

de cultura
una alta
de cultura
una baja
de cultura
una baja
de cultura
una alta

DIMENSIONES QUE CAPTAN LA ESENCIA DE LA


CULTURA DE UNA ORGANIZACIN

1) INNOVACIN Y ACEPTACIN DE RIESGOS Grado en


2)

3)

4)

el cual se alienta a los empleados a ser innovadores y


asumir riesgos.
ATENCIN A LOS DETALLES Grado en el cual se
espera que los empleados demuestren precisin,
anlisis y atencin a los detalles.
ORIENTACIN HACIA LOS RESULTADOS Grado en el
cual los gerentes enfocan su atencin en los
resultados o efectos, y no en las tcnicas y procesos
mediante los cuales se logr obtener esos resultados.
ORIENTACIN HACIA LAS PERSONAS Grado en el
cual las decisiones administrativas toman en
consideracin el efecto de los resultados sobre las
personas que estn dentro de la organizacin

DIMENSIONES QUE CAPTAN LA ESENCIA DE LA


CULTURA DE UNA ORGANIZACIN
5) ORIENTACIN HACIA EL EQUIPO Grado en el
cual las actividades de trabajo estn organizadas
en torno de equipos, no de individuos.
6) AGRESIVIDAD Grado en el cual las personas
son agresivas y competitivas, en lugar de
mostrarse accesibles y serviciales.
7) ESTABILIDAD Grado en el cual las actividades
de la organizacin ponen nfasis en mantener el
status quo, en oposicin al crecimiento.

CULTURAS FUERTES VS. CULTURAS DBILES

CULTURAS FUERTES Organizaciones donde los valores


claves se exaltan con intensidad y
estn ampliamente compartidos
por lo que estas culturas ejercen
una mayor influencia sobre los
empleados.


UNA CULTURA SER FUERTE, INTERMEDIA O DBIL
EN DEPENDENCIA DE DIFERENTES FACTORES COMO
SON:
- Tamao de la organizacin.
- Tiempo de operacin de la compaa.
- Magnitud de la rotacin de los empleados.
- Intensidad con la cual se estableci la cultura.
LOS EMPLEADOS EN LAS CULTURAS FUERTES
ESTN MAS COMPROMETIDOS CON SU EMPRESA
QUE LOS DE LAS CULTURAS DBILES.

DEBEN COMPARTIR:
Valores

Normas

Creencias

Lenguaje

Reglas

Ritual

Procedimientos

Ceremonias.

Cmo se Transmite la Cultura


Organizacional?
La cultura se transmite en el
tiempo y se va adaptando de
acuerdo a las influencias externas
y a las presiones internas
producto de la dinmica
organizacional.

QUIN ES EL RESPONSABLE DE LA
CULTURA ORGANIZACIONAL?
Es el Administrador, quien modela la cultura y para
ello deber:
Liderar con el Ejemplo
Otorgar Recompensas
Otorgar Castigos

CREACIN Y SOSTENIMIENTO DE LA
CULTURA ORGANIZACIONAL
Declaraciones formales de la
filosofa organizacional.
Diseo de espacios fsicos.
Sistema explcito de premios y
castigos.
Historias leyendas, mitos y
ancdotas sobre temas
importantes.

Que miden y controlan los lderes.


Reacciones del lder ante
incidentes y crisis .
Cmo est diseada y
estructurada la organizacin.
Sistemas y procedimientos
organizacionales.

QU ES EL CLIMA ORGANIZACIONAL ?
Son las percepciones que el trabajador
tiene de las estructuras y procesos que
ocurren en un medio laboral. La cual
influir en el desarrollo de las actividades
de la Organizacin.
Clima = Organizacin
Estado de Salud = Individuo

VARIABLES QUE INFLUYEN EN EL


CLIMA ORGANIZACIONAL
Fsicas (lugar)
Estructurales (autoritarismo)
Sociales (comunicacin)
Personales (personalidad)
Del Comportamiento Organizacional
Estas Variables son percibidas por el individuo y
determinan su forma de actuar con la Organizacin,
generando el Clima.

CLIMA ORGANIZACIONAL
El Clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral.
Influye tanto en el sistema organizacional como en el
comportamiento individual.
El Administrador buscar las formas de generar un Clima
Positivo (motivaciones)
La Cultura Organizacional es determinante en el Clima.

DEFINICIONES INICIALES

CLIMA:
Percepciones

del ambiente o contexto social.


Descripciones de ese ambiente (Los compaeros
de trabajo se ayudan).

CLIMA ORGANIZACIONAL

El clima organizacional como variable


interviniente:
Caractersticas organizacionales (estructura,
procesos), Prcticas RR.HH.

Clima

Resultados

CLIMA ORGANIZACIONAL
REFERENTES

Referente u objeto de las descripciones:


Organizacin.
Departamento.
Equipo

de trabajo.

CLIMA ORGANIZACIONAL.
FORMACIN DEL CLIMA

Por qu se desarrollan percepciones


compartidas en las organizaciones?
Enfoque estructural:
Los

miembros de una misma unidad tienen


percepciones de clima similares porque estn
expuestos a una estructura comn.
Las caractersticas estructurales pueden afectar las
percepciones de clima.
No explica por qu dentro de algunas unidades
aparecen subgrupos con percepciones de clima
diferentes

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