ADMINISTRACIN DE

OPERACIONES
SESIN N 13, 14 Y 15
Mg. Victor Fabian Romero
Escalante
Facultad de Ciencias Empresariales
Escuela Acadmico Profesional de Administracin

TQM
CALIDAD TOTAL

EVOLUCION DEL CONCEPTO:

CALIDAD
Excelencia
Gestin

Prevencin y
Mejora Continua

Aseguramiento

Prevencin toda
la Empresa

Control

Deteccin y correccin
en el proceso

Inspeccin
Aos

1940

1960

Competencia Global,
Resultados y
Sostenibilidad

1970

Deteccin a posteriori

1980

1990

EVOLUCIN DEL CONCEPTO DE LA

CALIDAD
Control de Calidad

Aseguramiento de la
Calidad

Calidad Total
Modelo de Excelencia

Verificacin al final de lnea de

produccin del cumplimiento de las
especificaciones del producto/
servicio. Retrabajo y/o descarte de
piezas defectuosas. Sabemos lo que
el cliente quiere. Primaca de la
demanda.
Verificacin de los procesos para
asegurar los productos y/o
servicios. Auditoras internas de
verificacin. ISO 9000. Sabemos lo
que el cliente quiere. Igualdad
entre la oferta y la demanda.
Diseo de procesos y productos
o servicios en funcin de
requisitos del cliente. Premios.
Buscamos saber que es lo que el
cliente requiere. Primaca de la
oferta

ETAPAS DE LA EVOLUCIN DEL ENFOQUE DE LA

CALIDAD TOTAL

APORTACIONES DESTACABLES

MEJORAMIENTO CONTINUO
Ciclo PHVA / PDCA

PLANEAR
ACTUAR

HACER
VERIFICAR

CALIDAD

Es la percepcin o grado de
satisfaccin que se obtiene del
consumo o uso de un producto o
servicio.
Grado de satisfaccin
con
el
que
el
consumidor percibe los
atributos
de
un
producto.
Valoracin
subjetiva
sobre la utilidad de un
producto, lo que el

QU ES CALIDAD?
Grado en que un
conjunto de
caractersticas inherentes
cumplen con unos
requisitos(ISO
9000:2000)
Cumplir con los
requerimientos
mutuamente acordados
con el cliente

QU ES CALIDAD?

CUAL ES DE MEJOR

CALIDAD?

GESTIN DE LA CALIDAD

Conjunto de actividades de la
funcin general de la direccin
que determina la poltica de la
calidad, los objetivos y las
responsabilidades, y se implanta
por medios, tales como:

Planificacin de la calidad
Control de la calidad
Aseguramiento de la calidad
Mejora de la calidad

ADMINISTRACIN DE LA CALIDAD TOTAL

Es una cultura corporativa que se caracteriza
por incrementar la satisfaccin del cliente a
travs del mejoramiento continuo, en el que
todos los empleados participan activamente.
Dahlgaard, Rkistensen y Kanji (1995)

PRINCIPIOS DE LA GESTIN DE CALIDAD

1 - Organizacin Enfocada al Cliente

Deben identificar y entender sus necesidades presentes y futuras

2 - Liderazgo
Necesario para proveer una unidad de propsito y direccin

3 - Involucramiento de la Gente
Necesario para proveer una unidad de propsito y direccin

4 - Enfoque de Procesos
Administrar los recursos y las actividades como procesos.

5 - Enfoque de Sistemtico

Identificacin, entendimiento y gestin de procesos

interrelacionados.

6 - Mejoramiento continuo
7 - Toma de decisiones basado en hechos
Anlisis lgico e intuitivo de los datos y informacin.

8 - Relacin mutualmente beneficiosa con

el proveedor
Relacin que realzar la capacidad de ambas
organizaciones
para crear valor

REINGENIERIA
Es la revisin fundamental y el rediseo
radical de procesos para alcanzar
mejoras espectaculares en medidas
crticas
y
contemporneas
de
rendimiento, tales como costos, calidad,
servicios y rapidez.
Significa volver a empezar arrancando
de nuevo, es hacer los que se esta
haciendo pero mucho mejor, trabajando
mas inteligentemente

OUTSOURCING

Outsourcing o Tercerizacin es
una tcnica innovadora de
administracin, que consiste
en la transferencia a terceros
de ciertos procesos que no
forman parte del giro principal
del negocio, permitiendo la
concentracin de los esfuerzos
en las actividades esenciales a
fin de obtener competitividad

OUTSOURCING

Subcontratacin de servicios que

busca agilizar y economizar los
procesos productivos para el
cumplimiento eficiente de los
objetos
sociales
de
las
instituciones, de modo que las
empresas se centren en lo que les
es
propio.

BENCHMARKING

Optimizacin de los procesos en la

cadena de valor de la empresa
mediante el conocimiento y
aplicacin de las mejores
prcticas del sector.
Gestin del conocimiento.
Aprender de la experiencia, para
comprender y mejorar la gestin
de forma integral.

BENCHMARKING
Proceso sistemtico y continuo dentro
de la administracin de la calidad, que
evala
comparativamente
los
productos, servicios y procesos de
trabajo en diferentes organizaciones.
Se
comparan
aquellos
productos,
servicios y procesos de trabajo que
pertenezcan a organizaciones que
evidencien las mejores prcticas sobre
el rea de inters, con el propsito de
asimilar el conocimiento de las mejores

TCNICAS DEL BENCHMARKING

Benchmarking Interno: Consulta a
nuestros emplea dos y gestores
respecto
a
nuestras
mejores
prcticas y las de la competencia.
Benchmarking
Secundario:
Recopilacin
de
informacin
disponible en el mercado sobre el
Sector y la competencia (lderes del
sector, competidores ms cercanos).
Benchmarking Primario: Acudir a la
fuente. Consulta a ex-empleados de
la competencia? Llamadas, visitas.
Estrategias cooperativas: Estudios
sectoriales encargados a consultings.
Cooperar con competidores que

NORMAS ISO
Son un conjunto de normas editadas y
revisadas
peridicamente
por
la
Organizacin
Internacional
de
Normalizacin
(ISO)
sobre
el
Aseguramiento de la Calidad de los
procesos. De este modo, se consolida a
nivel internacional el marco normativo
de la gestin y control de la calidad.
Estas normas aportan las reglas
bsicas para desarrollar un Sistema de
Calidad
siendo
totalmente
independientes del fin de la empresa o

KAIZEN
Kaizen es un sistema enfocado en la
mejora continua de toda la empresa y
sus componentes, de manera armnica
y proactiva.
Se trata de la filosofa asociada al
sistema de produccin Toyota

METODO 7 PASOS
7.- ESTABLECER
FUTUROS
PLANES

1.- DEFINIR EL
PROBLEMA

6.ESTANDARIZAR
LA MEJORA

TRABAJ
O EN
EQUIPO

2.- ESTUDIE LA
SITUACIN
ACTUAL

3.- ANALICE
LAS CAUSAS
POTENCIALES

5.- VERIFICAR
RESULTADOS
4.IMPLEMENTAR
ACCIONES
ALTERNATIVAS

ESTRATEGIA DE CALIDAD
PLANEAMIENTO
DE LA CALIDAD

CONTROL DE
LA CALIDAD

MEJORA DE
LA CALIDAD

(Dr. J.M. Juran)

Identificar los clientes

Determinar sus necesidades
Desarrollar productos/servicios que
satisfagan esas necesidades
Establecer metas para esos productos/servicios
Asegurar la calidad del producto
Probar la capacidad del proceso

Identificar proyectos especficos de mejora

Organizar equipos por proyectos
Descubrir las causas
Probar la efectividad de los remedios
Vencer la resistencia cultural al cambio
Establecer controles para mantener lo ganado

TQM
TQM,
Total
Quality
Management
(Gestin de la calidad total). TQM es la
manera de gestionar para el futuro, y
es amplio en su aplicacin que se
puede orientar para asegurar tanto la
calidad
de
productos
como
de
servicios. Es tambin una manera de
gestionar personas y procesos de
negocios para asegurar la completa
satisfaccin del cliente a cada paso,
internamente y externamente.
TQM combinada con el liderazgo

TQM
El objetivo de la administracin o
gestin de la calidad es el mismo que
el
del
aseguramiento:
se
busca
garantizar la calidad de los productos
por la va de asegurar la calidad de los
procesos. Es decir, si el proceso
funciona correctamente, el producto
deber ser el esperado.
La administracin para la Calidad Total,
introduce y profundiza adems, otros
dos elementos de gran valor para el
sistema: los conceptos de objetivos y

TQM
La administracin para la calidad total
(Total Quality Management TQM),
representa una filosofa de gestin
empresarial
que
considera
inseparables
las
necesidades
del
cliente y las metas de la empresa y
convierte los valores de calidad en la
fuerza motriz detrs de las iniciativas
de liderazgo, diseo, planificacin y
mejoras.

TQM
Con la calidad total, una organizacin
busca
activamente
identificar
las
necesidades y expectativas de los
clientes, incorpora la calidad en los
procesos de trabajo aprovechando los
conocimientos y la experiencia de su
fuerza
de
trabajo,
y
mejorar
continuamente cada una de las facetas
de la organizacin.

TQM

LOS 8 PRINCIPIOS DE LA EXCELENCIA

CALIDAD EN
GESTIN

Orientacin a resultados
Focalizado en los clientes
Liderazgo y constancia en los objetivos
Gestin por procesos
Compromiso y desarrollo de las persona
Aprendizaje, innovacin y mejora contin
Desarrollo de alianzas
Responsabilidad social

HERRAMIENTAS DEL CONTROL DE

CALIDAD

Diagramas de flujo
Hojas de
comprobacin
Histogramas
Diagramas de
dispersin
Tormenta de ideas
Diagrama de causa
efecto

DIAGRAMA DE FLUJO

HOJAS DE COMPROBACIN

HISTOGRAMA

DIAGRAMA DE DISPERSIN

DIAGRAMA CAUSA EFECTO (ISHIKAWA)

Es un diagrama de las relaciones

lgicas que existen
entre las
causas que producen un efecto
bien definido
Es una representacin grfica que
muestra la relacin cualitativa e
hipottica de los diversos factores
que pueden contribuir

DIAGRAMA CAUSA EFECTO (ISHIKAWA)

DIAGRAMA PARETO

DIAGRAMA RBOL

PREMIO MALCOLM BALDRIDGE

PREMIOS A LA CALIDAD DE LA GESTIN

Deming

Malcolm
Baldrige

EFQM

GEM
REDIBEX

Iberoamericano

70 Premios
120 pases

PREMIOS MALCOLM BALDRIDGE

OBJETIVO:
Consiste en establecer un conjunto de criterios utilizados para
evaluar la calidad y excelencia organizacional.
ENFOQUE:
Se fundamenta en el liderazgo hacia el cliente, en el apoyo a la
organizacin; en la medicin de ndices y en el benchmarking como
forma de mantener la ventaja competitiva.
ESTRUCTURA

PREMIOS MALCOLM BALDRIDGE

PREMIOS MALCOLM BALDRIDGE

LEAN MANUFACTURING

LEAN MANUFACTURING
En los aos noventa, a travs del trabajo del
programa del MIT sobre la industria del automvil y
el libro producto de su investigacin,
La mquina que cambi el mundo: la historia de la
produccin lean (Womack, Jones y Roos, 1991) y
luego Lean Thinking (Womack y Jones, 1996).
La comunidad industrial mundial descubri la
produccin lean, trmino dado por sus autores a
lo que Toyota ya haba aprendido dcadas antes.

LEAN MANUFACTURING
La palabra lean, se traduce como flaco, magro,
esbelto, ajustado, y podramos traducir el Lean
Manufacturing como manufactura magra, esbelta,
ajustada, es decir, sin grasa, no obstante como
muchas otras tcnicas se ha dejado su nombre en
ingls.
Algunos autores presentan el Lean
Manufacturing como algo nuevo, cuando en
realidad es un conjunto de tcnicas desarrolladas
por la compaa Toyota a partir del decenio de
1950.

LEAN MANUFACTURING
La totalidad de esas tcnicas estaban incluidas en
lo que se conoci como Justo a Tiempo (JIT) o
Sistema de Produccin Toyota (TPS), en donde
destacaron autores como Taiichi Ohno, Shigeo
Shingo, Yasuhiro Monden, Hiroyuki Hirano y
Edward Hay.
La va de Toyota (Toyota Way) se sustenta sobre
dos pilares o conceptos bsicos que la resumen
rpidamente:
Mejora continua (Kaizen) y
Respeto a la gente

LEAN MANUFACTURING

la clave del modelo Toyota, y lo que

hace del xito de Toyota algo nico, no
son sus elementos individuales lo
importante es tener todos esos
elementos juntos en un solo sistema.
Esto debe ser practicado a diario de
manera muy constante y no en sprints
Fujio Cho, presidente de Toyota Motor
Co.

qu es exactamente una empresa lean?

Podra decirse que es el resultado final de aplicar el
sistema de produccin de Toyota a todas las reas del
negocio.
Womack y Jones en su libro Lean Thinking, definen el Lean
Manufacturing como un proceso de cinco pasos:
1.Definir el valor del cliente,
2.Definir el flujo de valor,
3.Hacerlo fluir,
4.Halarlo (pull) desde el final (Cliente) y
5.Perseguir la excelencia.

Qu es Lean Manufacturing?
(Manufactura gil)
Lean es una filosofa de administracin de la operacin de
una compaa.

Filosofa
Lean

Lean significa hacer ms con menos - menos esfuerzo y

estrs de las personas, menos equipo, menos espacio, menos
recursos y en menos tiempo.

Acercarnos cada vez ms a entregarle al cliente exactamente

lo que quiere (Calidad, Costo y Entrega), en el momento preciso
que lo necesita, no antes, no despus.

En el corazn de Lean, se encuentran miembros de un

equipo motivados, flexibles y resolviendo continuamente
problemas
Comnmente Toyota Production System (TPS) es sinnimo de
Lean Manufacturing.

Principios
Lean

Metodologas

Herramientas

Antecedes de TPS
Todo lo que estamos haciendo es observar el tiempo total; a partir de que el cliente
coloca la orden hasta el momento que recibimos el efectivo. Y lo que hacemos es
reducir ese tiempo mediante la eliminacin de todos los desperdicios que no agregan
valor.
Taiichi Ohno
Considerado el creador del TPS
Orden

Cobro

(Reducir el tiempo total a travs de la

eliminacin de actividades que no
agreguen valor)
Simple, enfoque claro

Resultado de Toyota
La utilidad anual de Toyota al final del ao fiscal en Marzo del 2003 fue $8.13

billones, ms grande que la utilidad combinada de GM, Chrysler y Ford. Su margen de

utilidad es 8.3 veces mayor que el promedio de la industria.
La capitalizacin del mercado (el valor total de las acciones) de Toyota fu de 105
billones hasta el 2003, mas alto que la combinacin de Ford, GM y Chrysler. El valor
actual es de $178 billones(
Ms de la mitad de los carros usados de Toyota son recomendados para
recompra, comparado con el 10% de Ford, 5% de GM y ninguno de Chrysler.
Utilidad por vehiculo 2003:
Toyota $ 2000 USD
$ 18 USD
GM
Ford $ -197 USD

Conceptos generales
Muda es una palabra japonesa que debemos conocer. Suena desagradable cuando la
pronunciamos, y debe serlo, pues muda significa desperdicio, especficamente cualquier
actividad humana que consume recursos pero no crea valor para el cliente.
James Womack
Autor de Lean Thinking

Los 7 tipos
de desperdicio
Transporte
Movimiento

Sobreproduccin

Inventario

Sobre Procesamiento

Defectos

Espera

Metodologas y Herramientas Lean

Lean utiliza las herramientas segn se requiera
5s

Work Force Flexibility

Value Stream

Control
visual

Hoshin

Entrenamiento

TPM
Set-Up
SMED
Value Quality
Of Work

Filosofa
Lean

Actividades de
valor agregado

Poke Yoke

KAIZEN
Jidoka

Andon

Urgencia
del flujo de
materiales

TAKT
TIME

Trabajo
Estndar

Kanban

Nivelacin
de produccin

Flexibilidad de
Operadores

Principios
Lean

Metodologas

Herramientas

Metodologas y Herramientas Lean

Meta Enfoque al Cliente

Calidad excelente al costo ms bajo, en el mnimo tiempo de entrega y
continuamente eliminando muda
Justo a Tiempo

Jidoka

Producir slo lo
que se necesita,
cuando se necesite
y en la cantidad
requerida.

Automatizacin con
enfoque humano.
Involucramiento
Miembros de un equipo motivados
en continuamente buscar la mejor
manera de hacer las cosas.

Filosofa
Lean

Principios
Lean

Metodologas
Estandarizacin
Estabilidad

Herramientas

Metodologas y Herramientas Lean

Meta Enfoque al Cliente

Hoshin, takt, heijunka

Filosofa
Lean

Justo a Tiempo

Jidoka

Kanban

Poka - Yoke

Sistema jalar

Andon

Manufactura
celular

Involucramiento
Trabajo en Equipo
Kaizen
Sistema de Sugerencias

Cambios rpidos
Logstica
integrada
Trabajo estndar
TPM

Paro automtico
Solucin de
problemas
6 Sigma

Estandarizacin
Estabilidad

Principios
Lean

Metodologas

5s
Heijunka

Herramientas

6
SIX SIGMA

EL CONCEPTO BSICO DE SIX SIGMA

Six Sigma consiste en desarrollar

una cultura que demanda la
perfeccin...y proveer a los
empleados las herramientas para
permitirles identificar los niveles de
performance e implementar las
mejoras necesarias...
Jack Wells, CEO General Electric, 1995

DPMO
Nivel Sigma

Nmero de Defectos por Milln de

Oportunidades (DPMO)

308.537

66.807

6.210

233

3.4

IMPACTO EN LA LNEA DE COSTO

Harry & Shroeders: The Breakthrough Strategy Revolutionizing
the Worlds Top Corporations (Random House, NY, 2000)

Nivel Sigma

Costos de NO Calidad

No Competitivo

25-40 % de la Facturacin

15-25 % de la Facturacin

5-15 % de la Facturacin

Menos del 1 % de la Facturacin

DEFINICIN

6 es una cultura basada en un

mtodo especfico y un programa de
implementacin para acelerar la
obtencin de mayores ganancias y
elevar el grado de satisfaccin del
cliente en una organizacin, por la
eliminacin sistemtica de las causas
raz de los defectos /errores crticos en
todos los procesos, o por la creacin
de procesos nuevos y ms efectivos.

Define

Control

Measure

6
Improve

Analyze

DMAIC

Define

Definir-Propsito
Definir un problema,
especialmente en trminos de
Factores Crticos requeridos por el
Cliente, y seleccionar un proyecto
apropiado.
Encontrar un proceso en
necesidad de mejora

Definir-Pasos
Definicin y aprobacin del Proyecto
Determinar el enfoque del Proyecto
Definir los resultados
Identificar los Clientes y
necesidades
Designar el equipo
Lanzar el proyecto
Disear el Plan del Proyecto

Define

Measure

Medir-Propsito
Obtener informacin sobre el
proceso y su performance y
desarrollar el enunciado del
problema

Medir-Pasos
Definir el proceso actual
Identificar los problemas simples
Confirmar los requerimientos crticos del
Cliente
Obtener datos y determinar performance
Estratificar los datos
Establecer los beneficios $
Enunciar el problema, los alcances y
lmites
Desarrollar el tablero de control del
proyecto (Scorecard)

Define

Measure

6
Analyze

Analizar-Propsito
Analizar las causas del problema y
verificar aquellas que el anlisis las
muestra como las causas raz

Analizar-Pasos
Desarrollar las hiptesis causa
efecto
Obtener y organizar datos causales
Determinar y validar las causas raz

Define

Measure

6
Improve

Analyze

I-Mejora-Propsito
Identificar las acciones para reducir
los defectos y la variacin causada
por las causas raz
Planificar la implementacin de las
acciones seleccionadas
Implementar
Evaluar la mejora medible

I-Mejora-Pasos
Identificar soluciones creativas
Seleccionar las soluciones practicas
Realizar anlisis de Costo-Beneficio
Disear el estado futuro
Establecer los objetivos de performance
Actualizar el tablero de control del
proyecto
Obtener aprobacin para la
implementacin
Adiestrar / Capacitar
Ejecutar
Medir los resultados
Desarrollar mtodos de control

Define

Control

Measure

6
Improve

Analyze

Control-Propsito
Controlar el proceso para asegurar
una mejora duradera de la
performance
Determinar si la mejora puede ser
transferida a otra rea
Identificar lecciones aprendidas y los
prximos pasos o recomendaciones
Celebrar!

Control-Pasos
Informar los datos del Tablero de
Comando del Proyecto para mostrar el
impacto logrado
Crear el plan de control del proceso
Aplicar el Ciclo PDCA
Identificar oportunidades de replica
Desarrollar planes futuros

Define

Control

Measure

6
Improve

DMAIC

Analyze

Resultados
En 1996 y 1997 Allied Signal registr
ahorros de US$ 3.200 M con 6 Sigma
Entre 1999 y 2003 Dow Chemical gener
un incremento acumulado en EBIT de US$
1.500 M
Hasta el 2003 desde el lanzamiento,
General Electric gener beneficios de US$
5.000 M
En 1999 Honeywell realiz ahorros de US$
600 M con la iniciativa SIX SIGMA PLUS

BALANCED SCORECARD

BALANCED SCORECARD
El balanced Scorecard es un modelo de
gestin que traduce la estrategia en objetivos
relacionados, medidos a travs de indicadores
y ligados a unos planes de accin que
permiten alinear el comportamiento de los
miembros de la organizacin.

BALANCED SCORECARD
Segn el libro "The Balanced ScoreCard: Translating Strategy
into Action", Harvard Business School Press, Boston, 1996:
"el BSC es una herramienta revolucionaria para movilizar a
la gente hacia el pleno cumplimiento de la misin, a travs
de canalizar las energas, habilidades y conocimientos
especficos de la gente en la organizacin hacia el logro de
metas estratgicas de largo plazo.
Permite tanto guiar el desempeo actual como apuntar el
desempeo futuro.
Usa medidas en cuatro categoras -desempeo financiero,
conocimiento del cliente, procesos internos de negocios y
aprendizaje y crecimiento- para alinear iniciativas
individuales, organizacionales y trans-departamentales e
identifica procesos enteramente nuevos para cumplir con
objetivos del cliente y accionistas.

BALANCED SCORECARD
El BSC es un robusto sistema de
aprendizaje para probar, obtener
realimentacin
y
actualizar
la
estrategia de la organizacin.
Provee el sistema gerencial para
que las compaas inviertan en el
largo plazo -en clientes, empleados,
desarrollo de nuevos productos y
sistemas ms bien que en gerenciar
la ltima lnea para bombear
utilidades de corto plazo.
Cambia la manera en que se mide y
gerencia un negocio".

ELEMENTOS DE UN BALANCED
SCORECARD
1. Misin, Visin y Valores.
La aplicacin del Balanced Scorecard empieza
con la definicin de la misin, visin y valores
de la organizacin. La estrategia de la
organizacin slo ser consistente si han
conceptualizado esos elementos.
2. Perspectivas, mapas estratgicos y
objetivos
Llamamos mapa estratgico al conjunto de
objetivos estratgicos que se conectan a

ELEMENTOS DE UN BALANCED
SCORECARD
El mapa estratgico ayuda a valorar la
importancia de cada objetivo estratgico, ya
que nos los presenta agrupados en
perspectivas.
Las 4 perspectivas ms comnmente
utilizados son.

Perspectiva
Perspectiva
Perspectiva
Perspectiva

Financiera
del Cliente
Interna
de aprendizaje y crecimiento

ELEMENTOS DE UN BALANCED
SCORECARD
3. Propuesta de valor al cliente.
Las formas de competir
Liderazgo de producto
Relacin con el cliente
Excelencia operativa
4. Indicadores y sus metas
Los indicadores son el medio que tenemos
para visualizar si estamos cumpliendo o no los
objetivos estratgicos

OBJETIVOS ESTRATEGICOS DE UN BSC

OBJETIVOS ESTRATEGICOS DE UN BSC