ADMINISTRACION DE

EMPRESAS

EL PROCESO DE PLANEACION
NATURALEZA DE LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES

ABSTRACTO

VISION

MISION

IDEALIZACIN DE
DONDE QUEREMOS
LLEGAR

RAZON DE SER DEL

NEGOCIO

OBJETIVOS

CONCRETO

LO QUE DEBE
HACERSE

EL PROCESO DE PLANEACION
EL AMBIENTE ORGANIZACIONAL

PROPSITO

MISION
PREMISAS

OBJETIVOS
ESTRATGICOS

VALORES

DIRECCIONES

PLANES
ESTRATGICOS

OBJETIVOS
TCTICOS

PLANES
TCTICOS

OBJETIVOS
OPERACIONALES

PLANES
OPERACIONALES

ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS
COMO HACER EFECTIVO LOS OBJETIVOS?
1. LOS GERENTES DEBEN ENTENDER EL PROPSITO DE LOS OBJETIVOS.
OBJETIVOS

- PROPORCIONAN LA META A ALCANZAR

- ESTABLECEN LA BASE SOBRE LA CUAL SE
DESARROLLAN OTRAS ACTIVIDADES DE
PLANEACIN.

2. DEBEN ESTAR CLARAMENTE ESTABLECIDOS

A: DEBEN SER ESPECFICOS
B: DEBEN SER CONCISOS
C: DEBEN ESPECIFICAR UNA ESTRUCTURA DE TIEMPO
3. DEBEN SER HORIZONTAL Y VERTICALMENTE CONSISTENTES
HORIZONTAL

OBJETIVOS PARA DIFERENTES SUB-UNIDADES Y SUS GERENTES DEBIERAN

COMPATIBILIZAR.

VERTICAL

OBJETIVOS DE GERENTES DE AREA DEBIERAN ARMONIZAR CON OBJETIVOS DE GRUPO.

OBJETIVOS DE GRUPO DEBIERAN COINCIDIR CON OBJETIVOS DE SUB-UNIDADES, ETC..

4. GERENTES DEBEN ACEPTAR Y COMPROMETERSE CON LOS OBJETIVOS.

5. EL PROCESO DE DEFINICIN DE OBJETIVOS DEBIERA INTEGRARSE CON UN SISTEMA DE RECOMPENSAS,
INCORPORANDO, TAMBIN, ELEMENTOS DE CONTROL.

LA NATURALEZA DE LA TOMA DE DECISIONES

DECIDIR

EL ACTO DE ELEGIR UNA ALTERNATIVA DE UN GRUPO DE

ALTERNATIVAS.

PROCESO DE
DECISION

MEJOR

- RECONOCER Y DEFINIR LA NATURALEZA DE UNA SITUACIN

DECISIONAL.
- IDENTIFICAR ALTERNATIVAS.
- ESCOGER LA MEJOR ALTERNATIVA Y PONERLA EN
PRCTICA.
- EVALUAR LA EFECTIVIDAD DE LA DECISIN

EFECTIVIDAD

ENTENDER LA SITUACIN QUE

CONLLEVA A LA SITUACIN.

TIPO DE DECISIONES
1. PROGRAMADAS

LAS QUE ESTN CLARAMENTE ESTRUCTURADAS Y/O SE

TOMAN EN FORMA FRECUENTE.

EJEMPLO: MANTENER UNA PROVISIN DE MATERIALES DE 30 DAS.

2. NO PROGRAMADAS

NO ESTN ESTRUCTURADAS Y OCURREN

ESPORDICAMENTE.

LA NATURALEZA DE LA TOMA DE DECISIONES

CONDICIONES DEL PROCESO DECISIONAL
EL QUE TOMA DECISIONES
ENFRENTA PROBLEMAS DE...

RIESGO

INCERTIDUMBRE

MODERADA

ALTA

CERTIDUMBRE
BAJA

NIVEL DE AMBIGEDAD Y CHANCES DE TOMAR MALAS DECISIONES

CERTIDUMBRE

RIESGO

INCERTIDUMBRE

CUANDO LOS EJECUTIVOS CONOCEN SUS ALTERNATIVAS

Y LAS CONDICIONES ASOCIADAS CON CADA UNA DE ELLAS.

ESTADO DE CERTIDUMBRE

ESTADO DE RIESGO

CUANDO LAS POSIBILIDADES DE CADA ALTERNATIVA,

CON SUS BENEFICIOS Y COSTOS ESTN ASOCIADOS CON
PROBABILIDADES.

ESTADO DE CERTIDUMBRE

CUANDO LOS EJECUTIVOS NO CONOCEN CUALES SON

SUS ALTERNATIVAS, LOS RIESGOS DE CADA UNA DE
ELLAS O LAS CONSECUENCIAS PROBABLES QUE CADA
UNA PUDIERA TENER.

LA NATURALEZA CONDUCTUAL DEL PROCESO DECISIONAL

LAS DECISIONES SE EFECTUAN CON POCA OBSERVANCIA A LA LOGICA
Y A LA RACIONALIDAD!!!

COALICION

UNA ALIANZA INFORMAL DE INDIVIDUOS O GRUPOS,

FORMADA PARA LOGRAR UN OBJETIVO COMUN

INTUICION

UNA CREENCIA INNATA RESPECTO A ALGO, SIN UNA

CONSIDERACION CONSCIENTE

ESCALADA DE COMPROMISO

CUANDO UN GERENTE SE APEGA /

DEFIENDE A UNA DECISION, AUN
CUANDO ESTA PARECE SER
INCORRECTA

EL PROCESO DE PLANEACION
LA ESTRUCTURA DE ABELL PARA DEFINIR EL NEGOCIO

DEFINICION
DEL NEGOCIO

EL PROCESO DE PLANEACION
LA ESTRUCTURA DE ABELL PARA DEFINIR EL NEGOCIO

QUE ESTA SIENDO

SATISFECHO?

NECESIDADES DEL
CLIENTE

DEFINICION
DEL NEGOCIO

EL PROCESO DE PLANEACION
LA ESTRUCTURA DE ABELL PARA DEFINIR EL NEGOCIO

QUE ESTA SIENDO

SATISFECHO?

NECESIDADES DEL
CLIENTE

QUIEN ESTA SIENDO

SATISFECHO?

GRUPO DE CLIENTES
DEFINICION
DEL NEGOCIO

EL PROCESO DE PLANEACION
LA ESTRUCTURA DE ABELL PARA DEFINIR EL NEGOCIO

QUE ESTA SIENDO

SATISFECHO?

NECESIDADES DEL
CLIENTE

QUIEN ESTA SIENDO

SATISFECHO?

GRUPO DE CLIENTES
DEFINICION
DEL NEGOCIO

COMO ESTAN
SIENDO SATISFECHAS
LAS NECESIDADES DE
NUESTROS CLIENTES?

COMPETENCIAS DISTINTIVAS

NATURALEZA DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA

ESTRATEGIA

UN PLAN GENERAL PARA LOGRAR LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACION

UN MODELO EN UN CURSO DE DECISIONES A ACCIONES (MINTZBERG)

REALIZAR ACTIVIDADES DIFERENTES A MIS COMPETIDORES O

REALIZAR LAS MISMAS ACTIVIDADES DE DIFERENTE FORMA

COMPONENTES DE LA ESTRATEGIA
ALCANCE

ESPECIFICA EL (LOS) MERCADO (S) EN LOS CUALES COMPETIRA LA EMPRESA

DESPLIEGUE DE RECURSOS

COMO SE DISTRIBUIRAN LOS RECURSOS ENTRE LAS AREAS EN LAS CUALES

COMPITE

COMPETENCIA DISTINTIVA

ALGO QUE UNA EMPRESA HACE EXCEPCIONALMENTE BIEN

SINERGIA

COMO LAS DIFERENTES AREAS DE UNA EMPRESA SE COMPLEMENTAN ENTRE SI

FORMULACION DE ESTRATEGIAS
MISION
EL PROPOSITO FUNDAMENTAL DE UNA ORGANIZACION

ANALISIS SWOT (FODA)

PARA FORMULAR ESTRATEGIAS QUE APOYEN LA MISION
ANALISIS INTERNO

ANALISIS EXTERNO

FORTALEZAS
(COMPETENCIAS
DISTINTIVAS)

OPORTUNIDADES

DEBILIDADES

AMENAZAS

BUENAS ESTRATEGIAS
AQUELLAS QUE APOYAN LA MISION Y:
EXPLOTAN LAS OPORTUNIDADES Y FORTALEZAS
NEUTRALIZAN LAS AMENAZAS
EVITAN LAS DEBILIDADES

RELACIONES AMBIENTE-ORGANIZACION
EL MODELO DE 5 FUERZAS
GRADO DE
RIVALIDAD

PODER DE
CLIENTES

PODER DE
PROVEEDORES

COMPETIDORES EN LA
INDUSTRIA

AMENAZA DE
ENTRANTES

AMENAZA DE
SUSTITUTOS

ESTRATEGIAS FUNCIONALES
ESTRATEGIAS DIRIGIDAS A MEJORAR LA EFECTIVIDAD DE LAS OPERACIONES
FUNCIONALES DE UNA EMPRESA

LA CADENA DE VALOR

ADMINISTRACION
DE MATERIALES

INNOVACION

R&D

CALIDAD

RECURSOS HUMANOS

RESPUESTAS AL CONSUMIDOR

INFRAESTRUCTURA

EFICIENCIA

ACTIVIDADES DE APOYO

OBJETIVOS
INTER - FUNCIONALES

MARKETING,
VENTAS Y
SERVICIOS

MANUFACTURA

ACTIVIDADES PRIMARIAS

LA MATRIZ DE MCKINSEY

FORTALEZA DEL NEGOCIO

ATRACTIVIDAD DE LA INDUSTRIA

Mantener posicin Identificar seg.

Crecer
crecientes
general
Buscar dominar
Buscar flujo de Caja Invertir fuertemente
Mantener posicin Maximizar inversin
Invertir para mantener

En otra parte

Liderar por segmentacin

Identificar seg.
Minimizar inversiones
Identificar debilidades
crecientes
Posiciona para liquidar
Construir fortalezas
Especializar
Invertir selectivamente

Salir
Liquidar

Especializar
Buscar nichos
Considerar salir

Especializar
Buscar nichos
Considerar compras

ESTRATEGIAS A NIVEL DE NEGOCIOS

COMO DEBERA COMPETIR UN NEGOCIO
1. LA CREACION DE VALOR
1.1 LA DISPOSICIN A PAGAR (DP)
LA CANTIDAD MAXIMA DE DINERO QUE UN CLIENTE ESTA DISPUESTO A PAGAR PARA
OBTENER UN PRODUCTO O SERVICIO.

1.2 COSTO DE OPORTUNIDAD DEL PROVEEDOR (COP)

ES LA MENOR CANTIDAD QUE UN PROVEEDOR ACEPTARA POR LOS SERVICIOS Y RECURSOS
NECESARIOS PARA PRODUCIR UN BIEN O SERVICIO.

COMO SE CREA LA VENTAJA COMPETITIVA

AUMENTANDO LA DISPOSICION A PAGAR MAS QUE EL INCREMENTO DE COSTOS
Dp > Cop
LOGRANDO AHORROS DE COSTOS MAYORES A LA MENOR DISPOSICION A PAGAR DEL CLIENTE
- Cop > - Dp

ESTRATEGIAS A NIVEL DE NEGOCIOS

1. LAS ESTRATEGIAS COMPETITIVAS DE PORTER
DESARROLLAR LAS VENTAJAS COMPETITIVAS QUE AYUDEN EN MEJOR FORMA AL NEGOCIO
2.1

DIFERENCIACIN (Dp > Cop)

DESARROLLAR UN AIMAGEN TAL DEL PRODUCTO O SERVICIO, DE MODO QUE LOS CONSUMIDORES
LO PERCIBAN DIFERENTE COBRAR MS CARO POR UN PRODUCTO QUE ES NICO

2.2

LIDERAZGO EN COSTOS (- Cop > - Dp)

MAXIMIZAR VENTAS AL MINIMIZAR COSTOS (MENOR PRECIO)
COSTOS MENORES SE LOGRAN CON EFICIENCIAS DE PRODUCCIN , DISEO DE PRODUCTOS,
CANALES DE DISTRIBUCIN, ETC.

2.3 FOCALIZACIN
COMERCIALIZACIN PRODUCTOS / SERVICIOS EN CIERTOS MERCADOS GOEGRFICOS, GRUPOS DE
CONSUMIDORES

FORMULACION DE ESTRATEGIA

I Cmo se ve el campo de juego?

II En que ha estado la Competencia?
III En que ha estado LA EMPRESA?
IV Qu hay a la vuelta de la esquina?
V Cul es la movida ganadora?

FACTORES DE COMPETENCIA

FACTORES DE COMPETENCIA

FACTORES DE COMPETENCIA

FACTORES DE COMPETENCIA