Planeamiento Estrategico AQ - 23-05-16 35479

UTP
PLANEAMIENTO
ESTRATEGICO
MBA. Alexander Quezada
FIIS
UNI
PLANEAMIENTO Y DIRECCION ESTRATEGICA

DEFINICIONES
ESTRATEGIA :Es un conjunto de decisiones que conforman
Un modo de pensar caracterizado por:
-Guiar o conformar la mayor parte de las acciones
subsiguientes.
-No ser fciles de cambiar una vez hechas.
-Tener el mayor impacto en la posibilidad de lograr los
objetivos estratgicos de la empresa.
(Coyne y Subramaniam)
UTP
FIIS
PLANEACION
:
Consiste
en
formular planes de accin que
permitan anticiparse y modelar el
futuro. Consiste en identificar los
pasos o actividades que se deben
realizar para alcanzar los objetivos
empresariales en un determinado
periodo.
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
Es el proceso de :
Determinar lo que una empresa , negocio u

organizacin quiere ser en el futuro y la relacin de
actividades para alcanzar sus objetivos.
El planeamiento estratgico en una empresa

desarrolla una visin de la organizacin proyectada
hacia el futuro que parta de la propia realidad y del
entorno competitivo que va a enfrentar.
Trminos Clave de la Gerencia Estratgica

Estrategas
Normalmente pertenecen a los ms altos niveles de
la organizacin.
Ayudan a la organizacin a reunir, revisar y
clasificar la informacin.
Distinguen las tendencias de la industria, de la
competencia y de la demanda.
Desarrollan modelos de previsin
Evalan el desempeo corporativo y divisional
Trminos Clave de la Gerencia Estratgica

Industria (Sector)
Un grupo de empresas que produce un conjunto
de productos similares (bienes o servicios) que
cumplen la misma funcin y que compiten.
Mercado
Un grupo de consumidores/clientes.
Puede o no ser segmentado
Trminos Clave
Estrategas
Visin
Misin
Valores - Cdigo Etica
Sector Industrial - Mercado
Competidores
Clientes / Consumidores
Proveedores
Factores Externos - Oportunidades y Amenazas
Factores Internos - Fortalezas y Debilidades
Objetivos de Largo Plazo - Interese Empresariales
Estrategias
Objetivos de Corto Plazo
Organizacin - Estructura
Polticas
Recursos
Control - Evaluacin
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Grandes
Pensadores
Clsicos
Sun Tzu
The Art of War
Thucydides
The History of Peloponnesian War
Polybius
On Roman Imperialism
Niccol Machiavelli
The Prince
Carl von Clausewitz
On Strategy
Alfred Mahan
The Influence of Sea Power Upon History
8
SUN TZU , el ms antiguo de los estrategas modernos (siglo IV

A.C) y que durante 25 siglos ha influido el pensamiento militar
del mundo, deca en su libro El Arte de la Guerra:
... El supremo refinamiento en el arte de la guerra es combatir
los planes del enemigo...
Su visin previ las guerras quirrgicas del futuro:
en los negocios como en la guerra, el objetivo de la estrategia
es poner a nuestro favor las condiciones mas favorables, juz
gando el momento preciso para atacar o retirarse y siempre
evaluando correctamente los limites del combate.
Sun Tzu no conoci el trmino planeacin estratgica

El hablaba de la estrategia ofensiva y entre los pasos
Que deca aseguraban el camino a la victoria estaban
estos:
*Conoce al enemigo y concete a ti mismo y, en cien
batallas, no corrers jams el ms mnimo peligro.
*Cuando no conozcas al enemigo , pero te conozcas
a ti mismo , las probabilidades de victoria o de derrota
son iguales.
*Si a un tiempo ignoras todo del enemigo y de ti mismo
es seguro que ests en peligro en cada batalla.
(The Art of War - Sun Tzu)
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Grandes Empresarios
- Alfred Sloan : Llev a la cima a General Motors e invent tcnicas de management que se aplican hasta hoy
- Lee Iaccoca:En los primeros aos de la dcada de los sesenta, un joven visionario llamado Lee laccoca,
junto con el grupo de diseo de Ford, empezaron a trabajar a escondidas en un nuevo concepto basndose en el
chasis del Falcon, que haba sido sumamente exitoso , EL Mustang.
Jack Welch :El
manager ms exitoso del siglo XX (segn la revista Fortune) , Con apenas 45 aos y
novedosos mtodos salv a General Electric de la quiebra. Welch es tambin el paradigma del manager al que no le
tiembla
el
pulso:
entre
1980
y
1985,
despidi
a
ms
de
100.000
empleados...
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Arie de Geus: Luego de una distinguida carrera en la empresa Royal/Dutch Shell, Arie
de Geus es uno de los pocos profesionales del management en sealar el camino en el mundo
acadmico.
Ampliamente citado por su concepto de "La organizacin que aprende", De Geus es el autor del
influyente artculo Planning as Learning, publicado por la revista Harvard Business Review.
Michael Dell:Actualmente es la figura principal de Dell Computer, una de las dos ms

grandes empresas fabricantes de computadoras en el mundo, junto a HP.
- Su fortuna personal est calculada, segn la revista Forbes, en US$ 15,500 millones (ao 2006).
Ocupa el puesto nmero 18 entre las mayores fortunas personales del mundo.
- Bill Gates : Es un empresario y filntropo
estadounidense, cofundador de la empresa de

software Microsoft, productora del sistema operativo para computadoras personales ms utilizado
en el mundo (segn algunas estimaciones nueve computadoras de cada diez utilizan algn
sistema Windows3 ).
2
12
EL PENSAMIENTO ESTRATEGICO
EN LAS EMPRESAS 1970-2000
El Estilo Planeacin
El Estilo Visionario
El Estilo Aprendizaje
...Y qu vendr despus?
13
EL ESTILO PLANEACION: Entre los 60 y 70 se origina basado en un
sentimiento general de seguridad y estabilidad Es como viajar por una

autopista sin limites y en lujoso automovil , creencia generalizada que las
Economias de mercado y los clientes se comportaban de manera logica y
predecible.
El declive de este pensamiento surgi cuando no se pudo responder a
eventos como recesin (1973-1975) dos crisis petroleras (1970 y 1974) ,
fin de la guerra del Vietnam(1975) y desaceleracin de la carrera
espacial y surgimiento de Japn como potencia manufacturera.
Muchas empresas perdieron su enfoque y contacto con la realidad
especialmente con sus clientes IBM declarada muerta en 1979,Bank of
Amrica, Citicorp,Du pont y General Motors en cuidados Intensivos.
14
EL ESTILO VISIONARIO : Los 80s se caracterizo por una

ideologa conservadora y la desregularizacin , nfasis en el
individuo y en la habilidad del empresario.
Luego que el presidente de la General Motors John F. Welch,
en 1983 desmantelo el departamento de planeacin de su Cia.
despidiendo a 200 empleados de alto rango por producir informes
bellamente empastados ,alejados de la realidad que dio fin a la
era de planeacin. Las organizaciones mas exitosas fueron las
que rompieron viejos moldes que no extrapolaron linealmente
el presente sino que crearon una visin del futuro.
bien empleado el estilo visionario llevo optimismo a las fuerzas
liberales, el problema fue que algunos gerentes tomaron a la
ligera la creacin de la visin perdiendo su efectividad.
despus del Lunes Negro (19 Oct. 1987) , cuando las acciones
comenzaron a caer (un Trilln de dlares en perdidas) se dio
por finalizado el estilo visionario.
15
EL ESTILO APRENDIZAJE :
En los primeros aos de los 90s surgen lideres que logran
sortear exitosamente el caos de la demanda desbloqueando
sus estructuras y procesos , liberando a sus empleados de
la rigidez de los manuales , dndoles sistemas de soporte ,
creando comunidades de lideres y aprendices.
empresas que haban adoptado la nocin en boga de los
80s que la gente era un activo se pasaron de pronto al otro
extremo .
Empresas como Ford, Shell, Harley Davidson , Hewlett Packard
Fedex e Intel descubren lo importante del aprendizaje institucio
nal , comprendieron que deban reforzar la habilidad de las personas desarrollar lideres de
lnea ejecutivos que dirijan el cambio
cultural, y fomenten las nuevas ideas .
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... Y QUE VENDRA DESPUES?

La s herramientas analticas seguirn aportando informacin
valiosa para las decisiones estratgicas .
La teora del caos seguir ensendonos que la vida real no se
compone de una serie de acontecimientos interconectados que
suceden uno detrs de otro y que producen acontecimientos
totalmente predecibles.
... Caminante, no hay camino se hace camino al andar
Antonio Machado (1875-1939), nos invita a abandonar la visin
del mundo que todo lo podemos controlar ordenar y predecir
Lo cual lo confirman pensadores como Gibson , Senge, Hammer
y Prahalad.
Y como llamaremos al estilo de estrategia gerencial del nuevo
siglo y que ya llego?
Posiblemente el estilo de la velocidad segn Philip Kotler
... La velocidad sera crucial , los competidores se mueven rapido
Las apariciones de la oportunidad en el mercado son cada vez mas
Cortas y los clientes quieren las cosas ya.
17
Para qu la Organizacin de la
empresa?
Procesos Administrativo PDCA

COORDINACION
Plan-Do-Check-Act
Qu es La Organizacin?
Organizar no es ms que identificar
y clasificar las actividades requeridas
de manera que se agrupen para dar
respuesta a los objetivos, as como
coordinar en forma horizontal y
vertical
la
estructura
de
la
organizacin, asignando a cada grupo
un directivo con la autoridad
necesaria para supervisarlo.
Caractersticas de la Organizacin
Producen o venden bienes y servicios
(empresa)
Dan y generan trabajo (empresa)
En la organizacin se da cierta cultura
Generan, transmiten y poseen poder
Crean, imgenes, smbolos, prestigios,
etc.
Son indicadores de la sociedad actual
Producen y transmiten tecnologa
Son medios para crear, conservar, y
Objetivos de una Organizacin

PRECIOS
COMPETITIVOS
RESPETO
POR LA
ECOLOGIA
PRODUCTOS
DE CALIDAD
TRABAJO
DIGNO
PAGAR
IMPUESTOS
SERVIR A LA
SOCIEDAD
Clasificacin por
Clasificacin por
Clasificacin por
Importancia de la Organizacin
Tener una fuerte estructura organizativa es
fundamental para el xito de cualquier negocio. Las
corporaciones necesitan una jerarqua estructurada
para establecer un control interno.
La jerarqua de una compaa permite que los
empleados de diferentes niveles identifiquen la
cadena de mando y sirve como punto de
referencia para la toma de decisiones.
Una compaa sin jerarqua no puede mantener
ejecutivos, gerentes y empleados responsables.
Competencia y Competitividad
Competitividad: Capacidad de la empresa para competir en
su entorno.
Factores:
Globalizacin de la economa
Cambios tecnolgicos
Ciclo de vida de los productos
Cambios en las expectativas de
los clientes
Competitividad Empresarial
Agentes que afectan de la competitividad
Competitividad Empresarial
Indicadores
Competitividad como estrategia

Cmo la organizacin va a competir en cada unidad
estratgica de negocio (UEN)?
Cul es la ventaja competitiva?
Cmo mantener la ventaja competitiva?
Cinco fuerzas competitivas
La Competitividad como estrategia

Videos de apoyo:
Video: Las fuerzas competitivas
https://www.youtube.com/watch?v=J8pc7QHz40g
Video: La competencia importa
https://www.youtube.com/watch?v=S9VyoC1XMK8
Proceso
Un proceso (el latn processus) es
un conjunto de actividades
mutuamente relacionadas o que al
interactuar juntas, simultnea o
sucesivamente en los elementos de
entrada los convierten en productos
o resultados
32
Beneficios de una Organizacin

enfocada en Procesos
Ofrece una visin sistemtica de las
actividades de la organizacin
Previene posibles errores
Desarrolla un sistema completo de
evaluacin para las reas de la empresa
Suministra un mtodo para preparar la
organizacin a fin de cumplir con sus
desafos futuros
33
34
Tipos de Procesos
Procesos gobernantes o de direccin: se denominan a
los procesos gerenciales de Planificacin y Control,
entre estos tenemos por ejemplo a los procesos de:
Planificacin Financiera
Planificacin de Ventas
35
Tipos de Procesos
Procesos operativos, de produccin o institucionales:
Sirven para obtener el producto o servicio que se
entrega al cliente mediante la transformacin fsica de
recursos. Ejemplo:
Desarrollo de Productos
Servicio al Cliente
Formacin Profesional
36
Tipos de Procesos
Procesos de apoyo (staff), habilitantes o de la
empresa: Tienen como misin contribuir a mejorar la
eficacia de los procesos operativos. Aqu se incluyen
los procesos:
Administrativos
Financieros
De gestin de recursos humanos
De mantenimiento, etc.
37
Clasificacin de Procesos
Por la complejidad los procesos
se puede clasificar en:
Macroproceso, Proceso,
Subproceso.
NOTA: Actividad Es la suma de
tareas, normalmente se agrupan
en un procedimiento para facilitar
su gestin. La secuencia
ordenada de actividades da como
resultado un subproceso o un
proceso
38
Cultura Organizacional
La definicin que le podemos aplicar a la cultura
organizacional es la unin de normas, hbitos y
valores que de una forma u otra, son compartidos
por las personas y/o grupos que dan forma a una
institucin, y que a su vez son capaces de controlar
la forma en la que interactan con el propio entorno y
entre ellos mismos. Es decir, el comportamiento de la
empresa depender de la forma en la que se apliquen
unas normas u otras por parte de sus integrantes.
39
Cultura Organizacional
Normas: Se trata de un sistema que permite que todos
los individuos respeten unas determinadas conductas y
procedimientos ante las situaciones que se generen
Hbitos: stos no estn escritos ni tienen que estar
necesariamente aprobados, simplemente son pequeas
recomendaciones que en la mayora de los casos se
toman como normas.
40
Importancia de la Cultura
Organizacional
Con ella se pueden formar grupos de trabajo con
aptitudes similares con el fin de ofrecer un rendimiento
mucho ms productivo.
Adems, tenerla bien definida nos permite integrar y pulir
al personal nuevo para que vaya adquiriendo los objetivos
que persigue nuestro negocio. O si nos encontramos en
fase de contratacin, nos ayudar a encontrar el perfil que
ms se adapta a nuestros requisitos.
41
Taxonoma de la Cultura
Organizacional
42
Organizacional
43
Organizacional
44
Organizacional
45
Organizacional
46
Google
47
Planeamiento
Identifican sus fortalezas para definir su que hacer -misinPerciben lo que desean ser a partir de lo que son -visinVisualizan lo que se desean hacer -objetivosDefinen lo que necesitan para hacerlo -materiales, financiamiento,
personas, tiempo, etc.-
Misin y Visin
Nuestra Visin. Ser la empresa lder en
telecomunicaciones en el Per.
Nuestra Misin. Proveer servicios de telecomunicaciones
con la ms alta calidad, ms amplia cobertura y constante
innovacin para anticiparnos a las necesidades de
comunicacin de nuestros clientes; generar el mayor
bienestar y desarrollo personal y profesional de nuestros
trabajadores, proporcionar bienestar y desarrollo a la
comunidad y exceder los objetivos financieros y de
crecimiento de nuestros accionistas.
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Planeamiento
Eficiencia de la operacin depende de un buen
planeamiento
Mientras mas minucioso y detallado, mas
probabilidades de xito tendr.
Establecer objetivos y elegir medios para lograrlos,
antes de tomar accin.
Establece bases para determinar riesgos y
minimizarlos
Inadecuado planeamiento no solo conlleva al
incumplimiento de tareas asignadas, significa prdida
de activos, tiempo y oportunidades.
Importancia del Planeamiento
Utilizacin racional de los recursos.

Reduce niveles de incertidumbre.
Prepara la empresa/institucin frente a contingencias
Permite una visin del futuro
Facilita toma de decisiones, evita
corazonadas.
Elimina improvisacin.
Empresa/institucin conoce donde
dirige esfuerzos.
Maximiza tiempo y recursos.
Pasos del Planeamiento

1. Identificacin de oportunidades:
Mercado
Competencia
Clientes
Fortalezas
Debilidades
Contexto
2. Establecimiento de objetivos y metas:
Que?
Donde?
Con que?
Cuando?
Pasos del Planeamiento

3. Premisas del planeamiento:
Identificacin de alternativas
Comparacin de alternativas
Eleccin de la mejor alternativa
Elaboracin de planes de apoyo
Presupuestos
Etapas del Planeamiento

Misin o Propsito:
Declaracin de objetivos que distinguen una
organizacin de otras
Define la organizacin y lo que aspira ser.
Distingue la organizacin de todas las dems.
Sirve para evaluar actividades presentes y
futuras.
Formular en trminos claros que se puedan
entender en toda la empresa
Objetivos:
Conocidos y entendidos por toda la organizacin.
Estables

Estrategias:
Cursos de accin general o alternativos, que muestran
direccin y empleo de recursos y esfuerzos, para alcanzar
objetivos en condiciones ventajosas
Polticas:
Guas para orientar la accin; criterios, lineamientos
generales a observar en la toma de decisiones
Facilitan delegacin de autoridad
Motivan y estimulan al personal
Proporcionan estabilidad y uniformidad
en las decisiones
Facilitan la induccin del nuevo personal

Programas:
Esquema en donde se establece
secuencia de actividades o tareas para
alcanzar los objetivos.
Tiempo requerido para efectuar cada
una de las tareas.
Presupuestos:
Identificacin de todas las actividades de
un proyecto o proceso, debidamente
cuantificado y valorizado.
Clculos econmicos anticipados de todas o
algunas de las fases de actividad de la
empresa.
Material de apoyo
Video de apoyo: Proceso de Planeamiento
Estratgico - Una versin animada
https://www.youtube.com/watch?v=SbaezTX6NzE
Repaso
Que es PDCA
Organizacin y Caractersticas
Procesos y beneficios de
organizacin basada en
procesos.
Que es cultura organizaciones
Importancia del planeamiento
Misin y Visin
Nuestra Visin. Ser la empresa lder en
telecomunicaciones en el Per.
Nuestra Misin. Proveer servicios de telecomunicaciones
con la ms alta calidad, ms amplia cobertura y constante
innovacin para anticiparnos a las necesidades de
comunicacin de nuestros clientes; generar el mayor
bienestar y desarrollo personal y profesional de nuestros
trabajadores, proporcionar bienestar y desarrollo a la
comunidad y exceder los objetivos financieros y de
crecimiento de nuestros accionistas.
59
Misin y Visin
MISIN Y VISIN
PERSONAL
60
Importancia del curso
61
Anlisis
FODA
conceptual para anlisis sistemtico
Estructura
estratgico que
facilita adecuacin de amenazas y oportunidades externas con
fortalezas y debilidades internas de una organizacin. Difcil
cuantificacin.
FACTORES INTERNO
FORTALEZAS
DEBILIDADES
OPORTUNIDADES
MAXI MAXI
(Optimo)
mini MAXI
(Invertir-Mejorar)
AMENAZAS
MAXI mini
(Esperar <amenazas)
Mini mini
(Liquidar)
FACTORES EXTERNO
ANALISIS EXTERNO
En cuanto al Anlisis Externo , se busca entender el mundo

que rodea a la organizacin. Se examina el exterior
identificando las oportunidades y las amenazas que se
presentan.
Una oportunidad es algo que la favorece . Ejemplo : un
aumento en la demanda , o la salida de un competidor del
mercado , o una nueva legislacin que obliga a las empresas
a consumir el tipo de servicios que se ofrecen actualmente (ISO
14000, por ejemplo)
Una amenaza por lo contrario son cambios en el entorno que
pueden afectar negativamente . Ejemplo : un fuerte incremento
en el precio de insumos importantes, nuevos competidores,
disminucin a largo plazo de la demanda o que la
competencia se halla equiparado en el uso de tecnologa.
En ese sentido analizamos el mbito externo a partir de un
estudio del entorno, general y competitivo.
63
Anlisis del Entorno de la Empresa
Exploracin del Entorno
Vigilancia del Entorno
Pronsticos
Inteligencia
Competitiva
64
Explorar el entorno.- Supone la supervisin del entorno de la empresa para predecir los cambios
venideros y detectar cambios en el camino, por eso es importante estar alerta a tendencias como
globalizacin .
Vigilar el Entorno .- Rastrea la evolucin de las tendencias del entorno , de las secuencias de
acontecimientos o del curso de las actividades .
Inteligencia Competitiva.- Ayuda a las empresas a comprender y definir su sector y a identificar
las fortalezas y debilidades de sus rivales .
Pronosticar el entorno .- La exploracin y la vigilancia del entorno , as como la inteligencia
competitiva , dan informacin importante para analizar el entorno . Pero ser insuficiente si no
brinda datos a los directivos para realizar pronsticos correctos .
El propsito es predecir el cambio : trata de responder a las preguntas : Cuanto va a tardar una
nueva tecnologa en salir a mercado?La presente preocupacin social por un tema dar lugar
a una nueva legislacin?Es probable que las actuales tendencias en nuestro estilo de vida
continen?
65
El Entorno General
-Poltico /Legal .- Incrementos salario mnimo, ITF, etc.
-Econmico .- PBI, Inflacin , Dficit fiscal, Balanza Comercial, Comercio Global,
Economa China , TLC, etc.
-Sociocultural .- Mas mujeres en el mercado laboral, trabajadores, temporales, vida,
edad, NSE, Raza, etc.
-Tecnolgico .- Ingeniera gentica, comunicacin inalmbrica, etc.
- Ecolgico y Ambiental : Contaminacin, deshechos, animales en peligro de
extincin , deshielos de glaciales
.
66
EL ENTORNO COMPETITIVO
Adems del entorno general , los directivos deben tambin considerar el entorno competitivo . La
naturaleza de la rivalidad en un sector , as como la rentabilidad de un empresa van a depender de
manera muy importante de lo que ocurra en su entorno competitivo.
El entorno competitivo consta de muchos factores particularmente relevantes
para la estrategia de la empresa . Esto incluye competidores ( reales o potenciales) a los clientes y a
los proveedores. Los competidores potenciales pueden ser los proveedores, esto considerando la
integracin hacia delante. Como el caso de un fabricante de coches que adquiera una compaa de
alquiler de vehculos o una empresa de un sector totalmente nuevo que introduzca un producto similar
utilizando una tecnologa mas eficiente.
Un modelo conceptual cualitativo , que se ha mostrado til , para realizar este anlisis , es el esquema
de Porter de las cinco fuerzas.
67
El MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER

Propuesto en 1980 por Michael E. Porter en su libro
Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Indus
Tries and Competitors.
1.- Amenaza de entrada de nuevos competidores
2.- La rivalidad entre los competidores
3.- Poder de negociacin de los proveedores
4.- Poder de negociacin de los compradores
5.- Amenaza de Ingreso de Productos Sustitutos
68
CINCO FUERZAS COMPETITIVAS

DE PORTER
Competidores
potenciales
Amenaza de los nuevos
competidores
Poder de negociacin
De los proveedores
Proveedores
Competidores
del sector
clientes
Rivalidad entre
Empresas existentes
Poder de negociacin
De los clientes
Amenaza de los
Productos sustitutos
Sustitutos
69
1.- La amenaza de nuevos competidores .- Se refiere a que los beneficios de empresas establecidas puedan descender
debido a la entrada de nuevos competidores.
Las barreras a la entrada desalientan a los nuevos competidores, existen seis fuentes principales
de barrera a la entrada:
-Economas de Escala
- Diferenciacin del producto
- Necesidades de capital
- Costos de cambio de proveedor
- Acceso a los canales de distribucin
- Desventaja en costso independientes de la escala.
2.- El poder de negociacin de los clientes.- Los clientes amenazan a un sector forzando la baja de los precios, negociando
por mayores niveles de calidad y servicios , llevando a los competidores a enfrentarse lo uno a los otros., estas acciones
disminuyen la rentabilidad del sector.Un grupo de compradores tiene poder cuando se dan las siguientes condiciones:
- Se encuentra concentrada o su compra supone un gran volumen de las ventas del vendedor.
- Los productos que compra del sector son estndares o indiferenciados
- Los compradores obtienen pocos beneficios
- El producto del sector no juega un papel relevante en la calidad del producto
70
3.- El poder de negociacin de los proveedores.- Los proveedores

pueden ejercer su poder de negociacin sobre los participantes de un sector
amenazando con subir precios o reducir la calidad de los productos o servicios
adquiridos.Proveedores con poder pueden exprimir la rentabilidad de las empresas de un sector.
Un grupo de proveedores ser poderoso en las siguientes circunstancias:
- Pocas empresas dominan el sector
- Lo proveedores no estn obligados a luchar contra sustitutos
- El sector no es un importante cliente del grupo proveedor
- El producto del proveedor es un insumo importante para el sector
4.- La amenaza de productos y servicios sustitutos.- Todas las empresas de un sector
compiten con otros sectores que producen productos y servicios sustitutos .Los sustitutos limitan el beneficio potencial de un sector al establecer un tope a los precios
.
71
5.- La intensidad de la rivalidad entre los competidores de un sector.- La rivalidad

entre competidores actuales se detecta por la existencia de maniobras competitivas para
hacerse con una posicin . Las empresas usan tcticas como guerras de precios , las
guerras publicitarias , los lanzamientos de productos, o el incremento de servicios y garantas
para los consumidores
Factores de rivalidad intensa:
- Crecimiento sectorial lento
- Costos fijos o de almacenaje altos
- Altas barreras de salida
-
72
Evaluacin del Entorno

1. Cambios sociales
Cambio de preferencias en el consumidor
Impacta en el diseo y la demanda del producto
Tendencias de la poblacin
Impacta en el diseo, demanda y distribucin del producto
2. Cambios gubernamentales
Nueva legislacin
Impacta en el costo de los productos
Nuevas obligaciones
Impacta en las inversiones, productos y demanda
73

3. Cambios econmicos
Tasas de inters
Impacta en los costos de la deuda y las posibilidades de
expansin
Tasas de cambio
Impacta en la demanda domstica y fornea y en las ganancias.
Cambio en el ingreso real de las personas
Impacta en la demanda
74

4. Cambios proveedores
Cambios en costos de entrada
Impacta en los precios, demanda y mrgenes de contribucin.
Cambios en suministro
Impacta en los procesos productivos y los requerimientos de
inversin.
Cambio en nmero de proveedores
Impacta en los costos y disponibilidad de los mismos
75

5. Cambios en el mercado
Nuevos usos de productos
Impacta en la demanda y utilizacin de la capacidad instalada
Nuevos mercados
Impacta en los canales de distribucin, demanda y utilizacin de
la capacidad instalada.
Obsolescencia de productos
Impacta en los precios, demanda y utilizacin de la capacidad
instalada.
76

6. Cambios competencia
Adopcin de nuevas tecnologas
Impacta en los costos y calidad del producto
Nuevos competidores
Impacta en los precios, mrgenes de contribucin y participacin del
mercado
Cambios en precios
Impacta en los mrgenes de contribucin y participacin del mercado
Nuevos productos
Impacto en la demanda y gastos de publicidad
77
Michael Porter
Estrategias Competitivas
Sector Industrial
NUEVOS
ENTRANTES
Amenaza de los Nuevos Entrantes
COMPETIDORES EN
LA INDUSTRIA
PROVEEDORES
COMPRADORES
Poder
Negociador
de los
proveedores
INTENSIDAD
DE RIVALIDAD
Poder
Negociador
de los
compradores
Amenaza de los Sustitutos

SUSTITUTOS
78
EJEMPLO PORTER
Mercado de
Lcteos y su
relaciones.
79
ACTORES DEL MERCADO
Productores de leche (Ganaderos) (Proveedores)

Gran Industria (Gloria, Nestl y Laive)
Consumidores (Locales y extranjeros)
Gobierno (Ministerio de Agricultura y Riego)
80
Potencial
PROPUESTA PRINCIPAL:
Para mejorar la productividad de la produccin lctea en el Per debemos enfocarnos en

el mejoramiento del pastoreo suplementando y de la mejora gentica del ganado
peruano.
81
5 Fuerzas de Porter
Nuevos Entrantes
Proveedores
Competidores
Compradores
Sustitutos
82
Repaso
Para que sirve el FODA
Entorno
Importancia de Porter
Que se analiza en Porter
ANALISIS INTERNO
En el anlisis interno se busca identificar las fortalezas que tiene la organizacin para
aprovechar las oportunidades del entorno o enfrentar sus amenazas. En cuanto a las
debilidades es importante identificarlas para ver la forma de superarlas , el anlisis interno a
diferencia del externo se enfoca en aspectos que la empresa tiene control.
Una fortaleza es algo que se posee o que se hace que , en comparacin con la
competencia , da una superioridad . Por ejemplo, una capacidad de innovacin tecnolgica ,
mejor atencin , procesos eficientes,
Una debilidad es una carencia que causa problemas y que impide crear valor algunos
ejemplos son: altos costos de produccin , desconocimiento del mercado, personal no
motivado, medios de distribucin ineficientes , y obsolescencia tecnolgica.
Dentro de los mtodos para analizar internamente la empresa , se cita la Cadena de Valor
de Michael Porter en su libroVentaja Comepetitiva (1985)
84
La Cadena de Valor Genrica de Porter

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
ACTIVIDADES
DE APOYO
ADMINISTRACION DE LOS RECURSOS HUMANOS
M
A
R
DESARROLLO DE TECNOLOGIA
ABASTECIMIENTOS
E
N
Logstica
de
Entrada
Operaciones
Logstica
de
Salida
Mercadeo
&
Ventas
N
E
Servicio
G
R
A
M
ACTIVIDADES PRIMARIAS
85
Valor
QUE ES VALOR
86
5 Fuerzas de Porter
Nuevos Entrantes
Proveedores
Competidores
Compradores
Sustitutos
87
Cadena Productiva
88
Produccin de Leche Fresca en el Pais

Leche Fresca
Tumbes
Piura
Lambayeque
Cajamarca
Amazonas
Loreto
La Libertad
San Martin
Anchas
Huanuco
Ucayali
Lima
Pasco
Junin
Leche Fresca
0.02%
2.37%
1.97%
16.58%
3.80%
0.12%
6.00%
0.88%
1.14%
1.95%
0.25%
15.58%
1.25%
1.32%
Ica
1.22%
Huancavelica
1.26%
Ayacucho
1.40%
Apurimac
2.50%
Cusco
1.91%
Madre de Dios
0.13%
Arequipa
22.93%
Puno
3.74%
Moquegua
0.97%
Tacna
1.45%
89
Precios Promedios
90
Precios Promedios
91
Variaciones de produccin nacional
92
CADENA DE VALOR DE PRODUCTOR (PROVEEDOR DE

LECHE FRESCA)
93
CADENA DE VALOR DEL TRANSFORMADOR (INDUSTRIA)
SISTEMA DE VALOR
95
Restricciones del sistema

Alimentos necesarios para la crianza del ganado.
Cantidad de produccin de leche fresca, la cual esta
relacionada con la cantidad de vacas criadas.
Poca tecnificacin de unidades productivas ganaderas
no comerciales (6 lts vaca/dia vs 15 lts vaca/dia)
Bajo poder de negociacin de productores frente a
acopiadores e industria
Deficiente cadena de frio para comercializacin de
leche fresca
96
LA EMPRESA
97
TIPO DE DISTRIBUIDORES
MAYORISTA DE VALOR AGREGADO

MAYORISTAS DE VOLUMEN
98
RECURSOS POR TIPO DE DISTRIBUIDOR

-
Profesionales (principalmente ingenieros) con conocimiento de cada producto y solucin.

Vendedores con cartera de clientes y poder de negociacin (ventas a nivel de soluciones,
trabajos de lobby)
Mayores niveles de ingreso (Salarios)
MAYORISTA DE VALOR AGREGADO

MAYORISTA DE VOLUMEN
-
Personal tcnico para soporte de primer nivel en equipos.

Vendedores de Campo (Las negociaciones son a nivel de volumen y precios)
99
ANALISIS RECURSIVO
RESTO DEL MUNDO
PROVEEDORES PRINCIPALES
LATINOAMERICA
ALGUNOS PROVEEDORES
PAIS
PER
SECTOR
IND. TECNOLOGIA
EMPRESA
P
P
P
PEPA DEL NEGOCIO

PRODUCTOS
Tiempo
R
CF
K
K
100
MERCADO ATENDIDO (NACIONAL)

Valor
Agregado
NO COMPITEN
Volumen
101
NIVELES DE VENTA
Total de ventas del 2012: $ 27MM
102
SISTEMA DE VALOR
103
CADENA DE VALOR
104
UTILIDAD OPERATIVA POR PRODUCTO

Mercado Corporativo
FOB: $100
DDP: $105
PRECIO: $131.25
(Mg: 20%)
COSTOS OP
(Almacenaje , traslado,
etc): $2.63
Utilidad: $23.62
COSTOS OP:
(Almacenaje , traslado,
etc): $2.33
Utilidad: $9.34
Ejem.
Prod
Mercado Retail
FOB: $100
DDP: $105
PRECIO: $116.67
(Mg: 10%)
Ejem.
Prod
105
5 FUERZAS DE PORTER
Alto poder de
negociacin del
CLIENTE.
Alta Competencia
entre
Distribuidores
106
En Grupos
Planteen la Cadena
de Valor de una
Universidad
107
Repaso
Porque es importante el anlisis
interno
Que es valor de un producto
Que es la cadena de valor
Para que sirve la cadena de valor
Que es el sistema de valor
La Meta
https://www.youtube.com/watch
?v=GqAoTg3fo0A
Anlisis SEPTE
110
Anlisis SEPTE
111
Pregunta CENTRAL
112
113
Fuerzas Motrices
114
115
116
117
118
119
120
Incertidumbres Crticas
121
122
Hoja de Escenarios
En base a las variables de la seleccin: Incertidumbres
criticas determine los ejes que utilizar para sus
escenarios.
Cada cuadrante de la hoja de trabajo, representa un
diferente futuro posible.
123
124
Historia de los Escenarios

Redacte la descripcin de cada escenario como una
historia vvida para atraer y desafiar a los lectores.
Cmo se comportaran las variables crticas en cada
escenario?
125
126
127
128
129
Anlisis de los grupos

relevantes
Identifique que los Stakeholders que intervienen en los
escenarios
Determine cmo cambia la relacin de los Stakeholders
en cada escenario.
130
131
Anlisis SEPTE para Per
132
Preguntas Centrales
Lista de Preguntas
PRIORIDAD
Asigne valores de
1a4
Contar el Per con un crecimiento de mercado que

permita mantener el actual crecimiento?
Mejorar Per sus polticas de exportacin para

incrementar las mismas e incentivarlas
Los tratados de libre comercio podrn suponer un factor

positivo en la comercializacin global?
El Per contara con un plan estratgico definido y

respetado por los diferentes partidos polticos que
impulsen de manera efectiva nuestro crecimiento.
1
133
Competitividad en el Per
134
Doing Business Per
135
ANALISIS SEPTEC PARA PERU

SOCIALES
Gran diferenciacin entre

las clases sociales
(clasismo)
ECONOMICAS
Crecimiento econmico a
pesar de la crisis.
POLITICAS
Partidos polticos
diferenciados y en
desacuerdo.
TECNOLOGICAS
AMBIENTALES
Incremento de la
Minera ilegal (Maltrato del
importancia de la
medio ambiente sin
tecnologa en el desarrollo
regularizacin)
del Pas.
Mayor concentracin de
Incremento de inversin
poblacin en sectores C extrajera
D
Se estn realizando
Falta de tecnologa en el
acuerdo de libre tratado de Per para aumentar el
mercado (TLC)
desempeo productivo.
Mayor concentracin de la
Tasas de intereses
poblacin en edad de 10 a
elevadas
25 aos. (Poblacin Joven)
Se desea crear una

Polticas para incentivar la institucin del estado
Altos grados de polucin en
inversin extrajera en el
enfocada en el impulso del
la capital
Pas.
uso de tecnologa en el
Pas.
Altos grados de crimen.
Economa centralizada en
la capital
Dficit del sector

Alto grado de corrupcin.
energtico.
Deforestacin
No se cuenta con polticas

solidas para la proteccin
del medio ambiente.
136
INCERTIDUMBRES
Regularizacin laboral
deficiente
Corrupcin
Deficiencia en
infraestructura
Deforestacin
Desarrollo Sostenible
Ineficiencia en Salud
Grado de importancia
Educacin
Minera Ilegal
Impuestos
Baja Innovacin
Dficit Telecomunicaciones
Polticas inestable
Etnias Sociales
Crimen
Tipo de cambio
Regulacin de Impuestos
Proteccin al
Financiamiento
Minera Ilegal
Inversionista
Ineficiencia
del
sector
Gobierno inestable
Burocracia
poltico
Falta de regulaciones
Contaminacin
Narcotrfico
Inflacin
Dficit energtico
Regulaciones
Cambio Climticos
Pesca Ilegal
Social
Tecnolgico
Ambiental
Poltico
137
Econmico
Grado de incertidumbre
Ambiental
ESCENARIO EN EL PER
La Cojera Econmica
Desarrollo sostenible
Se mantiene una incertidumbre frente a la inversin extrajera lo cual evita la misma
y por ende el crecimiento econmico del Pas.
Tipos de cambio no regulados.
Inflacin en crecimiento
Existe crecimiento econmico, pero no se cuenta con un plan especifico para
aumentar el mismo.
No se cuenta con medios de proteccin al inversionista.
ESCENARIO
Econmica centralizada en la capital
POSIBLE
Tasas de inters elevadas, desalentando la inversin.
Competencia con productos de menor costo y menor calidad.
Cada del Pas

Clases sociales muy marcadas.
Problemas sociales a nivel nacional.
Baja inversin extranjera.
Problemas de minera ilegal en crecimiento.
Altos grados de criminalidad y corrupcin.
Cada del crecimiento econmico actual.
Exportaciones e importaciones decrecientes.
Gobierno instable y sin polticas de crecimiento.
Alto grados de contaminacin ambiental
Plan estratgico Poltico en marcha

Disputas sociales inexistentes
Disminuir la brecha de retraso tecnolgico que nos distingue de los pases
desarrollados.
Polticas de inversin extrajera firmes.
Corrupcin inexistente
Se cuenta con planes para sobrellevar los cambios climticos
Disminucin en su totalidad de la contaminacin.
Gobierno enfocado en el desarrollo del pas
ESCENARIO
DESEADO
Deterioro Ambiental
Econmico
No se cuenta con una fortaleza en partidos polticos que tengan presente un plan estratgico
para llevar al Per al crecimiento (CEPLAN).
Se debe implementar polticas para contrarrestar los problemas sociales.
Falta de regulacin ambiental en el desarrollo de proyectos mineros.
No se ha podido limitar en su totalidad la contaminacin ambiental.
An se cuenta con problemas de minera ilegal en el Pas.
Desarrollar polticas laborales a favor de la poblacin (alto grado de trabajadores informales)
138
ESCENARIO
ACTUAL
Anlisis de Stakeholders escenario 1: Desarrollo Sostenible

Nombre del Stakeholder
Cmo cambia la relacin del stakeholder en cada

uno de los 4 escenarios
Nuestra
relacin es + o
-
Gobierno
Gobierno solido y estructurado, con un plan de trabajo

definido
Ciudadanos (Pueblo)
Disminucin del clasismo y calidad de vida ptimos
Empresarios Nacionales
A favor de la inversin en el Per
Empresarios Extranjeros
A favor de la inversin en el Per
Pases con tratado comercial
Aumento de las importaciones y exportaciones en

niveles ptimos
Empresas Nacionales
Crecimiento de sus operaciones de manera continua.
Empresas Extranjeras
Crecimiento de sus operaciones e inversin.
139
Anlisis de Stakeholders escenario 2: Cojera Econmica


Nuestra
relacin es + o
-
Gobierno
Buscando la formula ideal para aumentar el crecimiento

del Pas de manera ordenada.
Ciudadanos (Pueblo)
Niveles de vida Mejorando, pero an debajo del

estndar deseado.
Con dudas en realizar inversiones en el Per
Con dudas en realizar inversiones en el Per
Aumento de las importaciones y exportaciones en

niveles ptimos
Empresas Nacionales
Crecimiento de sus operaciones por debajo del nivel

deseado
Crecimiento de sus operaciones por debajo del nivel

deseado.
140
Anlisis de Stakeholders escenario 3: Cada del Pas


Nuestra
relacin es + o
-
Gobierno
Polticas deficientes en el desarrollo del Pas.

No se cuenta con un plan de accin definido.
Ciudadanos (Pueblo)
Clasismo muy marcado y con problemas sociales

(disputas). Desempleo elevado.
Sin motivacin para realizar inversiones.
Buscando otras opciones de inversin en diferentes

regiones o pases.
Tratados con el comercio exterior deteriorados.

Barreras de entrada y de salida altos.
Empresas Nacionales
Disminucin de sus operaciones y posibles cierres
Cerrando sus operaciones en el Pas.
141
Anlisis de Stakeholders escenario 4: Deterioro ambiental


Nuestra
relacin es + o
-
Gobierno
En desarrollo de polticas para sobrellevar los cambios

climticos y minera ilegal.
Ciudadanos (Pueblo)
Gran cantidad de trabajadores informales (Falta de

regularizacin por parte del estado)
A esperas de los cambios polticos para realizar

inversiones de desarrollo.
A esperas de los cambios polticos para realizar

inversiones de desarrollo.
Aumentando las facilidades para realizar comercio

global (An en desarrollo).
Empresas Nacionales
A al espera de leyes que favorezcan las operaciones en

el Per (Impuestos)
Dependen de las facilidades que se generen para sus

operaciones (regulaciones del estado)
142
Seleccin de Escenario
Escenarios actual : Deterioro ambiental.
Se desea llegar al Desarrollo Sostenible
Posible escenario a llegar: Cojera
econmica
143
Repaso
Que es el anlisis SEPTE
En que consiste el anlisis
SEPTE
Para que sirve el anlisis SEPTE
Anlisis
FODA
conceptual para anlisis sistemtico
Estructura
estratgico que
facilita adecuacin de amenazas y oportunidades externas con
fortalezas y debilidades internas de una organizacin. Difcil
cuantificacin.
FACTORES INTERNO
FORTALEZAS
DEBILIDADES
OPORTUNIDADES
MAXI MAXI
(Optimo)
mini MAXI
(Invertir-Mejorar)
AMENAZAS
MAXI mini
(Esperar <amenazas)
Mini mini
(Liquidar)
FACTORES EXTERNO
146
151
152
153
ANALISIS FODA DEL PER
154
155
156
157
ESCENARIO DE ESTRATEGIAS
158
Estrategias de accin
ESTRATEGIAS (F.O.)
Mejorar las relaciones comerciales globales a traves de convenios y
tratados.
ESTRATEGIAS (D.O.)
Incrementar el gasto del PBI designado a la educacin
Trabajar en polticas laborales (gran cantidad de trabajadores

informales)
Aprovechas nuestras riquesas naturales con planes definidos de accin Incrementar los gastos designados a la investigacin y desarrollo en
que incrementen la produccin.
tecnologa con lo cual se logra mejores factores productivos.
Realizar convenios publico - privado para incentivar el crecimiento en
Promover la inversin extranjera mediante polticas comerciales
infraestructura (Carreteras)
Incrementar la utilizacin de nuestros recursos (Reservas) en generar Incrementar la participacin del estados en la selva del Per para hacer
proyectos de inversin.
frente a la minera ilegal.
ESTRATEGIAS (F.A.)
ESTRATEGIAS (D.A.)
Generar politicas para desarrollar los mercado potenciales
Fortalezer los lasos comerciales con otras regiones (No depender solo
de China)
Realizar planes y polticas de accin frente a los cambios climticos
que generan efectos negativos en la produccin nacional.
Mayor participacin del estado frente a los conflictos sociales
presentados.
Incrementar la inversin en desarrollo tecnolgico para obtener
productos cada vez mas competitivos.
Planes de capacitacin a los principales productores de productos
(agrcolas , ganadero, pesquero, etc.)
Politicas de accin frente a la corrupcin efectivas y cortantes.

Acuerdos para disminuir la brecha de infraestructura que tenemos,
generando as empleo.
Realizar cambios en lo sectores de salud tomando como ejemplo
modelos utilizados en los paises vecinos.
Buscar alianzas con empresas extrangeras lideres en tecnologa que
nos acesores en el uso de las mismas para disminuir la brecha
existente.
Incentivar y apoyar la investigacin en los centros de estudios y
159
universidades.
Cuadro de Opciones
SOBRE QUE BASE GENERICA?
EN QUE DIRECCION?
DIFERENCIACION
Dar a conocer el mercado la calidad de nuestro productos para la exportacin

de los mismos.
EXPLOTACIN DE NUEVOS
MERCADOS
Clusters que no se encuentran aprovechados y otros que estn en crecimiento

deben ser desarrollados con ayuda del gobierno (Polticas para incentivar la
inversin)
COMO?
DE DONDE PRPVIENEN
LOS RECURSOS?
RECURSOS PROPIOS
(GOBIERNO)
ALIANZA PUBLICO
PRIVADO (CONSECIONES)
COSTOS
REFORMAS ESTATALES
Podemos ser mas competitivos en los mercado agrcolas, pesca, minera, etc.
mejorando los costos de produccin utilizando tecnologa
Reforma laboral (Mayora de trabajadores de manera informal)

Sistema de seguros y pensiones deficiente (Se debe observar modelos de pases
vecinos)
Cambios en los partidos Polticos para que estos tengan visin de lo requerido
(conflicto de intereses)
INVERSIN EXTRANJERA
INVERSIN PRIVADA
160
Eleccin Estratgica
Las opciones estratgicas mostradas no son excluyentes
entre s.
Si se desea lograr un escenario optimo se deben abordar
cada una de ellas.
Se le puede dar un grado de importancia a las mismas
para enfocarnos en algunas con mayor importancia, sin
embargo todas debern ser abordadas.
161
Repaso
Que es la matriz FORD
Para que sirve la matriz FORD
Que opciones estratgicas se
obtiene del FODA
Qu es una estructura
Organizacional?
Se
entiende
la
estructura
organizacional como el medio del
que se sirve una organizacin
cualquiera para conseguir sus
objetivos.
En su sentido ms amplio, la
estructura organizacional da orden a
la empresa.
Responsabiliza el
talento humano de la organizacin en
cada una de las reas que se han
definido previamente.
Modelos de Estructura Organizacional

Inicialmente, trataremos tres
formas bsicas de estructura
organizacional, ya que los
departamentos de una empresa
pueden agruparse formalmente
bien sea por funcin, por
producto o servicio y en matriz.
Organimetria
Taxonoma segn la
informacin
Taxonoma segn la forma del

diseo
Repaso
Para que sirve un Organigrama
Porque es importante el
organigrama.
Que contiene la descripcin de
un puesto.
QU ES PRODUCTIVIDAD?
QU ES PRODUCTIVIDAD?
Es la relacin que existe entre la
cantidad de productos generados
considerando todos los insumos
(mano de obra, materiales,
energa, tiempo, etc.) necesarios
para su generacin.
CMO MEDIRLA?
INSUMOS
ENTRADAS
SISTEMA PRODUCTIVO
(transformacin)
PRODUCTO
SALIDAS
CMO MEDIRLA?
NEGOCIO
MEDIDAS DE PRODUCTIVIDAD
Restaurante
Establecimiento Minorista
Granja Avcola
Planta de energa Elctrica
Fbrica de papel
Clientes (comida) por hora hombre

Ventas por metro cuadrado
Kilos de carne por kilo de alimento
Kilowatts por tonelada de carbn
Toneladas de papel por metro cbico de madera.
ENTRADAS
Materia prima
Materiales
Personal (mano de obra)
Maquinaria
Capital de trabajo (dinero)
Know How (informacin)
Tecnologa
Todo aquello que sea necesario para
generar el producto (tangibles e
intangibles)
SISTEMA PRODUCTIVO
Es el mtodo por el cual se transforman las entradas en el
producto final.
Los sistemas productivos estn altamente relacionados al
producto final.
Determina la productividad.
CARACTERISTICAS DE UN SISTEMA
PRODUCTIVO
Formados por numerosos elementos (entradas) y procesos.
Dichos procesos deben trabajar de manera ordenada y
armnica.
Deben generar un producto final (objeto fsico o servicio)
Cada proceso del sistema influye sobre el resto.
P1
Entrada
P3
P4
P2
Sistema Productivo
Producto
final
DE QUE DEPENDE EL SISTEMA

PRODUCTIVO
Tiempo dedicado a la fabricacin del producto.
Contar con la cantidad de insumos necesarios en el momento adecuado.
De la tecnologa (maquinaria)
Personal capacitados y con experiencia.
CLASIFICACIN DEL SISTEMA

PRODUCTIVO (PROCESO)

Sistemas Continuos
Es aquel en el que los procesos requeridos para generar el producto final son realizados
ininterrumpidamente. Generalmente esta asociado a la produccin de productos altamente
estandarizados y en los cuales la demanda del mismo es elevada. (Ej. Red Bull)
Los costos de produccin son relativamente bajos.

Sistemas Intermitentes
El sistema de produccin intermitente se caracteriza por atender lotes de productos, es utilizado cuando
la demanda del producto a generar no es lo bastante elevada como para realizar una produccin
ininterrumpida. Dado que no existe una demanda elevada de un nico producto se pueden generar otros
productos diferentes haciendo uso del mismo sistema. (Ej. Samsung)
Costo de produccin son mayores al de un sistema continuo.

Sistemas de Produccin Modular
Es un sistema en el cual se desea que la mayora de los procesos necesarios dependan en menor
medida de otro, de dicha manera se puede desarrollar una serie de componentes diferentes que puedan
ser ensamblados de maneras distintas para generar diferentes productos. (Ej. Lapiceros)

Sistemas por Proyecto
En un sistema por proyecto no existen un flujo de procesos especficos para generar el producto, existe
una secuencia de operaciones o tareas que debe realizarse para cumplir con la generacin del producto
(cumplir con los objetivos del proyecto) (Ej. Trenes)
Tienen un alto costo de produccin y la supervisin y control del mismo demanda mayores esfuerzos.

PRODUCTIVO (SERVICIOS)

Cuasi Manufactura
Es un sistema en el cual prcticamente no existe grado de participacin del cliente en el proceso de

generacin del servicio. (Ej. Restaurantes)

Cliente como Participante
Es un sistema en el cual existe un elevado grado de participacin del cliente en el proceso de generacin
del servicio. (Ej. Cajeros automticos)

Cliente como Producto
Es un sistema en el cual el servicio a brindar se da a travs de una atencin personalizada al cliente

(existe un elevado contacto con el cliente). (Ej. Peluquera)

PRODUCTIVO (FINALIDAD)

PRODUCTIVO (FINALIDAD)
COMO SE DISEA EL SISTEMA

PRODUCTIVO
POR QU ES IMPORTANTE?
Repaso
Que es la productividad
Para que sirve la productividad
Como se mide la productividad
Como se disea un sistema
productivo
Historia del Leador.

Cortaba y cortaba en el bosquey no avanzaba todo el da en un rbol
Si mi sierra no tiene filo pero no puedo parar, porque tengo muchos
rboles que cortar..
Hoy en da, vivimos apuradoscon nuestro trabajo y no damos oportunidad de
parar y afilar nuestras sierras....mejorar, actualizar, aprender nuevas habilidades,
destrezas y actitud positiva en nuestras labores
Nuestro curso, nos enseara afilarmejorar como personas, como seres

humanos, como LIDERES.
Todos podemos ser lderes
Cuntos LIDERES hay en la sala?

Levanten las manos por favor.
Todos podemos ser lderes
Concepto que abarca a todos los seres humanos, si esta

dispuesto al desarrollo de sus capacidades, al encuentro con su
aporte y la implementacin del mismo.
Cada ser humano es un Lder Potencial?
Liderazgo (varios)
Proceso mediante el cual un agente induce a un subordinado a comportarse
de una manera adecuada. (Bennis, 1959)
Dirigir y coordinar el trabajo de los miembros de un grupo.
(Fiedler, 1967)
Relacin interpersonal en la que otros cumplen porque quieren,
no porque tengan que hacerlo. (Merton, 1969)
Acciones que enfocan recursos para crear oportunidades deseables.
(Campbell, 1991).
El trabajo del lder es crear condiciones para que el equipo sea
efectivo. (Ginnett, 1996).
Elementos que debe contener para desarrollar el Liderazgo

Lder
Situacin
(entorno)
Seguidores
Napolen deca de que el Lder individual es el elemento crucial del

Liderazgo. Qu opinas?
Liderazgo
Como la capacidad que tiene un individuo
de implementar el sentido de su aporte.
Liderazgo es una condicin de
aplicacin que comienza por UNO
MISMO.
PRIMERO se lidere de as mismo, y quien es capaz de entrar en
esa auto-disciplina, es capaz luego de contagiar como modelo a
todos aquellos que lo rodea en su accin diaria.
Que nos dice algunos sabios.
Es una figura cuya existencia histrica se debate. Se le considera uno de los filsofos
ms relevantes de la civilizacin china
Que nos dice algunos sabios.
Aristteles
filsofo, lgico y cientfico de la Antigua Grecia cuyas ideas han ejercido una enorme influencia sobre la historia
intelectual de Occidente por ms de dos milenios
Entonces
Qu hacen los lderes para motivar a los seguidores a
cumplir las metas del grupo?
Son todos los lderes y seguidores motivados de la misma
manera? Hay una teora universal de la motivacin?
Que es?
Es la voluntad para
hacer un gran esfuerzo
por alcanzar las metas
de la organizacin,
condicionada por la
capacidad del esfuerzo
para satisfacer las
necesidades
personales.
TEORA ABRAHAM MASLOW

Para
explicar
cmo
se
comportan las personas, es
necesario
estudiar
la
MOTIVACIN HUMANA.
La jerarqua de las necesidades de Maslow.

Segn Maslow (1954) las personas son motivadas por cinco
tipos de necesidades bsicas. Incluyen:
La necesidad de sobrevivir fisiolgicamente, la necesidad de
seguridad, la necesidad de afiliacin con otra gente
(pertenencia), la necesidad de autoestima y la necesidad de
auto actualizacin.
La jerarqua de las necesidades de

Maslow.
La
conceptualizacin
de
las
necesidades
de
Maslow
es
representada generalmente por un
tringulo con los cinco niveles de
necesidades dispuestos en una
jerarqua.
TEORA BIFACTORIAL DE HERZBERG

Formul la llamada teora de los dos factores para explicar mejor el
comportamiento de las personas en situaciones de trabajo.
1. INTRNSECOS: (Motivacinales o satisfactorios). La relacin del
individuo con el puesto de trabajo.
2.
EXTRNSECOS: (higinicos o Insatisfactorios).

Variables
ubicadas en el contexto ms amplio y general del ambiente
(Ambiente Organizacional)
FACTORES INTRNSECOS
Son variables como: sentimiento de logro, reconocimiento,
responsabilidad, progreso.
La accin y el efecto de estos factores se describieron como
motivadores.
Los eventos motivadores conducen al inters por el trabajo a
causa de una necesidad de crecimiento o autorrealizacin.
Lo que se trata es proporcionar medios prcticos para incentivar
el trabajador como: delegacin de la responsabilidad; libertad de
ejercer discrecin; promocin; uso pleno de habilidades;
establecimiento de objetivos y evaluacin relacionada con ellos.
FACTORES EXTRNSECOS
Son variables como:
salario, condiciones de trabajo,
circunstancias fsicas y sociales, relaciones interpersonales,
supervisin, polticas y estructuras administrativas, seguridad en
el empleo.
La accin y el efecto de los factores extrnsecos se definieron
como higinicos
Escogi la expresin higiene exactamente para reflejar su
carcter preventivo y profilctico y para mostrar que se destinan
simplemente a evitar fuentes de insatisfaccin. Cuando esos
factores son ptimos, simplemente evitan la insatisfaccin.
Los eventos higinicos conducen a la satisfaccin a causa de
una necesidad de evitacin de lo desagradable.
TEORA DE LAS
MOTIVACIONES SOCIALES
DE McCLELLAND
David McClelland sostuvo que todos los individuos

poseen 3 tipos de necesidades:
NECESIDAD DE LOGRO
NECESIDAD DE PODER
NECESIDAD DE AFILIACIN
NECESIDAD DE
LOGRO
Afn de alcanzar el
xito, evitar el
fracaso y realizarse
segn un modelo.
NECESIDAD DE
PODER
Necesidad de influir
sobre los dems y
ejercer control sobre
ellos.
NECESIDAD DE
AFILIACIN
Necesidad de tener
relaciones
interpersonales
afectivas.
TEORA DEL ESTABLECIMIENTO DE METAS DE

LOCKE Y LATHMAN
La teora est basada en el
supuesto de que las personas se
comportan en forma racional.
El punto capital es la relacin entre
metas, intenciones y desempeo de
la tarea.
La premisa bsica es que las ideas
conscientes regulan las acciones de
la persona.
DOS CONDICIONES PARA QUE LAS METAS

INFLUYAN POSITIVAMENTE EN EL DESEMPEO
El individuo debe ser

consciente de la meta
y debe saber qu hay
que lograr.
El individuo debe
aceptar la meta
como algo para lo
que est dispuesto a
trabajar
Las metas ms difciles conducen a niveles

ms altos de desempeo en el trabajo... El
compromiso con una meta es proporcional a
su dificultad
Cuanto ms especfica sea la meta, ms
concentrado ser su esfuerzo para su
consecucin y ms dirigida ser la
conducta
La teora del establecimiento de metas pone

nfasis en la DIRECCIN DE LA CONDUCTA.
Cuanto ms difcil y especfica sea la meta, mayor

ser nuestra motivacin para conseguirla.
El feedback sobre nuestro desempeo en la
persecucin de la meta nos dir si nuestros
esfuerzos estn bien dirigidos.
La fuente de motivacin, de acuerdo con el
establecimiento de metas: ES EL DESEO Y LA
INTENCIN de conseguir la meta.
REVISAMOS:
EL
LIDERAZGO
COMO
EL
PROCESO DE INFLUIR EN OTROS
HACIA EL LOGRO DE METAS DE
GRUPO.
REVISAMOS:
SABER QU HACER NO ES
LO MISMO QUE SABER
CUNDO, DNDE Y CMO
HACERLO.
REVISAMOS:
EL LIDERAZGO NO OCURRE SIN

SEGUIDORES, QUE SON UN
COMPONENTE DEL PROCESO DE
LIDERAZGO IGNORADO CON
FACILIDAD.
Casos para el anlisis:
1.Todos los gerentes se esfuerzan para

motivaranalice su respuesta
LA GERENCIA Y EL LIDERAZGO
Las cualidades del lder, deben ser:
a. Actuar con decisin basndose en criterios razonables.
b. Establecer responsabilidades y tareas en forma clara, de manera que el trabajo
en equipo se vea potenciado.
c. Crear un ambiente entusiasta que induzca a realizar el trabajo de manera
perfecta.
d. Anticiparse a los problemas para detectar posibles dificultades.
EL COACHING
Es el proceso de equipar a las personas con las herramientas,
conocimientos y oportunidades que necesitan para el desarrollarse
y ser ms exitosas.
El Lder pone el ejemplo. Ya sea en el ejrcito o en

la vida civil, las otras personas de la organizacin
siguen la pista del lder, no por lo que el lder dice,
sino por lo que el lder hace.
Collin Powell
Es un militar, diplomtico y poltico estadounidense de origen jamaicano. Fue general en el
Ejrcito de los Estados Unidos, alcanzando el rango de General de Cuatro Estrellas.
El lder nace o
se hace?
El lder nace o se hace?

La opinin de los expertos es que
hay lderes que se forman y otros
que
nacen
con
ciertas
capacidades.
Sin
embargo,
lo
que
es
determinante es el aprendizaje del
entorno que acompaa al lder.
https://www.youtube.com/watch?v=PZuSrV0hsnA
Consultas?
Inteligencia Emocional
Es la capacidad que tiene

una persona de manejar,
entender, seleccionar y
controlar sus emociones y
las de los dems con
eficiencia, generando as
resultados positivos.
Elementos de la Inteligencia
Emocional
Elementos de la Inteligencia
Emocional
Autoconciencia: la habilidad de reconocer e identificar las
emociones en ti mismo, as como su origen.
Autocontrol: tu capacidad de controlar los impulsos y
retrasar la recompensa inmediata.
Empata: la habilidad para conectar con las emociones y
motivos de los dems.
Habilidades sociales: la capacidad de relacionarte
satisfactoriamente con los dems, gestionar conflictos,
comunicarte claramente e influir sobre las personas.
Procesos de Grupo:
comunicaciones
Comunicaciones efectivas: discusin entre los
miembros del grupo.
Conflicto controlado: ms interaccin.
Ventajas del trabajo en equipo

Mejor desempeo que en trabajo individual.
Se utilizan mejor los talentos individuales.
Flexibilidad y sensibilidad
Pueden integrarse, desplegarse, reenfocarse,
desintegrarse
Procesos de Grupo: desafos

Desafos para los empleados al
trabajar en equipo:
Cooperar ms
Compartir informacin
Confrontar diferencias
Apartarse de intereses personales
Material de apoyo
Video: Ese no es mi problema
https://www.youtube.com/watch?v=JOhDDSJf-OU
Video: El Conejo
https://www.youtube.com/watch?v=TiNUaHXsjBA
Marketing
Sesin 1-2
1.- Qu entender por Marketing? Cules son sus

enfoques?
2.- Cules son los objetivos que se persiguen?
3.- Cmo hacer Marketing y cual es su tendencia?
Evolucin del sistema econmico general
Se puede aprender del pasado?
Bembos desarrolla
Marketing?
Veamos
Cmo entender Marketing?
Concepto de Marketing: Filosofa
Cmo entender Marketing?
Orientacin Marketing: Proceso
Proceso de Administracin de la
Mercadotecnia
Mercado
Empresa
Persona
Segmento
Mercadotecnia
Mercado
Empresa
Persona
Satisfactor
Satisfactor
m
M
Investigacin de mercados
ANALISIS
PLANEAMIENTO
IMPLEMENTACION
Segmento
Mercadotecnia
Mercado
Personal Procesos
Empresa
Persona
Promocin
Producto
Satisfactor
Propiedades
Plaza
Precio
ANALISIS
PLANEAMIENTO
IMPLEMENTACION
Segmento
Mercadotecnia
Pulling
Personal Procesos
Empresa
Persona
Estrategia de Mercado
Comunicacin
Promocin de la empresa
Pushing
Producto
Satisfactor
Propiedades
Precio
Estrategia
Plazade
Canales de
M
Distribucin
ANALISIS
PLANEAMIENTO
IMPLEMENTACION
m
m
Segmento
Mercadotecnia
Pulling
Estrategia de Mercado
Comunicacin
Promocinde la empresa
Personal Procesos
Pushing
Empresa
Producto
Estrategia
de m
Satisfactor
Plaza
Administracin
Segmento
Persona
Canales
de
Propiedades
De Ventas
M
Distribucin m
Precio
ANALISIS
PLANEAMIENTO
IMPLEMENTACION
CONTROL
Objetivo
Empresarial
Rentabilidad
Proceso entrega
Satisfactores
Compra
Recompra
Mercado
Necesidad
Satisfaccin
Definicin
Qu satisface?
Rico y que llene
Evolucin-Tendencia
Contexto Social y Cultural
Desde luego, el impacto generado por el mundo digital es equivalente al de la revolucin industrial; no
mayor, pero s equivalente. La diferencia, que magnifica la situacin actual, es que el industrialismo se
desarroll durante muchas generaciones, mientras que el cambio digital se est llevando a cabo en slo
una generacin y media o dos
Bill Gates, 2006 International Consumer Electronics Show
Consumidor comunicado e informado
Evolucin del Marketing:

FILOSOFA
Fuente: Elaboracin propia basada en los modelos de Schoell y Guiltinan (1991), Alet (2004), Swift (2001) y Callaghan y Shaw (2002).
Tendencia 1:Enfoque de Relaciones

Qu busca?
Un fundamento que ha orientado la evolucin del
Marketing hasta el actual enfoque relacional es la
construccin de mejores y ms estrechos vnculos con el
cliente, en equilibrio con el logro de rentabilidad.
Esquema de enlace con los clientes

Prospecto
Cliente nuevo
Cliente inactivo
Socio
Embajador
Cliente repetido
Cliente fiel
Adepto
Marketing Relacional
Criterios
Marketing transaccional
Marketing relacional
Marketing mix
Las 4 p
Las 4 p + servicio con punto de vista del cliente
Enfoque
Mercado genrico y diferenciacin de productos
Base de clientes y diferenciacin de clientes
Objetivo
Venta puntual: se vende un producto por vez a la mayor cantidad de clientes posible
Venta continuada: se vende el mayor nmero posible de productos a

cada cliente
Economas de escala
Economa de mercado y de alcance (Just in Time)
Participacin de mercado
Lealtad del cliente
Resultados por producto
Resultados por cliente
Tcnica/Interna
Percibida por el cliente considerando procesos y relacin
Sensibilidad precio
Muy alta
Baja diferencia de la relacin
Costos de cambio
Bajos
Altos vnculos establecidos
Producto/servicio
Diversificacin/extensin de lneas de producto
Factores clave
Calidad
Comportamiento de compra
Servicios adicionales al cliente

Ventas complementarias al cliente
Organizacin del marketing

Figura fundamental
Product manager
Customer manager y trade marketing
Papel del departamento de marketing
Reducido, poca interaccin
Sustancial, importancia estratgica
Funcin del marketing
Marketing
Toda la empresa
Comunicacin
Publicidad general
Marketing directo
Medida de xito
Mediante participacin de mercado por categora de producto
Mediante participacin del cliente
Medio de acercamiento
Lleva los clientes a los productos
Lleva los productos a los clientes
Tendencia 2:
Responsabilidad Social
Ahora.
Claves de las marcas exitosas
Las marcas deben asumir su responsabilidad social corporativa. Hoy ms que nunca la
conciencia social de las marcas es un elemento diferenciador.
Una mirada.
c.-Evolucin:
Concepto de Marketing
Tendencia 3:Internacionalizacin
B.- Evolucin del Marketing: PROCESO
Cuarta tendencia: Equilibrio
Enfoques: Gestin de Marketing
Marketing Operativo
Orientado a la Accin
Corto Plazo
Da a Da-Recativo
Identificar segmentos existentes.
Plan de Marketing: Objetivos,
Posicionamiento, Tcticas.
Mix Marketing.
Presupuesto
Implementacin y Control
Dpto Marketing
Marketing Estratgico
Orientado al anlisis
Largo Plazo-Proactivo
Nuevas Oportunidades-Producto
Mercado
Anlisis de necesidades
Segmentacin de Mercados.
Anlisis de oportunidades.
Anlisis de la competencia
Disea de una estrategia de
desarrollo.
Organizacin
Tipos de
Planeacin Estratgica
Las Empresas deben de orientarse al

consumidor o al mercado?
Quinta tendencia: Enfoque de Mercado
Entorno demogrfico y
econmico
Entorno tecnolgico
Intermediarios
Producto
Proveedores
Com
Pblico
objetivo
Precio
Grupos de
inters
Distribucin
Entorno poltico-legal
Competidores
Entorno socio-cultural
Orientacin de Mercado
Orientacin de Mercado
La mejor Ventaja Competitiva..

El peor error es competir en lo mismolas empresas
deben esforzarse por ser nicas
Michael E. Porter
Cmo diferenciarse?
Qu hacer en este escenario?
En mercados abundantes, los tontos competirn
con precio. Los ganadores encontrarn una manera
de crear un valor duradero en la mente de los
clientes.
Ser ms importante ser dueo de mercados que

de fbricas. La nica manera de ser dueo de un
mercado es con Marcas Dominantes
El futuro de las empresas depender de un pequeo

nmero de marcas soportando un amplio espectro de
productos.
Resumen
Resumen: Qu es Marketing?
Preguntas de reflexin
Cmo definira el marketing en el 2013?
El marketing relacional y el marketing transaccional
pueden convivir en una misma empresa? De qu
depende?
Conceptos
Veamos ahora..
CONCEPTO: MERCADO
Un mercado es el conjunto de todos los compradores reales o
potenciales de un producto/Satisfactor, con el propsito de
Satisfacer una necesidad.
Mercado
EL MERCADO
Mercado Potencial
Conjunto de consumidores que tienen:
1.Inters por un producto, y
2.Nivel de ingreso para adquirirlo.
Mercado Financiero
Necesidad: Recursos monetarios

Deseo: Prstamo.
Capacidad: Nivel de endeudamiento-Prstamo
Mercado Potencial: Deseen un prstamo y tengan
capacidad endeudamiento.
EL MERCADO
Mercado Potencial Disponible
1.Inters, ingresos y acceso a una oferta de mercado
particular.
Mercado Financiero

Deseo: Prstamo.
Mercado Potencial: Deseen un prstamo y tengan capacidad
crediticia.
Requisitos para Acceder al Prstamo a la banca.
Mercado Disponible: Mercado Potencial pero que cumplan con
los requisitos por la Oferta
EL MERCADO
Mercado Disponible Calificado
Inters, Ingreso, Acceso y Calificaciones para adquirir
un producto.
Mercado Financiero

Deseo: Prstamo.
Mercado Potencial: Deseen un prstamo y tengan capacidad
crediticia.
Requisitos para Acceder al Prstamo a la banca.
Mercado Disponible: Mercado Potencial pero que cumplan con los
requisitos para Solicitar el prstamo.
Calificacin de los demandantes.
Mercado Calificado: El disponible aceptado
EL MERCADO
Mercado Servido - Mercado Meta
Parte del mercado disponible calificado que la empresa
decide buscar.
NECESIDAD - DESEO -SATISFACTOR

Estado de Insatisfaccin
por una carencia
NECESIDAD
DESEO
Satisfactor 1
DEMANDA
Sumatoria
Satisfactor 2
Satisfactor 3
Sumatoria
Sumatoria
Diseo de producto
Ejemplo
Calidad y Satisfaccin
Expectativas vs. Beneficio Percibido
En el evento
Anterior al evento
Necesidad
Comunicacin de la empresa
- entorno.
Imagen pblica.
Calidad
Esperada
Expectativa de Beneficios
Calidad
Tcnica:
Calidad
Funcional:
Qu
Cmo
Calidad
Experimentada
Expectativas vs Beneficios
Recibidos
Imagen
Calidad y Satisfaccin
Expectativas vs. Beneficio Percibido
En el evento
Anterior al evento
Necesidad
Comunicacin de la empresa
- entorno.
Imagen pblica.
Posterior al evento
Calidad
Funcional:
Qu
Beneficios-expectativas
Calidad
Esperada
Expectativa de Beneficios
Calidad
Tcnica:
Calidad
Percibida
Cmo
Calidad
Experimentada
Expectativas vs Beneficios
Recibidos
Imagen
Posibles resultados
E > PS
E = PS
E < PS
Satisfaccin y fidelidad
Tipo de Cliente
Satisfaccin
Fidelidad
LEAL
Alta
Alta
Cooperativo
CAUTIVO
Baja/Media
Alta
Rutinaria
Atrapado
Resignado
MERCENARIO
Alta de
Oportunidad
Baja/Media
Cambiante
Desleal
Baja
Insatisfecho
Destructor
TERRORISTA
Baja
Fuente: Russell S. Winer. Un esquema la la gestion de relaciones con los clientes HDMV n 40
Comportamiento
Ecuacin de Valor
Valor de los productos
ValorOportunidad
de los servicios
Mercado
Valor del personal
Valor para el
Consumidor
Valor de la imagen
Precio-Condicin Monetario
Valor para el
Consumidor
Costo del tiempo

Costo de la energa
Costo psicolgico
Valor para el
Consumidor
Valor de entrega al
Consumidor
Beneficio para el cliente
Costo para el cliente
Elementos del diseo

N
N
E
G
A
Cordialidad. IM
Amabilidad.
AL
N
SO
Experiencia,Eetc
R
P
Asesora de pre venta.O
I
C
I
Asesora de post
venta.
RV
E
S etc.
Mantenimiento,
Caractersticas.
TO
Rendimiento.
C
DU
Confiabilidad.
O
PR
Diseo. etc
Valor Resultante
Costo Psicolgico.
Costo de Energa.
Costo de Tiempo.
Precio.
Valor de intercambio.
FIN
MUCHAS GRACIAS
336

Planeamiento Estrategico AQ - 23-05-16 35479

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Sun Tzu no conoci el trmino planeacin estratgica

Jack Welch :El

Michael Dell:Actualmente es la figura principal de Dell Computer, una de las dos ms

- Bill Gates : Es un empresario y filntropo

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Profesionales (principalmente ingenieros) con conocimiento de cada producto y solucin.

MAYORISTA DE VALOR AGREGADO

Personal tcnico para soporte de primer nivel en equipos.

PEPA DEL NEGOCIO

MERCADO ATENDIDO (NACIONAL)

UTILIDAD OPERATIVA POR PRODUCTO