FUNDAMENTOS DE LA

TEORA DE RESTRICCIONES

N
U
4

D
A
ID

4.1 PRINCIPIO Y
COMPRESIN DE LA
TEORA
DERESTRICCIONES

Todo estudioso de la ciencia administrativa debe conocer

del alcance, las repercusiones y fundamentos de la teora
de las restricciones

La Teora de las restricciones fue

descrita por primera vez por
Eliyahu M. Goldratt, un doctor en
Fsica de origen israel, al principio
de los 80 y desde entonces ha sido
ampliamente
utilizada
en
la
industria.

Teora de las Restricciones

(TOC - Theory of Constraints-)
Lo cierto de que TOC es una
metodologa
sistmica
de
gestin y mejora de una
empresa. En pocas palabras,
se basa en las siguientes
ideas:

Es un conjunto de procesos de
pensamiento que utiliza la lgica de
la causa y efecto para entender lo
que sucede y as encontrar maneras
de mejorar.

Est basada en el simple hecho de que

los procesos multitarea, de cualquier
mbito, solo se mueven a la velocidad
del paso ms lento.
La manera de acelerar el proceso es
utilizar un catalizador y lograr que
trabaje hasta el lmite de su capacidad
para acelerar el proceso completo.

La teora enfatiza la dilucidad, los

hallazgos y apoyos del principal
factor limitante. En la descripcin de
esta teora estos factores limitantes
se denominan restricciones o "cuellos
de botella".

Por supuesto las restricciones pueden ser un

individuo, un equipo, una pieza de un
aparato o una poltica local, o la ausencia de
alguna herramienta o pieza de algn
aparato.

Siendo las restricciones factores que

bloquean a la empresa en la obtencin
de ms ganancias, toda gestin que
apunte a ese objetivo debe gerenciar
focalizando en las restricciones.

TIPOS DE RESTRICCIONES:
Restricciones fsicas: Cuando la limitacin pueda
ser relacionado con un factor tangible del proceso
de produccin.
Restricciones de mercado: Cuando el impedimento
est impuesto por la demanda de sus productos o
servicios.
Restricciones de polticas: Cuando la compaa ha
adoptado prcticas, procedimientos, estmulos o
formas de operacin que son contrarios a su
productividad
o
conducen
(a
veces

La Meta de cualquier empresa con fines de

lucro es ganar dinero de forma sostenida,
esto es, satisfaciendo las necesidades de los
clientes, empleados y accionistas. Si no
gana una cantidad ilimitada es porque algo
se lo est impidiendo: sus restricciones.

Restriccin no es sinnimo de
recurso escaso. Es imposible
tener una cantidad infinita de
recursos.
Las restricciones, lo que le
impide a una organizacin
alcanzar
su
ms
alto
desempeo en relacin a su
Meta, son en general criterios
de decisin errneos.

No se olvide de que: No hay alternativa en

esta
cuestin.
O
manejamos
las
restricciones o ellas nos manejan a
nosotros. Las restricciones determinarn la
cantidad de dinero que generar la
empresa, las conozcamos o no, las
gerenciemos o no.

TOC propone el siguiente proceso para gestionar

una empresa y enfocar los esfuerzos de mejora:

Paso 1 IDENTIFICAR
Paso 2 - Decidir cmo EXPLOTAR
Paso 3 - SUBORDINAR todo lo dems a
la decisin anterior
Paso 4 - ELEVAR las restricciones de la
empresa
Paso 5 - Volver al Paso 1

1)Identificar las restricciones.-Este Paso es, en

nuestra opinin, el ms difcil ya que normalmente
llamamos"restriccin"a los sntomas de no usar
correctamentenuestrosistema.
En general sentimos que tenemos miles de restricciones: falta
degente,faltademquinas,faltademateriales,faltadedinero,
falta de espacio, polticas macroeconmicas, ausentismo,
excesodestocks,etc.
LaTeoraGeneraldelosSistemassostienequecualquierasea
el sistema y su meta, siempre hay unos pocos elementos que
determinan su capacidad, sin importar cun complejo o
complicadosea.

2)Decidir cmo EXPLOTAR las restricciones.- Las

restriccionesimpidenalsistemaalcanzarunmejordesempeo
enrelacinasuMeta(Seastaganardinero,cuidarlasalud
delapoblacin,aumentarelnivelculturaldelasociedad,etc.).
Es fundamental, entonces, decidir cuidadosamente cmo vamos a
utilizarlas,cmovamosaexplotarlas.
Dependiendo de cules sean las restricciones del sistema, existen
numerososmtodosparaobtenerdeellaselmximoprovecho.

 Ejemplos sencillos de cmo explotar una

restriccinsonlossiguientes:
- La restriccin es una mquina: Se le deberan
asignar los operarios ms hbiles, se debera
hacer control de calidad antes de que la misma
procese las piezas, se debera evitar las paradas
para almorzar (rotando a la gente), se debera
evitar que quedara sin trabajar por falta de
materiales, se lo debera dotar de un programa
ptimo donde cada minuto se aproveche para
cumplirloscompromisosconlosclientes,etc.
-Nohayexcusayaquelaempresatienemscapacidaddeproduccinque
lademandadelmercado.

- La restriccin es una materia prima (El

abastecimiento es menor que las
necesidades de la empresa): Minimizar el
scrap y las prdidas por mala calidad, no
fabricarcantidadesmayoresalassevana
venderenelcortoplazo,etc.

3) SUBORDINAR todolodemsaladecisinanterior.-Estepaso
consiste en obligar al resto de los recursos a funcionar al ritmo
quemarcanlasrestriccionesdelsistema,segnfuedefinidoenel
pasoanterior.
Como la empresa es un sistema, existe interdependencia entre los
recursos que la componen. Por tal motivo no tiene sentido exigir a cada
recurso que acte obteniendo el mximo rendimiento respecto de su
capacidad,sinoqueseledebeexigirqueactedemaneradefacilitarque
lasrestriccionespuedanserexplotadassegnlodecididoenelPaso2,Es
esencial,entonces,tenerencuentalasinterdependenciasqueexistensise
quiererealizarconxitolasubordinacin.

La SUBORDINACIN es quizs el paso ms difcil de asimilar para

quienes hemos sido educados en el Pensamiento Cartesiano. Aunque
no es tarea sencilla IDENTIFICAR las restricciones, intuitivamente
sabemos que existen. EXPLOTARLAS significa obtener lo mximo
posible de ellas, lo que tampoco se opone a nuestra forma de pensar
tradicional.

4) ELEVAR lasrestriccionesdelaempresa.-Paraseguirmejorandoesnecesario
aumentarlacapacidaddelasrestricciones.steeselsignificadodeELEVAR.
EjemplosdeELEVARlasrestriccionesdelsistemason:
-Lacompradeunanuevamquinasimilaralarestriccin.
-Lacontratacindemspersonasconlashabilidadesadecuadas
-Laincorporacindeunnuevoproveedordelosmaterialesqueactualmenteson
restriccin
- La construccin de una nueva fbrica para satisfacer una demanda en
crecimiento.
En general nuestra tendencia es realizar este paso sin haber completado los
pasos 2 y 3, Procediendo de ese modo estamos aumentando la capacidad del
sistema sin haber obtenido an el mximo provecho del mismo segn como
estabadefinidooriginalmente.

5) Volver al Paso 1.- En cuanto se ha elevado una

restriccin debemos preguntarnos si sta sigue siendo una
restriccin. Si se rompe la restriccin es porque ahora
existen otros recursos con menor capacidad. Debemos,
entonces, volver al Paso 1, comenzando nuevamente el
proceso.

Como La Meta es ganar dinero, no ahorrarlo, la

pregunta fundamental es:

"Cmo podemos hacer mucho ms, y

mejor, con los recursos que tenemos?"
en lugar de
"Cmo podemos hacer con menos
recursos lo mismo que estamos
haciendo ahora?"

"Mi problema es el Mercado,

no
tenemos
ventas
suficientes. TOC no me sirve
porque
busca
mejorar
internamente la empresa"

Este razonamiento no es correcto. Es por ello que

resulta tan importante seguir sistemticamente los 5
pasos del proceso de gestin y mejora.
En el caso citado, la RESTRICCIN es el Mercado y por
lo tanto debemos aplicar las herramientas TOC
correspondientes para EXPLOTAR, SUBORDINAR y
luego ELEVAR esa restriccin. El proceso es siempre el
mismo, independientemente de cul sea la restriccin.

Qu resultados se obtuvieron al aplicar

TOC? El resumen de algunos resultados
obtenidos es:
Reduccin del 50% en el lead time.
Mejora del 44% en el cumplimiento de
las fechas de entrega.
Reduccin del 49% en los inventarios.
Incremento del 63%
en ventas
(Throughput).
Incremento del 40% en las utilidades
netas.

La TOC naci como solucin a un

problema
de
optimizacin
de
la
produccin. Hoy en da se ha convertido
en un concepto evolucionado que
propone alternativas para integrar y
mejorar
todos
los
niveles
de
la
organizacin,
desde
los
procesos
centrales hasta los problemas diarios.

4.2 Mejora de los procesos

mediante los principios de
la teora de restricciones.

TOCsebasaenquetodaorganizacinescreadaparalograrunameta
Lasrestriccionesdelsistemadeterminanlasposibilidadesdeobtenerms
delametadelaorganizacin.

CMO ENFOCAR EL PROCESO DE MEJORA CONTNUA?

TOC propone el siguiente proceso de 5 pasos, para enfocar los esfuerzos de mejora:

Paso 1 IDENTIFICAR
Paso 2 - Decidir cmo EXPLOTAR
Paso 3 - SUBORDINAR todo lo dems a la decisin anterior
Paso 4 - ELEVAR las restricciones de la empresa
Paso 5 - Volver al Paso 1

PROCESO DE MEJORA CONTINUA

TOChadesarrolladounconjuntodeherramientas,denominadaProcesos
de Pensamiento, que permiten responder de una manera lgica y
sistemticaatrespreguntasclaves:

Qu cambiar?

A qu cambiar?

Cmo provocar el
cambio?

APLICACIONES DE TEORA DE RESTRICCIONES

TOChadesarrolladoalgunasaplicacionesendiversasreasdelagestinde
empresascomo:
Finanzas:
ContabilidaddeThroughput

En Operaciones:
Tambor-Amortiguador-Cuerda que
permite focalizar la produccin en el
recursoescaso.
La Cadena de Abastecimiento:
Ha desarrollado un novedoso
sistemademedicin.

En Proyectos:
LaCadenaCriticaquepermitereducir
sustancialmente el tiempo de ejecucin
deunproyecto.
En marketing:
Se
ha
desarrollado
una
metodologa
que
ayuda
a
encontrar la forma de incrementar
el valor percibido por el cliente.

Para resumir, podemos decir que TOC constituye una filosofa gestin de
mejoramientocontinuo.TOCsefocalizaenlasrestriccionesdelsistema,yaque
ellasdeterminanelresultadodelaorganizacin.
TOCha demostrado que esposible lograr asombrosos resultados enmiles de
empresas como General Motors, Ford Motor, Texas Instruments, Harris
Corporation, Lucent-Bell, etc, que ya han mostrado los xitos obtenidos
utilizandoTOC. En el Per, tambin hay algunas empresas que ya han
demostradolosresultadospositivosdeestafilosofa.

4.3 Impactos sobre la estrategia de

operacin.

La estrategia de operaciones.
Laestrategiadeoperacionesserefierealaelaboracindepolticasyplanes
para la utilizacin de los recursos de la empresa en apoyo de la
competitividaddelafirmaalargoplazo.
Chase,AquilanoyJacobs

Lapalabraestrategiaimplicasiempreunprocesoalargoplazotendientea
fomentar la realizacin de cambios necesarios para la mejor adecuacin y
respuestadelaempresaanteloscambiantesrequerimientosdelcontexto,o
sea la realizacin de objetivos de carcter permanente en medio de
circunstanciasvariables.

Enempresasindustriales,lasoperacionesaluden
sobre todo a actividades de manufactura y otras
relacionadas directamente con ellas, vale decir, al
procesodetransformacindelasmateriasprimas
y otros factores productivos en productos
terminados.
En las empresas de servicios, las operaciones
presentan en cuanto a su estrategia algunas
similitudes(sobretodosielserviciotieneunfuerte
componente de soporte material) y varias
diferenciasespecificas,queluegoveremos.

Laestrategiadeoperacionescoordinalasmetasoperativasconlasmetas
de la organizacin en su conjunto, a una escala ms amplia. Esas metas
generalesdelafirmacambianconeltiempo,demodoquelaestrategiade
operaciones debe ser diseada de manera que anticipe necesidades
futuras.

En ese sentido, las capacidades operativas de una firma deben ser vistas
como un portafolios de recursos que se adaptan a las cambiantes
necesidadesdeproductoy/oserviciodelosclientes.

Laclavedelxitodeunaestrategiadeoperaciones
esta en identificar las opciones prioritarias, en
entenderlasconsecuenciasdecadaopcinyenlas
transaccionesquetodoelloimplica.

La estrategia de operaciones debe encuadrarse siempre en el marco ms

ampliodeunaestrategiaempresarialglobal.
Entrelascaractersticasmssalientesdeunaestrategiaempresarialglobal
podemosmencionar:
Carctertotal(paratodalaorganizacin)conpresenciaentodoslos
nivelesytiempos,tantoellargoplazocomoeldaada.
Suorientacindominantehaciaelmuylargoplazo.
Encauzamiento de las energas organizacionales hacia la
construccindeunaventajacompetitivadurable.
Efectossignificativosyprolongados.
Concentracindelosesfuerzosenpocoobjetivospriorizados.

Unaestrategiaempresarialglobalsuelecontenerunadescripcindela
situacinactualdelaempresa,desuentornoydelmododecompetir
enel.
Sobre esa base define los objetivos de la empresa, los cursos
generalesdeaccin,lacontribucinqueseesperadecadaproductoo
funcin a dichos objetivos y las pautas para la distribucin de los
recursosentredichosproductosyfunciones.

Yendo a una descripcin ms metodolgica del modo de elaborar una

estrategiaempresarialglobal,tenemosqueengeneralsecomienzaporel
anlisis externo (general y especfico) con elquesebuscasobre todo
establecerculessonlasoportunidadesypeligrosqueelmedioofrecea
laorganizacin.
Luegoseencaraelanlisis interno,deproductos,procesos,etc.,conel
que se busca establecer cules son los puntos fuertes y dbiles de la
empresa.
Del cotejo de oportunidades y peligros por un lado, y puntos fuertes y
dbiles por el otro, surge el diagnstico de la situacin, que se hace
fundamentalmenteparadesarrollarlosobjetivosalargoplazoyestablecer
lasprioridadescompetitivas.

Entodotipodeempresas,peromuyparticularmenteenlasempresasde
servicios,sonfactoresqueincidendirectamenteenlafortalezaodebilidad
delasmismasparaenfrentaralacompetencia:
La coordinacin nter reas (en particular entre Marketing,
IngenierayOperaciones).
La funcionalidad, flexibilidad, agilidad, y adecuada localizacin
ydistribucindelasinstalaciones.
La adecuacin de los sistemas para tener la ms alta
disponibilidad de la informacin necesaria para las
operaciones.
La poltica y la prctica de la administracin del personal, en
particularenloreferenteasuseleccin,formacin,motivacin
ygradodeautonoma.
Lacomparacinsincomplacenciasconlacompetencia

Dentro de ese marco general, la estrategia de operaciones busca

constituirseenunplandeaccinalargoplazoparalaproduccindelos
bienes y servicios de la empresa, propendiendo al logro de los objetivos
globales mediante decisiones estratgicas, tcticas y operativas
congruentes.
Sucontenidogeneralmenteabarca:
Losobjetivosoperativosdelargoplazo.
Lasestrategiasoperativas.
Ladistribucinderecursosentrelosproductosy/ofunciones.
Loscriteriosparatomardecisiones.

Laestrategiadeoperacionestienedosfuncionesbsicas:
Configuraunmarcodereferenciaparalaplanificacinyelcontroldela
produccin.
FijalaspautasparaevaluarelaportedelaGestindeOperacionesa
losobjetivosgeneralesdelaempresa.

Con respecto a las decisiones que en el contexto de una estrategia de

operacionescorrespondetomar,ellassonengeneraldedostipos:

Las decisiones de posicionamiento, que se

refieren a la fijacin de objetivos de largo
plazo, el establecimiento de prioridades
competitivas, la fijacin de criterios sobre la
gestin de la calidad, la seleccin de los
productosyprocesos,etc.

 Las decisiones de diseo, que se

refieren al diseo de los productos y los
procesos,lascaractersticasdeseadasde
la mano de obra, la definicin de las
tecnologasautilizar,ladeterminacinde
la capacidad a largo plazo, la definicin
de las localizaciones, la distribucin
interna de las plantas y los modos de
aprovisionamiento.

Para terminar esta parte, conviene recordar algunas ideas bsicas para
determinarlaestrategiadeoperaciones:
La Gestin de Operaciones es clave para lograr ventajas
competitivasconsistentesydurables.
La estrategia de operaciones debe desarrollarse en forma
integradaconunaestrategiaempresarialglobal.
Las decisiones del rea de operaciones deben estar
conectadas y sercongruentes con las del resto de las
reas.
La estrategia de operaciones debe buscar un equilibrio
entre
sus
diversos
objetivos
sectoriales,
compatibilizndolosydefiniendoprioridades.

4.4 Logstica de la teora de

restricciones

LOGISTICA es el conjunto de los medios y

mtodos que permiten llevar a cabo la
organizacindeunaempresaodeunservicio

La Teora de las Restricciones como filosofa de gestin

imprescindibleenlatomadedecisionesylaimportancia de
suaplicacinparalaexcelentegestinderestriccionesenla
cadenalogstica.

4.4.1 Mejora Continua. Moda o necesidad?

Las organizaciones se crean para generar dinero a travs de
las ventas (throughput) asegura el Dr. Goldratt 1991, si no se
logra el throughput, entonces para qu existe la
organizacin?.

Escorches, 1990, plantea que: ...las organizaciones se crean con

un propsito determinado ya que ninguna ha sido creada
exclusivamente para su existencia.
Esta se fundamenta de manera ms explcita al analizar
que en las organizaciones se coordinan todos aquellos
recursosdestinadosaobtenerunresultadooloqueeslo
mismo, se constituyen las partes con vistas a lograr un
resultadofinal, esdecir,que todaverdadera organizacin
supone una finalidad consciente, se basa en la
ordenacin, con fines precisos, de un conjunto de
condiciones que regulan tanto las relaciones entre los
hombrescomoladestosconelrestodelosrecursosde
la organizacin, si ello no funciona, predominar el
desorden,lairregularidadylafaltadecoordinaciny,por
tanto, la necesidad de emprender un Proceso de mejora
continua.

La Mejora Continua es una

filosofa de trabajo y de vida,
que
apunta
al
desafo
permanente
de
las
metas
establecidas
para
alcanzar
niveles
superiores
de
efectividad y excelencia que
logren la satisfaccin y el
deleite de los clientes, mejores
resultados para la organizacin,
la comunidad y mejor calidad de
vida para los empleados.

"La mejora continua es un sistema y filosofa

gerencial que organiza a los empleados y
procesos para maximizar el valor y la satisfaccin
para los clientes.

Como sistema gerencial global, la mejora continua provee

una serie de herramientas y tcnicas que pueden
conducir a resultados sobresalientes si se implementan
consistentemente durante un perodo de varios aos."
Actualmente es impensable el desarrollo y an
supervivencia de una organizacin que no apunte a la
mejora contina. (Hctor R. Formento).

4.4.1.1. Procesos de Mejora Continua

EL PMC no es ms que tomar medidas que eliminen las limitaciones que
tienen las organizaciones, para su mejoramiento en todas las esferas,
considerandoquetodaorganizacintienealmenosunnmeropequeode
limitaciones.
Estasmedidasdebentomarsedeformacontinuadayparaellosenecesita
el esfuerzo de las personas relacionadas directa o indirectamente con la
produccin de la empresa. Cuando se aplica el PMC se debe involucrar a
todos: gerentes y trabajadores por igual. Este proceso requiere de
conocimientoysuperacindedichopersonal.

Si una organizacin requiere mejorar su

rendimiento, tendr que emprender un
procesodemejoramientocontinuo.

Cadapalabradeestetrminotieneunmensajeespecfico:
Proceso:indicaunasecuenciarelacionadadeacciones,pasos,ynotan
solounconjuntodeideas.

Mejoramiento: significa que este conjunto de

acciones incrementa los resultados de
rentabilidaddelaempresa,partiendodevariables
que son apreciadas por el mercado (calidad,
servicios, volumen, surtidos, plazos y
precios) y que dan una ventaja diferencial a
la
empresa
en
relacin
con
sus
competidores;
Continuo: implica que todo medio de
competencia en donde los competidores hacen
movimientos para ganar una posicin en el
mercado, la generacin de ventajas debe, ser
constante.
(PilarArana,1994).

Toda mejora es un cambio. Y cualquier cambio, se percibe como una

amenazaalaseguridad.Porlotanto,lasempresasquebuscanintroducir
un cambio deben encontrar formas para sobreponerse a la resistencia
emocional natural que surge con todo aquello que parece amenazar la
seguridadpersonal.

Goldratt,1995plantea,Lanicasalidaescortarellazoentremejora,que
eslopositivo,ycambio,quesepercibecomonegativo.

Cmopodemoslograrlo?

Uno de los principales aliados de

una empresa es la intuicin de sus
propiosempleados.Aldesencadenar
la intuicin, la gente se convierte en
duea del cambio, as se corta el
lazo.

Para eliminar limitaciones y mejorar el rendimiento de cualquier

organizacindebeemprenderseunPMC,quetodosellosdeformageneral
pretenden:
1. Definirlasmetasaalcanzar,deatacarseoeliminarselascausas
evaluadasypriorizarlas;
2. Analizar las causas y factores races que implican aquellas
desviacionesypriorizarlassegnsuinfluencia;
3. Definir las acciones y proyectos para eliminar las causas o
superarlasdeficiencias;

4. Implantarlasaccionesyhacerseguimientodesuimpacto,revisarlas,
modificarlas e intensificarlas segn se est logrando o no el
resultado;
5. Determinarlosnivelesdeproductividadycalidadysudesviacin;
6. Evaluarlosresultadosylanuevasituacinlograda;
7. Reconocerypremiarloslogrosalcanzados;8.Iniciarunnuevociclo.

Por lo anteriormente planteado es que diferentes autores se han dado a la

tarea de definir cmo desarrollar un PMC. IMAI, 1989, define cinco pasos
necesariosparaelmismo.
1. Enderezar:locualincluyediferenciarentreloinnecesarioylonecesario
ydescartarloinnecesario.
2. Ponerlascosasenorden:lascosasquedebenpermanecerenordende
maneraqueestnlistasparaserutilizadascuandosenecesiten.
3. Limpieza:estepasoconsisteenmantenerlimpioellocaldetrabajo.
4. Aseopersonal:hacerdelaseoylapulcritudunhbito,comenzandopor
lapropiapersona.
5. Disciplina:significaseguirlosprocedimientoseneltaller.

4.4.1.2 Calidad Total. Un enfoque de mejora

continua
Unproyectodemejoradelacalidadconsisteenunproblema(uoportunidad
demejora)quesedefineyparacuyaresolucinseestableceunprograma.
Comotodoprograma,debecontarconrecursos(materiales,humanosyde
formacin)yplazosdetrabajo.
LaMejoradelaCalidadselograproyectoaproyecto,pasoapaso,siguiendo
unprocesoestructuradocomoelquesecitaacontinuacin:
Verificarlamisin.
Diagnosticarlacausaraz.
Solucionarlacausaraz.
Mantenerlosresultados.

En cuanto a la calidad se refiere, el enfoque de Calidad Total (CT),

tambintienesusracesenelmejoramientocontinuo.Omachonu,1995,
defineCTcomolaintegracindetodaslasfuncionesyprocesosdeuna
organizacin,conelfindelograrunmejoramientocontinuodelacalidad
delosbienesyserviciosqueenellaseproducen.Elobjetivoeslograrla
satisfaccindelcliente.
LaCTsebasaenvariasideas.Implicapensarenlacalidadentrminos
detodaslasfuncionesdelaempresayesunprocesodeprincipioafin,
donde se integran las funciones relacionadas entre s en todos los
niveles.

LacrecienteaceptacinyusodelaCThasidoelfrutodetrestendencias:
1.Reaccinfrentealacompetenciainternayglobalcadadamsintensa.
Elclienteexigecalidad.
El cliente que encontramos en el mercado es un cliente evolucionado,
consumidor ms exigente. Este cliente no est dispuesto a tolerar las
faltasdecalidad,elmalservicioynoaceptaexcusas.
Lacalidadesrentable.
La calidad es una fuente de riqueza, solo las empresas que se
caracterizan por la calidad de sus productos y de sus servicios
sobrevivenenelmercado,alcanzannotoriedadyprosperan.
Lacalidadtotalmejoralamoraldelpersonal;

2. Donde la calidad es escasa, es fcil que se produzcan frustraciones,

conflictividadyconfusin;segeneranprdidasdetiempo,muchotrabajoy
escasas satisfacciones lo que a la larga conduce a la prdida de
competitividad,prdidasdelpersonal;
3.Pretenderevolucionarelpapeldelhombreenlaempresayhaceraflorar
loslimitadosrecursosqueposeecadaserhumano.
Necesidaddeintegrarlasfuncionesdelaorganizacin.
- Sinergiadelaorganizacin''.
- Elclienteeselrey''.
LaaceptacindelaCTengranvariedaddeindustriasyservicios
.

Los autores que escriben sobre la filosofa de CT abordan elementos

claves como: estrategias generales a seguir para emprender los
procesos, el papel que debe jugar la alta direccin como gestor de los
mismos, laimportanciaquetieneelircreando una cultura empresarial
quecontrarrestelaresistenciaalcambioeinvolucreatodoelpersonal;
sinembargoestosautoresnoofrecenvas,mtodosparalograrlo.