TGA Slide Completo

Teoria Geral da
Administrao
TGA - Teoria Geral da

administrao
A palavra administrao vem do latim ad (direo
para, tendncia) e minister (subordinao ou
obedincia), isto , aquele que presta um servio a
outro.
Hoje, a tarefa da administrao foge da definio
inicial e sua tarefa interpretar os objetivos
propostos pela organizao e transform-los em
ao organizacional atravs do planejamento,
organizao, direo e controle de todos os esforos
realizados em todas as reas e em todos os nveis
da organizao, afim de alcanar os objetivos da
maneira mais adequada.
2

administrao
A teoria geral da administrao comeou com o
que chamamos de nfase nas tarefas
(atividades executadas pelos operrios em
uma fbrica) com a administrao cientfica
de Taylor.
Cada uma das teorias administrativas buscaram
privilegiar uma destas cinco variveis:
Tarefas
Estrutura
Pessoas
Ambiente
Tecnologia
3

administrao
1903
1909
1916
1932
1947
1951
1953
1954
1957
1962
1972
Teoria da Administrao Cientfica - Taylor, Gilberth

Teoria da burocracia - Weber
Escola dos Princpios de Administrao - Fayol
Escola das relaes Humanas - Mayo e Lewin
Teoria das decises - Simon
Teoria dos Sistemas - Bertalanffy,Kast e Rosenzweig
Teoria dos Sistemas Sociotcnicos - Emery e Trist
Teoria Neoclssica da Adm - Newman , Druker
Escola Comportamental da Adm - McGregor
Escola do Desenvolvimento Organizacional - Bennis
Teoria da contingncia - Woodward,Laurence e lorsch

administrao
Todas as teorias apresentadas so vlidas e surgiram
como
uma
resposta
para
os
problemas
empresariais mais relevantes em sua poca e todas
foram bem sucedidas.
De certo modo so aplicveis aos dias de hoje e o
administrador precisa conhec-las para ter a sua
disposio alternativas interessantes para cada
ocasio. Por exemplo, a moderna indstria
automobilstica utiliza em suas linhas de montagem
os
mesmos
princpios
da
Administrao
Cientfica, enquanto os gerentes se preocupam
com
a
Teoria
do
Comportamento
Organizacional .
5

administrao
As cinco variveis, at hoje constituem os
principais
componentes
no
estudo
da
Administrao de Empresas. O comportamento
desses componentes sistmico e complexo,
cada qual influencia e influenciado pelos
outros componentes. Modificaes em um
provocam modificaes em maior ou menor
grau nos demais.
Na realidade a adequao destas cinco variveis
(tarefa, estrutura, pessoas, tecnologia e
ambiente) constitui o principal desafio da
administrao.
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administrao
Pode se dizer ento que a tarefa bsica da
administrao fazer coisas atravs das
pessoas, com os melhores resultados.
A administrao
a prpria atividade
organizacional e tornou-se vital e indispensvel.
Em uma sociedade de organizaes , onde a
complexidade e a interdependncia das
organizaes so o aspecto crucial, a
administrao avulta como fator chave tanto
para a melhoria da qualidade de vida quanto
para a soluo dos problemas mais complexos
que afligem a humanidade hoje.
7
TGA - Abordagem Clssica da

administrao
No incio do sculo XX dois engenheiros desenvolveram os
primeiros trabalhos a respeito da Administrao. Um era
americano Wilson Taylor e desenvolveu a Escola da
Administrao Cientfica. ( aumento da eficincia da
indstria atravs da racionalizao do trabalho do
operrio.
O outro era europeu, Henri Fayol, e desenvolveu a
chamada Teoria Clssica, preocupada em aumentar a
eficincia atravs da estruturao e disposio dos
rgos componentes das organizaes e suas interrelaes.
Estas duas orientaes juntas formam ento o que
chamamos de Abordagem Clssica ou Tradicional da
Administrao.
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Administrao
Cientfica
Antes de Taylor
Sistema de Iniciativa e Incentivo

Baixa produtividade
Baixos salrios
Importncia de Taylor:
Pioneirismo: anlise sistemtica de organizaes

Cincia, em lugar de empirismo
Harmonia de interesses entre patro e empregado (?)
Alta produtividade
Altos salrios
9
TGA - Abordagem Clssica da

administrao
Abordagem
Clssica da
Administrao
Administrao
Cientfica
Teoria
Clssica
Taylor
Fayol
nfase
nas
Tarefas
nfase
na
Estrutura
10
TGA - Administrao Cientfica

A preocupao em criar uma Cincia da
Administrao comeou com a experincia
concreta e imediata do trabalho de operrios
e com nfase nas tarefas.
No primeiro perodo de sua obra Taylor voltouse exclusivamente para a racionalizao do

trabalho dos operrios.
No segundo perodo a definio de Princpios
Administrativos
aplicveis
a
todas
as
situaes da empresa.
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A Organizao racional do trabalho se fundamenta
nas seguintes anlises do trabalho operrio:
Estudo dos tempos e movimentos
Fragmentao das tarefas
especializao do trabalhador
Buscava-se a eliminao do desperdcio, da
ociosidade operria e a reduo dos custos de
produo
Nesta fase a nica forma de se obter a
colaborao do operrio era atravs de
incentivos salariais e prmios de produo. O
salrio era a nica fonte de motivao
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Administrao
Cientfica
Primeiro Perodo de Taylor

Shop Management (1903)
Boa Adm: mtodos cientficos :

< salrios + produo=
> custo unitrio
Princpios e processos padronizados
Adequao dos materiais e condies de trabalho

dos empregados, que devem ser cientificamente
distribudos por seus postos de trabalho de acordo
com as suas funes.
Adestramento do trabalhador
Boas relaes entre adm e trabalhadores
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Administrao
Cientfica
Elementos de ORT
(Organizao Racional do Trabalho)
tempos e movimentos
estudo da fadiga
diviso e especializao do trabalho
desenho de cargos e tarefas
incentivos salariais
conceito de homo economicus
condies de trabalho
padronizao de mtodos e mqs.
superviso funcional
Fluxograma ORT: Adm. Cientfica
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Administrao
Cientfica
Tempos e Movimentos
Anlise do Trabalho
Decomposio de tarefas
Eliminao de movimentos inteis
Simplificao de movimentos teis
Clculo do tempo mdio, tempos mortos e

elementares = t. padro
Seleo de pessoal qualificado
Treinamento adequado
Uniformizao do trabalho
(nem excesso, nem ociosidade)
Salrios eqitativos
Therbligs de Gilbreth
nfase na eficincia (E = P / R)
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Administrao Cientfica
Estudo da Fadiga
Fadiga causa:
produtividade, qualidade
rotatividade, doenas e acidentes

capacidade de esforo
Diviso+Especializao do Trab.
Desenho de Cargos e Tarefas
Simplificao de cargos acarreta:
baixos custos de treinamento
reduo de erros
facilidade de superviso
Incentivos Salariais e Prmios
Estabelecida a eficincia padro (100%), seriam
dados maiores salrios aos trabalhadores mais
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produtivos (> 100%)
Homo Economicus
O homem no gosta de trabalhar; o

faz exclusivamente por necessidades
financeiras
Condies de Trabalho
Padronizao de Mqs. e Equips.
Superviso por Funes
> especializao,
< variedade de funes
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Administrao
Cientfica
Segundo Perodo de Taylor:

Princpios de Adm. Cientfica
Sub-utilizao do trabalho
(1911)
crena dos trabalhadores de que um maior rendimento

homem / mquina resulta em desemprego
sistema de produo por peas, em que o trabalho mais
produtivo diminui o salrio
empirismo amador dos mtodos de produo.
desconhecimento da gerncia do potencial de ganho por

tempos e movimentos
Falta de uniformidade dos mtodos de trabalho
Adm. Cientfica:
75% de anlise, 25% de bom senso
Viso de Homem:
irresponsvel, vadio e negligente
18
19

O desenho de Cargos e Tarefas enfatizava o
trabalho
simples
e
repetitivo,
as
padronizaes e condies de trabalho que
assegurassem a Eficincia.
Verificou-se
que
somente
os
operrios
trabalhando de forma organizada e cientfica
no garantiam o sucesso da empresa se os
chefes, gerentes e diretores continuassem a
trabalhar da mesma forma que antes. Surgiria
assim os primeiros Princpios de Administrao
capazes de balizar o comportamento dos
chefes e gerentes.
20
Princpios de Taylor
Princpio do Planejamento:
separar quem pensa e quem faz
Princpio do Preparo: selecionar os melhores e
trein-los de acordo com o melhor mtodo de
execuo
Princpio do Controle: aderncia ao planejamento
de tarefas atravs de rigorosa superviso
Princpio da Execuo: no cabe somente aos
operrios a boa execuo das tarefas - os
diretores so co-responsveis.
Princpio da Exceo: os adms. devem
concentrar-se apenas nos desvios dos processos.
21
Crticas ao Taylorismo
Mecanicismo
Viso Atomizada do Homem
Superespecializao
Empiricismo
Abordagem parcial da organizao
Abordagem prescritiva
Empresa como sistema fechado
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As principais crticas a esta administrao cientfica
so:
Super especializao que

Viso microscpica do
apenas um apndice
industrial
Abordagem envolvendo
formal
robotizam o operrio
homem, como sendo
isolado da maquina
apenas a organizao
Contudo, estas limitaes no apagam o fato de

que este foi o primeiro passo na busca de uma
Teoria Administrativa
23
TGA - Teoria Clssica da

administrao
Henri Fayol - 1916 - Caracteriza-se pela nfase na
estrutura que a organizao deve possuir para ser
eficiente.
Diviso da empresa em seis grupos
Funes Tcnicas - produo
Funes Comerciais - compra e venda
Funes Financeiras - procura e gerncia de capitais
Funes de segurana - preservao dos bens e pessoas
Funes contbeis - balanos,inventrios, registros e
custos
Funes Administrativas - coordenam e sincronizam as
demais funes
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administrao
Fayol define o ato de administrar como sendo :
Prever, Organizar, comandar, coordenar e controlar
Estes elementos constituem o chamado Processo
Administrativo, e so pertinentes a todas as reas
e nveis da administrao da empresa. Ou seja
todo chefe, gerente ou diretor, desempenham
atividades ligadas a estes elementos.
No devemos confundir Funes Administrativas
com Direo da empresa.
25

administrao
Funes Universais da Administrao:
Previso
avaliao
do
futuro
e
aprovisionamento em funo dele. Unidade,
continuidade e flexibilidade so os aspectos de
um bom plano de ao.
Organizao - Proporciona todas as coisas teis
ao funcionamento da empresa e pode ser
dividida em Material e Social.
Comando - Leva a organizao a funcionar. Seu
objetivo alcanar o mximo retorno de todos os
empregados no interesse dos aspectos globais.
26

administrao
Coordenao - Harmoniza todas as atividades

do negcio, facilitando seu trabalho
e
sucesso. Sincroniza todas as aes em suas
propores certas e adapta os meios aos fins.
Controle - Consiste na verificao para
certificar se todas as coisas ocorrem em
conformidade com o plano adotado, as
instrues e os princpios estabelecidos. O
objetivo localizar as fraquezas e erros no
sentido de retific-los e prevenir a recorrncia.
27

administrao
Para Fayol existe uma proporcionalidade da funo
administrativa, ou seja, ela no exclusividade da
alta direo, mas distribuda proporcionalmente
entre todos os nveis hierrquicos.
Administrao Organizao
Administrao tem um conceito mais amplo que
abrange aspectos como previso , comando e
controle, que a Organizao por si s no
envolveria.
28

administrao
Para Fayol ento a palavra organizao pode
ter dois significados:
Organizao como uma unidade ou entidade
social, na qual as pessoas se integram entre
s para atingir objetivos comuns.
Formal - Organizao oficial
Informal - Relaes impostas pela organizao
formal para o desempenho dos cargos.
Organizao como funo administrativa e
parte do processo.
29

administrao
Como toda cincia deve ser baseada em leis ou
princpios, Fayol tentou definir o que ele
chamou
de
Princpios
gerais
da
administrao.
Diviso do trabalho
Autoridade e responsabilidade
Disciplina
Unidade de comando
Unidade de direo
Subordinao
dos interesses individuais aos
Globais
Remunerao pessoal
30

administrao
Princpios universais de Fayol (cont.)
Centralizao
Cadeia Escalar
Ordem
Eqidade
Estabilidade e durao do pessoal
Iniciativa
Esprito de equipe
31

administrao
Todos os autores da teoria Clssica descrevem a
organizao apenas em termos lgicos, formais,
rgidos e abstratos. Apesar de considerar o seu
contedo psicolgico e social , nenhum deles deu
a sua devida importncia.
O racionalismo da Teoria Clssica visa a eficincia
do ponto de vista tcnico e econmico, ou seja , a
organizao um meio de atingir a eficincia
mxima sob o aspecto tcnico e econmico.
Por este fato alguns autores chamam a Teoria
Clssica de Teoria das mquinas
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administrao
Diviso do
Trabalho
Princpios
gerais de
Administrao
Especializao
Unidade de
comando
Organizao
Formal
Mxima
Eficincia
Amplitude de
controle
Abordagem prescritiva e normativa da Teoria Clssica

33
Teoria Clssica da
Administrao
Na segunda dcada deste sculo, surge

uma doutrina administrativa que passou
a ser conhecida como Teoria Clssica de
Administrao.
Surgiu na Frana e, rapidamente,

propagou-se pela Europa.
Seu maior expoente foi o engenheiro de

minas Henri Fayol.
34
Teoria Clssica da
Administrao
Ampliao do campo de estudo da

administrao:
nfase na estrutura.
viso no todo organizacional.
ateno para a complexidade do trabalho do gestor.
Fayol: Dados Interessantes
construiu sua carreira como executivo.

ganhou reputao de administrador eficiente.
em1888, assumiu o comando de uma grande empresa s
portas da falncia.
Quando se afastou da empresa, ela era uma das mais
prsperas da Frana.
35
Teoria Clssica da
Administrao
Prever:
importncia do planejamento.
prever j agir.
Organizar:
constituir o duplo organismo, material e social,

da empresa.
muni-la (a empresa) de tudo o que necessrio
ao seu funcionamento.
definir e estabelecer a estrutura geral da
empresa...
organizao do corpo material.

organizao do corpo social.
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Teoria Clssica da
Administrao
Comandar:
Coordenar:
dirigir o pessoal.
constitudo o corpo social, preciso faz-lo funcionar.
a finalidade do comando obter o maior
aporveitamento possvel dos agentes que trabalham
sob suas ordens.
harmonizar esforos e aes para a perfeita
realizao do todo.
compensao da diviso do trabalho.
Controlar:
verificar se os trabalhos acontecem como previstos.

comparao com os padres.
37
Teoria Clssica da
Administrao
Princpios gerais:
diviso do trabalho.
autoridade e responsabilidade.
direito de dar e ser obedecido.
disciplina.
observao de preceitos e normas.
unidade de comando.
unidade de direo.
um lder e um plano para cada grupo.
interesses gerais acima dos interesses
individuais.
remunerao justa para o pessoal.
38
Teoria Clssica da
Administrao
Princpios gerais:
centralizao.
cadeia escalar.
ordem.
cada coisa em seu lugar.
estabilidade do pessoal.
a rotativiadde prejudica a
eficincia da empresa.
iniciativa.
esprito de equipe
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TGA - Abordagem Humanstica

da Administrao
A Teoria das Relaes Humanas, USA, surge
como conseqncia imediata da Experincia
de Hawthorne - Heltom Mayo. Movimento de
oposio a Teoria Clssica.
Surgiu da necessidade de se corrigir a forte
tendncia desumanizao do trabalho
surgida com a aplicao de mtodos rigorosos
e cientficos.
Necessidade de se humanizar e democratizar a

administrao
Desenvolvimento das cincias humanas - (psicologia e
sociologia)
40

da Administrao
A teoria Administrativa sofre uma verdadeira
revoluo conceitual com a Abordagem
Humanstica.
Transferncia da nfase das Tarefas e da
Estrutura Organizacional para nfase nas
pessoas que trabalham ou participam das
organizaes.
A partir desta abordagem a preocupao com a
mquina,
a
organizao
formal
cedem
prioridade para o homem e seu grupo social
Idias
de Filosofia - Johw Dewey
Aspecto tcnico
Aspecto psicolgico
Experincia
de Hawthorne
e formal
e sociolgico
41

da Administrao
Concluses da experincia de Hawthorne
Nvel de produo resultante da integrao social
a capacidade social do trabalhador que estabelece o seu nvel
de competncia e eficincia. Quanto mais integrado
socialmente no grupo de trabalho, tanto maior sua
disposio de produzir.
Comportamento Social dos empregados

A experincia permitiu verificar que o homem se apia
totalmente no grupo. Em geral os trabalhadores agem e
reagem como membros de grupos, e no como indivduos
isolados.
42

da Administrao
As recompensas e sanes sociais
Os operrios que produziam muito acima ou abaixo das
normas determinadas perdem o respeito e afeio dos
colegas.
Grupos Informais
A empresa passou a ser visualizada como uma
organizao social composta de diversos Grupos
Sociais Informais.
Relaes Humanas
Cada
indivduo
uma
personalidade
altamente
influenciada e influenciadora no comportamento e
atitudes daqueles que mantm contato.
43

da Administrao
A importncia e o contedo do cargo
Verificou-se que o contedo e a natureza do trabalho
tem enorme influncia sobre a moral do trabalhador.
Trabalhos simples e repetitivos tendem a se tornar
montonos e maantes afetando negativamente as
atitudes e logo reduzindo a eficincia.
nfase nos aspectos emocionais
Os elementos emocionais, no planejados e mesmo
irracionais do comportamento humano passam a
merecer um aspecto especial na administrao e nas
relaes humanas.
44

da Administrao
A empresa torna-se um Sistema Social. Produz bens ou
servios e distribui satisfao entre os seus participantes.
A colaborao humana determinada antes pela
organizao informal do que pela formal. Para a maioria
dos operrios os estmulos psicolgicos e sociais so
mais importantes que as condies de ordem material ou
econmica.
Dentro desta abordagem um quadro maior se depara aos
olhos dos pesquisadores: A Civilizao Industrializada
Torna-se indispensvel conciliar e harmonizar as duas
funes bsicas da Organizao industrial: Funo
econmica e Funo Social.
45

da Administrao
Liderana.
Com a Teoria das Relaes Humanas, passou-se
a constatar a enorme influncia da Liderana
informal sobre o comportamento das pessoas.
T.Clssica - nfase na autoridade formal.
A liderana necessria em todos os tipos de
organizao humana, principalmente nas
empresas e em cada um de seus
departamentos.
46

da Administrao
Liderana a influncia interpessoal exercida
em uma situao e dirigida atravs do
processo da comunicao humana para a
consecuo de um ou diversos objetivos
especficos.
Influncia interpessoal uma fora psicolgica,
uma transao interpessoal na qual uma
pessoa age de modo a modificar ou induzir o
comportamento de outra de algum modo
intencional. Geralmente a influncia envolve
conceitos como poder e autoridade.
47

da Administrao
Teorias sobre liderana.
Teorias de traos de personalidade
Teorias sobre estilos de liderana
Teorias situacionais da liderana
As teorias de traos de personalidade so as
primeiras a respeito de liderana e afirmam
que um Trao uma caracterstica, qualidade
distintiva da personalidade. O lder aquele
que possui alguns traos especficos de
personalidade que o distinguem dos demais
48

da Administrao
Um lder deve inspirar confiana, ser
inteligente, perceptivo e decisivo para ter
melhores condies de liderar com sucesso.
As teorias sobre estilos de liderana so as
que estudam a Liderana em termos de
estilos de comportamento do lder em
relao aos seus subordinados, pela maneira
pelo qual o lder orienta sua conduta.
Enquanto a primeira se refere a como o lide ,
esta por sua vez trata de como que o lder
faz.
49
TGA - Teoria das Relaes

Humanas
Autocrtica
Democrtica
Apenas o
lder fixa as
diretrizes
sem
qualquer
participa
o do grupo.
As diretrizes
so debatidas e
decididas pelo
grupo,
estimulado e
assistido pelo
lder
Liberal
H liberdade
completa para
as decises
grupais ou
individuais,
com
participao
mnima do lder
50

Humanas
Autocrtica
O lder determina
qual a tarefa que
cada um deve
executar e qual o
seu companheiro
de trabalho.
Democrtica
A diviso das tarefas fica
a critrio do prprio
grupo e cada membro tem
a liberdade de escolher os
seus companheiros de
trabalho.
Liberal
Tanto a diviso
das tarefas, como a
escolha dos
companheiros de
trabalho. Absoluta
falta de
participao do
lder.
51

Humanas
Autocrtica
O lder determina
as providncias e
as tcnicas para a
execuo das
tarefas, cada uma
por vez, na medida
em que se tornam
necessrias e de
modo imprevisvel
para o grupo .
Democrtica
O prprio grupo esboa
as providncias e as
tcnicas para atingir o
alvo, solicitando
aconselhamento tcnico
ao lder quando
necessrio, passando este
a sugerir duas ou mais
alternativas para o grupo
escolher. As tarefas
ganham novas
perspectivas com os
debates.
Liberal
A participao do
lder no debate
limitada,
apresentando
apenas materiais
variados ao grupo,
esclarecendo que
poderia fornecer
informaes desde
que as pedissem
52

Humanas
Autocrtica
O lder
dominador e
pessoal nos
elogios e nas
crticas ao trabalho
de cada membro.
Democrtica
O lder procura ser um
membro normal do grupo,
em esprito, sem
encarregar-se muito de
tarefas. O objetivo e se
limita aos fatos em suas
crticas e elogios.
Liberal
O lder no faz
nenhuma tentativa
de avaliar ou de
regular o curso dos
acontecimentos. O
lder somente faz
comentrios
irregulares sobre as
atividades dos
membros quando
perguntado .
53

Humanas
Estilo
Autocrtico
Lder
Subordinados
nfase no lder
Estilo
Democrtico
Lder
Subordinados
nfase no lder e nos

subordinados
Estilo
Liberal
Lder
Subordinados
nfase nos Subordinados

54

Humanas
Na prtica os lderes utilizam os trs processos
de liderana, de acordo com a situao, com
as pessoas e com a tarefa a ser executada. O
lder , tanto manda cumprir, como consulta
seus subordinados antes de tomar uma
deciso.
A questo principal saber quando aplicar qual
processo, com quem e dentro de que
circunstncias e atividades.
55

Humanas
As. Teorias situacionais da liderana partem
do princpio de que no existem um nico
estilo ou caracterstica de liderana valida
para todas e qualquer situao. Cada tipo de
situao requer um tipo de liderana diferente
para se alcanar a eficcia dos subordinados.
O verdadeiro lder aquele que capaz de se
ajustar a um grupo em particular de pessoas
sob condies extremamente variadas.
56

Humanas
Os trs ingredientes principais da Teoria das
Contingncias so: o lder, o grupo, e a
situao.
A varivel situao a de maior importncia na
determinao de quem ser o lder e o que ele
dever desempenhar.
57

Humanas
Liderana centralizada nos subordinados
Liderana centralizada no chefe

Uso de autoridade pelo administrador
rea de liberdade dos subordinados
A
Administra
dor toma a
deciso e
comunica
B
Administra
dor vende
sua deciso
C
Administra
dor
apresenta
suas idias
e pede
perguntas
D
Administra
dor
apresenta
uma
deciso,
sujeita a
modifica
-o
E
Administra
dor
apresenta o
problema,
recebe
sugestes e
toma sua
deciso
F
Administra
dor define
os limites e
pede ao
grupo que
tome uma
deciso
G
Administrado
r permite que
subordinados
funcionem
dentro de
limites
definidos por
superior

Humanas
Com o desenrolar das experincias de Hawthorne e
sobre Liderana, os pesquisadores passaram a
concentrar sua ateno nas oportunidades de
ouvir e aprender em reunies de grupo e notar
os problemas das comunicaes entre grupos
nas empresas.
A competncia do administrador para comunicar-se
e relacionar-se deveria ser aperfeioada.
Com o enfoque das Relaes Humanas a imagem
Social e Popular da organizao imps ao
administrador novas posturas.
59

Humanas
a) Assegurar a participao das pessoas dos escales
inferiores na soluo dos problemas da empresa.
b) Incentivar maior franqueza e confiana entre os
indivduos e os grupos nas empresas.
A comunicao uma atividade administrativa que tem
dois propsitos principais:
proporcionar informao e compreenso necessria para

que as pessoas possam se conduzir nas suas tarefas.
proporcionar as atitudes necessrias que promovam a

motivao, cooperao e satisfao nos cargos .
Estes dois propsitos, juntos, promovem um ambiente que
conduz a um esprito de equipe e a um melhor
desempenho nas tarefas.
60

Humanas
A comunicao entre chefes e subordinados torna-se
pea fundamental na avaliao de desempenho e
habilidades, fundamentadas em trs pontos.
O homem trabalha melhor quando conhece os
padres de seu trabalho.
A organizao opera mais eficientemente quando
um homem e seu chefe tm um entendimento
comum das suas responsabilidades e padres de
desempenho esperado.
Cada homem pode ser auxiliado a dar a mxima
contribuio e a utilizar o mximo de suas
habilidades.
61

Humanas
Redes ou cadeias de comunicao
Atravs de experincias, Lewitt, ordenou cinco
pessoas em trs tipos de estrutura:
RODA
CADEIA
CRCULO
62

Humanas
Como toda teoria, a das Relaes Humanas
recebeu diversas crticas, as principais foram:
Viso inadequada dos problemas de relaes

industriais.
limitao no campo experimental.
Concepo
romntica
e
ingnua
do
funcionrio.
Enfoque manipulativo e demaggico
63
TGA - Teoria Neoclssica

Principais caractersticas:
nfase na prtica da administrao.

Reafirmao dos postulados clssicos.
nfase nos princpios gerais de administrao.
nfase nos objetivos e nos resultados.
Ecletismo
64

nfase na prtica da administrao.
Caracteriza-se por uma forte nfase nos
aspectos prticos da administrao, pela
busca de resultados concretos e palpveis,
sem se descuidar dos conceitos tericos da
administrao.
Visou-se desenvolver os conceitos de forma
prtica e utilizvel. ao administrativa.
Uma Teoria administrativa s tem valor quando
operacionalizada na prtica.
65

Reafirmao dos postulados clssicos.
Uma reao a enorme influncia das cincias do
comportamento em detrimento dos aspectos
econmicos e concretos.
A organizao, relaes de linha e assessoria,
problema da autoridade e responsabilidade,
departamentalizao e todos os conceitos
clssicos so realinhados na abordagem
Neoclssica.
66

nfase nos princpios gerais de administrao.
Estabelece
normas
de
comportamento
administrativo. Os princpios que os clssicos
utilizavam como leis cientficas so retomados
como critrios mais ou menos elsticos para a
busca de solues administrativas prticas
67

nfase nos Objetivos e Resultados.
em funo dos objetivos e resultados que
uma organizao deve ser dimensionada,
estruturada e orientada.
So exatamente os objetivos que justificam a
existncia de uma operao.
Enquanto as outras teorias davam nfase
nos meios a neoclssica visa os resultados
e objetivos
68

Ecletismo dos Neoclssicos.
Os autores neoclssicos, embora se baseiem
fortemente
na
teoria
Clssica,
so
amplamente eclticos, absorvendo contedo
de
quase
todas
as
outras
teorias
administrativas.
69

Os onze princpios de administrao mais utilizados:
Quanto a Objetivos: Os objetivos da empresa e de seus
departamentos devem ser claramente definidos e
estabelecidos por escrito. A organizao deve ser simples e
flexvel.
Quanto as atividades: As responsabilidades designadas
para uma posio devem ser confinadas tanto quanto
possvel ao desempenho de uma simples funo.
As funes devem ser designadas para os departamentos
na base da homogeneidade no sentido de alcanar a
operao mais eficiente e econmica.
Quanto a autoridade: Deve haver linhas claras de
autoridade descendo do topo at a base da organizao e
responsabilidade da base ao topo.
70
A responsabilidade e a autoridade de cada posio devem

ser claramente definidas por escrito.
A responsabilidade deve ser sempre acompanhada de
correspondente autoridade.
Autoridade para tomar ou iniciar ao deve ser delegada o
mais prximo possvel da cena de ao.
O nmero de nveis de autoridade deve ser o mnimo possvel
Quanto a relaes: H um limite quanto ao nmero de
posies que pode ser eficientemente supervisionado por um
nico indivduo.
Cada indivduo na organizao deve reportar-se apenas a um
nico supervisor.
A responsabilidade da autoridade mais elevada para com os
atos de seus subordinados absoluta.
71

Para os autores neoclssicos , a Administrao consiste
em orientar, dirigir e controlar os esforos de um grupo
de indivduos para um objetivo comum. E o bom
administrador , naturalmente, aquele que possibilita
ao grupo alcanar seus objetivos com o mnimo
dispndio de recursos e de esforo e com menos atritos
com outras atividades teis.
No fundo, todas as instituies so organizaes e,
consequentemente, tm uma dimenso administrativa
comum.
72

Ao formular uma teoria das organizaes, Drucker salienta
que h trs aspectos principais nas organizaes:
Quanto aos objetivos: as organizaes no vivem para si

prprias, mas so meios, so rgos sociais que visam
realizao de uma tarefa social.
Quanto a administrao: todas as grandes organizaes

so diferentes em seus objetivos, em seus propsitos,
mas so essencialmente semelhantes na rea
administrativa.
Quanto ao desempenho individual: o campo onde h

menor diferena entre as organizaes. O desempenho
individual a eficcia do pessoal que trabalha dentro das
organizaes. As organizaes s atuam medida que
seus administradores agem.
73

Cada empresa deve ser considerada sob o ponto de vista
de eficcia e de eficincia.
Eficcia uma medida do alcance de resultados. A
eficcia de uma empresa refere-se sua capacidade de
satisfazer uma necessidade da sociedade , ou do
mercado por meio de seus produtos ou servios.
Eficincia uma medida da utilizao dos recursos

nesse processo. uma relao entre custo e benefcios,
ou seja, uma relao entre os recursos aplicados e o
produto final obtido.
74

Contudo, nem sempre a eficcia e a eficincia andam de
mos dadas. Uma empresa pode ser eficiente em suas
operaes e pode no ser eficaz, ou vice-versa..
Eficincia
nfase nos meios
resultados
Resolver problemas
Jogar
partida
futebol
com
Eficcia
nfase
nos
Atingir resultados
arte
Ganhar
75

Princpios bsicos da Organizao:
Os autores neoclssicos fundamentalizam os
princpios da organizao formal em quatro
pontos.
Diviso do trabalho
Especializao
Hierarquia
Distribuio de autoridade e responsabilidade
76

Diviso do trabalho.
Para ser eficiente a produo deve basear-se na diviso
de tarefas, que nada mais que decompor um
processo complexo em uma srie de pequenas
tarefas.
Iniciou-se pelo operrio , na administrao cientfica,
depois ampliou-se para os escales superiores, na
teoria Clssica.
Gerou maior especializao e detalhamento das tarefas
e tambm um melhor aproveitamento do trabalho
especializado por meio de departamentalizao.
77

Diviso do trabalho.
As conseqncias desta diviso de trabalho foram:
Maior produtividade e melhor rendimento do

pessoal envolvido.
Maior eficincia da organizao
Reduo dos custos de produo, principalmente
de mo-de-obra e de materiais diretos.
78

Diviso do trabalho.
A
prpria organizao empresarial passa a

desdobrar-se em trs nveis administrativos,
para dirigir e executar as tarefas e operaes:
Nvel institucional - Dirigentes e Diretores.
Nvel intermedirio - Gerentes
Nvel operacional - Supervisores
79

Especializao e Hierarquia.
So conseqncias naturais que surgem da
diviso de tarefas.
Hierarquia leva ao conceito de autoridade - a
medida que se sobe na escala hierrquica,
aumenta o volume de autoridade do ocupante
do cargo.
Para vrios autores a autoridade conceituada
como poder formal, significa o direito de dar
ordens.
80

Para os neoclssicos a autoridade o direito
formal
e
legtimo
de
tomar
decises,
transmitir ordens e alocar recursos para
alcanar
os
objetivos
desejados
pela
organizao.
Caractersticas
da
autoridade
para
os
neoclssicos:
A
autoridade alocada em posies da
organizao
e
no
em
pessoas.
Os
administradores tm autoridade devido s
posies que ocupam, outros administradores
nas
mesmas
posies
tem
a
mesma
autoridade.
81
Autoridade aceita pelos subordinados.

Os subordinados aceitam a autoridade dos
superiores porque acreditam que eles tm
o
direito
legtimo,
transmitido
pela
organizao, de dar ordens e esperar o
seu cumprimento.
A autoridade flui abaixo atravs da
hierarquia verticalizada. A autoridade flui
do topo at a base da organizao e as
posies do topo tm mais autoridade do
que as posies da base.
82

A
responsabilidade significa o dever de

desempenhar a tarefa ou atividade para a qual
a pessoa foi designada.
Geralmente, o grau de autoridade proporcional
ao grau de responsabilidade assumida pela
pessoa.
Autoridade maior que responsabilidade
Autocrtico ou tirano.
Autoridade menor que responsabilidade
aumenta a dificuldade da tarefa.
83

Surge o conceito de delegar.
Delegao o processo de transferir autoridade
e responsabilidade para posies inferiores na
hierarquia.
A hierarquizao da organizao , j representa
a
distribuio
da
autoridade
e
da
responsabilidade.
84

Centralizao versus descentralizao.
A teoria Clssica defendia a organizao linear
caracterizada pela nfase dada centralizao
e a Cientfica defendia a organizao
funcional, excessivamente descentralizada.
A centralizao e descentralizao referem-se ao
nvel hierrquico no qual as decises devem
ser tomadas. Centralizao significa que a
autoridade para tomar decises est alocada
prximo ao topo da organizao.
85

Na Descentralizao, a autoridade de tomar
decises deslocada para os nveis mais
baixos da organizao
Vantagens da centralizao.
As decises so tomadas por administradores
que possuem uma viso global da empresa.
Os
tomadores de deciso no topo so
geralmente melhor treinados e preparados do
que os que esto nos nveis mais baixos.
86

As decises so mais consistentes com os
objetivos empresariais globais.
A centralizao elimina esforos duplicados de
vrios tomadores de deciso e reduz custos
operacionais.
Desvantagens
As decises so tomadas por administradores da
cpula que esto distanciados dos fatos e das
circunstncias.
Os tomadores de deciso no topo raramente tm
contato com as pessoas e situaes envolvidas.
87

As linhas de comunicao da cadeia escalar
provocam demoras e maior custo operacional.
As
decises tm de passar pela cadeia
escalar,envolvendo
intermedirios
e
possibilitando distores e erros pessoais no
processo de comunicao das decises.
Descentralizao - Vantagens
As decises so tomadas
mais rapidamente
pelos prprios executores da ao.
Tomadores de deciso so os que tem mais
informao sobre a situao.
88

Maior participao no processo decisorial
promove motivao e moral elevado entre os
administradores mdios.
Proporciona excelente treinamento para os
administradores mdios.
Desvantagens
Pode
ocorrer
falta
de
informao
e
coordenao
entre
os
departamentos
envolvidos.
Maior custo pela exigncia de melhor seleo
e treinamento dos administradores mdios.
89
Risco de sub-objetivao: Os administradores

podem
defender
mais
os
objetivos
departamentais do que os empresariais.
As polticas e procedimentos podem variar
enormemente nos diversos departamentos.
90
Teoria do
Desenvolvimento
Organizacional e Cultura
Organizacional
Prof. Jomar Nascimento Neves
91
TGA - Cultura Organizacional

Todo povo tem sua cultura prpria. Tambm as
organizaes tem sua cultura, que chamamos
de Cultura Organizacional.
o modo de vida prprio que cada organizao
desenvolve em seus participantes.
A cultura de uma organizao no esttica e
permanente, sofre alteraes ao longo do
tempo, dependendo de condies internas ou
externas.
92

Os autores consideram que mudar a estrutura
organizacional no suficiente para mudar a
Organizao. A nica maneira de faz-lo,
mudando sua cultura .
Para mudar a cultura e o clima organizacional,
a organizao precisa ter capacidade
inovadora, ou seja, deve ter as seguintes
caractersticas:
Adaptabilidade - ser flexvel e receptiva
Senso
de identidade. Compreenso do
passado e do presente.
93

Perspectiva exata do meio ambiente. Percepo
realista e capacidade de investigar, diagnosticar
e compreender.
Integrao entre os participantes, de tal forma
que a organizao possa se comportar como um
todo orgnico.
Conceito de mudana
O mundo hoje caracteriza-se por um ambiente em
constante mudana, este ambiente que envolve
as empresas extremamente dinmico, exigindo
delas uma elevada capacidade de adaptao
como condio bsica de sobrevivncia.
94

Toda esta multiplicidade de variveis complexas,
mutveis, levou a uma concluso:
Apenas esforos isolados, lentos e gradativos de
se taparem alguns buracos da organizao, so
insuficientes para se levar o barco adiante.
Tornou-se imperiosa a necessidade de estratgias
coordenadas e de mais longo prazo com o
objetivo de desenvolver climas dentro da
organizao, maneiras de trabalhar, relaes,
sistemas de informaes e comunicaes que
sejam congruentes com os prognsticos futuros.
95
Tpicos de Apresentao
Origens
de DO;
Mudana;
Cultura Organizacional;
Corrente Sociotcnica;
Fechamento
96
Origens do Desenvolvimento
Organizacional
Surgiu a partir de 1962, atravs de um complexo conjunto

de idias a respeito do homem, da organizao e do
ambiente, no sentido de propiciar o crescimento e
desenvolvimento;
Como resultante da Teoria Comportamental, no sentido de
obter mudana e flexibilidade organizacional;
Do aprofundamento dos estudos sobre motivao humana
e sua interferncia dentro da dinmica organizacional;
Criao do National Training Laboratory em 1947, com a
finalidade de analisar em laboratrio o comportamento
dos grupos;
Publicao de um livro do grupo do National Training
Laboratory;
Fuso de duas tendncias no estudo das organizaes: o
estudo da estrutura e o estudo do comportamento
humano;
97
Mudana Organizacional
Pretende-se
mostrar
alguns
esquemas
possibilitem
a
melhor
compreenso
transformaes organizacionais, com base em:
que
das
Paradigmas
ou
pr-teorias
de
mudana
organizacional e possveis naturezas: Compromisso
Ideolgico, Imperativo Ambiental, Reinterpretao
Crtica
da
Realidade,
Inteno
Social,
Transformao Individual;
Perspectivas de anlise organizacional: Estratgica,

Estrutural, Tecnolgica, Humana, Cultural, Poltica.
Fonte: Motta, Paulo Roberto. Transformao Organizacional: A Teoria e a Prtica de

Inovar. Rio de Janeiro: Qualitymark., 1998.
98
PARADIGMAS DE MUDANA ORGANIZACIONAL E IMPLICAES PRTICAS

NATUREZA DA
MUDANA
OBJETIVO DA
MUDANA
PREFERNCIA
PRIMORDIAL PARA
ANLISE
OBJETIVO DA
ANLISE
COMPROMISSO
IDEOLGICO
IDEALIZAO
Comprometer as pessoas
com o ideal administrativo
IDEAIS E PRINCPIOS
Sobre as pessoas e a
organizao
DISCERNIMENTO
Saber a diferena entre a
realidade e o ideal
administrativos
IMPERATIVO
AMBIENTAL
REDIRECIONAMENTO
Readaptar a organizao s
necessidades pro-vocadas
pelo ambiente
FATOS
Comportamento
organizacional e individual
EXPLICAO
Causas e regularidades
atrs da desordem
aparente
REINTERPRETAO CRTICA
DA MUDANA
EMANCIPAO
Recriar um novo significado
organizacional
COMUMUNICAO E
EST. SOCIAL
Ponto de vista: atores e
condicionantes
COMPREENSO
Conhecer os objetivos das
aes sociais e seus
condicionantes
INFLUENCIAO
Alterar as relaes sociais
(influenciar o outro)
AO SOCIAL E
ALTERIDADE
Relao entre atores,
grupos e coletividades
COMPREENSO
CRIAO E
TRANSCENDNCIA
Buscar uma nova viso de si
prprio
MUNDO INTERIOR
INTENO SOCIAL
TRANSFORMAO
INDIVIDUAL
O eu e seus smbolos
Conhecer as intenes das

pessoas para agir
DESCOBERTA INTERNA
Conhecer o significado que
se atribui vida
organizacional
99
PERSPECTIVAS DE ANLISE ORGANIZACIONAL POR OBJETIVOS DE PROC. DE MUDANA
PERSPECTIVA
OBJETIVOS
PRIORITRIOS
PROBLEMA CENTRAL PROPOSIO

(AO INOVADORA)
ESTRATGIA
Coerncia da ao
organizacional
Vulnerabilidade da
organizao s mudanas
sociais, eco-nmicas e
tecnolgicas
ESTRUTURAL
Adequao da autoridade
formal
Redistribuio de direitos e
deveres
Redefinir e flexibilizar os
limites formais para o
comportamento administrati
Modernizao das formas de

especializao do trabalho e
de tecnologia
Adequao da tecnologia e
possibilidade de adaptao
Introduzir novas tcnicas e

novo uso da capacidade
humana
Motivao, satisfao
pessoal e profissional com
maior autonomia
Aquisio de habilidades e
aceitao de novos grupos de
referncia
Instituir um novo sistema d

contribuio e de
redistribuio
CULTURAL
Coeso e identidade interna

em termos de valores que
reflitam a evoluo social
Ameaas singularidade e
aos padres de identidade
organizacional
Preservar a singularidade
organizacional, ao mesmo
tempo em que se introduz
novos valores
POLTICA
Redistribuio dos recursos

organizacionais segundo
novas prioridades
Conflitos de interesses por

alterao nos sistemas de
ganhos e perdas
TECNOLGICA
HUMANA
Desenvolver novas formas d

interao da organizao com
seu ambiente
Estabelecer um novo sistema

acesso aos recursos disponve
100
Cultura Organizacional: a questo

conceitual
ESCOLA
EVOLUCIONISTA
AMERICANA
INGLESA
FRANCESA
FUNDAMENTOS
Relao
de
causa
e
efeito
desenvolvimento das civilizaes
Julian Steward.
Evidncia Emprica
Franz Boas
no
Estrutural Funcionalista
Malinowski
Radcliffe-Brown
Modelo Abstrato
Fonte: adaptado de Cavedon, Neusa. A cultura organizacional sob uma perspectiva

antropolgica: dialogando e elucidando equvocos.Perspectiva econmica,1992.
101
Conceitos de cultura
na Antropologia
Tpicos na Pesquisa
Organizacional
Relaes com a Teoria

das Organizaes
Funcionalismo
de
Malinovski Cultura
Cross culture ou
adminstrao
comparativa
Organizaes
so
instrumentos
sociais
para a realizao de
tarefas
um instrumento a servio
das
necessidades
biolgicas e psicolgicas
do homem
so
Funcionalismo
Cultura Corporativa Organizaes
organismos adaptativos
Estrutural Radcliffeexistentes
nos
Brown
Cultura
funciona
como
um
processos de troca com
mecanismo
adaptativoo ambiente
regulador.
Etonocincia
Goodenough Cultura
um
sistema
de
cognies compartilhadas.
Cognio
Organizacional
Organizaes
sistemas
conhecimentos
so
de
102
Conceitos de cultura
na Antropologia
Tpicos na Pesquisa
Organizacional
Relaes com a Teoria

das Organizaes
Antropologia
Simblica Geertz
Simbolismo
Oganizacional
Organizaes
so
modelos de discurso
simblico.
A
organizao mantida
atravs
de
formas
simblicas, tais como a
linguagem que facilita
compartilhar
os
significados
e
as
realidades
Formas
e
prticas
organizacionais
so
manifestaes
de
processos
inconscientes.
Cultura um sistema de
simbolos e significados
compartilhados.
Estruturalismo
Levi-Strauss Cultura
uma projeo da infra
estrutura universal da
mente.
Processos
Inconscientes e
Organizao
103
Conceito de Cultura
Organizacional
Modelo de pressupostos bsicos, que
determinado grupo tem inventado,
descoberto ou desenvolvido no
processo de aprendizagem para lidar
com problemas de adaptao externa e
integrao interna. Edgar Schein,1984
104
Nveis de Cultura e suas

interaes
ARTEFATOS E CRIAES
Tecnologia
Arte
Padres de comportamento
visveis e audveis
VALORES
Visveis mas nem

sempre decifrveis
Maior nvel
conscincia
PRESSUPOSTOS BSICOS
Relao com o ambiente

Natureza da realidade, tempo e espao
Natureza humana
Natureza da atividade humana
Natureza dos relacionamentos humanos
Tidos como certos

invisveis prconscientes
105
Geert Hofstede
Nasceu em 2 de outubro - Haarlem, Holanda;

M.Sc; pelo Instituto de Tecnologia em 1953 e PhD
em 1967;
Professor de Antropologia Organizacional e
Gerenciamento Internacional pela Maastricht
University - Holanda;
Seu trabalho foi baseado em uma survey com
funcionrios da IBM na dcada de 70 em mais de
50 pases, originando as dimenses de cultura
nacional.
106
Geert Hofstede
Dimenso averso a incerteza: como as

pessoas se sentem em relao a fatos incertos.
Dimenso distncia do poder: facilidade que
tem os membros menos poderosos de uma
organizao de aceitar uma distribuio desigual
de poder.
Dimenso masculinidade: refere-se ao papel
que esperado dos gneros em uma cultura.
Dimenso individualismo: descreve a relao
entre o indivduo e a coletividade que prevalece
em uma determinada sociedade.
107
Elementos da Cultura
Organizacional
Valores;
Crenas e
Pressupostos;
Ritos, Rituais e
Cerimnias;
Histrias e mitos
Tabus;
Heris;
Normas;
Comunicao.
Fonte: Freitas, Maria Ester. Cultura Organizacional.

108
Instituto Tavistock
O Tavistock Institute of Human Relations surgiu em 1946, em

Londres, como organizao independente e sem fins lucrativos, para
estudar a relao das cincias sociais e psicolgicas com as
necessidades e problemas da sociedade. Deriva do Tavistock
Institute of Medical Psychology (Tavistock Clinic), de 1920, cuja
origem est relacionada aos problemas mentais em estudo durante a
I Guerra Mundial e presentemente havendo adquirido status
universitrio (em associao com a Brunel University).
Seus membros vm de reas diversas dentro das cincias biolgicas,

os quais atuam no meio acadmico e/ou empresarial.
Pesquisas e projetos foram desenvolvidos sobre tratamento em

grupo, terapia familiar, motivao, ansiedade, cooperao, inovao,
educao, cultura organizacional, auto-regulao de grupo, etc.
109
Instituto Tavistock
O Instituto uma organizao do Tipo C, pois:
um centro interdisciplinar de pesquisa aplicada, que no

necessariamente est vinculado a alguma universidade;
desenvolve projetos tericos e prticos - com implicaes

cientficas e empresariais - sobre problemas genricos; e
sua cultura est baseada em criatividade de grupo

(intimamente relacionada ao aspecto interdisciplinar).
O Instituto criou o jornal Human Relations, cujo propsito

integrar teoria e prtica das cincias sociais e psicolgicas.
Tambm foi criada a editora Tavistock Publications.
A partir de associaes com empresas particulares, o Instituto

adquiriu maior flexibilidade para o financiamento de trabalhos.
110
Instituto Tavistock
Os projetos do Instituto, que forjaram a sua identidade de

trabalho, caracterizavam-se por:
serem respostas a macro ou metaproblemas;
terem a caracterstica de pesquisa-ao;
serem conduzidos por times interdisciplinares atuando em

cooperao com grupos de profissionais dos clientes;
contarem com a proatividade dos clientes;
objetivarem desenvolver cincia social nos clientes e ajudlos a desenvolverem-na por si prprios;
estarem voltados para o futuro;
preverem possvel oposio aos resultados obtidos; e
envolverem, s vezes, bastante tempo.
111
Instituto Tavistock: Projetos

Marcantes
National Coal Board (Inglaterra): primeira publicao (1951)

sobre os sistemas sociotcnicos.
Calico Mills (ndia): primeira tentativa (1953/54) de aplicao

do conceito de sistema sociotcnico no projeto de um processo
de produo.
Unilever: identificao de novas fontes de receita para o

Instituto.
Shell (Inglaterra, Austrlia, Holanda, Canad).

112
Instituto Tavistock e Abordagem

Sociotcnica
O Instituto colaborou com as seguintes atividades:
desenvolvimento dos conceitos centrais;
desenvolvimento de mtodos para o estudo de relaes

entre tecnologias e estruturas organizacionais;
busca de critrios para a melhor adequao entre os

componentes sociais e tecnolgicos;
realizao de pesquisa-ao para melhorar a adequao

dos componentes;
busca de medidas de avaliao de resultados de estudos

comparativos e longitudinais; e
difuso de avanos sociotcnicos.

113
Instituto Tavistock: Organizaes

Associadas
Scottish Institute of Human Relations (Esccia)
Centre for Family and Environmental Research (Inglaterra)
Loughborough University (Reino Unido)
Organisation for Promoting Understanding in Society (Reino

Unido)
Foundation for Adaptation in Changing Environments (Sua)
Institute for Transitional Dynamics (Sua)
Work Research Institute (Noruega)
Erasmus University (Holanda)
Australian National University (Austrlia)

114
Instituto Tavistock: Organizaes

Associadas
York University (Canad)
Ontario Quality of Working Life Centre (Canad)
BM Institute (ndia)
National Labour Institute and Punjab Institute for Public

Administration (ndia)
Wright Institute (EUA)
A. K. Rice Institute (EUA)
UCLA (EUA)
University of Pennsylvania (EUA)

115
Abordagem Sociotcnica:
Pressupostos
Surgida em 1949 a partir de estudos em minas de carvo na

Inglaterra, a perspectiva sociotcnica propunha a substituio
de estruturas burocrticas de trabalho por arranjos no-lineares
baseados nos sistemas tcnico e social das organizaes.
Modelos burocrticos no respondem adequadamente s

demandas de um ambiente turbulento, pois no h
correspondncia entre as variabilidades interna e
ambiental.
Os modelos taylorista e burocrtico de organizao do

trabalho seguem o imperativo tecnolgico: desenham a
organizao demandada pela tecnologia e desconsideram
o "custo pessoa".
116
Pressupostos
Toda a pessoa est na organizao, e no apenas as suas partes

que se conformam aos requerimentos tecnolgicos.
Organizaes isoladas no vencem em ambientes turbulentos,

pelo que se faz necessrio o desenvolvimento de modos
colaborativos (redes) de ao.
Aps a II Guerra Mundial, a colaborao deu lugar

competio social.
Grupos de trabalho autnomos so viveis.
Uma pessoa (limitada) desempenhando uma funo tem

desempenho inferior ao de um grupo (menos limitado)
capaz de intercambiar habilidades entre os seus
integrantes.
117
Pressupostos
O subsistema tcnico consiste de ferramentas e tcnicas para

a converso de entradas em sadas desejadas. Pode ser
representado pelas tarefas e pela tecnologia empregada.
O subsistema social indica a diviso do trabalho e a sua

coordenao. Pode ser representado pelas pessoas e pela
estrutura do trabalho.
As tarefas, tecnologias, pessoas e estruturas de uma

organizao so variveis bsicas para o estudo de
mudanas organizacionais.
O subsistema social transforma a eficincia potencial em

eficincia real.
118
Abordagem Sociotcnica: Focos de

Anlise
Em uma organizao, a Abordagem Sociotcnica objetiva
analisar:
as partes componentes, inicialmente (1) as de ordem

tcnica e (2) a estrutura relacional do trabalho e suas
funes;
a inter-relao das partes, especialmente em termos de

coordenao e controle; e
o ambiente externo em suas relaes com a organizao.
119
Abordagem Sociotcnica: Princpios
O sistema de trabalho como um todo representa a unidade de

anlise, em vez de os cargos em que se decompe.
O grupo de trabalho o centro, no o indivduo.
A superviso interna do sistema pelo grupo substitui a

superviso do indivduo pelo supervisor.
A organizao do trabalho deve prever redundncia de funes

(desenvolvimento de mltiplas habilidades nos indivduos) em
vez de de partes - segundo princpio de projeto.
O indivduo complementa a mquina, no extenso dela.

120
Abordagem Sociotcnica: Notas

Adicionais
O conceito sociotcnico est relacionado ao de sistemas

abertos, em funo de pressupostos como interdependncia
das partes, equilbrio dos estados e efeitos sistmicos.
Nem todos os sistemas sociais so sociotcnicos.
Uma mnima especificao crtica deve ser feita nos projetos

(pois as mudanas so rpidas), o que implica contnuos
reexame e aprendizado.
A viso sociotcnica prope dependncias e interesses em

comum entre gerentes e gerenciados e busca reconciliar
conflitos entre estes dois grupos.
121
Abordagem Sociotcnica: Notas

Adicionais
As novas idias enfrentaram forte oposio, pois ameaavam

estruturas de poder.
No h um corpo nico de conceitos que representa a teoria

dos sistemas sociotcnicos.
Conceitos e mtodos sociotcnicos tm influenciado mudanas

em valores sociais e auxiliado na mensurao dos efeitos
desses valores nas organizaes e nos indivduos. Os recursos
de uma organizao so recursos da sociedade.
A Abordagem Sociotcnica promissora para estudos sobre

qualidade de software.
122
Representantes
Eric Trist
Gurth Higgin
Fred & Merrelyn Emery
Tony Ambrose
A. K. Rice
Harold Bridger
Ken Bamforth
Hans van Beinum
David Herbst
Nitish De
Einar Thorsrud
Nevitt Sanford
Eric J. Miller
W. R. Bion
A. T. M. Wilson
Elliott Jaques
Jock Sutherland
Louis Davis
Robert & Rhona Rapoport
Hugh Murray
123
Abordagem Sociotcnica: Influncia
Na maioria dos pases ocidentais, prevalece o modo

burocrtico e tecnocrtico de se organizar o trabalho. Na
Noruega, pelo contrrio, desde 1976 os trabalhadores podem
demandar ocupaes que contemplem princpios psicolgicos
de Emery:
variedade;
oportunidade de aprendizado;
poder pessoal de deciso;
apoio organizacional;
reconhecimento societrio; e
perspectiva de futuro desejvel.
124
Volvo em Kalmar
Em 1973, a Comunidade Econmica Europia decidiu que a

linha de montagem seria abolida da indstria automobilstica
europia.
Em 1974, a Volvo, em Kalmar, no buscou mximo

fracionamento das tarefas, mas:
as decises procuravam as maiores vantagens econmicas

a partir do fracionamento das tarefas; e
a planta e a sua organizao foram projetadas para

reduzirem os custos de transferncia, padronizao,
balanceamento, coordenao e ritmo (mesmos custos do
fluxo em massa).
125
Qualidade de Sistemas Especialistas

Tarefas
seleo da tarefa: dificuldade, escassez, utilidade

desempenho da tarefa: confiana, realismo, criticidade
redesenho do trabalho: novidade, simplificao
Tecnologia
entrada: interatividade, codificabilidade

sada: especificidade, preciso, apresentao
processamento: operacionalidade, velocidade, exaustividade,
inferncia, explicabilidade, funcionalidade marginal
interface: compatibilidade, documentao, amigabilidade,
modificabilidade
126
Qualidade de Sistemas Especialistas

Pessoas
qualidade de vida no trabalho: estmulo, alvio, benignidade
ciclo de vida: aprovao gerencial, entusiasmo, incluso,

ajuda especializada
Estrutura
adequao
organizacional:
burocratizao,
adaptabilidade, concordncia, inovao
benefcios
econmicos:
competitividade
desempenho,
educao,
viabilidade,
127
Abordagem Sociotcnica: Bibliografia

RAVICHANDRAN, T., RAI, Arun. Quality Management in Systems
Development: An Organizational System Perspective. MIS
Quarterly, v. 24, n. 3. Minneapolis, MN, USA: Carlson School
of Management, University of Minnesota, Sep 2000.
SHARMA, Ravi S., CONRATH, David W. Evaluating Expert
Systems: The Sociotechnical Dimensions of Quality. Expert
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Teoria Geral da

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Teoria da Administrao Cientfica - Taylor, Gilberth

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Sistema de Iniciativa e Incentivo

Pioneirismo: anlise sistemtica de organizaes

TGA - Abordagem Clssica da

TGA - Administrao Cientfica

No primeiro perodo de sua obra Taylor voltouse exclusivamente para a racionalizao do

TGA - Administrao Cientfica

Primeiro Perodo de Taylor

Boa Adm: mtodos cientficos :

Adequao dos materiais e condies de trabalho

Fluxograma ORT: Adm. Cientfica

Clculo do tempo mdio, tempos mortos e

rotatividade, doenas e acidentes

baixos custos de treinamento

O homem no gosta de trabalhar; o

Segundo Perodo de Taylor:

crena dos trabalhadores de que um maior rendimento

desconhecimento da gerncia do potencial de ganho por

TGA - Administrao Cientfica

TGA - Administrao Cientfica

Super especializao que

Contudo, estas limitaes no apagam o fato de

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TGA - Teoria Clssica da

TGA - Teoria Clssica da

TGA - Teoria Clssica da

Coordenao - Harmoniza todas as atividades

TGA - Teoria Clssica da

TGA - Teoria Clssica da

TGA - Teoria Clssica da

TGA - Teoria Clssica da

TGA - Teoria Clssica da

TGA - Teoria Clssica da

Abordagem prescritiva e normativa da Teoria Clssica

Na segunda dcada deste sculo, surge

Surgiu na Frana e, rapidamente,

Seu maior expoente foi o engenheiro de

Ampliao do campo de estudo da

Fayol: Dados Interessantes

construiu sua carreira como executivo.

constituir o duplo organismo, material e social,

organizao do corpo material.

verificar se os trabalhos acontecem como previstos.

TGA - Abordagem Humanstica

Necessidade de se humanizar e democratizar a

TGA - Abordagem Humanstica

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Comportamento Social dos empregados

TGA - Abordagem Humanstica

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TGA - Teoria das Relaes