SISTEMA DE INFORMACIN

DIRECTIVA

CASTELN VALDIVIA ANTONIO

Maestria_admon_negocios@hotmail.
com

AGOSTO 2011

OBJETIVO GENERAL
Al finalizar el curso el alumnodescribir y

aplicar las etapas en el desarrollo de sistemas

de informacin en la operacin de la empresa
a fin de contar con las herramientas esenciales
del manejo de informacin para una eficaz
toma de decisiones

TEMARIO:

1. La teora de los sistemas

2. La
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.

teora
de
los
sistemas
en
la
administracin
Qu son los sistemas de informacin?
El enfoque de sistemas
Alineacin de la estrategia informativa al
plan de negocios
La identificacin de las ventajas
La creacin de un entorno para el xito
La gestin del desarrollo de los sistemas
de informacin
Soporte para el proceso de desarrollo de
sistemas

MANERA DE EVALUAR
Examen

60%
Tareas/investigaciones
20%
Especificaciones: Introduccin, desarrollo,
conclusin, bibliografa (APA)
Participacin en clase/aportaciones 10%
Casos prcticos
10%

EXAMEN DIAGNSTICO
Define con tus palabras el proceso contable en una empresa
Porqu crees que la informacin jerrquica tiene que ser ascendente

y no descendente?
Qu diferencia encuentras entre sustentabilidad y sostenibilidad?
Explica el impacto de las E.S.R. en la sociedad
Qu son los stakeholder?
Qu es un subsistema dentro de la corporacin?
Cmo se debe retroalimentar la informacin dentro de un sistema
que genera caos?
Describe el diamante de Porter con el AS IS y el TO BE
Que fases consideras en un proceso administrativo dentro de una
empresa dedicada al sector comercializacin
Consideras que es fundamental el punto de equilibrio en una
empresa que transforme artculos?

REGLAS DE LA ASIGNATURA
NO

se
aceptarn
tareas
extemporneas,
las
tareas
se
entregan en el saln
Solo
se permiten 3 errores de
ortografa por trabajo
Todo trabajo, ejercicio, examen y/o
alguna otra
actividad deber tener
NOMBRE en todas las hojas
Trabajo individual que sea copia de
otro se ANULAR CON CERO
No se aceptan celulares con sonido

Hola
Este soy yo...

Licenciado en Contadura, Maestro en Administracin con enfoque a la Re-

Ingeniera Financiera, Doctorante en Direccin y Finanzas

Poseo experiencia laboral a nivel financiero tanto en casa de bolsa como en

banca de consumo as como tambin en despachos internacionales

En el mbito educativo actualmente soy P.T.C. de la UASLP-CARHS adscrito a

la Licenciatura en Contadura y Finanzas, Presidente de la Academia de

Competitividad Socio-Econmica y Secretario de la academia de Tutoras,
perfil PRODEP
Autor de libro: Sistema financiero mexicano, bases fundamentales para el
estudiante universitario, artculos de investigacin y ponente en distintos
congresos nacionales e internacionales
Arbitro en las revistas Tlatemoani (UASLP), Capital intelectual (IT-SLP),

Administracin y Salud (UNSIS)

Certificador de CACECA, Emprendedores Imef
Integrante

del IMEF captulo S.L.P. e integrante del IMCP mesa D.F.,

integrante de la Comisin curricular de la maestra en Admn y de la
licenciatura en finanzas de la UASLP-FCA

Mis datos personales: acasteva@hotmail.com, fb. Antonio Casteln Valdivia

MUCHA SUERTE EN EL
CUATRIMESTRE

Tema 1:La teora de los

sistemas
La Teora General de Sistemas (TGS) se presenta como

una forma sistemtica y cientfica de la realidad y, al

mismo tiempo, como una orientacin hacia una prctica
estimulante para formas de trabajo transdisciplinarias,
multidisciplinarias, y en colaboracin transversal.

Para la TGS lo importante son las relaciones y los

conjuntos que dan origen al ente econmico y por ende

tiende a generar un ambiente adecuado para la
interrelacin y comunicacin entre especialistas y
especialidades.

Los objetivos originales de la T.G.S son los

siguientes:
1.Impulsar el desarrollo de una terminologa
general que permita describir las caractersticas,
funciones y comportamientos sistmicos.
2.Desarrollar un conjunto de leyes aplicables a
todos estos comportamientos.
3.Promover una formalizacin (matemtica) de
estas leyes.

La

primera formulacin en tal sentido es

atribuible al bilogo Ludwig von Bertalanffy
(1901-1972), quien acu la denominacin
"Teora General de Sistemas". Para l, la TGS
debera constituirse en un mecanismo de
integracin entre las ciencias naturales y sociales
y ser al mismo tiempo un instrumento bsico
para la formacin y preparacin de cientficos.

En

1954 laSociety for General Systems

Research (U.k), cuyos objetivos fueron los
siguientes:
a)Investigar el isomorfismo de conceptos, leyes y
modelos en varios campos y facilitar las
transferencias entre aquellos.
b)Promocin y desarrollo de modelos tericos en
campos que carecen de ellos.
c) Reducir la duplicacin de los esfuerzos tericos
d)Promover la unidad de la ciencia a travs de
principios
conceptuales
y
metodolgicos
unificadores.

El alcance de aplicacin de la TGS no reconoce

limitaciones, al usarla en fenmenos humanos,

sociales y culturales se advierte que sus races
estn en el rea de los sistemas naturales
(organismos) y en el de los sistemas artificiales
(mquinas).
Mientras
ms
equivalencias
reconozcamos entre organismos, mquinas,
hombres y formas de organizacin social,
mayores sern las posibilidades para aplicar
correctamente el enfoque de la TGS, pero
mientras ms experimentemos los atributos que
caracterizan lo humano, lo social y lo cultural y
sus correspondientes sistemas, quedarn en
evidencia sus inadecuaciones y deficiencias (
sistemas triviales).

Tarea 1: entregar un reporte de la Teora

General de los sistemas sociales teniendo

como base una cafetera en un centro
comercial

Definiciones Nominalespara Sistemas Generales

Siempre que se habla de sistemas se tiene en vista una

totalidad cuyas propiedades no son atribuibles a la simple

adicin de las propiedades de sus partes o componentes.
En las definiciones ms corrientes se identifican los
sistemas como conjuntos de elementos que guardan
estrechas relaciones entre s, que mantienen al sistema
directo o indirectamente unido de modo ms o menos
estable y cuyo comportamiento global persigue,
normalmente, algn tipo de objetivo. Esas definiciones que
nos concentran fuertemente en procesos sistmicos
internos deben, necesariamente, ser complementadas con
una concepcin de sistemas abiertos, en donde queda
establecida como condicin para la continuidad sistmica
el establecimiento de un flujo de relaciones con el
ambiente.

A partir de esto la TGS puede ser separada en dos

grandes grupos de estrategias para la investigacin en

sistemas generales:
1. Las perspectivas de sistemas en donde las distinciones
conceptuales se concentran en una relacin entre el
todo (sistema) y sus partes (elementos).
2. Las perspectivas de sistemas en donde las distinciones
conceptuales se concentran en los procesos de frontera
(sistema/ambiente).
En el primer caso, la cualidad esencial de un sistema
est dada por la interdependencia de las partes que lo
integran y el orden que subyace a tal interdependencia.
En el segundo, lo central son las corrientes de entradas
y de salidas mediante las cuales se establece una
relacin entre el sistema y su ambiente. Ambos
enfoques son ciertamente complementarios.

ClasificacionesBsicas de Sistemas Generales

Es conveniente advertir que no obstante su papel renovador

para la ciencia clsica, la TGS no se despega en lo

fundamental
del
modo
cartesiano
(separacin
sujeto/objeto). As forman parte de sus problemas tanto la
definicin del status de realidad de sus objetos, como el
desarrollo de un instrumental analtico adecuado para el
tratamiento lineal de los comportamientos sistmicos
(esquema de causalidad). Bajo ese marco de referencia los
sistemas pueden clasificarse de las siguientes maneras:
Segn su entitividad o ente los sistemas pueden ser
agrupados en reales, ideales y modelos. Mientras los
primeros presumen una existencia independiente del
observador (quien los puede descubrir), los segundos son
construcciones simblicas, como el caso de la lgica y las
matemticas, mientras que el tercer tipo corresponde a
abstracciones de la realidad, en donde se combina lo
conceptual con las caractersticas de los objetos.

Con relacin a su origen los sistemas pueden

ser naturales o artificiales, distincin que apunta

a destacar la dependencia o no en su
estructuracin por parte de otros sistemas.
Con relacin al ambiente o grado de
aislamiento los sistemas pueden ser cerrados o
abiertos, segn el tipo de intercambio que
establecen con sus ambientes. Como se sabe, en
este punto se han producido importantes
innovaciones
en
la
TGS
(
observacin de segundo orden), tales como
las nociones que se refieren a procesos que
aluden a estructuras

Conceptos bsicos de la
teora general de sistemas

PROPSITO U OBJETIVO: Todo sistema tiene uno o algunos

propsitos. Los elementos (u objetos), como tambin las
relaciones, definen una distribucin que trata siempre de
alcanzar un objeto.
GLOBALISMO O TOTALIDAD:El efecto total se presenta como
un ajuste de todo sistema. Hay una relacin de causa/efecto.
De estos cambios y ajustes derivan dos fenmenos: entropa y
homeostasis.
ENTROPA.Es la tendencia de los sistemas a desgastarse, a
desintegrarse, para el relajamiento de los estndares y un
aumento de la aleatoriedad. La entropa aumenta con el correr
del tiempo. Si aumenta la informacin, disminuye la entropa,
pues la informacin es la base de la configuracin y del orden.

HOMEOSTASIS:Es el equilibrio dinmico entre las partes

del sistema. Una organizacin podr ser entendida como
sistema, subsistema o supersistema, dependiendo del
enfoque.
SISTEMAS FSICOS O CONCRETOS: Compuestos por
equipos, maquinaria, objetos y cosas reales.
SISTEMAS INTANGIBLES: Compuestos por conceptos,
planes, hiptesis e ideas. Muchas veces slo existen en el
pensamiento de las personas
SISTEMAS CERRADOS: No presentan intercambio con el
medio ambiente que los rodea, son hermticos a cualquier
influencia ambiental. No reciben ningn recurso externo y
nada producen que sea enviado hacia fuera.
SISTEMAS ABIERTOS:Presentan intercambio con el
ambiente a travs de entradas y salidas. Intercambian
energa y materia con el ambiente. Los sistemas abiertos
restauran su propia energa y reparan prdidas en su
propia
organizacin.

ENTRADA O INSUMO: Es la fuerza de arranque del sistema,

que provee el material o la energa para la operacin del
sistema.
SALIDA O PRODUCTO O RESULTADO: Es la finalidad para
la cual se reunieron elementos y relaciones del sistema. Los
resultados de un proceso son salidas, las cuales deben ser
coherentes con el objetivo del sistema.
PROCESAMIENTO O PROCESADOR O TRANSFORMADOR:
Es el fenmeno que produce cambios, es el mecanismo de
conversin de las entradas y salidas o resultados.
Generalmente, es representado como la caja negra, en la
que entran los insumos y salen cosas diferentes, que son
los productos.
RETROACCIN
O
RETROALIMENTACIN
O
RETROINFORMACIN: Es la funcin de retorno del
sistema que tiende a comparar la salida con un criterio
preestablecido, manteniendo y controlada dentro de aquel
estndar o criterio.

AMBIENTE: Es el medio que envuelve externamente el sistema.

Est en constante interaccin con el sistema, ya que ste recibe
entradas, las procesa y efecta salidas.
INGESTIN:Las empresas hacen compras materiales para ser
procesados, adquieren dinero.
PROCESAMIENTO:En la empresa, la produccin es equivalente a
este ciclo. Se procesan materiales y se desecha lo que no sirve,
habiendo una relacin entre las entradas y salidas.
REACCIN AL AMBIENTE:La empresa reacciona cambiando sus
materiales, consumidores, empleados y recursos financieros.
PROVISIN DE LAS PARTES:Los participantes de la empresa
pueden ser reemplazados. El dinero es muchas veces
considerado la sangre de la empresa.
REGENERACIN DE PARTES: Tanto hombres como mquinas
deben ser mantenidos o relocalizados, de ah la funcin del
personal
y
del
mantenimiento.

ARMONA:Es la propiedad de los sistemas que

mide el nivel de compatibilidad en su medio o
contexto. Un sistema altamente armnico es
aquel que sufre modificaciones en su estructura,
proceso o caractersticas, en la medida en que el
medio se lo exige, y es esttico cuando el medio
tambin lo es; de ah que ocurran modificaciones
en el sistema para lograr el alcance de los
objetivos.

El pensamiento sistmico
El Pensamiento Sistmico se ha desarrollado a

partir de mediados del siglo XX, sus fundadores,

son los fundadores del Mental Research Institute
de Palo Alto (California U.S.A.), y es una
disciplina adecuada a la resolucin de problemas
personales,
familiares,
de
organizaciones
pequeas y grandes, y hasta de relaciones
internacionales.

Definicin

El pensamiento sistmico es la actitud del ser humano, que

se basa en la percepcin del mundo real en trminos de
totalidades para su anlisis, comprensin y accionar, a
diferencia del planteamiento del mtodo cientfico, que
slo percibe partes de ste y de manera inconexa
El pensamiento sistmico se caracteriza en decir que el
todo puede ser ms, menos o igual que la suma de las
partes, es una filosofa basada en los sistemas modernos
buscando llegar a objetivos tcticos y no puntuales.
La tecnologa que inspira el pensamiento sistmico es la
que se utiliza con los msiles teledirigidos, en donde
aunque el objetivo o meta especfica sea movible se tiene
la capacidad de llegar a dicho objetivo de varias maneras.
En trminos de recursos humanos, consiste en pensar como
un todo, con el fin de no crear organizaciones fijas sino
cambiantes y adaptables a las dificultades.

Caractersticas:
1.El Pensamiento Sistmico tiene cualidades nicas que

lo hace una herramienta invaluable para modelar

sistemas complejos:
2.Enfatiza la observacin del todo y no de sus partes
3.Es un lenguaje circular en vez de lineal
4.Tiene un conjunto de reglas precisas que reducen las
ambigedades y problemas de comunicacin que
generan problemas al discutir situaciones complejas
5.Contiene herramientas visuales para observar el
comportamiento del modelo
6.Abre una ventana en nuestro pensamiento, que
convierte las percepciones individuales en imgenes
explicitas que dan sentido a los puntos de vista de
cada persona involucrada

Metodologa

En general el Pensamiento Sistmico se caracteriza por los

siguientes pasos:
La visin Global: La construccin de un modelo global donde se

observen de manera general el comportamiento del sistema.

Balance del corto y largo plazo: El Pensamiento Sistmico construye
un modelo capaz de mostrar el comportamiento que lleva al xito en
el corto plazo y si tiene implicaciones negativas o positivas en el largo
plazo que ayuda a balancear ambos para obtener el mejor resultado.
Reconocimiento
de
los
sistemas
dinmicos
complejos
e
interdependientes: Por medio de herramientas especializadas el
Pensamiento Sistmico construye modelos especficos para las
situaciones bajo observacin para entender sus elementos sin perder
la visin global.
Reconocimiento de los elementos medibles y no medibles: Los
modelos del Pensamiento Sistmico fomentan el correcto uso de
indicadores cualitativos y cuantitativos por medio de los anlisis de
situacin y su integracin en el comportamiento global.

Beneficios
El

Pensamiento
Sistmico
permite
la
comprensin, simulacin y manejo de sistemas
complejos, como los que existen en cualquier
empresa., negocio o rea de trabajo, al utilizar
esta herramienta se simplifica el entendimiento
de los procesos internos y su efecto en el
ambiente exterior, as como la interaccin entre
de las partes que integran el sistema global.
La metodologa del Pensamiento Sistmico
ayudar a la optimizacin de los procesos, la
obtencin de metas y a la obtencin de una
planeacin estructurada para anticiparse al
entorno donde se encuentra.

Estructura Sistemtica
Para el pensamiento sistmico la estructura es la

configuracin
de
interrelaciones
entre
los
componentes claves del sistema. Ello puede incluir
la jerarqua y el flujo de los procesos, aptitudes y
percepciones, y cientos de factores ms.
Las estructuras sistmicas suelen ser invisibles,
hasta que alguien las seala.
Los cuatro niveles de una visin sistemtica
Un buen pensador sistmico, sobre todo en un
mbito empresarial, es alguien que puede ver el
funcionamiento simultneo de cuatro niveles:
acontecimientos,
pautas
de
conducta,
sistemas y modelos mentales.

TEMA 2: LA TEORA DE
SISTEMAS EN LA
Escuelas de administracin:
ADMINISTRACIN
Modelo
socio-tcnico de Tavistock
Existe interaccin e interdependencia entre los sistemas
tecnolgicos y social; se comprob que la integracin de
los equipos de trabajo es un factor determinante en la
productividad; en pocas palabras no basta la tecnologa
sino se integra el cuerpo social
Modelo de March y Simon
Existen por lo menos 206 variables que inciden en las
formas de organizacin de la empresa en Europa se le
conoce como el modelo contingente
Modelo contingente
Se seala 3 elementos para el sistema tecnologa, tamao y
ambiente

Aspectos bsicos del Enfoque

Aplicado a la Administracin

La empresa como un
sistema

Los subsistemas de la
empresa

Tarea (primera parte del

examen parcial):
QU SON LOS SISTEMAS DE

INFORMACIN?
Clasificacin de los sistemas de
informacin
Sistemas informales y formales
Automatizacin
Relacin con la toma de decisiones
Entradas y salidas
Origen y grado de personalizacin

Modelo de evolucin de los

sistemas

La informacin llega por medio de reportes y

estadsticas para la T.D.

Son planos, adoptados por todas las lneas de
negocio e inflexibles
Se da por medio de un sistema abierto

Etapas de los sistemas

1. Eficiencia interna
2. Eficacia interna
3. Integracin interna
4. Eficiencia externa
5.

eficacia interna (calidad

total)
6. Integracin externa
Ojo: eficacia: es el grado en el cual las organizaciones
producen bienes y servicios con recursos limitados
Ojo: eficiencia: es un criterio a C.P. y se enfoca en el ciclo
insumo-proceso-producto

Etapa 1: eficiencia interna

La palabra eficiencia proviene del latn efficientia, se

define como la capacidad de disponer de alguien o de

algo para conseguir un objetivo determinado,(Real
Academia Espaola).
Por ejemplo: se es eficiente cuando en 12 horas de

trabajo se hacen 100 unidades de un determinado

producto. Ahora, se mejora la eficiencia si esas
100unidades se hacen en slo 10 horas.
Eseladecuadousodelosrecursos disponibles en una

entidad o institucin.

Ideas para ser eficientes:

Tenersentido de equipo y valorar el trabajo de los dems.En cualquier

trabajoestanfundamental esforzarse como aprender a delegar en los

compaeros.
Ser
organizado.
La
experiencia
demuestra
quelas
personasqueordenany organizansuescritorioo taller son mucho ms
eficientes en el trabajo, ya que evitan perder tiempo buscando papeles o
instrumentos cuando los necesitan. El desorden adems dificulta la
concentracin, por lo que trabajar en un lugarordenado favorecer el
trabajo bien hecho.
Poner fechas lmite y terminar lo que hemos empezado . Muchas veces
los proyectos ms largos pueden convertirse en una trampa ya que
nuestro cerebro interpreta que an tenemos mucho tiempo para
realizarlos y finalmente nos encontramos a ltima hora tratando de
solucionar un problema que hubiese requerido de ms horas de trabajo

En el trabajo tomarse unos minutos cada dos

horas para levantar la vista de la pantalla, para

pasearbrevemente o simplemente para prestar
atencin a algo diferente. Pasados un par de
minutos volvers a concentrarte en tu trabajo y
sers mucho ms eficiente

Etapa 2: eficacia interna

reas operativas y administrativas en la

misma direccin
Crear cultura organizacional,
siguientes ejes

bajo

los

Etapa 3: integracin interna

R.H. debe de hacerse cargo de esta etapa
Hacer

sentir al empleado que es importante, mas no

imprescindible
Constante evaluacin por comits
Proponer mejoras a los organigramas
Cero nepotismo y evitar conflictos de intereses
Ver mas all de la empresa (la familia es primero)
Tener polticas comunicacionales exitosas
Evitar:
a) Generacin de un clima interno desfavorable
b) Incumplimiento de los objetivos pautados
c) Proliferacin de los rumores
d) Incomunicacin organizacional
e) Dao en la imagen institucional

Etapa 4: eficiencia externa

Eficiencia tcnica y eficiencia econmica la primera

mide relacin producto final y cantidad de insumo

utilizado. El criterio de eficiencia econmica, entonces,
se puede relacionar con un ndice de costo-efectividad.
Mide el logro de los objetivos por un lado y los costos de
haber producido los logros. Si la iniciativa A y la B tienen
los mismos costos, pero A produce mayor impacto social
(logra ms del objetivo social), A va a ser ms costoefectivo o, lo que es lo mismo, ms eficiente. De la
misma manera, si realizar C cuesta menos que realizar
D y C y D son dos maneras de producir un determinado
efecto y las dos iniciativas producen ese mismo efecto medido tanto cuantitativa como cualitativamente, C
ser ms costo-efectivo y ms eficiente - que D.

Sostenible: la idea central de la sostenibilidad es,

entonces, el concepto que las decisiones actuales no

deberan impedir las perspectivas o posibilidades de
mantener o mejorar los estndares de vida futuros
Esto implica que nuestros sistemas econmicos deben
manejarse de tal manera que vivimos de los
dividendos de nuestros recursos, manteniendo y
mejorando la base de activos Robert Repetto.
(1985) Paying the Price Pesticide Subsidies in
Developing Countries Research Report #2, World
Resources Institute, Washington, D.C
Sustentable: La palabrasustentablese refiere a algo
que puede sostenerse o sustentarse por s mismo y
con razones propias. Por su parte al hablar
desosteniblenos referimos a algo que puede
mantenerse por s mismo gracias a que las
condiciones econmicas, sociales o ambientales lo
permiten, se puede sostener sin afectar los recursos.

Sustentable y sostenible, hit

de las empresas hoy en da

Etapa 6: Integracin externa

Aplicar:

y detectar la problemtica de integracin de las

previsiones de venta con las necesidades logsticas: los
llamados sistemas MRP's o Manufacturing Resource Planning
systems; y los que abordaban la contabilidad y quizs los
procesos administrativos ms prximos: cuentas a cobrar y a
pagar.
Revisar que en la cadena de suministro: consuma los
mnimos recursos; Que recorte al mximo los plazos de
produccin y minimice la inmovilizacin de recursos de
produccin o circulante; Que responda a las necesidades
reales de cada cliente, adaptndose con agilidad a los
cambios en las mismas
Extender estrategias innovadoras para la comunicacin
constante: e-commerce, e-business, B2B, call center, cbusiness, entre otros

Tema 4: EL ENFOQUE DE
SISTEMAS visto desde el proceso
administrativo
El control de tareas y/o actividades se define como
la evaluacin de la accin, para detectar posibles
desvos respecto de lo planeado, desvos que sern
corregidos mediante la utilizacin de un sistema
determinado cuando excedan los lmites admitidos.
Tambin puede definirse como la regulacin de
actividades de acuerdo con los requisitos de los
planes.

El objetivo fundamental es asegurar el

cumplimiento de los objetivos bsicos de la
organizacin.

Lo

que requiere tener conocimiento de las

acciones que se ejecutan, la correlacin
existente entre estas acciones respecto al
objetivo y la eliminacin de los obstculos que
puedan trabar el logro de las metas establecidas.
Esta evaluacin de la accin, o regulacin de
actividades, el control, en definitiva, adquiere
diversos significados si se lo aplica a las
Organizaciones, a la Administracin, a la
Ciberntica, o a la Teora de Sistemas

Administracin: El control para la Administracin tiene tres

elementos:
1) Normas que representan una actuacin deseada. Estas

pueden ser tangibles o intangibles, vagas o especficas, pero si

los interesados no entienden los resultados esperados se crean
confusiones.
2) Comparacin de los resultados efectivamente logrados
contra las normas. De esa comparacin surge una evaluacin,
hecha por alguien competente que luego informa a la Direccin
Superior con autoridad para tomar las decisiones correctivas.
3) Acciones correctivas, que como resultado de la
evaluacin realizada rectifican los errores detectados
para obtener los resultados planeados. Esta tipo de control,
si bien tiende a hacerse "Normativo" por el tipo de sancin que
implican los incumplimientos, es en definitiva "Utilitario" y
refleja el concepto del control administrativo en su forma ms
amplia. Primero existe una norma, luego una comparacin entre
plan y accin, una evaluacin de los desvos y luego la
correccin de la autoridad competente.

CONCEPTO DE PROCESO ADMINISTRATIVO El

proceso administrativo es un conjunto de fases o
etapas sucesivas a travs de las cuales se efecta
la admn. Mismas que se interrelacionan y forman
un proceso integral.
FASES DEL PROCESO ADMINISTRATIVO Se compone
por dos fases que son: La mecnica y la dinmica.
La fase mecnica, es la parte terica de la
administracin, en la que se establece lo que debe
de hacerse, es decir, se dirige siempre hacia el
futuro. Y se divide en: Previsin, Planeacin y
Organizacin.
La fase dinmica, se refiere a como manejar de
hecho el organismo social. Y se divide en: Control,
Direccin y Integracin.

 PREVISIN (FM): La previsin descansa en una

certeza moral o probabilidad seria. Se basa en

experiencias pasadas propias o ajenas y cuanto
mas puedan aplicarse a dichas experiencias,
mtodos
estadsticos
o
de
calculo
de
probabilidad.
ETAPAS:
* Objetivos: Es la fijacin de metas.
*Investigacin:
Es
encontrar
las
tcnicas
adecuadas, para el cumplimiento de los
objetivos.
*Cursos alternativos: Adaptacin genrica de los
medios encontrados, a los fines establecidos.

PRINCIPIOS:
1)Principio de la Previsibilidad: Ayuda a orientar
acerca de la validez de las previsiones hechas
para poder realizarlas con la mayor confiabilidad
posible. Se incluyen tres situaciones bsicas: La
Certeza, Incertidumbre y la Probabilidad.
2)Principio de la Objetividad: Las previsiones deben
apoyarse en hechos y no en opiniones subjetivas
sin fundamento.
3)Principio de la Medicin: Las previsiones sern
confiables, si se aprecian de una manera tanto
cualitativamente como cuantitativamente.

PLANEACION (FM): Fija el curso concreto de accin que ha

de seguirse, estableciendo los principios para orientarlo, la
secuencia
de
operaciones
para
realizarlo
y
la
determinacin de tiempos y de nmeros necesarios para
su realizacin.
ETAPAS:
Propsitos:
Son las aspiraciones fundamentales o
finalidades de tipo cualitativo que persigue en forma
permanente o semipermanente un grupo social.
Objetivos: Representa los resultados que la empresa
espera obtener, son fines por alcanzar, establecidos
cuantitativamente.
Estrategia: Son cursos de accin general o alternativas
que muestran la direccin y el empleo general de los
recursos y esfuerzos, las lograr los objetivos en las
condiciones mas ventajosas.
Polticas: Son guas para orientar la accin; son criterios
lineamientos y no se sancionan.

 Presupuestos: Es el plan de todas o algunas de las

fases de actividad de la empresa expresando en

trminos econmicos, junto con la comprobacin
subsecuente de las realizaciones de dicho plan.
Pronsticos: Es prever las cosas que pudieran
suceder. PRINCIPIOS:
1) Principio de la Precisin: Los planes no deben
hacerse con afirmaciones vagas y genricas, sino
con la mayor precisin posible.
2) Principio de la Flexibilidad: Es dejar un margen
para los posibles cambios que se pudieran dar,
tanto buenos como malos.
3) Principio de la Unidad: Trabajar de una manera
unida, coordinada e integrada para lograr la meta
propuesta.

ORGANIZACIN (FM): Es el establecimiento de la

estructura necesaria para la sistematizacin racional
de los recursos, mediante la determinacin de
jerarquas, disposicin, correlacin y agrupacin de
actividades, con el fin de poder realizar y simplificar
las funciones del grupo social.
ETAPAS:
Divisin del Trabajo: Separacin y delimitacin de las
actividades, con el fin de realizar una funcin con la
mayor precisin, eficiencia y el mnimo esfuerzo.
Jerarquizacin: Es la disposicin de las funciones de
una organizacin por orden de rango, grado o
importancia.
Departamentalizacin:
Es
la
divisin
y
el
agrupamiento de las funciones y actividades
especificas, con base en su similitud.

PRINCIPIOS:
1)Principio del Objetivo: Todas las actividades establecidas
en la organizacin deben relacionarse con los objetivos y
propsitos de la empresa.
2)Principio de la Especializacin: El trabajo de una persona
debe limitarse hasta donde sea posible, a la ejecucin de
una sola actividad.
3)Principio de la Jerarqua: Se deben de establecer centros
de autoridad de los cuales emane la comunicacin
necesaria, para lograr los planes en los cuales la
autoridad y la responsabilidad fluyan en una lnea clara e
ininterrumpida, desde el mas alto ejecutivo, al nivel mas
bajo.
4)Paridad de Autoridad y Responsabilidad: A cada grado de
autoridad conferido, debe corresponder el grado de
autoridad necesario para cumplir dicha responsabilidad.

5) Unidad de Mando: Establece que al determinar un centro

de autoridad y decisin para cada funcin, debe asignarse
un solo jefe y que los subordinados no debern reportar a
mas de un superior, pues el hecho de que un empleado
reciba ordenas de mas de dos jefes, solo conduce a la
ineficiencia.
6) Difusin: Las obligaciones de cada puesto deben publicarse
y ponerse por escrito, a disposicin de todos los miembros
de la empresa que tengan relacin con ellas.
7) Amplitud o tramo de control: Hay un limite en cuanto al
numero de subordinados que deben reportar a un
ejecutivo.
8) La Coordinacin: Las unidades de una organizacin siempre
debern de mantenerse en equilibrio.
9) Continuidad: Una ves que se ha establecido, la estructura
organizacional,
requiere
mantenerse,
mejorarse
y
ajustarse a las condiciones del medio ambiente.

CONTROL CONCEPTO (FD): Es la evaluacin y medicin de la

ejecucin de los planes, con el fin de detectar y prever
desviaciones, para establecer las medidas correctivas
necesarias.
ETAPAS:
* Establecimiento de Estndares: Representan el estado de
ejecucin deseado, de hecho nos es mas que los objetivos
definidos de la organizacin.
* Medicin de Resultados: Es medir la ejecucin y los
resultados, mediante la aplicacin de unidades de medida,
que deben ser definidas de acuerdo con los estndares.
* Correccin: La utilidad concreta y tangible del control esta en
la accin correctiva para integrar las desviaciones con
relacin a los estndares.
* Retroalimentacin: Mediante ella la informacin obtenida se
ajusta al sistema administrativo al correr del tiempo.
* Control: Los buenos controles deben relacionarse con la
estructura organizacional y reflejar su eficacia.

PRINCIPIOS:
1)Equilibrio: Debe de haber un balance entre el control y la

delegacin.
2)De los Objetivos: El control existen en funcin de los
objetivos, el control no es un fin, si no un medio para
alcanzar los objetivos.
3)De la oportunidad: El control debe de ser oportuno, debe
de aplicarse antes de que se presente el error.
4)De las Desviaciones: Todas las desviaciones que se
originen deben de analizarse detalladamente y saber
porque surgieron, para que en un futuro no se vuelvan a
presentar.
5)Costeabilidad: Se deben de justificar el costo, que este
represente en dinero y tiempo, en relaciones con las
ventajas reales que este aporte.
6)De la Excepcin: El control debe de aplicarse a las
actividades representativas, a fin de reducir costos y
tiempo.

7) De la Funcin Controlada: La funcin que realiza

el control, no debe de estar involucrada con la
actividad a controlar

DIRECCIN (FM): Ejecucin de los planes de acuerdo

con la estructura organizacional, mediante la gua de

los esfuerzos del grupo social a travs, de la
motivacin, comunicacin y supervisin. ETAPAS:
Toma de Decisiones: Es la eleccin del curso de
accin entre varias alternativas.
Integracin: Con ella el administrador elige y se
allega, de los recursos necesarios para poner en
marcha las decisiones previamente establecidas
para ejecutar los planes
Motivacin: Por medio de ella se logra la ejecucin
de trabajos tendiente a la obtencin de objetivos.
Comunicacin: Proceso a travs del cual se
transmite y recibe informacin en un grupo social.
Supervisin: Checar que las cosas se estn dando de
una manera correcta.

 PRINCIPIOS:
1)De la Armona del Objetivo o Coordinacin de inters: La

direccin ser eficiente en tanto se encamine hacia el logro de

los objetivos.
2)Impersonalidad de Mando: Se refiere a que la autoridad y su
ejercicio, surgen como una necesidad de la organizacin para
obtener ciertos resultados.
3)De la Supervisin directa: Se refiere al apoyo y comunicacin
que debe proporcionar el dirigente a sus subordinados durante
la ejecucin de los planes.
4)De la Va Jerrquica: Los canales de comunicacin deben de ser
transmitidos
a
travs
de
los
niveles
jerrquicos
correspondientes.
5) De la Resolucin del Conflicto: Es la necesidad de resolver los
problemas que surjan, desde el principio y no dejar que crezcan.
6)Aprovechamiento del Conflicto: A veces con los problemas que
se presentan, se visualizan nuevas estrategias y se saca
provecho de los problemas.

INTEGRACIN (FD): Es obtener y articular los

elementos humanos y materiales que la
organizacin y la planeacin, sealan como
necesarios para el adecuado funcionamiento de
un organismo social.
ETAPAS:
Reclutamiento: Es recolectar informacin y as
poder tener una bolsa de trabajo.

Seleccin: Despus de hacer el reclutamiento si

hay una vacante, se recurre a la bolsa de
trabajo, previamente seleccionada. * Induccin:
Conocer todo lo necesario para desempearte
en el trabajo.
Capacitacin: Llegar a ser mas productivo y
capaz


1)

2)
3)
4)

1)

2)
3)

PRINCIPIOS DE LAS COSAS:

Carcter administrativos: Es tener especialistas en
cada rea, conocedores y prepararos para realizar sus
actividades.
Abastecimiento Oportuno: Tener las cosas necesarias,
en cantidad y tiempo.
Instalacin y Mantenimiento: Tener un lugar adecuado y
bien acondicionado.
Delegacin y Control: Transmitir autoridad y hacer buen
uso ella.
PRINCIPIOS DE LAS PERSONAS:
Ecuacin de nombres y funciones: Poner en claro cuales
son las funciones que se van a llevar a acabo, y que las
personas sean las correctas para desempearlas.
Previsin de Elementos Administrativos: Tener a la
gente necesaria para cubrir las funciones.
Introduccin Adecuada: Saber todo acerca del lugar
donde trabajas, no tener ningn tipo de incertidumbre.

Algunos procesos
administrativos visto por
otros autores:

Primera
parte
presentaciones

de

las

Lineamientos para la presentacin de sus trabajos finales

del semestre
Realizar una presentacin con las siguientes caractersticas:
Sistema a comentar (rea o departamento)
Hiptesis
Desarrollo (se tiene ya vista 4 unidades hasta este momento)
Conclusiones
Recomendaciones

Cada equipo tendr 5-10 minutos para la presentacin en el

auditoria y tendr 5 invitados por equipo

Se revisar los avances solamente en hora de clase

Tema
5:
ALINEACIN
ESTRATEGIAINFORMATIVA AL
NEGOCIOS

DE
PLAN

LA
DE

Planear es una estrategia comn en los negocios

con un sistema de informacin eficiente; tiene

como propsito la revisin preventiva y correctiva
de la organizacin, asi como identificar la estrategia
deseada y la planificacin de los proyectos y
posibles cambios para que la organizacin funcione
se
propone
incube
de
3
a
5
aos
(emprendedurismo)
El objetivo de alinear en otras palabras: se trata de
analizar el estado actual de los sistemas de
informacin; identificar posibles situaciones y
determinar acciones a L.P.

El alinear el negocio es un complemento de la

misin y la visin con metas muy bien definidas

utilizando las tecnologas como una ventaja
competitiva; definiendo claramente: dnde te
encuentras actualmente?, coherencia entre
los objetivos y la realidad? la direccin es la
adecuada para cumplir los objetivos?

De lo anterior, se ha encontrado que se han

venido siguiendo cuatro fases diferenciadas entre

s:
1.La introduccin de la informtica en la
organizacin
2.La expansin anrquica de las aplicaciones
3.La coordinacin entre los Sistemas de
Informacin y la empresa
4.La interdependencia entre las estrategias de la
compaa y las Tecnologas de
Informacin/Sistemas de Informacin

La

introduccin de la informtica en la
organizacin, se menciona como a partir de los aos
60s tuvo lugar la aparicin masiva de la informtica
en la empresa. En sus inicios, las computadoras eran
grandes y requeran cuidados especiales; eran
manejadas slo por los especialistas que terminaron
siendo aislados en la creacin del nuevo departamento
de Proceso de Datos. Con esto se buscaba una
reduccin en los costos del procesamiento de datos,
iniciando as en reas puramente administrativas
como Contabilidad, Nmina y Facturacin. As tambin,
se destaca el enfoque hacia la reduccin de costos y,
los Planes Informticos que eran planes de desarrollo
e implementacin segn los requerimientos de los
usuarios. Esto no slo genera una barrera en la
comunicacin con los usuarios, sino que genera
desconexin entre los objetivos de la compaa y el
trabajo que dicho Departamento hace.

La segunda etapa: la expansin anrquica de

las aplicaciones, se habla de cmo SI tuvo que

evolucionar a travs de peticiones cada vez ms
sistmicas y complejas. Debido a la disparidad de
objetivos del ahora llamada Departamento de
Informtica con la compaa, se enfrentan a
problemas donde la asignacin de prioridades en los
proyectos est basada en la facilidad de
implementacin, el atractivo tecnolgico, el poder
organizacional del solicitante y el costo, dejando a un
lado la verdadera bsqueda de la razn por objetivos
comunes de la compaa. La pared existente entre
Informtica y el resto de la organizacin no permita
al responsable del Sistema de Informacin darse
cuenta de la verdadera importancia de las
modificaciones que se le pedan.

La tercera fase, conocida como la coordinacin de

Sistemas de Informacin con los objetivos de la

empresa, explica como los directivos se vieron en la
necesidad de encarar los problemas de SI desde una
perspectiva ms global, elevando los niveles de decisin
sobre la asignacin de recursos a lo ms alto posible. Este
modelo de toma de decisiones produce una dilucin de
responsabilidades y crea confusin sobre quin ostenta la
responsabilidad de las decisiones tomadas. Se propone
desarrollar procedimientos formales de planificacin de
Sistemas de Informacin anlogos a los que las compaas
utilizaran para planificar otros sistemas y as tratar de
derribar la pared de flujo de informacin. De esta forma, se
establece una comunicacin directa entre los planes de la
compaa y los planes de SI, en lo que se incluyen las
prioridades de toda la compaa. As, para SI se pudieron
definir tanto un alcance de proyectos como metas
especficas basadas en los presupuestos previamente
aprobados por la alta direccin

La ltima fase, la de interdependencia de la estrategia

de la compaa con Tecnologas de Informacin y

Sistemas de Informacin, se supone que ya ha sido
superada la barrera de aislamiento y falta de comunicacin.
El Departamento de SI ya tiene objetivos alineados con toda
la compaa, y usando adecuadamente de las tecnologas
que provee, brinda a la empresa ventajas competitivas
sostenibles. Para lo anterior no slo basta con alinearse a
los objetivos de la compaa, sino que tambin es necesario
integrar las posibilidades de los SI y de las TI con la
estrategia de la empresa en el momento de formularla. Se
expresan tambin dos metodologas de alineamiento de los
planes de TI/SI con la estrategia de la empresa: la
metodologa pasiva y la activa. La primera solamente
requiere el conocimiento de las estrategias que la compaa
desee llevar a cabo independientemente del proceso que se
haya seguido para llegar a ellas, mientras que la segunda si
requiere de una integracin total o de planificacin en
paralelo entre las diferentes reas involucradas.

Un Procedimiento de Planificacin de
TI/SI a partir de la Estrategia del
Para lograr focalizar el esfuerzo necesario para planificar los
Negocio
Sistemas de Informacin, se requiere entender claramente
qu es lo que un Plan de Sistemas y Tecnologas de
Informacin abarca, mismo en que se destaca:
Una lista de proyectos a desarrollar en los prximos 3-5 aos
Reconocimiento explcito del punto de partida del plan
(Situacin actual de TI/SI)
Definicin de prioridades de los proyectos
El detalle suficiente de los proyectos a desarrollar en el corto
plazo para as poder evaluarlos en trminos de recursos
necesarios en su desarrollo e incluir dichos pronsticos en el
presupuesto anual correspondiente

Mecanismos de evaluacin para instaurar los

procedimientos de control
Una lista de actividades de la empresa donde la
TI puede utilizarse como herramienta de soporte
para aumentar su eficacia o su eficiencia.

Un Plan de TI/SI debe ser incluyente con todas las

reas de la empresa y debe ser de poco nivel
tecnolgico (excepto cuando sea estrictamente
necesario). Por el contrario, debe ser desarrollado
bajo una perspectiva de negocio y debe integrar
las necesidades de informacin que se obtienen
del cruce de las directrices estratgicas de la
empresa con las funciones de negocio de las
distintas unidades organizativas.

Esquema general del

procedimiento

El procedimiento de planificacin propuesto cuenta

con varios grupos de trabajo interdisciplinarios para
su implementacin. De manera general, se
observan 3 grandes grupos:
Comit de Tecnologas y Sistemas de Informacin:
Es el rgano con responsabilidad ltima sobre el
Sistema de Informacin que se disee. Formado por
los mximos lderes de las diferentes organizaciones
operativas y administrativas, tiene como funcin la
supervisin, el proveer las estrategias de fijacin de
prioridades, la asignacin de recursos y la inclusin
del compromiso de toda la empresa hacia el plan.

Equipo de Trabajo: Son las personas encargadas

de llevar a cabo el trabajo operativo encaminado

a elaborar el Plan de TI/SI. Existe un lder del
proyecto quien dirige al equipo, mismo que est
integrado por el personal de Sistemas y de los
departamentos usuarios.
Grupo Base: Integrado por lderes de los
anteriores grupos, as como por consultores
externos. A travs de ellos, se facilitan las
negociaciones, se asegura la consistencia de los
desarrollos y supervisa al equipo de trabajo de
manera ms cercana.

Fases principales del procedimiento de planificacin son:

Presentacin y Compromiso del Equipo

Fase dedicada a constituir el equipo de trabajo que har la

planificacin y presentar a la organizacin. Se requiere tambin
que los departamentos y las reas funcionales de la empresa
sean parte de este esfuerzo, especialmente al brindarse flexibles
para las sesiones de trabajo con el equipo de planificacin.
Descripcin de la Situacin Actual
Es necesario describir la situacin de la compaa en dos
dimensiones: el negocio y los sistemas existentes. La descripcin
de las funciones de negocio es esencial para poder poner las
necesidades de informacin que se recogern en la fase
siguiente en el contexto adecuado para la toma de decisiones de
asignacin de recursos.

Elaboracin del Plan de TI/SI

Esta es la fase de planificacin. Primero se documentan

las necesidades de informacin de cada una de las
funciones de negocio involucradas, paraluego
formular propuestas de actuacin que incidan de
manera directa en las lneas estratgicas ms
importantes de la compaa. Dando como resultado la
serie de acciones que se han de llevar acabo teniendo
ya una idea clara del coste aproximado de la alternativa
a aprobar.
Programacin de Actividades
En esta fase se detallan las acciones especficas en forma
de proyectos a llevar a cabo durante el primer ao de
vigencia del Plan de TI/SI

Conclusiones
En esencia, el Plan debe ser desarrollado y dirigido por la empresa,

aunque en algunas ocasiones ayuda externa es conveniente

tambin.
Todas las reas, especialmente la alta direccin, deben estar
involucrados durante todo el proceso
Las funciones de negocio y los criterios de carcter estratgico
deben ser segregadas y consideradas en los momentos oportunos
que ya se han mencionado. Es muy difcil juzgar cada necesidad de
informacin en cuanto a su relevancia estratgica, pero es ms
natural hacerlo globalmente.
Se requiere determinar la razn costo-beneficio claramente,
involucrando tanto los costos tcnicos y el beneficio que se traer al
negocio con el Plan.
Las relaciones interdisciplinarias durante el proceso deben ser
consideradas
como
una
oportunidad
de
aprendizaje
y
enriquecimiento colectivo. De esta forma, se lograr mantener una
comunicacin abierta entre los diferentes niveles involucrados.

Cuadro 1:

..\Documents\cuadros uinsugentes.xlsx

Tema 6: LA IDENTIFICACIN DE
LAS VENTAJAS

OBJETIVOS

El anlisis del contexto indicar las necesidades

ms inmediatas a tener en cuenta

Se determina:
A quin prestar los servicios
Qu programa es ms adecuado
Orden de prioridades

SESGOS

Pueden tenerse necesidades y no ser

conscientes de ello o no querer asumir la
necesidad
Se pueden demandar servicios por razones que
no coinciden con las necesidades
1. Parecer atractivo
2. Otros tienen tal servicio
La necesidad puede estar relacionada con:
1.Trminos de deseo
2. Trminos relacionales

VENTAJAS:
Consigue el compromiso de los implicados
Genera el apoyo de las instituciones
Ahorra tiempo y esfuerzo en la planificacin
Ayuda a utilizar correctamente los recursos
Ofrece un marco objetivo

Permite orientar los esfuerzos a las

prioridades
Permite analizar los recursos de los que se
dispone
Proporciona una informacin til, organizada y
sistemtica

Modelos para identificar

ventajas

Modelo de Rosset
Gira en torno al Anlisis de necesidades de formacin
Elementos fundamentales:
Situaciones desencadenantes
Tipo de informacin buscada
ptimos
Reales
Sentimientos
Causas
Soluciones
Fuentes de informacin
Herramientas de obtencin de datos

Modelo Kaufman
Elementos:
Los participantes en la planificacin: Ejecutores,

receptores, sociedad
Discrepancia entre lo que es y lo que debiera ser,
en torno a:
1.Entradas
2.Procesos
3.Salidas
4.Resultados finales
Priorizacin de necesidades

 Etapas

en la evaluacin de necesidades de
Kaufman
1. Tomar decisiones de planificar
2. Identificar los sntomas de los problemas
3. Determinar el campo de la planificacin
4. Identificar
los medios para evaluar las
necesidades y elegir los mejores
5. Determinar las condiciones existentes
6. Determinar las condiciones que se requieren
7. Conciliar discrepancias de los participantes
8. Asignar prioridades entre discrepancias
9. Seleccionar
las necesidades y aplicar el
programa
10. Asegurar un proceso constante en la evaluacin
de necesidades.

Modelo de Cox
Se refiere a la bsqueda de elementos que
satisfaga el bien comn del negocio
1.Institucin
2.Profesional encargado de resolver el problema
3.Los problemas, percibidos (por el profesional y
por los implicado)
4.Caractersticas de los implicados
5.Formulacin y priorizacin de metas
6.Estrategias a utilizar
7.Tcticas par lograr las estrategias
8.Evaluacin
9.Modificacin, finalizacin o transferencia de la
accin

Modelo de Witkin
Jerarquiza por niveles de informacin
1. Primer nivel Necesidades de los receptores del programa
2. Segundo nivel Responsables de la planificacin y/o gestin de
los programas
3. Tercer nivel Recursos (equipamiento, transporte, condiciones
laborales, etc. Es un proceso cclico:
Los resultados obtenidos se aplican en el propio proceso

Diseo de J.McKillip
Identificar usuarios y usos
Describir la poblacin objetivo y del centro de servicios:
Dispersin, caractersticas demogrficas, recursos, etc.
Identificar necesidades
Descripcin de los problemas de la poblacin objetivo
Evaluar necesidades
Detectar los ms importantes para los usuarios, Detectar los ms
importantes para el Centro de trabajo
Comunicar los resultados a todos los implicados

Modelo de Thomas Gilbert

Es conocido por sus estudios sobre la ingeniera
del rendimiento humano. Su propuesta se basa
en el anlisis de siete factores que deben
examinarse y evaluarse antes de comenzar
cualquier proceso de formacin:

Factores
referidos
al
mbito
personal:
conocimientos, capacidad y motivacin.
Factores referidos al entorno: informacin,
incentivos, recursos y feedback.

Modelo de Michel Applegarth

Los pasos a seguir son: identificar adecuadamente la
necesidad de un individuo, expresar la necesidad
correctamente, convertir la necesidad en objetivo
de formacin, disear una solucin que cumpla ese
objetivo, llevar a efecto esa solucin y evaluar que
el individuo ha demostrado el nivel deseado
Modelo de Robert Mager
Se apoya en que tanto los problemas de
rendimiento como sus soluciones pueden ser
detectados si se formulan, de forma sistemtica,
una serie de cuestiones en cinco reas de
indagacin: describir el problema, analizar los
problemas rpidos, comprobar las consecuencias,
incrementar el nivel de competencia y desarrollar
soluciones

Modelo de McKillip.
Destaca la importancia del Anlisis de
necesidades como herramienta para los
servicios humanos y la educacin. Describe
cinco pasos: identificar usuarios y usos,
describir la poblacin objetivo y el centro de
servicios, identificar necesidades, evaluarlas y
comunicar los resultados

Modelo de diamante de Porter

Es un modelo que ayuda a entender la posicin
comparativa de una nacin en el mundo
globalizado, tambin se usa para regionalizar
regiones con caractersticas en comn

Investigacin del Diamante de porter

..\Documents\diamante de porter.pdf