EL EMPRESARIO PESQUERO

La organizacin responde al estilo

del empresario y asegura que las
coordinaciones al interior de las
empresas sean las mejores y
busquen satisfacer en todo
momento al cliente.
En la sociedad actual existe un
gran inters por creacin de
empresas, sobre todo pequeas.
1

El empresario
Esto se ve reflejado en la gran cantidad de
nuevos y diversos establecimientos que
inician sus actividades cada ao.
Motivado en algunos casos a sueos
individuales de desarrollo o a
condicionantes externos como la falta de
empleo debido a fusiones entre empresas,
al uso intensivo de tecnologa que desplaza
la mano de obra y a la necesidad de
generarse una actividad propia para
obtener ingresos.
2

El empresario
Antes de iniciar una empresa es necesario
tener en cuenta que, despus de un
tiempo y de un gran esfuerzo en
organizacin, equipamiento, personal,
deudas o inversin, no todas las empresas
tendrn xito; muchas fracasarn o en el
camino se reorganizarn o cambiarn.
Los empresarios o emprendedores son
motores de empleo y satisfaccin de
deseos de los consumidores, pues
mejoran el nivel de vida de la sociedad.
3

El empresario
Es necesario comprender las
razones del xito y del fracaso de
muchos emprendedores.
El mundo de la empresa es
complejo; por esta razn, la
organizacin debe ser lo
suficientemente flexible como
adaptarse a los cambios que se
producen en el mercado.
4

Por qu algunas empresas tienen

xito y otras fracasan?
Una probable respuesta es que el futuro
empresario debe contar con las cualidades
necesarias para enfrentar el desafo de hacer
empresa y conocer las condiciones para
desarrollar la misma.
Se necesita un carcter especial, ser arriesgado y
soador, pero consiente de la realidad.
En este momento se dar por conocida la
importancia del cliente, ya que sin l no hay
negocio, y se debe considerar los otros actores
que contribuyen al xito o al fracaso: el
empresario, la empresa y su crecimiento.
5

El empresario
Sin empresario no hay empresa es una frase
simple pero de mucho significado, resalta la
importancia de quien lidera el proceso de
produccin de riqueza y contribuye a mejorar el
nivel de vida de la sociedad.
Mediante el desarrollo de su actividad, el
empresario genera empleo, satisface necesidades
y obtiene beneficios econmicos para los
accionistas, para l mismo, sus trabajadores y la
sociedad en su conjunto.
El empresario transmite sus valores y compromete
a sus colaboradores a realizar sus sueos.
Permanentemente se est evaluando y
contrastando con el modelo que espera alcanzar.
6

El empresario

El verdadero empresario no es el que

quiere una porcin de la torta sin el
que la hace crecer.
Con el crecimiento de las ventas, viene
el crecimiento de la organizacin.
En ese momento el empresario tiene
que darse cuenta de que l solo no
puede hacerlo todo.
7

Caractersticas del empresario

Tiene carcter y capacidad de decisin.

Es creativo e innovador.
No se deja derrotar fcilmente.
Conoce el medio donde se va a desarrollar.
Conoce a sus clientes y sus necesidades.
Es futurista y ambicioso.
Identifica su negocio con el servicio a los
dems.
Es hbil para detectar oportunidades sobre
los problemas.
Reconoce cundo se equivoca y cambia.
Busca que se le reconozca.
No le teme al riesgo, es audaz.
8

La empresa o negocio
La satisfaccin del cliente con los bienes y
servicios que le suministra el negocio
redundar despus en ganancias.
Por ejemplo, para garantizar que se
ganar mucho dinero, no basta que una
persona se sienta empresario e instale
una pizzera con las mejores mesas, la
mejor cocinera y los mejores platos.
Si a los clientes no se les da un trato
personalizado, se demoran en atenderlos
o lo hacen de mala gana, stos no
regresarn.
9

La empresa o negocio
Para que la empresa tenga mayor
probabilidad de xito, es necesario que
est correctamente organizada y que
todas sus reas interacten entre s para
satisfacer al cliente.
Es cierta la frase sin el cliente no hay
empresa, pero tambin tiene validez la
siguiente afirmacin: sin empresario y
empresa bien manejada, no ha cliente
satisfecho.
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Factores de xito en una

empresa
Motivacin y actitud positiva del
empresario.
Conocer cul es la misin de su
empresa.
Informacin suficiente acerca de los
procesos internos.
Conocimiento del cliente.
Un plan de desarrollo de la empresa.
11

Fases de crecimiento de
la empresa
Las empresas, al igual que los
productos, tienen un ciclo de vida y, en
sus diferentes etapas, se van generando
cambios.
Las personas que inician pequeas
empresas deben comprender que
consolidarlas toma su tiempo y que los
cambios son consecuencia de las
diferentes etapas del desarrollo del
negocio.
12

Fases de crecimiento de
la empresa

Estas etapas se pueden resumir en:

Fase de nacimiento. La empresa se caracteriza
porque el pequeo empresario cuenta con
conocimientos tcnicos u operativos y dedica
muchas horas de trabajo a las tareas diarias.
La empresa es el reflejo del empresario y l logra,
hasta cierto punto, dominarla.
Debido a que no todo es conocimiento tcnico por
parte del nuevo empresario, progresivamente se
puede ir desligando de actividades que no le gustan
o que no conoce, hasta que reconoce que precisa
ayuda.
Entonces necesita hacer cambios en su
organizacin.
El negocio ya no puede depender slo del dueo.
13

Fases de crecimiento de
la empresa
Fase de crecimiento. Se inicia cuando el
empresario se da cuenta de que requiere
ayuda para poder seguir operando. El
empresario debe buscar el aporte de
especialistas en el campo que tienen
descuidado o que no conocen bien.
Por ejemplo, si su negocio de confecciones ha
crecido y se le dificulta llevar cuentas hasta el
punto de enredarse y no saber dnde est el
dinero para dar prioridad a sus pagos,
necesitar ayuda de un administrador o de un
contador.
14

Fases de crecimiento de
la empresa
Es importante para el empresario
reconocer cundo necesita ayuda y saber
buscarla.
Una vez que encuentra a la persona ideal,
el empresario delegar la funcin pero se
recomienda no dejar de ejercer algn tipo
de control para medir su eficiencia; de lo
contrario, en lugar de ser una solucin
podra agravarse el problema.
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Fases de crecimiento de la
empresa
Fase de madurez. Se inicia cuando el empresario
reconoce que est dominando la empresa, que la
incorporacin de personal directivo y tcnico ha
contribuido a lograr una mejor operacin y un
adecuado funcionamiento interno, se alcanza un
reconocimiento aceptable por parte de los clientes,
y se domina financieramente el negocio.
En esta fase, el empresario empieza a buscar
mejoras y a optimizar sus procesos en beneficio del
cliente.
Tambin busca innovar, reforzar sus reas crticas y
fijar nuevas metas.
Empieza a relanzar su empresa hacia la conquista
de las mismas.
16

Tema 2: Diseo Organizacional

de empresa pesquera

17

ORGANIZACIN
ORGANIZACIN
ORGANUM
ORGANON
ORGANISMO
ORDEN

18

La estructura organizativa.
Organizacin es la segunda funcin tras la
planificacin. La planificacin nos dice qu vamos a
hacer; la organizacin, de qu forma lo haremos.
Sin embargo, el uso del trmino organizacin suele
ser a veces confuso.
Este trmino admite dos acepciones:
a) a) En un sentido subjetivo supone una consideracin
institucional del trmino, refirindose a un sistema
social que combina coordinadamente medios
materiales y humanos con el propsito de alcanzar
un fin comn, sirvindose para ello de un conjunto
de principios y formas de actuacin y relacin.

19

La estructura organizativa.
b) En un sentido objetivo debe ser entendido como
estructura organizativa, como la ubicacin de las
distintas partes de la organizacin, es decir,
como elemento integrador de las actividades de
la empresa en la bsqueda de una finalidad.

20

La estructura organizativa.
la definicin de estructura organizativa debe
contener tres elementos:
1. mbito: La estructura debe recoger la existencia
de un modelo de coordinacin e interaccin
entre los miembros de la organizacin.
Debe ser un modelo de asignacin de tareas y
responsabilidades.
Dos son los procesos que definen el dominio:
diferenciacin e integracin.

21

La estructura organizativa.
Diferenciacin: cada unidad se constituye en un
subsistema con modelos estructurales diferentes
a los de otras reas, los cuales dependen del tipo
de actividad que desarrollen.
Integracin: es decir la colaboracin entre las
distintas reas funcionales y la diversidad de las
estructuras formales de dichas reas para
unificar y alcanzar los objetivos.

22

La estructura organizativa.
2. Estabilidad: La estructura debe ser estable al
objeto de que se puedan establecer zonas que
permitan cierta regularidad de funcionamiento.
La estructura representar un estado de equilibrio
entre las distintas estrategias de
comportamiento de los individuos y grupos
participantes en la organizacin, lo que supone
establecer reglas de juego que aseguren la
supervivencia de la entidad.

23

La estructura organizativa.
3. Carcter formal e informal de la estructura: La
estructura tiene una naturaleza dual.
La estructura formal es aquella que recoge las
relaciones entre los miembros de la organizacin
y que la direccin establece de forma consciente.
La estructura informal es aquella que recoge las
relaciones no previstas por la direccin y que
surgen de forma espontnea entre los miembros
de la organizacin.

24

La estructura organizativa.
Se podra definir la estructura organizativa como
aquel conjunto de relaciones que se aplican, con
la supervisin de la direccin, para facilitar la
divisin de tareas y su posterior coordinacin,
con la intencin de lograr los objetivos,
vinculando de manera estable los
comportamientos de los individuos y grupos
pertenecientes a la organizacin.

25

.
Tema 3: Diseo organizacional

26

Diferenciacin de actividades:
Departamentalizacin.
A medida que una empresa va
adquiriendo dimensin, la necesidad
de agrupar sus actividades y
empleados segn algn criterio se va
haciendo imperiosa.
Llega un momento en que el jefe
debe distribuir parte de sus funciones
y ello le obliga a separar obligaciones
y personas.
27

Diferenciacin de actividades:
Departamentalizacin.
La departamentalizacin es el proceso de
asociar a los miembros de una organizacin en
funcin de un criterio relevante para su
actuacin.
As surgen las llamadas unidades
organizativas o departamentos. Los
organigramas son grficos en los que se
representan los departamentos y las
relaciones que existen entre ellos. Los
principales tipos de departamentalizacin que
se aplican en la prctica son:
28

Diferenciacin de actividades:
Departamentalizacin.
1.

Departamentalizacin por funciones: La agrupacin de los

distintos miembros de la organizacin ser en funcin de
las funciones desarrolladas en cada departamento, as en
una empresa estndar tendramos el rea de marketing, de
produccin o de financiacin, aunque por supuesto no
siempre encontramos estos tres departamentos, sino que
dependiendo del sector de actividad y de las caractersticas
de la empresa podremos tener otras divisiones.
El trabajo de cada unidad organizativa puede subdividirse, a su
vez, en otras unidades.
Por ejemplo, dentro del departamento de marketing pueden
encontrarse el departamento de investigacin de
mercados, el de publicidad y el de promocin, etc.
29

Diferenciacin de actividades:
Departamentalizacin.
2.

3.

4.

Departamentalizacin por territorios: La divisin geogrfica

o territorial del trabajo es frecuente en los departamentos
de marketing. Es aconsejable cuando la empresa realiza su
actividad en territorios heterogneos entre s.
Departamentalizacin por productos: Las empresas que
elaboran productos muy diferentes o distintas clases de
productos se dividen en muchas ocasiones creando un
departamento para cada producto o tipo de productos.
Departamentalizacin por procesos: En el rea de
fabricacin es frecuente la divisin del trabajo en varias
fases de las que se encarga un departamento distinto.

30

Diferenciacin de actividades:
Departamentalizacin.
5.

Departamentalizacin por clientes o por canales de

distribucin.
En algunas empresas y en algunos departamentos, como el de
distribucin, es frecuente que la departamentalizacin se
realice en funcin de los diversos tipos de clientes que
tienen y de los intermediarios que utilizan.
Por ejemplo una empresa de bebidas puede tener un
departamento de ventas dedicado a hostelera y otro
dedicado a la venta en hipermercados y grandes
superficies.

31

GERENTE
DE PLANTA

GERENTE
DE . ING

GERENTE
DE. CONT

GERENTE
DE. FAB

GERENTE
DE. PERS

GERENTE
DE. COMP

32

Tema 4: OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIN

Economa de personal.- Poder contar con el

personal necesario en las diferentes reas de
la organizacin.
Economa de materiales.- Nos permite
suministrar las materias primas e insumos
necesarios para el proceso productivo y la
organizacin
33

 Economa de maquinaria equipo.- Debe

existir
una relacin entre la maquinaria y equipo
disponible y el volumen de produccin que se
alcanza.
Reduccin de imprevistos.- Los imprevistos
se reducen al mnimo permitiendo cumplir
con lo planeado en el tiempo establecido.
Importancia del factor tiempo.- Permite lograr
los objetivos en el menor tiempo, impacta en
costos y en el logro de objetivos.
34

Unidad 5: Principios
Una vez definido el concepto de
estructura organizativa, debemos
estudiar cules son las dimensiones
a analizar para establecer un diseo
completo de dicha estructura.

35

1.- Autoridad y
responsabilidad.
El mecanismo elemental mediante el cual se coordinan las
actividades es el rol directivo, de tal forma que a un individuo
por estar situado en un determinado nivel jerrquico, se le
reconoce capacidad, autoridad para dirigir y coordinar la
actuacin de sus subordinados.
La organizacin por tanto se concibe como un conjunto de
niveles jerrquicos cada uno de los cuales posee una
determinada dosis de autoridad y responsabilidad.
El nmero de niveles afecta a las posibilidades de
comunicacin y coordinacin.
Una estructura alta, con muchos niveles jerrquicos favorece
la coordinacin, pero tiene ms posibilidades de que las
comunicaciones que fluyen a travs de ella se distorsionen.
En una estructura baja ocurre lo contrario.
36

2.- El alcance del control.

Se puede definir el alcance del control como el
nmero de subordinados que depende de un
supervisor.
Dicho alcance se relaciona con la altura de la
organizacin. sta tendr ms niveles cuantos
menos subordinados se coloquen bajo el mando
de un supervisor: por el contrario, si el tramo del
control es amplio la organizacin se achatar. La
estructura ancha tiene las siguientes ventajas:

37

2.- El alcance del control.

Hay una mejor comunicacin, al existir menos niveles.

Las personas se sienten ms prximas a la alta direccin.
Se alienta la iniciativa individual de los subordinados.
Los empleados de nivel ms bajo tienen ms
responsabilidad
La estructura alta presenta las siguientes ventajas:
Facilita la especializacin de los directivos.
Ofrece mayores posibilidades de control del personal.
Al haber mayor nmero de niveles, los empleados tienen
ms posibilidades de promocin.

38

2.- El alcance del control.

En general, se entiende que el nmero mximo de
subordinados que podr ponerse al mando de un supervisor
depender de:
1. Similitud de los trabajos. Cuanto ms parecidas sean las
tareas que realizan los subordinados, ms recomendable
ser ampliar el nmero del tramo de control.
2. Interacciones habituales. Cuanto ms frecuentes e intensas
sean las relaciones individuales o de grupo en la actividad
laboral cotidiana, el tramo de control tender a reducirse.
3. Dispersin geogrfica. Cuanto ms separados, desde un
punto de vista fsico, est los centros de trabajo o los
lugares de desplazamiento normal, menor ser el nmero
de personas aconsejable para revisar.
39

2.- El alcance del control.

4.

Grado de novedad de los problemas. Cuanta menor

incidencia tenga la aparicin de situaciones inditas y
complejas, y ms se puedan aplicar reglas y
procedimientos en la organizacin, tanto mayor ser el
incremento que podr experimentar la cifra de
subordinados directos.
5. Capacidad del jefe y los subordinados. Cuanta mayor sea
la formacin de las personas, ms aumentar la amplitud
de direccin, sin menoscabo de la eficacia y la eficiencia.

40

2.- El alcance del control.

Los problemas de integracin sern mayores, y menor el

nmero de subordinados cuanto ms complejas y
diferenciadas sean las tareas a desempear.
Aunque el empleo de procedimientos preestablecidos o de
personal convenientemente entrenado puede atenuarlos.
Por otro lado, debemos tener en cuenta que los directivos
no se dedican exclusivamente a la supervisin, sino que
cada nivel tiene otras funciones administrativas y de
soporte, por lo tanto, un alcance del control estrecho no se
corresponde necesariamente con una supervisin estricta,
sino que depender del porcentaje del tiempo destinado a
tal actividad.

41

3.- Centralizacin y
descentralizacin.
En la organizacin de la empresa ha de decidirse el
grado de autoridad que corresponde a cada puesto
directivo.
La concentracin se produce cuando la mayora de las
decisiones importantes corresponden a pocos puestos.
Cuando esa concentracin de capacidad de decisin se
produce en la cspide de la organizacin, se denomina
centralizacin.
Por el contrario, en las organizaciones descentralizadas
a los puestos de niveles organizativos ms bajos le
corresponde cierta capacidad para tomar decisiones, es
decir, cierto grado de autonoma y de responsabilidad.
42

3.- Centralizacin y
descentralizacin.
Segn Koontz (1990), el nivel de
descentralizacin ser mayor:
1. Cuanto ms grande sea el nmero de decisiones
tomadas en los niveles inferiores de una
organizacin.
2. Cuanto ms importantes sean las decisiones
tomadas en los niveles inferiores de una
organizacin.
3. Cuanto mayor sea el nmero de funciones que
son afectadas por las decisiones tomadas en los
niveles inferiores de la organizacin.
43

3.- Centralizacin y
descentralizacin.
4. Cuanto menos tenga el gerente que consultar la
decisin con otros. La descentralizacin es mayor
cuando no es necesario obtener aprobacin, es
menor cuando a los superiores hay que
comunicarles la decisin despus de que se haya
tomado, y es todava menor si se tiene que
consultar antes de tomar la decisin.
Es normal que en aquellas empresas con
abundante nmero de tcnicos en su estructura,
el nivel de descentralizacin sea mayor,
tomndose algunas decisiones de forma
totalmente autnoma.
44

3.- Centralizacin y
descentralizacin.

La descentralizacin presenta varias ventajas: En primer lugar,

acerca el lugar de solucin de un problema al punto donde ste
se ha generado.
Esto permite contar con informacin relevante y reducir las
distorsiones y prdidas que se originan cuando aqulla debe ser
transferida a otro lugar de la organizacin.
Tambin hace que las decisiones se tomen con rapidez.
La descentralizacin por ltimo permite compensar la capacidad
limitada de las personas para hacer frente a todos los problemas.
Por el contrario la centralizacin favorece la coordinacin de
actividades.
Slo un responsable de alto nivel est en disposicin, en muchos
casos, de identificar todas las implicaciones de una determinada
eleccin y sus efectos sobre la entidad que dirige.

45

3.- Centralizacin y
descentralizacin.

Se debe tener en cuenta lo siguiente: primero, no todas las

actividades de la empresa se prestan igualmente a ser
descentralizadas y segundo el que una determinada
posicin jerrquica posea nominalmente un conjunto de
facultades decisorias no significa que, en la prctica,
controle de forma efectiva la decisin que se tome.
Por tanto la eficacia de la descentralizacin depende del
tipo y la naturaleza de las decisiones que se tomen.

46

Tema 6: Tipos de estructuras

organizativas

47

GERENCIA
GENERAL
APOYO
APOYO

Lnea de mando
principal
ASESORIA

rganos
de lnea

GERENCIA
VENTAS

GERENCIA
PRODUC

GERENCIA
LOGISTICA

GERENCIA
FINANZAS

SUB GERENC
VENTAS

SUB.GERENC

SUB. GERENC
LOGISTICA

SUB.GERENC

PRODUCCIN
DPTO DE
V.CONT

DPTO.DE
V. CRED

D. PROD
TIPO A

DPTO DE
LOGISTICA

D.PROD
TIPO.B

SECCION
LOG. MAN

D.PROD
TIPO C

FINANZAS

DPTO DE
PRESUP

DPTO DE
CONTAB

48

.
Bsicamente se pueden distinguir 4
estructuras bsicas: simple,
funcional, divisional y matricial.
A continuacin pasamos a describir
cada una de ellas:

49

Tipos de estructuras organizativas.

1. La estructura simple: realmente no es una
estructura formal.
Es el tipo de organizacin de muchas
pequeas empresas, donde la direccin
coincide con la propiedad.
Se caracterizan porque tienen bajos niveles
de formalizacin (grado en que las reglas,
procedimientos y comunicaciones son
escritas, etc.) y la autoridad est en
manos de una sola persona que coincide
con el empresario.
50

Tipos de estructuras organizativas.

1. La estructura simple
Ventajas de esta estructura: simplicidad, flexibilidad
y bajo coste de funcionamiento.
Inconvenientes: empresa y empresario estn unidos,
esto plantea problemas de perpetuacin de la
empresa bien sea por falta de sucesores o porque los
sucesores no renen la calidad esperada.
Por otra parte, en este tipo de estructuras el
empresario individual suele asumir de forma
personal gran parte del riesgo en que incurre por su
actividad empresarial. Igualmente no existe
posibilidad de especializacin en las distintas
funciones de la gestin empresarial.
51

JORGE UGAZ
PROP.GEREN

VENDEDOR

VENDEDOR

VENDEDOR

VENDEDOR

VENDEDOR

52

Tipos de estructuras organizativas.

2. Estructura funcional: Consiste en realizar la
divisin organizacional teniendo en cuenta los
distintos inputs que se utilizan en el
funcionamiento de la empresa. Esos inputs son
los procesos o funciones como produccin,
marketing, finanzas o I+D.
Esta divisin hace que ninguna parte de la empresa
pueda existir independientemente del resto.

53

Tipos de estructuras organizativas.

2. Estructura funcional
Ventajas: Especializacin de las actividades que
promueve.
Esto permite emplear con eficiencia los recursos
limitados, fomentar el perfeccionamiento de los
expertos en cada materia y asignar las
responsabilidades a cada uno.
Al ser una agrupacin centralizada facilita el
control por parte del rgano superior.

54

Tipos de estructuras organizativas.

2. Estructura funcional
Inconvenientes: Cada departamento puede acabar
dedicndose en exclusiva a sus objetivos particulares y
desatender los de la empresa.
La organizacin funcional fomenta la cooperacin dentro de
cada departamento pero dificulta la coordinacin entre
departamentos distintos.
Esto se hace especialmente perjudicial en entornos
econmicos turbulentos, como el actual, en el que se hace
necesaria una fuerte coordinacin entre las distintas
funciones de la empresa al objeto de aunar esfuerzos y
aumentar la flexibilidad de la organizacin respondiendo
de forma rpida y eficaz a los cambios, amenazas y
oportunidades que ofrece el entorno.

55

GERENTE
GENERAL

GERENTE
MERCADEO

GERENTE
DESARROLL

GERENTE
PRODUCC

GERENTE
FINANZAS

GERENTE
RR.HH

56

Tipos de estructuras organizativas.

3. La estructura divisional. Se construye de acuerdo a los
outputs
(productos o servicios), clientes, zonas geogrficas o
mercados.
Esta estructura est formada por unidades autnomas o
divisiones que agrupan las tareas relacionadas con un
propsito
determinado.
Hay una oficina central que se encarga de orientar
las lneas generales de actuacin de la corporacin, mientras
que cada divisin se encarga de implementar tales lneas
de accin en
su propio mbito de actuacin.
57

Tipos
de concentrar
estructuras
organizativas.
Ventajas:
permite
los esfuerzos
de cada unidad
en un producto
o mercado
concreto,divisional
es la estructura
3. La
estructura
adecuada para aquellas empresas con produccin
diversificada o que atienden mercados dispares.
Facilita tambin la evaluacin posterior de los resultados de
la divisin y la contribucin a sta de los resultados
globales de la empresa.
Inconvenientes: fomenta la duplicacin y el despilfarro de
recursos.
Tampoco incentiva la cooperacin entre las unidades,
llegndose a veces a competir abiertamente las distintas
divisiones de la empresa entre s.
58

4. La estructura matricial. Pretende ajustar la estructura de la

empresa de
a lasestructuras
necesidades que imponen
los cambios del
Tipos
organizativas.
entorno, especialmente en las reas de investigacin y
desarrollo y de nuevos productos.
Se trata de una estructura en la que los especialistas de
diferentes partes de la organizacin se unen para trabajar
en proyectos especficos.
De esta estructura se deriva la existencia de una doble
autoridad: cada miembro de un grupo recibe instrucciones
del director del proyecto (autoridad horizontal, pero
adems, mantiene su pertenencia al departamento
funcional en el que habitualmente trabaja (autoridad
vertical).
Con objeto de evitar los posibles problemas derivados de la
existencia de dos superiores, generalmente, el director del
proyecto tiene una autoridad bastante considerable en
todo lo concerniente al propio proyecto y suele responder
ante el director general.
59

Tipos de estructuras organizativas.

El calificativo de "matricial" se deriva del cruce entre
estructura matricial
el flujo4.
de La
autoridad-responsabilidad
horizontal del
proyecto y los flujos verticales derivados de la
tradicional estructura funcional.
As, en el organigrama de la siguiente figura, los
miembros del grupo de finanzas del proyecto B
responden ante la direccin de finanzas y ante el
director de ese proyecto. Por otra parte puede
combinar departamentos funcionales y divisionales
(divisiones geogrficas o de productos).

60

61

Tipos de estructuras organizativas.

4. La estructura matricial
Ventajas. Es correcta cuando la empresa
necesita tratar dos o ms fuentes de
diversidad con igual atencin.
El objetivo es atender a los distintos
productos, reas geogrficas, etc.,
aprovechando las ventajas de la divisin
funcional.
Por otro lado, mejora la toma de decisiones
ya que pueden participar personas con
distintas especialidades permitiendo
afrontar problemas y proyectos importantes.
62

Tipos de estructuras organizativas.

4. La estructura matricial
Inconvenientes. Elevados costes
administrativos y de comunicacin y la
complejidad del sistema de toma de decisiones.
La dualidad de poderes puede conducir
constantemente al desequilibrio de la
organizacin.
Adems, es necesario que el director del
proyecto sepa integrar a personas de diversas
partes de la organizacin en un verdadero
equipo.
63