Gesto Estratgica de Pessoas

CAPACITAO DE PESSOAL
Desenvolvimento de Pessoas

Sumrio
1. O Conceito de Desenvolvimento
2. O Perfil do Profissional Bem Desenvolvido
3. Dilemas para se Investir em Desenvolvimento de Pessoas
4. Instrumentos para o Desenvolvimento de Pessoas
5. Desenvolvimento de Carreira: Elaborao e Avaliao

1. O Conceito de Desenvolvimento
Desenvolvimento de pessoas um conceito mais amplo que
treinamento.
Desenvolver significa dotar o indivduo de capacidade crtica,
competncias e valores que o capacitem a interagir e a transformar o
ambiente em que trabalha e vive.
Enquanto a maioria das aes de treinamento tem foco no curto prazo
e no cargo atual, a funo Desenvolvimento se preocupa com o
mdio e longo prazos e tem o foco na carreira, (...)
visando a capacitar o profissional a assumir novas e futuras posies
na organizao.

Desenvolvimento o processo de longo prazo para aperfeioar as

capacidades e motivaes dos empregados a fim de torn-los futuros
membros valiosos da organizao.
O desenvolvimento inclui no apenas o treinamento, mas tambm a
carreira e/ou outras experincias.
O treinamento apenas um dos componentes do processo de
desenvolvimento.

2. Perfil do Profissional bem

Desenvolvido
Com base em duas dcadas de pesquisas e de prtica em projetos de
Gesto de Pessoas, Najjar considera que o perfil do profissional
plenamente desenvolvido composto dos seguintes fatores [1]:
Formao;
Experincia;
Riqueza de contatos pessoais;
Perfil educador e pesquisador;
Conhecimento de culturas diversas.
[1] Najjar (2002)

O profissional plenamente desenvolvido pode ser delineado como:

uma pessoa com boa formao, experiente, que est sempre aberto
para novos aprendizados e para compartilhar aquilo que sabe, constri
amizades e vnculos fortes com quem se relaciona, tem uma postura de
respeito para com aqueles diferentes de si e ponto de referncia para
arbitrar questes quando h conflitos ou controvrsias. [1]
[1] Vilas Boas et al (2007)

3. Dilemas para se Investir em

Desenvolvimento de Pessoas
A resposta a esse dilema passa pela anlise do cenrio econmico e
organizacional atual, e seus desafios, como:
- Internacionalizao: Empresas Brasileiras, como
a Odebrecht,
Gerdau, Ambev, Embraer, Natura e Votorantim so multinacionais com
filiais e atuao em diversos pases.
- Novos concorrentes: Para enfrent-los, o diferencial pode estar nas
pessoas. A funo Desenvolvimento pode contribuir de forma significativa
por meio de atividades que estimulem a criatividade e a inovao nas
pessoas.
- Mudanas: o Desenvolvimento pode contribuir para que os funcionrios
e, consequentemente, as organizaes possam superar os desafios das
mudanas.
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O risco maior que as organizaes correm quando

no

investem

no

Desenvolvimento

de

seus

funcionrios e estes permanecem na empresa at se

aposentarem.

Isto

sim

pode

comprometer

os

resultados, a competitividade e a sustentabilidade da

organizao (veja o exemplo da ZetaX).

4. Instrumentos para o
Desenvolvimento de Pessoas

Rotao de funes
Coaching
Gesto de carreira
Feedback
Responsabil. Social

Treinamento

Gesto do
Desempenho

Prgramas de Trainee
Mentoring

Figura 1: Instrumentos de Desenvolvimento de Pessoal

a) Treinamento:
Existem diversos tipos de treinamento que tm como objetivo
preparar os gerentes para realizar a GP, como a Grade Gerencial e
a Liderana Situacional.
Grade Gerencial: Blake e Mouton apresentam uma estrutura para se
compreender o processo de liderana. Esse estudo contempla cinco
estilos diferentes de liderana, tendo como pano de fundo a
preocupao com a produo (tarefa) e a preocupao com as
pessoas (relacionamento).
A grade gerencial formada por dois eixos:
vertical - preocupao com as pessoas;
horizontal - preocupao com a produo.
[1] Blake e Mouton (2000)
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Estilo 1.1: tendncia ao mnimo esforo;

Estilo 9.1: preocupao pela produo e quase nenhuma preocupao pessoal;
Estilo 1.9: nfase pessoal, quase nenhuma preocupao com a produo;
Estilo 5.5: tendncia mediocridade;
Estilo 9.9: tendncia excelncia.

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Liderana Situacional: considera a relao lder-liderado como

sendo parecida com a relao de pais e filhos [2].
Da mesma forma que os pais devem reduzir o controle sobre os filhos
assim que estes se tornam mais maduros e responsveis, a empresa
deve fazer o mesmo pelo lder.
Hersey e Blanchard identificaram quatro comportamentos especficos
de lderes - do mais diretivo ao mais liberal.
O estilo de liderana que o lder deve adotar com indivduos ou
grupos depende do nvel de maturidade da pessoa que deseja
influenciar.
[2] Robbins (2002)

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b) Gesto do Desempenho:
A AD uma das ferramentas mais versteis que os gerentes dispem
para o Desenvolvimento de Pessoas.
Ela serve a diversos propsitos, com benefcios tanto para os
funcionrios como para empresa.
A avaliao de desempenho pode se basear em:
Atitudes, Comportamentos, Competncias, Resultados, ou em uma
mescla destes itens.
Dentre os diversos processos de avaliao, destacam-se dois que so
os mais utilizados pelas organizaes:
Avaliao Chefe-Subordinado (Top-Down) e
Avaliao de 360 graus
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c) Coaching e Mentoring:
A organizao procura um coach (treinador) para ajudar um
funcionrio de destaque a alcanar suas metas, por meio de
orientao e assessoramento ao desenvolvimento pessoal e
profissional do indivduo.
Os coaches ajudam as pessoas a se tornarem mais do que acham
que podem ser. Um coach (treinador) ajuda uma pessoa a expandir
uma aptido, aumentar a performance ou at mudar a forma de
pensar [1].
O coach uma pessoa externa organizao, contratada para prestar
esse tipo de servio e seu perfil exige ampla experincia profissional e
de vida, alm de capacidade para exercer esse tipo de atividade.
[1] Goldsmith (2003)

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De forma semelhante ao Coaching, o Mentoring realizado por um

profissional com grande experincia, que d conselhos e atua como
modelo para o funcionrio.
O que diferencia o Mentoring do Coaching que o Mentoring
realizado por um funcionrio da prpria organizao.
Alm disso, as empresas poder adotar:
a) Responsabilidade Social
b) Gesto de Carreira
c) Feedback
d) Programas de Trainee
e) Rotao de Cargos

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5. Desenvolvimento de Carreira:
Elaborao e Avaliao
Os programas de desenvolvimento de carreira com maior nfase no
indivduo personalizam o processo.
O Gestor de Pessoas deve associar as necessidades individuais s da
empresa para estabelecer o planejamento de carreira.
Neste caso ele deve:
Identificar as Oportunidades e os Requisitos de Carreira;
Incentivar a responsabilidade do funcionrio pela sua carreira;
Criar um contexto de suporte;
Comunicar a direo da empresa;
Estabelecer a definio e o planejamento de metas mtuas.

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2.1 - Oportunidades e Requisitos:

Identificar as futuras competncias necessrias
Estabelecer progressos de cargo/trajetrias de carreira;
Equilibrar promoes, transferncias, sadas etc.;
Estabelecer trajetrias de carreira em Y.
3.1 - Medir o Potencial do Funcionrio:
Medir competncias (avaliaes);
Estabelecer inventrios de talentos;
Estabelecer planos de sucesso;
Usar centros de avaliao.
4.1 - Iniciativas de Desenvolvimento de Carreira:
Fornecer livros de exerccios e workshops;
Fornecer aconselhamento de carreira;
Fornecer treinamento de carreira autogerenciado;
Dar feedback de desenvolvimento;
Fornecer orientao.
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a) Responsabilidade do Indivduo: (Contnua)

Cabe a cada indivduo identificar seus conhecimentos, habilidades,
capacidades, interesses e valores e buscar informaes sobre opes
de carreira para estabelecer metas e desenvolver planos de carreira.
Os gerentes devem estimular os
responsabilidade por suas carreiras.

funcionrios

assumir

A empresa responsvel pelo fornecimento de informaes sobre sua

misso, polticas e planos, e deve fornecer suporte para a
autoavaliao, o treinamento e o desenvolvimento do funcionrio.
O progresso significativo de carreira pode ocorrer quando a iniciativa
individual combina-se com as oportunidades dadas pela empresa.

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b) Direcionando sua Carreira:

O novo pacto entre empregadores e empregados transfere da
organizao para o funcionrio a responsabilidade pelo
desenvolvimento da sua carreira.
Que papel as organizaes devem desempenhar no desenvolvimento
da carreira de um funcionrio?
Passou do paternalismo no qual a organizao assumia a
responsabilidade pelo controle das carreiras de seus funcionrios
para o apoio a que os indivduos assumam responsabilidade pessoal
por seu futuro[1].
Os programas de desenvolvimento de carreira tambm beneficiam os
gerentes dando-lhes mais habilidades para gerenciar as prprias
carreiras.
[1] Robbins (2003)
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c) Estgios do Desenvolvimento de Carreira:

Um modelo que descreve esses estgios pode apresentar as seguintes
fases[1]: (1) preparao para o trabalho, (2) admisso na empresa, (3)
incio de carreira, (4) meio de carreira e (5) final de carreira.
- Estgio 1 - Preparao para o Trabalho (idade 0/18): Desenvolvem a
autoimagem ocupacional, avaliam ocupaes alternativas, desenvolvem a
escolha da ocupao inicial, perseguem a educao necessria.
- Estgio 2 - Ingresso na Empresa (idade: 18/25 anos): Obtm oferta(s)
de emprego da(s) empresa(s) desejada(s), selecionam o cargo adequado
com base em informaes completas e exatas.
[1] Bohlander (2004)

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- Estgio 3 - Incio de Carreira (idade: 25/40 anos): Aprendem seu

trabalho, aprendem regras e normas da empresa, encaixam-se na
ocupao e na empresa escolhidas, desenvolvem competncia,
perseguem metas.
- Estgio 4 - Meio de carreira (idade: 40/55 anos): Reavaliam o incio
de carreira e as primeiras metas na fase adulta, reafirmam ou modificam
metas, fazem escolhas adequadas para os anos de meia-idade,
continuam produtivos.
- Estgio 5 - Final de Carreira (idade: 55/60 anos aposentadoria):
Permanecem produtivos no trabalho, mantm a autoestima, preparamse para a aposentadoria.
[1] Bohlander (2004)

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Todo profissional deve ter em mente que os conhecimentos, habilidades,

capacidades e aptides, assim como aspiraes de carreira, mudam
medida que o indivduo amadurece.

Embora o trabalho de indivduos em diferentes ocupaes varie

significativamente, os desafios e as frustraes que eles enfrentam no
mesmo estgio em suas carreiras so notavelmente semelhantes.

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