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SISTEMA ADMINISTRATIVO

GRUPO N2
Tema:

subsistemas objetivos y valores

Subsistemas objetivos y valores


LA ORGANIZACIN COMO SISTEMA ABIERTO Y
SU RELACION CON EL MEDIO AMBIENTE

MEDIO AMBIENTE GENERAL


COMPONENTE, LIMITES.
Las organizaciones en su estructura y polticas internas se ven influenciadas por fuerzas
que vienen del exterior, por factores ambientales como:

Gobierno
Competidores
Ecologa
Poltica
Consumidores
Macroeconoma
Sociedad

LA EMPRESA CAPITALISTA COMO ORGANO DEL


SISTEMA ECONOMICO

LA ORGANIZACIN COMO SISTEMA ABIERTO

SEGN KAST UNA ORGANIZACIN ESTA


COMPUESTA POR CINCO SUBSISTEMAS
1. Subsistema de produccin: Mediante el cual se realiza la transformacin de
insumos y la informacin a productos.
2. Subsistema de apoyo: Permite que se den condiciones favorables para
funcionamiento del sistema, dndole soporte en sus transacciones con el medio.
3. Subsistemas de mantenimiento: Preserva el sistema. Bsicamente se encarga de
vincular al elemento humano con los objetivos del mismo. Los sistemas de
recompensa y sanciones son subestructuras de mantenimiento que requieren estar
dentro de una homestasis.
4. Subsistema de adaptacin: Su finalidad es ajustar el sistema a los cambios en el
medio, ayudando a evitar que se interrumpan el recibo de insumos y la exportacin
de productos.
5. Subsistema gerencial: Compuesto por el ciclo de las actividades necesarias para
coordinar, controlar y dirigir a los otros subsistemas por medio de estructuras
administrativas, reguladoras y de seguridad.

PERSPECTIVAS CULTURALES

La cultura organizacional.

Cultura estrategia estructura.

La cultura estratgica.

El cambio tecnolgico repercute en diferentes aspectos de la realidad


como:
A) provocando transformacin en el contextos de donde actua la
empresa.
B) provocando cambios en el hombre.
C) exige evolucin continua de la cultura.

EL PROCESO DE FORMULACIN DE OBJETIVOS


EN UNA ORGANIZACIN

1. Misin
2. Estrategia
3. Objetivos
4. Metas
5. Polticas
6. Programas
7. presupuesto
a)corto plazo = 1dia 1ao
b)mediano plazo = 1 a 5 aos
c)largo plazo = + 5 aos

DOFA - FODA

FACTORES INTERVINIENTES EN LA FORMACIN


DE OBJETIVOS, METAS Y VALORES
Competencia - ganador o perdedor, gana solo una
persona.
Negociacin- tratos y convenios.
Cooptacin- involucra a todas las partes, sin
rechazo .
Coalicin- asociacin.

SITUACIONES DE CONFLICTOS DE OBJETIVOS


INTER DEPARTAMENTALES:
En una empresa en al desarrollarla cadena medios y fines suelen surgir
conflictos internos por ejemplo; en una empresa el objetivo del departamento
de produccin debe tener una produccin ms eficaz, y el departamento de
investigacin podr ser el desarrollo de nuevos productos.
Objetico general : incrementar las ventas.
Objetivos especficos
departamento dpto.
1.- buscar nuevos proveedor .
2.-mejorar equipos.
Objetivos operativos
1.- Dpto. comercializacin: desarrollar campaas de publicidad.
2.- Dpto. de finanza :polticas de crditos.

PIRAMIDE DE OBJETIVO

CONCEPTO DE ESTRATEGIA PARA PORTER.


1.-AMENAZAS DE NUEVAS INDUSTRIAS Y BARRERAS DE ENTRADAS
2.- PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES
3.- PODER DE NEGOCIACION DE LOS CLIENTES
4.-AMENAZA DE EMPRESAS DE EMPRESAS EXISTENTES (PRODUCTOS
SUSTITUTOS)
5.-INTENCIDAD DE LA RIVALIDAD EXISTENTE

ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA COMPETITIVA

EN CUANTO A LA PRIMERA FUERZA, ES, LA


AMENAZA DE NUEVAS INDUSTRIAS/ ENTRADAS,
PORTER distingue seis tipos de barreas de entrada
1. Economa de escala
2. Diferencia del producto
3. Requerimiento del capital
4. Desventajas de costos (independiente del tamao) debido ah:
-curva de aprendizaje y experiencia.
-patentes tecnolgicas.
5. Acceso a canales de distribucin.
6. Poltica gubernamental. Adems la potencial entrada tendr reservas entre si.

SEGUNDA FUERZA
En cuanto a la segunda fuerza, el poder de negociacin de los proveedores, porter considera
que un grupo de proveedores es mas importante si:
1. Esta denominado por pocas compaas
2. Su producto es nico
3. No esta obligada a competir con otros productos

TERCERA FUERZA
A) La tercera fuerza, el poder de negociacin de los clientes, supone que un grupo
comprador es importante si:
1. Esta concentrado en compras de gran volumen.
2. Los productos que compra son estndares o no diferenciados
3. El producto adquirido no es importante para la calidad de sus productos.
B) La amenaza de empresas existentes supone la cuarta fuerza . En el modelo de porter, la
solucin solo pasa por mejorar la calidad o diferenciarlo:
4. Los que tienen una tendencia hacia la mejora de su relacin
5. Son fabricados por industrias con altos mrgenes de beneficio

CUARTA FUERZA

La Amenaza de Empresas Existentes (Productos Sustitutos) supone la cuarta


fuerza. Los Productos Sustitutos fijan el precio mximo a que se puede cobrar en una
industria. En el modelo de Porter, la solucin slo pasa por mejorar la calidad o
diferenciarlo. As, los que ms deben ser objeto de atencin son:

1.- Los que tienen una tendencia hacia la mejora de su relacin precio-prestaciones
respecto a la industria.

2.- Son fabricados por industrias con altos mrgenes de beneficio.

QUINTA FUERZA

Finalmente este autor se refiere a la Rivalidad Existente, lo que l


denomina "el juego de las posiciones". La Rivalidad intensa se relaciona
con diversos factores:

1.- Los competidores son numerosos, del mismo tamao y de poder


similar.

2.- El Crecimiento de la industria es lento.

3.- El producto carece de diferenciacin o de costes fluctuantes.

4.- Los costos fijos son altos o el producto perecedero.

5.- La capacidad aumenta significativamente.

6.- Las barreras de salida son altas.

7.- Las estrategias y culturas de los rivales son muy distintas.

FIGURA DE DIAMANTE (PORTER)

Lo dinmico de su propuesta se centra en los determinantes ambientales para la


innovacin, la actualizacin, las cuales en nmero de cuatro constituyen el diamante, el
cual se muestra en la figura

LA EVOLUCIN DEL CONCEPTO DE


ESTRATEGIA
Para Mintzberg existe una evolucin histrica en la "imagen" que se ha tenido
de la Estrategia. As, esta es contemplada desde 5 puntos de vista, los
cuales constituyen lo que l denomina las "5 P's" de la estrategia:
como Plan, como Pauta de Accin, como Patrn, como Posicin y
como Perspectiva
1. Como plan
2. Como pauta de accin
3. Como patrn
4. Como posicin
5. Como perspectiva

EN CUANTO A SU TIPOLOGA HAY CINCO


GRUPOS O FAMILIAS

1) La ubicacin del negocio central (core business) el cual se ilustra medante un solo
modulo, un circulo en una matriz de crculos pueden ser tres:

2.-DISTINCION

La distincin (distinguishing) del negocio central, mediante la observacin del


interior de tal circulo.

3.-EL DESARROLLO
El desarrollo (elaborating) del negocio central,
considerando las diversas formas en que el circulo puede
ser agrandado o desarrollado. En este caso minzberg se
basa en los pioneros trabajos ansoff a los que se refiere
con muy pocas modificaciones. Pueden ser de cuatro
tipos: penetracin, desarrollo de mercador, expansin

3.1-ESTRATEGIAS DE PENETRACIN

Estrategias de Penetracin: a partir de mercados y productos existentes, se busca


penetrar en el mercado mediante un incremento de la participacin que se tiene de
l. Esto puede lograrse mediante la expansin directa a travs de
la incorporacin de la competencia existente

3.2-LAS ESTRATEGIAS DE DESARROLLO DEL


MERCADO

3.3-LAS ESTRATEGIAS DE EXPANSIN


GEOGRFICA,

3.4-LAS ESTRATEGIAS DE DESARROLLO DE


PRODUCTOS

4.1-LA AMPLIACIN/EXTENSIN

.- La Ampliacin/Extensin (Extending) del Negocio Central, en que las


organizaciones van ms all de su ncleo central, dirigiendo el crculo hacia su
vinculacin con otros crculos (otros negocios).

Integracion de la cadena

4.-ESTRATEGIAS DE RETIRADA O SALIDA

ESTRATEGIAS DE RETIRADA O SALIDA las cuales pueden ser de reduccin de


actividades o desinversin

5.-LA RE CONCEPCIN

La Reconcepcin (Reconceiving) del(los) Negocio(s) Central(es). Despus de que


un negocio ha sido identificado, distinguido, desarrollado y extendido, adems de
ser consolidado, probablemente requerira redefinir su objeto social, reconcebirlo
en suma. Ello se representa cambiando o combinando los crculos y pueden
distinguirse 3 estrategias de re concepcin:

5.1 estrategia de redefinicin del negocio

5.2-ESTRATEGIA DE COMBINACIN DE NEGOCIO

ESTRATEGIAS DE RECOMBINACION DEL NEGOCIO

5.3-ESTATEGIA DE REUBICACION CENTRAL

Estrategias de Reubicacin Central. El cierre total del crculo lo conseguimos


cuando volvemos de nuevo a la ubicacin.

FIN
MUCHAS GRACIAS