Proyecto Reingeniería LFC

Coordinación

Conceptos de la
metodología FODA
Etapa III. Diagnostico

Luz y Fuerza del Centro

Proyecto de Reingeniería de Procesos
1
 ¿Para que sirve el Análisis FODA?

Es una herramienta de la Planeación estratégica que

ayuda a la organización a encontrar sus factores
estratégicos críticos para usarlos, una vez
identificados, y apoyar en ellos los cambios
organizacionales: consolidando las fortalezas,
minimizando las debilidades, aprovechando las
ventajas de las oportunidades, y eliminando o
reduciendo las amenazas.

El análisis FODA permite llevar a cabo una serie de

estrategias de acuerdo con la importancia de cada uno
de los factores internos y externos, así como
ordenarlas de acuerdo con la relación que exista entre
cada una de ellas. 2
Fases del proceso de Diagnóstico

Análisis del Entorno

Análisis Interno

Formulación de la Misión y Visión

Diseño de objetivos y estrategias

Implementación evaluación y control

3
 Diagnostico de Luz y Fuerza del Centro (LFC)
Por Subdirecciones

Amenazas
Análisis
Externo Oportunidades

Debilidades Análisis de
Análisis Recursos y
Interno Fortalezas
Capacidades

4
 Análisis del entorno

AMENAZAS: Situación desfavorable, actual o futura, que

presenta el entorno de la Subdirección, la cual debe ser
enfrentada con miras a evitar o minimizar los daños
potenciales sobre el desempeño y la supervivencia de la
misma.

OPORTUNIDADES: Es una situación favorable, actual o

futura, que ofrece el entorno de la Subdirección, cuyo
aprovechamiento adecuado o oportunidad mejoraría su
posición de competencia.

5
 Análisis Interno

FORTALEZA: Es una posición favorable que posee la

Subdirección en relación con alguno de sus elementos
(recursos, procesos, etc.) y que la sitúa en condiciones de
responder eficazmente ante una oportunidad o ante una
amenaza.

DEBILIDAD: Es una posición desfavorable que tiene la

Subdirección con respecto a alguno de sus elementos y que la
ubica en condiciones de no poder responder eficazmente las
oportunidades y amenazas del entorno.

6
 Análisis Externo

Macroentorno: Común a todos los organismos, Instituciones

públicas y privados (conjunto de valores culturales y sociales,
normas legales y políticas, condiciones económicas, demográficas
y tecnológicas de la Sociedad. (macroentorno de la Subdirección
en análisis).

Microentorno: Específico para cada Subdirección (individuos,

grupos y organizaciones con las que el área interactúa
directamente).

7
 Entorno

LFC

Entorno
Subdirección
en análisis

Sociedad Entorno

8
 Análisis del Entorno

• Situación socio-económica: población actual y tendencias,

nivel de empleo, grado de desarrollo económico, evolución y
perspectivas de los distintos sectores económicos, etc.
• Análisis de los factores demográficos: número potencial de
clientes
• Factores políticos: situación legal, prioridades
gubernamentales en política energética, Programa Sexenal, etc.
• Análisis de la demanda: características de los usuarios del
servicio, necesidades de la sociedad, evaluación de
comportamientos.
• Estudio de la oferta: valoración de la competencia, dificultad
de ampliación del mercado.
• Valoración de los factores tecnológicos: impacto de las TIC
´s sobre la eficiencia de los procesos propios de la Subdirección
9
 Análisis Interno

Recursos y capacidades: Determinan las posibilidades de la

Subdirección en aquellas actividades que ejecuta, y la aptitud
que tiene para el desarrollo de otras nuevas.
Las aptitudes: son las potencialidades de la Subdirección
para crear y usar sus capacidades distintivas, apoyándose en
un sistema de dirección y en las rutinas organizativas que
facilitan la creación de recursos y la adaptación del área al
entorno.
Las actitudes: son los sentimientos y supuestos que
determinan en gran medida la percepción de los empleados
respecto de su entorno, su compromiso ante las acciones
previstas y, en última instancia su comportamiento.

10
 Análisis Interno
Fuente de competencias esenciales que puede desarrollar la
Subdirección. Apreciar cómo cada actividad genera valor.
• Estudio de los componentes organizativos: Red de
comunicaciones, estructura organizativa, estilos de dirección,
mecanismos de control, etc.
• Estudio de la Situación financiera: fuentes de financiación,
estructura y distribución de presupuesto, inversiones, capacidad para la
captación de recursos, etc.
• Análisis de la prestación del servicio: oferta del servicio, atención a
clientes, determinación de procesos, nivel de satisfacción de los
usuarios, quejas, resultados alcanzados.
• Inventario de medios materiales: espacios físicos, instalaciones,
equipamiento, tecnología aplicada, servicios sociales, administrativos,
etc.
• Proyección de la imagen de la Subdirección: valoración de la
imagen que proyecta.
11
 Análisis Interno

• Es importante establecer un orden de importancia de dichos

factores. En este análisis se incluirían las debilidades internas,
relacionadas con las barreras que, de no eliminarse, coartarían el
desarrollo de algunos puntos fuertes de la Subdirección

• Las fortalezas internas hacen referencia a elementos de la

Subdirección basados en recursos y capacidades que le pueden
suministrar el liderazgo en determinadas actuaciones.

Recursos y Capacidades

12
 RECURSOS HUMANOS

RECURSOS MATERIALES

ANÁLISIS
RECURSOS FINANCIEROS
INTERNO
COSTOS/MÁRGENES

TECNOLOGÍA E INSTALACIONES

FODA CARACTERISTICAS SERVICIO

PROVEEDORES/CLIENTES

COMPETIDORES EN EL SECTOR
ANÁLISIS
EXTERNO SITUACIÓN MACROECONOMICA

SITUACIÓN DEL MERCADO

MARCO LEGAL/NORMATIVO
13
Misión: Describe, en términos amplios, la actividad de la
organización (unidad en análisis) y contribuye como una referencia
permanente en el proceso de planificación estratégica.

Expresa la razón de ser de la Subdirección y se comunica a través

de una oración que define el propósito fundamental de su
existencia, estableciendo, así, la diferencia en relación a las otras
Subdirecciones.

Visión: Apreciación idealizada de lo que los grupos desean como

resultado del proceso de reingeniería, debe ser precisa, simple y al
mismo tiempo retadora.

La visión debe ser conocida y compartida por todos los miembros

de la institución y también por aquellos que se relacionan con ella.

14
 Objetivos y Proyectos

Objetivos: Los objetivos se definen como resultados a largo

plazo ( ) y los proyectos como resultado a corto plazo

Especificidad: Los objetivos se establecen en términos

generales y amplios mientras que los proyectos poseen un
mayor nivel de especificidad.

15
Metodología FODA

Creación de una base de datos

16
 Diagrama de flujo Metodología aplicación FODA
1. Análisis estratégico
• Análisis externo
• Análisis interno
• Elaboración matriz FODA inicial
2. Consulta a expertos
• Selección del grupo de expertos (analistas)
• Diseño del cuestionario y pretest
• Realización de entrevistas
• Tabulación de resultados
3. Ampliación del análisis estratégico
FODA

• Elaboración de la matriz FODA modificada

• Elaboración de la matriz de confrontación
• Elaboración de la matriz FODA reconvertida
4. Diseño de las opciones estratégicas
• Elección de las taxonomías de estrategias
• Despliegue de las estrategias
• Elaboración de la matriz de estrategias
5. Ponderación de las estrategias
• Determinación del peso de cada estrategia
• Valoración de las estrategias
6. Contrastación de los resultados
• Selección de estudios empíricos y análisis de resultados
• Comparación con el estudio realizado
7. Formulación de estrategias
• Elaboración de la matriz FODA con acciones estratégicas 17
 Elaboración de la Matriz FODA
Elaboración de una matriz FODA inicial.
Reducción de datos.
• Posibilidad de elaborar FODAS por Subdirección (se elaboran por parte de los grupos
de trabajo)
•Elaboración de la matriz de confrontación:
-Detección de las incidencias del entorno de LFC. Adopción de criterios que
vinculen las Amenazas y Oportunidades con Debilidades y Fortalezas (agrupar o
eliminar)

En esta primera fase se elaborará una Matriz Inicial utilizando la Técnica de Grupo
Nominal (TNG) con el número de debilidades, fortalezas, amenazas y oportunidades que
los grupos consideren.

TNG

18
Se presentará un diagnóstico previo por cada Subdirección.
Los grupos dispondrán de la documentación necesaria, referida a:
• Identificación de procesos por su relación con los fines básicos de la
empresa:
o Macro-procesos y sus procesos componentes.
o Procesos de Soporte.
• Según su ámbito de aplicación:
o Normativos centralizados.
o Operativos específicos.
• Según su ámbito de ejecución:
o Realizados por una sola unidad organizacional dentro de la estructura de
organización.
o Realizados con la participación de más de una unidad organizacional
dentro de la estructura de organización; por ejemplo: Administración,
Asuntos Jurídicos, Recursos Humanos.

19
 •Según sus procedimientos operativos (flujo, volúmenes, frecuencias, duración de
ciclo).
•Según las características de los insumos o entradas y los productos o salidas (información,
materiales, otras) y la identificación de las áreas (internas o externas) que las proveen o
reciben.
•Priorización según su nivel de responsabilidad y contribución en el cumplimiento de los
Indicadores de Gestión establecidos en el Convenio de productividad del 16 de marzo de
2008 y otros que se adopten.
•Impacto de los procesos, tanto en áreas internas como externas.
•Identificación de traslapes de actividades.
•Identificación, de criterios y opiniones sobre:
oProblemáticas
oSoluciones posibles

20
 •La estructura organizacional.
•Manual de organización.
•Manual de funciones.
•Manuales de procedimientos.
•Marco legal (Constitución Política, Programa Nacional, sectorial, Contrato
Colectivo de Trabajo, etc.)
•Memorias ,
•Informes, etc

La información que servirá de soporte documental para el trabajo de los

Grupos deberá estar disponible a través de la Web, distinguiendo 3 niveles:

• Un primer nivel de información con acceso libre.

• Un segundo nivel, en el que la información podrá ser consultada por miembros

participantes del proyecto.

• Un tercer bloque de documentación, restringida únicamente a las personas que

formaban parte de los Grupos de Trabajo.

21
•Diseño de cuestionarios: la batería de preguntas deberá de ser
diseñada de manera inteligente para obtener información
necesariamente útil para la consolidación del FODA
•Realización de entrevistas
•Tabulación de resultados

22
 Elaboración de la Matriz FODA inicial (modificada,
después de tabulación de resultados, derivada de las
entrevistas)
FODA
FORTALEZAS

F1
F2
F3
F4
F5

D1
DEBILIDADES

D2
D3
D4
D5
A1
AMENAZAS

A2
A3
A4
A5
O1
OPORTUNIDADES

O2
23
O3
O3
 Criterios de Valoración Matriz de Confrontación

  Análisis del Entorno

    Amenazas Oportunidades
Interno Fortalezas 1. (--) muy negativa. 1. (++) muy
Disminuye positiva. Se
significativamente potencia
la fortaleza significativamente
la fortaleza.
2. (-) negativa. 2. (+) positiva. Se
Disminuye la potencia la fortaleza
fortaleza
3. (0) Sin relación 3. (0) sin relación
Debilidades 1. (--)muy negativa. 1. (++) muy
Potencia positiva. Disminuye
significativamente significativamente
la debilidad la debilidad
2. (-) negativa. Se 2. (+) positiva.
potencia la Disminuye la
debilidad debilidad
3. (0) nula sin 3. (0) sin relación
relación
24
 Matriz de Confrontación
Análisis del Entorno

Amenazas Oportunidades

A1 A2 A3 O1 O2 O3

Interno Debilidades D1 -- -- 0

D2 -- 0 -

D3 -- 0 - 0

D4 0 0 0 ++

D5 -- - 0 +

Fortalezas F1 0 - -- 0 0 0

F2 0 0 - 0 0 0

F3 - 0 -- ++

F4 0 -- -

F5 - - 0 0
25
 Elaboración de la matriz FODA
Reconvertida

• A partir del análisis de la matriz de confrontación se

obtiene la matriz reconvertida
• Matriz que proporciona la información necesaria para
ultimar el análisis estratégico. Aparecen ya simplificados
y agrupados los ítems del FODA modificado

26
FORTALEZAS FODA RECONVERTIDO

F1
F2
F3
F4
F5

D1
DEBILIDADES

D2
D3
D4
D5
A1
AMENAZAS

A2
A3
A4
A5
O1
OPORTUNIDADES

O2
27
O3
O3
 Diseño de las Opciones Estratégicas:
Etapas

• Elección de una taxonomía de estrategias

• El despliegue de la estrategia

• Elaboración de la matriz de estrategias

28
 Elección de la Taxonomía de Estrategias

Viene sugerida por las estrategias que resultan de

la intersección entre filas y columnas

TIPOS DE ESTRATEGIAS
29
 Tipología de Estrategias

 Las estrategias de supervivencia (DA): Destinadas a eludir

los efectos que las situaciones del entorno puedan tener sobre
los aspectos internos.
 Las estrategias defensivas (FA): Pretenden dar respuestas a
situaciones del entorno no favorables apoyándose para ello en
puntos fuertes de la Subdirección en análisis.
 Las estrategias de reorientación (DO): Tratan de aprovechar
una situación positiva del entrono para corregir carencias o
debilidades internas de la institución.
 Las estrategias ofensivas (FO): Tratan de obtener el
máximo provecho de una situación favorable del entorno.

30
 Matriz FODA

Fortalezas (F) Debilidades (D)

Factores internos

Factores externos

Oportunidades (O) Estrategia Ofensiva (FO) ¿si Estrategia de reorientación

acentuamos la fortaleza podré (DO) ¿Si supero mi debilidad
aprovechar mejor la podré aprovechar mejor mi
oportunidad? oportunidad?

Amenazas (A) Estrategia Defensiva (FA) ¿Si Estrategia de Supervivencia

acentuamos la fortaleza podré (DA) ¿Si supero mi debilidad
minimizar la Amenaza? podré minimizar la Amenaza?

31
 Despliegue de las Estrategias
Relación Estrategia Descripción
E.S. A1-D1 ES1 MINIMIZAR TIEMPOS EN SOLUCION DE QUEJAS

(DA) A1-D3 ES2 OFRECER CURSOS DE CAPACITACIÓN AL PERSONAL SOBRE ACTITUD

AL CAMBIO

A5-D1 ES3

E.R
(DO)

E.D.
(FA)

E.O.
(FO)

32
 Elaboración de la Matriz de Estrategias
Análisis del Entorno

Amenazas Oportunidades

A1 A2 A3 O1 O2 O3

Interno Debilidades D1 ES1 ER1 ER4

D2 ER2
ER1
D3 ES2 ER3

D4 ES3

D5

Fortalezas F1

F2

F3

F4

F5 33
 Ponderación de Estrategias

Determinar la importancia relativa de la estrategias consideradas

• Determinación del peso correspondiente a cada estrategia en cada grupo

(número de veces que aparece la estrategia y de su participación porcentual
en el total del grupo).

• Valoración de las estrategias en cada grupo.

34
 Jerarquización de estrategias de Supervivencia

Código Estrategia %

ES2 5 29.41

ES3 5 29.41

ES1 4 23.53

ES5 2 11.77

ES4 1 5.88

TOTAL 17 100

35
 Jerarquización de estrategias Defensivas
Código Estrategia %

ED1 7 22.59

ED3 6 19.35

ED4 6 19.35

ED2 3 9.68

ED5 3 9.68

ED6 2 6.45

ED7 2 6.45

ED8 2 6.45

TOTAL 31 100
36
 Jerarquización de estrategias de Reorientación

Código Estrategia %

ER3 5 31.25

ER1 2 12.50

ER5 2 12.50

ER6 2 12.50

ER8 2 12.50

ER2 1 6.25

ER4 1 6.25

ER7 1 6.25

TOTAL 16 100

37
 Jerarquización de Estrategias Ofensivas
C
ódigo E
strateg
ia %
EO7 4 13.79
E
O 13 4 13.79
EO3 2 6.90
EO5 2 6.90
EO6 2 6.90
EO8 2 6.90
EO9 2 6.90
EO1 1 3.45
EO2 1 3.45
EO4 1 3.45
E
O 10 1 3.45
E
O 11 1 3.45
E
O 12 1 3.45
E
014 1 3.45
E
O 15 1 3.45
E
O 16 1 3.45
E
O 17 1 3.45
E
018 1 3.45
TOTAL 29 1 00

38
 Código Estrategias Total %
supervivencia (DA) reorientación (DO) Defensivas (FA) ofensivas (FO)

ES1=ER=ED4=EO7 4 5 6 4 19 20.40
ES2=ER7=ED3=EO17 5 1 6 1 13 13.98
ES3 5       5 5.38
ES4 1       1 1.08
ES5 2       2 2.15
ER1   2     2 2.15
ER2   1     1 1.08
ER4=EO15   1   1 2 2.15
ER5=EO9   2   2 4 4.30
ER6   2     2 2.15
ER8=ED1=EO13   2 7 4 13 13.98
ED2=EO5     3 2 5 5.38
ED5=EO6     3 2 5 5.38
ED6=EO8     2 2 4 4.30
ED7     2   2 2.15
ED8=EO2     2 1 3 3.20
EO1       1 1 1.08
EO3       2 2 2.15
EO4       1 1 1.08
EO10       1 1 1.08
EO11       1 1 1.08
EO12       1 1 1.08
EO14       1 1 1.08
EO16       1 1 1.08
EO18       1 1 1.08
TOTALES 17 16 31 29 93 100
% 18.28 17.21 33.33 31.18 100  

39
 Formulación de las estrategias

La formulación de estrategias constituye la fase final del

FODA, en donde se elabora la matriz con las acciones
estratégicas a desarrollar por las Subdirecciones.

40
 Matriz FODA y Acciones Estratégicas
  AMENAZAS OPORTUNIDADES
DEBILIDADES A1 O1
O2

A2 O3
A3 O4
O5
A4
A5
D1 Estrategia de Estrategia de
D2 supervivencia reorientación
D3
D4
D5
FORTALEZAS    
F1 estrategia defensiva Estrategia ofensivas
F2
F3
F4 41

F5
 Análisis de recursos y capacidades y FODA
Tipología
Dotación de recursos
RECURSOS actual
VRIO

Coordinación y
Capacidades movilización de
básicas recursos

Mecanismos de Reglas, manuales y

integración rutinas

CAPACIDADES
Competitividad,
Generación de limitada a la
rentas competencia,
mantenimiento,

Transformar
recursos (depende
FODA del pasado de la
Capacidades organización,
Debilidades Fortalezas dinámicas dotación de recursos
actual, procesos
organizativos