Administracin del

mantenimiento.
Unidad 4. Sistemas
demantenimiento

INTRODUCCIN.
El TPM es una filosofa de vida que se
implemento originalmente en las empresas
japonesas para afrontar la recesin
econmica que se estaba desarrollando en
la dcada de los 70 y la competencia que se
avecinaba de occidente. El TPM busca
agrupar a toda la cadena productiva con
miras a cumplir objetivos especficos y
cuantificables. Uno de los objetivos que se
busca cumplir en el TPM es la reduccin de
las prdidas.

4.1. Definicin del MPT

TPM (Total Productive Maintenance), que

traducido al espaol es Mantenimiento
Productivo Total.
Este
es
el
sistema
japons
de
mantenimiento industrial desarrollado a
partir del concepto de "mantenimiento
preventivo" creado en la industria de los
Estados Unidos.

Es una estrategia compuesta por una

serie de actividades ordenadas que
una vez implantadas ayudan a mejorar
la competitividad de una organizacin
industrial o de servicios. Es considera
como estrategia, ya que ayuda a crear
capacidades competitivas a travs de
la eliminacin rigurosa y sistemtica
de las deficiencias de los sistemas
operativos.

LAS METAS DEL MANTENIMIENTO TPM

Maximizar la eficacia de
los equipos.
Involucrar en el mismo a
todos las personas y
equipos
que
disean,
usan o mantienen los
equipos.
Obtener un sistema de
Mantenimiento Productivo
para toda la vida del

LAS METAS DEL MANTENIMIENTO TPM

Involucrar a todos los

empleados, desde los
trabajadores
a
los
directivos.
Promover
el
TPM
mediante motivacin
de grupos activos en
la
empresa.

OBJETIVOS DEL MANTENIMIENTO

PRODUCTIVO TOTAL.

Los objetivos que

busca
este
mantenimiento son:
Cero averas en los
equipos.
Cero defectos en la
produccin.

OBJETIVOS DEL MANTENIMIENTO

PRODUCTIVO TOTAL.

Cero accidentes
laborales.
Mejorar
produccin.
Minimizar
costes.

la
los

Mejoras enfocadas o Kobetsu Kiser:

Son actividades que se desarrollan con la
intervencin de las diferentes reas
comprometidas en el procedo productivo,
con el objeto de maximizar la Efectividad
Global de Equipos, procesos y plantas; todo
esto a travs de un trabajo organizado en
equipos funcionales e inter-funcionales que
emplean metodologa especfica.

Mantenimiento autnomo o Jishu Hozen:

Se fundamenta en el conocimiento que el
operador tiene para dominar las condiciones
del equipamiento, esto es, mecanismos,
aspectos operativos, cuidados y conservacin,
manejo, averas, etc. Con este conocimiento
los operadores podrn comprender la
importancia de la conservacin de las
condiciones de trabajo, la necesidad de
realizar inspecciones preventivas, participar
en el anlisis de problemas y la realizacin de
trabajos de mantenimiento liviano.

Mantenimiento planificado o progresivo:

El objetivo es el de eliminar los problemas
del equipamiento a travs de acciones de
mejoras, prevencin y prediccin. Para una
correcta gestin de las actividades de
mantenimiento es necesario contar con
bases
de
informacin,
obtencin
del
conocimiento a partir de eses datos,
capacidad de programacin de recursos,
gestin de tecnologas de mantenimiento y
un poder de motivacin y coordinacin del
equipo
humano
encargado
de
esas
actividades.

Mantenimiento de
Hinshitsu Hozen:

calidad

Tiene como propsito mejorar la

calidad del producto reduciendo la
variabilidad, mediante el control de
las condiciones de los componentes
y condiciones del equipo que tienen
directo impacto en las caractersticas
de
calidad
del
producto.
Frecuentemente se entiende que los
equipos producen problemas cuando
fallan y se detienen, sin embargo, se
pueden presentar averas que no
detienen el funcionamiento del
equipo pero producen prdidas
debido
al
cambio
de
las

Prevencin
mantenimiento:

del

Son aquellas actividades de

mejora que se realizan durante
la fase de diseo, construccin y
puesta a punto de los equipos,
con el objeto de reducir los
costos
de
mantenimiento
durante su explotacin. Las
tcnicas de prevencin del
mantenimiento se fundamentan
en la teora de la fiabilidad y esto
exige contar con buenas bases

Mantenimiento en reas
administrativas:
Esta clase de actividades no involucra
al equipo productivo. Departamentos
como
planificacin,
desarrollo
y
administracin no producen un valor
directo como produccin, pero facilitan
y ofrecen el apoyo necesario para que
el
proceso
productivo
funcione
eficientemente, con menores costos,
oportunidad solicitada y con la ms alta
calidad.

Entrenamiento y desarrollo
habilidades de operacin:

de

Las habilidades tienen que ver con la

correcta forma de interpretar y actuar
de
acuerdo
a
las
condiciones
establecidas
para
el
buen
funcionamiento de los procesos. Es el
conocimiento adquirido a travs de la
reflexin y experiencia acumulada.

El TPM requiere de un personal que haya

desarrollado habilidades para el desempeo
de las siguientes actividades:
Habilidad para identificar
problemas en los equipos.

detectar

Comprender el funcionamiento de los

equipos.
Entender la relacin entre los mecanismos
de los equipos y las caractersticas de calidad
del producto.
Poder abalizar y resolver problemas de

El MPT es sinrgico con otras

estrategias relacionadas con todas
las mejora de las operaciones como
el sistema de produccin Justo a
Tiempo, Mass Customization, Total
Quality Management, entre otros.

El MPT es un sistema de organizacin

donde la responsabilidad no recae slo en
el departamento de mantenimiento sino
en toda la estructura de la empresa "El
buen funcionamiento de las mquinas o
instalaciones
depende
y
es
responsabilidad
de
todos
los
colaboradores de dicha industrial o
servicio, aqu acta todo el personal de
dichas instalaciones".

El MPT involucra a todos los

empleados de un departamento y de
todos los niveles; motiva a las
personas para el mantenimiento de
la planta a travs de grupos
pequeos y actividades voluntarias, y
comprende elementos bsicos como
el desarrollo de un sistema de
mantenimiento.

4.2. Las 6 grandes perdidas.

LAS SEIS GRANDES PRDIDAS

TIEMPO PERDIDO:
1.- Falla de equipos
2.- Puesta a punto y ajustes

PRDIDA DE VELOCIDAD:
3.- Tiempo ocioso y paros menores
4.- Reduccin de velocidad

DEFECTOS DE CALIDAD:
5.- Defectos en el proceso
6.- Reduccin de rendimiento

LAS SEIS GRANDES PRDIDAS

1.-FALLAS EN EL EQUIPO:
Su procedencia es: flujo del proceso,
reordenamiento del inventario de lnea, tiempo
del ciclo, secuencia de produccin, cambios de
herramental, paros menores de lnea,
intervenciones de mantenimiento.

PERDIDAS POR AVERAS

La meta de cero averas:
1. Impedir el deterioro acelerado.
2. Mantenimiento de condiciones bsicas del
equipo.
3. Adherirse a las condiciones correctas de
operacin.
4. Mejorar la calidad del mantenimiento.

PERDIDAS POR AVERAS

La meta de cero averas:
5. Hacer que el trabajo de reparacin sea
algo ms que una medida transitoria.
6. Corregir debilidades del diseo.
7. Aprender lo mximo posible de cada
avera.

LAS SEIS GRANDES PRDIDAS

2.-PUESTA A PUNTO Y AJUSTES:

Causados por: reordenamiento del inventario
de lnea, tiempo del ciclo, secuencia de
produccin, cambios de herramental, paros
de lnea.

PERDIDAS POR PREPARACION Y AJUSTE

La meta de cero ajustes:
1. Revisin de la precisin de montaje del
equipo, plantillas y herramientas.
2. Promocionar la estandarizacin.

LAS SEIS GRANDES PRDIDAS

3.-

TIEMPO OCIOSO Y PAROS MENORES

Se originan por ciclos de operacin,

secuencia
de
produccin,
tiempos
estndar de cambios de herramental,
ajustes de operacin, rgimen de

PERDIDAS POR TIEMPOS MUERTOS Y

PARADAS PEQUEAS
La meta de cero tiempos muertos y paradas
pequeas
1. Hacer una observacin cuidadosa de los
que est pasando
2. Corregir defectos leves
3. Determinar las condiciones ptimas

LAS SEIS GRANDES PRDIDAS

4.-REDUCCIN DE VELOCIDAD
Las causas son: ciclos de operacin, secuencia
de produccin, tiempos estndar de cambios
de herramental, paros de lnea, defectos de
calidad, mal funcionamiento de componentes
perifricos.

PERDIDAS POR VELOCIDAD REDUCIDA

La meta de aumentar la velocidad del equipo
1. Aplicar las mismas acciones contra
prdidas de velocidad reducida que para
eliminar averas.
2. Definir claramente la velocidad
especificada (diseada)
3. Establecer distintas velocidades para
distintos productos.
4. Estudiar adecuadamente los problemas
que surgen al operar con la velocidad
especificada

LAS SEIS GRANDES PRDIDAS

5.-DEFECTOS EN EL

PROCESO

Causados por mal funcionamiento del equipo,

ciclos y secuencia de operacin, cambios de
herramental, rgimen de operacin.

Sin defecto, solo lo hecho bien a la

primera.

PERDIDAS DE ARRANQUE: PERDIDAS

ENTRE LA PUESTA EN MARCHA Y LA
PRODUCCION ESTABLE
La meta de disminuir las perdidas de arranque
1. Observar cuidadosamente las condiciones
al inicio de cada tanda de produccin.
2. Evaluar la disponibilidad de herramientas,
procedimientos, estabilidad
del proceso, capacidad de los operadores,
pruebas del producto, etc.

LAS SEIS GRANDES PRDIDAS

6.-

REDUCCIN DE RENDIMIENTO

Origen, tiempo de rgimen de operacin,

defectos en el proceso, estabilizacin de
produccin.

DEFECTOS DE CALIDAD Y TRABAJOS DE

RECTIFICACION
La meta de cero defectos
1. No deducir precipitadamente conclusiones sobre
las causas.
Asegurarse que las medidas correctivas tratan todas
las causas
consideradas.
2. Observe cuidadosamente las condiciones actuales
3. Revise la lista de factores causales
4. Revise y busque la causa de los efectos pequeos,
los cuales muchas veces se encuentran escondidos
dentro de otros factores causales.

Definiendo las Seis Grandes Prdidas, uno

de los mayores objetivos de los programas
TPM y OEE es reducir y/o eliminar lo que
seconoce como las Seis Grandes Prdidas
las causas ms comunes de prdida en
eficienciaen manufactura. La siguiente
tabla enumera las Seis Grandes Prdidas,
y muestra cmo serelacionan con las
categoras de Prdidas en OEE.

Categoria de
seis
Categorias de
Ejemplo de
grandes
Prdidas en OEE Eventos
Prdidas

Averas

Prdidaspor
Paradas

Existeflexibilidaden
dnde
Fallosdelasherramientas
Mantenimientonoprogramado fijarelumbralentreuna
Falla
Averasengeneral
(PrdidasporParada)y
Averasdelosequipos

una
ParadaCorta(Prdidasen
Velocidad).
Preparacin/Cambios
Escasezdemateriales
EscasezdeOperadores
Ajustesmayores

Preparacin
y Ajustes

Comentarios

Prdidaspor
Parada
Tiempodepreparacion

Estetipodeprdidaes
enfocadaatravsde
programasdereduccin
de
tiemposenajustes.

Categoria de
seis
grandes
Prdidas

Paradas
Cortas

Categorias de
Ejemplo de
Prdidas en OEE Eventos

Prdidaspor
Velocidad

Flujodeproductoobstruido
Componentesatorados
Atascos
Sensorbloqueado
Desplazamientobloqueado
Limpieza/chequeo

Comentarios
Tpicamentesolo
incluyeparadas
queno
sobrepasanlosci
ncominutosyque
norequieren
personalde
mantenimiento.

Corridadesigual
Cualquiercosa
Capacidadnominal
queevitaqueel
inferior
procesooperea
Capacidadde
su
diseoinferior
mximavelocidad
Desgastede
terica(Capacida
equipo
Operarioineficiente dnominal).

Reduccin
Prdidaspor
de Velocidad Velocidad

Categoria
de seis
grandes
Perdidas

Categorias
de
Ejemplo de
Comentarios
Prdidas en Eventos
OEE

Rechazosdurante
Desechos
puestaenmarcha,
Reprocesos
preparacininicialo
Rechazos por
produccininicial.
Prdidasen Daoenelproceso
Expiracinenel
puesta en
Calidad
proceso
Puededebersea
Marcha
Ensamblaje
ajustesincorrectos,
incorrecto
perodosdepuesta
enmarcha,etc.

Rechazos
de
Produccin

Desechos
Reprocesos
Prdidasen Daoenelproceso
Rechazosdurante
Expiracinenel
operacincontinua.
Calidad
proceso
Ensamblaje
incorrecto

Calcular la efectividad global del equipo.

Efectividad global de los equipos.

LaOEE(Overall
Equipment
Effectiveness,
o
Eficiencia General de los Equipos) es una relacin
porcentual que sirve para conocer la eficiencia
productiva de la maquinaria industrial.
La ventaja de laOEErespecto de otros cocientes es
que cuantifica en un nico indicador todos los
parmetros fundamentales de la produccin
industrial: La disponibilidad, la eficiencia y la
calidad.
Para una industria, tener unaOEEpor ejemplo del
75%, significa que de cada 100 piezas buenas que la
mquina poda haber fabricado, slo se han

A partir de un anlisis de los tres componentes que

integran laOEE, es posible conocer si lo que falta
para el 100%, se ha perdido por lano
disponibilidad(no se ha producido durante el
tiempo que se deba estar produciendo), por labaja
eficiencia(no se ha producido con la velocidad que
se poda haber hecho), o por lano calidad(no se ha
producido con la calidad que deba hacerse).
Conceptualmente, laOEEes
producto de tres factores:

el

resultado

OEE = Disponibilidad x Rendimiento x

Calidad

del

Hoy en da, laOEEse ha convertido es un estndar

internacional
reconocido
por
las
principales
industrias de todo el mundo.
CLASIFICACIN
El valor de laOEEpermite clasificar una
lneas, incluso toda una planta, respecto
consideradas excelentes, y proporciona una
cuales son los factores a mejorar para
posiciones en esta clasificacin.

o ms
a otras
idea de
escalar

LaOEEes la mejor medida disponible que nos permite

descubrir y seguir el camino de la optimizacin de los
procesos
de
fabricacin,
y
est
relacionada
directamente con los costes de operacin.
La mtricaOEEinforma sobre las prdidas y cuellos de
botella del proceso y enlaza la toma de decisiones de
carcter financiero con el rendimiento de las
operaciones de factora, ya que permite justificar
cualquier decisin sobre nuevas inversiones.

Adems, la previsin anual de mejora

del ndiceOEEpermite estimar las
necesidades de personal, materiales,
equipos,
servicios,
etc.
en
la
planificacin
anual.
Finalmente,
laOEEes el patrn que da respuesta a
los requerimientos de calidad y mejora
continua que exige la certificacinISO
9000.

LaOEEconsidera seis causas de prdidas

en el proceso de produccin:

Se define el OEE como el producto

de 3 factores:

Estos factores pueden englobar diferentes

conceptos o/y recibir otras denominaciones en
cada empresa. Una manera fcil de entender
este concepto es representarlo como el flujo de
agua que circula por un acueducto. Cada uno
de los factores es como una grieta en un arco
que deja perder parte del agua que circula.
As, cada arco trabaja con la cantidad de agua
que no se ha perdido en el arco anterior. La
productividad queda representada por la
cantidad final de agua que podemos utilizar al
final del trayecto.

Tiempo de carga
Es el tiempo que vamos a utilizar el equipo (lnea,
mquina, operarios) porque tenemos referencias
para fabricar en la misma. Diferenciamos aqu el
concepto de Disponibilidad que mide el tiempo que el
equipo est en condiciones de fabricar, es decir, si no
vamos a utilizar el turno de noche para fabricar a
pesar de que el equipo est en condiciones de ser
utilizado no penalizaremos el grado de utilizacin.

Como ejemplo medimos el OEE de un equipo

compuesto por un operario que gestiona la carga y
descarga de una clula de mecanizado compuesta
por 3 mquinas. El tiempo de carga se corresponde
al turno de 8 horas, es decir 480 minutos.

Utilizacin: Tiempo de
funcionamiento

Es el tiempo que hemos utilizado el equipo

pues debido a averas, faltas de material,
cambios de referencia o de herramientas,
descansos, etc. no hemos sido capaces de
estar produciendo durante todo el turno.

Definimos la utilizacin como el

porcentaje de tiempo que el equipo ha
estado funcionando respecto al tiempo
de carga.

Disponemos de un sistema de
captacin de datos que nos dice que
ha habido paradas en los distintos
conceptos, de 30 minutos.

Rendimiento: Tiempo neto o

tiempo terico

Es el tiempo que deberamos haber utilizado el

equipo para fabricar el nmero de piezas que
hemos fabricado (tanto piezas buenas como malas).
No se corresponde con el tiempo de funcionamiento
debido a que ste no incluye las microparadas no
detectadas o no reflejadas en el sistema de
captacin de datos ni la posible velocidad reducida
del equipo (ralentizacin del operario o de la
mquina por no estar trabajando en condiciones
ptimas) o los posibles errores y redondeos en la

Para calcular este tiempo realizamos

un clculo terico, por lo que
necesitamos disponer de un standard
de produccin que defina el tiempo por
pieza.

Se han producido 300 piezas de una

referencia que tiene una produccin
definida
como
standard
de
40
piezas/hora 1,33 minutos/pieza.

En ocasiones, y esto no es ms que una

forma de decir lo mismo, se calcula el
rendimiento como el cociente entre las
piezas que debiera haber fabricado durante
el tiempo de funcionamiento y las que
realmente se han hecho.

Q Calidad: Tiempo til

Por ltimo calculamos el ratio de calidad Q
que es el porcentaje de piezas buenas que
hemos fabricado y que en trminos de
tiempo se define como el Tiempo til que es
el tiempo que deberamos haber utilizado el
equipo para fabricar el nmero de piezas
buenas que hemos fabricado.

Se han rechazado 21 piezas.

OEE = U x R x Q = Utilizacin x
Rendimiento x Calidad

Teniendo en cuenta los datos de los

ejemplos anteriores:

Para cotejar el resultado podemos

contrastar el tiempo que deberamos
haber empleado para la fabricacin de
279 piezas buenas (Tiempo til) con el
Tiempo de Carga.

O las piezas que debiramos haber

hecho a un rendimiento 100%, sin
ninguna prdida de calidad y durante
todo el Tiempo de Carga.

Un OEE de clase mundial se considera,

en trminos generales, de 85%. En la
mayora de los pases, el OEE ronda el
60%.
Una iniciativa de OEE dar siempre
buenos frutos, sin embargo, para
lograr resultados constantes y rpidos,
se debe de leer el OEE en tiempo real.

Ejemplo de clculo del OEE:

Si tenemos un turno de 8 horas, y hay 30 minutos de

comida y dos recesos de 15 minutos, entonces el tiempo
real de produccin es de 7 hrs efectivas.
Si de esas 7 hrs efectivas, se pierde 1 hora en tiempos
muertos
(entre
preparaciones
y
problemas
de
produccin).
Suponiendo que se deberan sacar 1000 piezas y solo se
producen 920, y hay 30 de retrabajos (los retrabajos
SIEMPRE
se
consideran
desperdicio
para
el
OEE),entonces tenemos:
DISPONIBILIDAD = 6 hrs reales / 7 hrs teoricas = 86% .
DESEMPEO = 920 Piezas reales / 1000 piezas teoricas =
92%
.
CALIDAD = 30 retrabajos / 920 piezas totales = 96%.

La tabla que sigue contiene datos hipotticos de un

turno para usarse en un clculocompleto del OEE,
empezando con el clculo de los Factores del OEE,
Disponibilidad,Rendimiento y Calidad. Tome nota
que las mismas unidades de medida son
usadasconsistentemente a travs de los clculos
(en este caso, minutos y piezas).
Concepto

Datos

Duracin del Turno

8 horas = 480 min.

Descansos Cortos

2 de 15 min. = 30 min.

Descansos
Almuerzos

1 de 30 min. = 30 min.

Paradas

47 minutos

Capacidad Ideal

60 piezas por minuto

Total de Piezas

19,271 piezas

Piezas Rechazadas

423 piezas

Tiempo Planificado de Operacin:

[Duracin del Turno Descansos] = [480 - 60] =420
minutos

Tiempo de Operacin:
[Tiempo Planificado de Operacin - Paradas] = [420 47] =373 minutos

Piezas Buenas:
[Total de Piezas Piezas de Rechazo] = [19,271 - 423]
=18,848 piezas

Tiempo de Operacin / Tiempo Planificado de

Operacin
373 minutos / 420 minutos

0.8881 (88.81%)

Disponibilidad =

Rendimiento
=

=
=

(Total de Piezas / Tiempo de Operacin) /

Capacidad Ideal
(19,271 piezas / 373 minutos) / 60 piezas por minuto
0.8611 (86.11%)

Calidad

Piezas Buenas / Total de Piezas

18,848 / 19,271 piezas

0.9780 (97.80%)

OEE

Disponibilidad x Rendimiento x
Calidad

0.8881 x 0.8611 x 0.9780

0.7479 (74.79%)

Justificacin del OEE

Suponemos en nuestro ejemplo que una pieza tiene

un precio de coste unitario de 5 euros.

Como nuestra capacidad productiva es de 1.000

piezas la hora, un1% de mejora de nuestro OEE
generar 50 euros de ahorro cada hora. Esto es
1.200 euros de ahorro cada 24 horas (3 turnos de 8
horas) yms de 300.000 euros de ahorro al
ao, trabajando 24 horas 5 das a la semana.

Imagine la mejora que puede conseguir su empresa

si mejora su OEE un 10%, una cifra que la
experiencia demuestra alcanzable en tan slo 3
meses de implementar un Sistema OEE.

4.4.Mantenimiento autnomo

Comprende la participacin activa por parte de los operarios

en el proceso de prevencin a los efectos de evitar averas y
deterioros en las mquinas y equipos. Tiene especial
trascendencia la aplicacin prctica de las Cinco S. Una
caracterstica bsica del TPM es que son los propios operarios
de produccin quieres llevan a trmino el mantenimiento
autnomo, tambin denominado mantenimiento de primer
nivel. Algunas de las tareas fundamentales son: limpieza,
inspeccin,
lubricacin,
aprietes
y
ajustes.

La cultura, una de las grandes

barreras para el cambio.
Los operadores que estn
acostumbrados a pensar
yo opero, t arreglas
tendrn dificultades para
aprender
yo
soy
responsable de mi propio
equipo.
Todos
los
empleados
deben estar de acuerdo en
que los operarios de
produccin
son

El mantenimiento autnomo est compuesto por un

conjunto de actividades que se realizan diariamente
por todos los trabajadores en los equipos que
operan, incluyendo inspeccin, lubricacin, limpieza,
intervenciones menores, cambio de herramientas y
piezas, estudiando posibles mejoras, analizando y
solucionando problemas del equipo y acciones que
conduzcan a mantener el equipo en las mejores
condiciones de funcionamiento.

Los objetivos fundamentales del

mantenimiento autnomo son:
Emplear el equipo como instrumento para el
aprendizaje y adquisicin de conocimiento .
Desarrollar nuevas habilidades para el anlisis de
problemas y creacin de un nuevo pensamiento
sobre el trabajo.
Mediante una operacin correcta y verificacin
permanente de acuerdo a los estndares se evite
el deterioro del equipo

Mejorar el funcionamiento del equipo con el

aporte creativo del operador.
Construir y mantener las operaciones
necesarias para que el equipo funcione sin
averas y rendimiento pleno .
Mejorar la seguridad en el trabajo.
Lograr un total sentido de pertenencia y
responsabilidad en el trabajo.
Mejora de la moral en el trabajo.

4.5. Reduccin contin

del tiempo de Preparaci
de maquinaria y equipo.

Por lo general es difcil

establecer la productividad en
mantenimiento debido a lo
cambiante de las tareas
requeridas y a la consecuente
dificultad para establecer
estndares. Sin embargo, es
posible tener una idea
aproximada de la productividad
mediante tcnicas estadsticas
de las actividades de la planta.

En sus formas ms simples, dichas

tcnicas se basan en la determinacin
del tiempo que el personal de
mantenimiento dedica directamente a
tareas de atencin o servicios a
equipos e instalaciones.

El trabajador se encuentra frente al

equipo llevando a cabo una accin,
probablemente con herramientas. Se
trata de trabajo directo y se le considera
productivo a efecto de anlisis de
muestreo estadstico.
Durante el tiempo restante, el trabajador
puede
estar
desarrollando
otras
actividades vinculadas con el trabajo,
pero no ejecutando su tarea en si, por lo
que se establece que es indirecto y/o no

Ntese, sin embargo, que si se logra

incrementar el tiempo productivo de 30
% a 60 %, de hecho se duplica la
capacidad
de
actividad
real
del
trabajador. La planeacin del trabajo
consiste en preparar, previamente a su
ejecucin,
todos
los
elementos
necesarios para que pueda ser llevado a
cabo de manera rpida, eficiente y
segura.
Se considera 100 % eficiente a un
trabajador de mantenimiento si trabaja

Los conceptos aqu obtenidos son esenciales

para desarrollar la planeacin de la
conservacin a largo plazo, sobre bases
firmes y con un criterio uniforme entre el
personal de conservacin y el de produccin.

TIEMPO DE VIDA TIL. Es el tiempo

considerado desde que se instala el recurso,
hasta que se retira de la empresa por

TIEMPO ACTIVO. Es el que se considera

necesario para el funcionamiento del
recurso de la empresa.

TIEMPO INACTIVO. Es aquel en el que el

recurso no se considera necesario para el
funcionamiento de la empresa, se divide n
tiempo ocioso y tiempo de almacenamiento.

TIEMPO DE OPERACIN. Es cuando el recurso

esta funcionando dentro de los limites de
calidad de servicio estipulados; se divide en
tiempos de preparacin, de calentamiento y de
trabajo como continuacin se mencionan.

TIEMPO DE PREPARACIN. Es el que utiliza el

operador antes de iniciar su labor, para
verificar
que
el
recurso
funcione
adecuadamente y este provisto de todo lo
necesario,.

Ahora analicemos las ramas del tiempo de

paro que son las siguientes:
TIEMPO DE PARO. Es cuando por motivos no
planeados, el recurso deja de funcionar dentro
de los lmites determinados, ocasionando
perdidas por desperdicio, deterioro excesivo
del recurso, reproceso de producto en
posibilidad de uso. Se divide en organizacin,
diagnstico, habilitacin, reparacin, ajuste,
calibracin, verificacin, registro y estadstica.

TIEMPO DE ORGANIZACIN. Es el requerido para

notificar al personal de contingencia, sobre los
recursos necesarios (humanos, fsicos y tcnicos)
que emplearan, y para llegar al lugar a atender la
emergencia.

TIEMPO DE DIAGNSTICO. Es el que se emplea para

verificar el disfuncionamiento del recurso, su
temperatura, niveles de vibracin, de ruido, de
aceite, de entradas y salidas de energa,
observaciones de indicadores, etc., hasta identificar
la causa de la falla y determinar las acciones

TIEMPO DE HABILITACIN. Es el utilizado para

conseguir las partes o repuestos necesarios,
herramientas y aparatos de prueba.

A continuacin pasemos a estudiar el tiempo

inactivo:
TIEMPO OCIOSO. Es el que se considera que el
recurso no tiene necesidad de entregar ningn
servicio, por lo cual debe aprovecharse para
ejecutar en el, la conversacin preventiva
planeada. Se divide en inspecciones, rutinas,
rdenes de trabajo, registro y estadstica,
como a continuacin se analiza.

TIEMPO PARA LA PLANEACIN DE LA

CONSERVACIN. Es el necesario para ir al
lugar en donde est instalado el recurso,
observar y anotar el comportamiento de sus
sensores y captadores y hacer la planeacin
necesaria para elaborar las rutinas u ordenes
de trabajo correspondiente.

TIEMPO DE RUTINAS U RDENES DE TRABAJO. Es el

necesario para llevar a cabo el trabajo amparado por
la rutina u orden de trabajo correspondiente; incluye la
preparacin del mismo y pruebas esenciales para
corroborarlo.
TIEMPO DE OVERHAUL. Es el requerido para realizar el
trabajo de mantenimiento a fondo, normalmente por
una orden de trabajo especial, incluye el tiempo de
preparacin y pruebas necesarias para comprobar que
el trabajo este bien ejecutado.

4.6. Tendencia a la
Eliminacin de
Almacenes de
Refacciones.

Al llevar a cabo el cumplimiento

efectivo y satisfactorio de los
programas
de
mantenimiento
mnimos, pero eficientes, se trata
ahora de eliminar los almacenes
de refacciones, si bien esto ser
por siempre una utopa.
Todo parte del nuevo modo de
pensar que invade al planeta, en
el cual no es tan importante la
cantidad de un cierto concepto, o
la cantidad de tiempo que se
aplica una accin, sino en vez de
lo anterior, la calidad de la accin

Esto permite que la eficiencia de la

planta se incremente grandemente, al
tiempo que el esfuerzo aplicado sea
mnimo,
en
todos
los
aspectos,
redundando esto ltimo en el la mxima
explotacin
de
la
infraestructura
existente sin explotar radicalmente la
misma.

De hecho, el objetivo implcito de la limpieza diaria es

realmente poner al descubierto las anormalidades
existentes en las instalaciones como en el equipo y
maquinaria de manufactura.
Del mismo modo, el objetivo implcito del
mantenimiento predictivo y preventivo es reducir los
plazos de aplicacin de programas de mantenimiento
correctivo, lo cual puede degenerar en paro o
situacin de emergencia.

Es claro desde el principio que el TPM no es

un sistema ideal, como tambin es claro que
por muy eficiente que sea el mantenimiento
aplicado a la infraestructura fija de una
planta siempre habr un desgaste, por
mnimo que ste sea.

Ello,
a
la
larga,
provocar
que
inevitablemente (y mucha atencin: es
inevitable, pero al menos se puede retrasar el
mximo tiempo posible) la mquina llegue a
la condicin de fallo funcional, si bien se logra
que no llegue a un punto de necesidad de
aplicar un programa de mantenimiento
correctivo emergente.

Es por ello que se habla de una tendencia a

la eliminacin de los almacenes de
refacciones, y nunca se habla (ni se hablar)
de la eliminacin completa de ellos debido a
que mientras hayan partes mecnicas,
mviles, qumicos agresivos y dems factores
que produzcan desgaste, si es posible que la
mquina falle, fallar.

De aqu, se deduce que las refacciones

existentes
en
el
almacn
del
departamento de mantenimiento no
sern
utilizadas
con
la
misma
frecuencia que antes.

Por lo tanto, si dentro de dichas existencias

hay material que caduca, o tiene un tiempo
de vida muy corto, limitado, o las
condiciones ambientales obligan a que se
deseche si no se utiliza dentro de un perodo
de tiempo razonable, naturalmente que se
tendrn que reducir las existencias en dicho
almacn
para
evitar
efectuar
gastos
innecesarios.

4.7. Control de existencias

mnimas.

Como su nombre lo indica -y adems

es de lo ms natural suponer-, el
Control de Existencias Mnimas est
enfocado a la conservacin en los
almacenes
del
departamento
de
mantenimiento,
de
lo
ms
estrictamente necesario. Por qu

Pues la razn es tal vez ms lgica que

sencilla:
Al
no
poder
ser
eliminados
completamente los almacenes de
refacciones, es un hecho que se cuenta
con ellos en todo momento, pero, Qu
hay dentro de los almacenes?

Una empresa no puede arriesgarse a

tener demasiadas refacciones de cierto
tipo, porque no se utilizan y se corre el
peligro de que se echen a perder por
estar almacenadas durante mucho
tiempo.

En igual medida, tampoco se puede

contar con un almacn que tenga una
cantidad de refacciones menor de las
que s se necesitan, porque esto
definitivamente traera consigo como
consecuencias
el
retraso
en
la
ejecucin de los programas de
mantenimiento implementados.

Peor an, si el programa de

mantenimiento
que
est
siendo
llevado a cabo en se preciso instante
es correctivo emergente, se puede
correr un riesgo potencialmente muy
grande, que adems de todo, es
innecesario y pudo haber sido evitado.

Es por ello que los almacenes del

departamento de mantenimiento deben
contar con un control de existencias
riguroso, en orden de evitar que haya
refacciones de ms y que se echen a
perder sin haber sido utilizadas (esto
generalmente
sucede
con
los
consumibles), lo cual, desde luego,
representa prdidas para la empresa.

Como se ve, si el programa de Control de

Existencias Mnimas no es empleado
correctamente
y
con
el
grado
de
responsabilidad y rigidez (as como de
flexibilidad, claro est) que requiere, puede
ser un arma de doble filo muy peligrosa para
los intereses no slo de la empresa, sino de
sus trabajadores, vecinos y hasta del medio

Bibliografa.
http://html.rincondelvago.com/bases-filosoficas-para-el-mantenim
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df