Loayza Ziga, Ingrid

Moreyra Mena, Maricielo

Mallma Valencia, Edith
Pacheco Santilln, Angy
Sam Quesquen, Milagros
Verde Guere, Fiorella

ORGANIZACIN

DEFINICIN
El concepto ORGANIZACIN tiene varios
significados:

ORGANIZACIN COMO
PROCESO ADMINISTRATIVO
Fayol (1972): consiste en dotar al organismo de elementos
necesarios para su funcionamiento a travs de operaciones
tpicas a saber, las funciones tcnicas, financieras, contables,
comerciales, de seguridad y administrativa
Melinkoff (1987): es el proceso administrativo a travs del cual
se crea la estructura orgnica de la institucin, se determinan
los niveles de autoridad y de responsabilidad, se establecen
las funciones, los deberes y las atribuciones que corresponden
a los objetivos trazados previamente en el proceso de
planificacin u elaboracin del nivel corporativo estratgico.
Hellriegel, Jackson, Slocum (2004): proceso de creacin de una
estructura de relaciones que permite a los empleados realizar
los planes de la gerencia y satisfacer los objetivos de las
organizaciones
Louffat (2012): es el segundo elemento del proceso
administrativo y se encarga de disear el ordenamiento de una
institucin de manera compatible con la planeacin estratgica

ELEMENTOS

ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
Se refiere a la forma en que las actividades
de una organizacin se dividen, organizan y
coordinan. Tomando as la estructura de
ordenamiento interno ms adecuada y
compatible a las estrategias que se hayan
considerado en la institucin.
Segn el modelo organizacional pueden ser
tradicionales o emergente.
La manera de graficar la estructura
organizacional de una institucin es a travs
de un ORGANIGRAMA.

ORGANIGRAMAS
CLSICOS
Representan los modelos tradicionales.
Caractersticas:
Actualizada
Fcil entendimiento
Uniforme
Preciso
Equilibrado
Ventajas:
Es una fuente de informacin clara, objetiva y directa
Permite ubicar con facilidad la unidad orgnica
encargada de una funcin especfica
Da
consistencia
a la aplicacin del proceso
administrativo.

NOMENCLATURA
Las unidades orgnicas tienen una denominacin
que remite a su rango jerrquico y permite
clasificarla u ordenarla formalmente con respecto
al resto de unidades orgnicas.
Unidad
orgnica
Presidencia

Responsable
Presidente

Vicepresidencia Vicepresidente
Gerencia
General

Gerente
General

Gerencia de
marketing

Gerente de
marketing

Subgerencia de Subgerente de
marketing
marketing
Jefatura de
divisin

Jefe de divisin

ELEMENTOS
Formas o figuras

Lneas

CLASIFICACION DE LOS
ORGANIGRAMAS

POR INFORMACIN
PROPORCIONADA

POR INFORMACIN
PROPORCIONADA

POR FORMA DE DISEO

POR FORMA DE DISEO

POR FORMA DE DISEO

ORGANIGRAMAS DE RED

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL: Divisin del

En la dcada de los 60s
Trabajo
Contribuye a aumentar la
productividad
de
los
empleados.
- Dividir el trabajo a realizar
en tareas y departamentos
especficos.
- Asignar
tareas
y
responsabilidades
relacionadas con empleos
individual.
- Coordinar diversas tareas
organizacionales.
- Agrupar los trabajos en
unidades.
- Establecer relaciones entre
individuos,
grupos
y
departamentos.
- Establecer lneas formales
de autoridad.

esta especializacin del

trabajo, gener en los
empleados un desgaste
por
el
trabajo
montono,
y
esto
super las ventajas
econmicas.
McDonalds utiliza en
un
nivel
alto
la
especializacin
del
trabajo
para
la
produccin y venta
eficiente
de
sus
productos, as como las
organizaciones
de
atencin mdica.
Organizaciones
como
Saturn
Corporation,
Hallmark
y
Ford
Australia han reducido
la especializacin del

ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL:
Departamentalizacin

Una vez divididos los trabajos

por la especializacin, se
vuelven a agrupar para la
coordinacin de las tareas en
comn.
Hay
2 tendencias de
departamentalizacin: la de
clientes y el uso de equipos
interfuncionales (grupos de
personas expertas en varias
especialidades.

Joe Hinrich, director ejecutivo de

la divisin de planeacin y
logstica de materiales de Ford
Motor Company, form un grupo
de colaboracin interfuncional,
que abarcaba empleados de
finanzas, compras, ingeniera y
control de calidad de Ford y
representantes
de
los
proveedores
externos
de
logstica de la empresa; con el

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL: Lnea de Mando

Es una cadena de autoridad que se extiende en los niveles
organizacionales ms altos a los ms bajos y define quin
informa a quin.
Responde problemas como: A quin recurro si tengo un
problema? O Ante quin soy responsable?
Se examina con otros 3 conceptos: autoridad, responsabilidad
y unidad de mando.
Caso
Caso de
de
Damian
Damian
Birkel
Birkel
(gerente
(gerente de
de
comercializa
comercializa
cin
cin de
de
Fuller
Fuller Brush
Brush
Company)
Company)

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL: Estructura

formal e informal

MODELOS
ORGANIZACIONALES

Tambin conocidos como Modelos por departamentalizacin.

Las grandes organizaciones combinan la

mayor parte de todas las formas de
departamentalizacin.
Empresa japonesa de equipos electrnicos
organiza cada una de sus divisiones en base a
lneas funcionales:
- Sus unidades de manufactura alrededor de
procesos.
- Sus unidades de ventas en torno a siete
regiones geogrficas.
- Las regiones de ventas en cuatro grupos de

Modelo Funcional
Agrupa trabajos segn
las funciones
desempeadas.
Basadas en el
conocimiento tcnico
y la habilidad.

Modelo Funcional

Modelo Geogrfico
Agrupa en base al
territorio o la
geografa.
Basado en el criterio
de multiplicar las
unidades y
dispersarlas para
desconcentrar
funciones o decisiones.

Modelo Geogrfico

Modelo por
Clientes
Agrupa en base a los
clientes que tienen
necesidades y problemas
comunes.
Basado en criterios de
mercadeo, empleando
conceptos de segmentacin,
de nichos de mercado o de
clientes especficos.

Modelo por Clientes.

Modelo por
Productos
Agrupa los trabajos
por lnea productos.
Basado en el criterio
de diferenciacin de
las caractersticas del
producto.

Modelo por Productos

Modelo por Turnos

Agrupa en base a
los horarios o turnos
de trabajo, sin
cambio en los
dems aspectos.

Modelo por Turnos

Modelo por Procesos

Productivos
Agrupa en base al flujo de
productos o clientes.
Basado en la secuencia de
pasos que deben ser
seguidos
para
la
obtencin de resultados o
productos finales en una
actividad funcional.

Modelo por Proceso Productivo.

Modelo por cantidad

Determina la cantidad de subordinados que pueden ser agrupados en

una unidad orgnica, en funcin de la magnitud, intensidad o
necesidad del servicio final a ser ofrecido.
La
naturaleza del trabajo demanda actividades similares y un
personal con las competencias necesarias para dicho requerimiento.
Por ejemplo:
-Instituciones militares
-Redes de salud

Modelo por divisin (reas o unidades

estratgicas de negocios)
Las divisiones constituyen estructuras con ciertos grados de
autonoma, subordinadas a una matriz general, que gerencia
estratgicamente la empresa como un todo y ante la cual
todas las unidades deben responder por objetivos y resultados.
Estos modelos pueden adoptar su forma a partir de los
criterios: por productos, por clientes o por zonas geogrficas.

Modelo por proyectos

Se constituye en base a equipos de especialistas diversos, agrupados y
asignados para atender las necesidades especficas de cada cliente por
un periodo determinado de tiempo, previamente definido.
Variantes
a. Una entidad convoca a trabajadores de diversas reas para conformar
una nueva unidad orgnica temporal que busca desarrollar nuevos
negocios.
b. El caso de las instituciones que paradjicamente son permanentes
pero viven de proyectos temporales.

Modelo matricial

Estructura mixta constituida por dos o ms de los tipos expuestos,

generalmente el funcional y por proyectos. Se basa en el
concepto bidimensional de correlacin coordinada e integrada entre
abscisa y ordenada, representados por modelos organizacionales que
combinen sus caractersticas respectivas.

Modelo de redes

Introduce una innovacin fundamental.

La interrelacin de procesos organizacionales como eje de
integracin total de la organizacin, ya que promueve la
integracin holstica mediante procesos compartidos e integrados.
Las redes pueden ser internas o externas.

Por ejemplo: Instalacin de empaque de Stockton en California.

Durante la principal temporada de cultivo, los agricultores locales entregan
cerezas frescas a la instalacin con base en un programa especfico. Luego
la empresa empaca las cerezas para la distribucin. Los paquetes se
recogen para entrega a diversos mayoristas, de nuevo por medio de un
programa especifico. Para asegurar una entrega oportuna de las cerezas
que son altamente perecederas, es necesario que la instalacin de
empaque desarrollo programas estrechamente coordinados y se adhiera a
ellos.

La necesidad de coordinacin depende de la naturaleza y exigencias

de comunicacin de las actividades realizadas, as como del grado de
interdependencia de las unidades que las ejecutan.

La cadena de mando: es la lnea clara y distinta de autoridad

entre las posiciones en una organizacin.
Por ejemplo:
Una cuadrilla fija una nueva tubera en una zona pantanosa de
Michigan. La tubera llevara gas natural de Canad a la aparte
noreste de Estados Unidos. El supervisor de cuadrilla tiene
autoridad sobre el resto de la cuadrillas. Esto le permite
asignar tareas a los miembros de la misma y dirigir sus
actividades con el fin de hacer el trabajo en la forma ms
eficiente posible.

Principios

 Problemas para alcanzar una

coordinacin efectiva
Especialmente cierto cuando las actividades son altamente especializadas. Tambin influye
la forma en la que los empleados perciben la organizacin y su papel dentro de ella, as
como la manera en la que los individuos se relacionan entre s. Estas diferencias Lawrence y
Lorsch la llaman diferenciacin y han identificado cuatro tipos:

1.
Diferentes unidades de trabajo tienden a desarrollar su propia apreciacin de los objetivos
de la organizacin y cmo lograrlos.
2.
Las unidades de trabajo generalmente difieren en su orientacin del tiempo.
3.
Las practicas interpersonales.
4.
Distintas unidades pueden diferir en su formalidad.

Enfoques para una coordinacin

efectiva

DISEO
ORGANIZACIONAL

Proceso que implica

tomar decisiones
acerca de los seis
elementos clave

APLICACIONES DEL DISEO

ORGANIZACIONAL

ESTRUCTURA
SIMPLE

organizacin plana que tiene

nicamente dos o tres niveles
verticales, una distribucin
informal de empleados y un solo
individuo en quien esta
centralizada la autoridad para la
toma de decisiones.

BUROCRACIA
Arreglo organizacional basado en el
orden, lgica y el uso legtimo de la
autoridad.

ESTRUCTURA
FUNCIONAL

ESTRUCTURA
DIVISIONAL

ESTRUCTURA
FUNCIONAL

Diseo organizacional
que rene en grupos a
las especialidades
ocupacionales que son
similares o
relacionadas.

ESTRUCTURA
DIVISIONAL

Estructura organizacional
constituida por unidades o
divisiones semiautnomas.

ESTRUCTURAS
BASADAS EN EQUIPOS

Estructura en la que toda

la organizacin esta
formada por grupos o
equipos de trabajo

ESTRUCTURA
MATRICIAL Y DE
PROYECTOS

Estructura matricial: asigna

especialistas de distintas reas
funcionales a determinados proyectos,
pero luego regresan a sus reas.
Estructura de proyectos: los
empleados trabajan continuamente en
proyectos, cuando un proyecto
termina los empleados se mueven a
otro proyecto

ESTRUCTURAS SIN
LIMITES

Organizacin virtual:
consiste en un pequeo
grupo de empleados de
tiempo completo y
especialistas que son
contratados segn las
necesidades de los
proyect

Estructura que no esta

definida o restringida por
limites artificiales
horizontales, verticales o
externos, incluye tipos de
organizaciones virtuales y de
red
Organizacin de red: la empresa
utiliza a sus propios empleados
para realizar ciertas actividades
laborales y utiliza redes de
proveedores externos para
proporcionar otros componentes
necesarios de producto o
procesos de trabajo.

ORGANIZACIN QUE
APRENDE

Organizacin que ha
desarrollado la capacidad de
adaptarse y cambiar en
forma continua porque todos
sus miembros asumen un rol
activo en la tarea de
identificar y resolver
cuestiones relacionadas con
el trabajo.

Los empleados adquieren y comparten

conocimientos y estn dispuestos a aplicar estos
en la toma de decisiones o en la realizacin de su
trabajo
Las caractersticas importantes giran entorno al
diseo organizacional, la informacin compartida,
el liderazgo y la cultura
Los miembros comparten informacin entre
diferentes especialidades e incluso entre distintos
niveles de organizacin
La nica fuente sustentable de ventaja competitiva

TECNOLOGA,
COMUNICACIONES Y
DISEO
ORGANIZACIONAL

Como afectan las tecnologas y

comunicaciones
Transformado radicalmente el modo en que los
miembros de las organizaciones se comunican
Mejora en la capacidad del gerente para vigilar el
rendimiento de individuos o equipos
Permitido que los empleados dispongan de
informacin ms completas para tomar decisiones
ms rpidas

Sistemas de computadoras
enlazadas en redes

Capacidad para emplear

tecnologa inalmbrica

Como afectan las comunicaciones

en el diseo organizacional
Las comunicaciones y el intercambio de informacin
entre los miembros de las organizaciones ya no estn
restringidas ni por la geografa ni por el tiempo

PODER, AUTORIDAD E
INFLUENCIA
PODER
Capacidad
para
ejercer influencia
en la decisin de
los dems
REALIDAD
IMPORTANTE DE LA
VIDA
DE
LAS
ORGANIZACIONES
GERENTES: (aceptar,
ejercer como parte
integral de su trabajo
para ayudar en la
metas)
Clientes.
Grupos de Inters.

Capacidad
que se basa
en el deseo
del influido
de
ser
o
identificarse
con
el
influyente.

Capacidad
para
recompensa
r
por
cumplir
rdenes

Capacidad
para
sancionar
por cumplir
requisitos.

Capacidad
del
influyente
por
la
experiencia
relevante.

Reconocimiento
del
derecho
licito
para
ejercer
influencia.

CARACTERSTICAS BSICAS PARA

UN MANEJO EXITOSO DEL PODER
Sensibles a la fuente de su poder.
Reconocen los diferentes riesgos y beneficios de
las cinco fuentes de poder.
Actan de forma madura y ejercen autocontrol.
Dan importancia y se sienten cmodos ejerciendo
el poder.

AUTORIDAD

Se basa en el derecho
que emana del puesto
formal
en
una
organizacin

De dnde
obtiene los
gerentes el
derecho de
dirigir las
actividades de
los empleados?

La constitucin
garantiza el derecho
de poseer bienes y
controlar un negocio

Posicin
clsica

El gerente gira
rdenes
Las rdenes
son obedecidas

El
administrador
gira rdenes

El receptor
considera su
aceptacin

Aceptacin

No
Aceptacin

Posicin de
aceptacin

Se basa en el
- Corresponde a las
poder legtimo.
personas o grupos
- Los gerentes
expertos
que
tiene
la
ofrecen servicios y
responsabilidad
asesora
a
los
directa
de
gerentes de lnea.
alcanzar
las
Conforme
la
metas de la
organizacin
se
organizacin.
expande es preciso
-Representada
sumar roles de
por la cadena
staff
que
normal
de
complementen las
mando.
actividades
de
-Las
lnea
actividades de
lnea
se
identifican
en
trminos de las
metas de la - Derecho de controlar las actividades de
otros departamentos en relacin con las
empresa.
responsabilidades especficas del staff.
- Autoridad es muy comn en las
organizaciones, se basa en el poder
legtimo y experto

DELEGACIN

Delegacin, autoridad y
responsabilidad
Se puede delegar la
autoridad y la
responsabilidad?

Los administradores
no delegan TODA la
responsabilidad
La delegacin
NO ES:
Abdicacin
Abandono
Perder control
Evitar tomar

Autoridad:
S
Necesaria
para el
buen
funcionami
ento de la
organizaci
n
Principio
escalar:
lnea de
autoridad
del nivel
ms alto al

Responsabili
dad:
No: los
administrador
es no pueden
deshacerse
de su
responsabilid
ad
S: los
administrador
es pueden
hacer
responsables
a sus

Las ventajas de delegar

Barreras para delegar

Principios para una delegacin

efectiva
La aceptacin de la autoridad por parte del subordinado
determina la efectividad del administrador

Actividades de una delegacin

efectiva

DISEO DE
TRABAJO

 La estructura de autoridad se relaciona

directamente con la forma en que se
disean los trabajos
Diseo del trabajo: divisin del
trabajo de una organizacin entre sus
empleados
CASO DE PENSILVANIA
(REACTOR NUCLEAR)
Diseo de los puestos propenso al error
Falla del diseo de trabajo
percepcin/motor

Enfoques para el diseo del

trabajo

 Expansin del trabajo:

las funciones horizontales
se combinan o hay rotacin
Enriquecimiento del
trabajo: aumentar la
profundidad del trabajo
(nivel vertical)
Programas flexibles de
trabajo: semana
compactada (4 a 3 das de
trabajo. Ideal en trabajos de
poco esfuerzo fsico) y
horario flexible (distribucin
de los horarios de acuerdo
a las necesidades)

Diseo
motivacio
nal:

Atribucin de
facultades
Dar el poder de actuar
y realizar sus
objetivos: AUTONOMA
La responsabilidad
recae en AMBOS

Diseo del trabajo y

satisfaccin en el trabajo
Estos enfoques
pueden verse
como un continuo

+ Tcnicas de
satisfaccin y
enriquecimie
nto del
trabajo = +
satisfaccin
+ Necesidad
de crecer = +
satisfaccin
Dimensiones
sociales

CENTRALIZACIN
Y
DESCENTRALIZA
CIN

 Centralizacin:
grado
en
que
la
autoridad est concentrada en los niveles
ms altos
Descentralizacin: delegacin de poder
y autoridad a niveles ms bajos de la
organizacin
ORGANIZACI
N =

DESCENTRALIZA
CIN
DIVISIONALIZA
CIN
EN QU MEDIDA DEBE
DESCENTRALIZARSE UNA
ORGANIZACIN

Factores que influyen en la

descentralizacin

GRADO LGICO DE
DESCENTRALIZACIN: LO QUE
DEBERA HACERSE

Tendencias en la
descentralizacin
La descentralizacin aument entre el fin de la II
Guerra Mundial y los aos 70
La centralizacin aument en la dcada de los 70
por las bajas tasas de crecimiento y la
competencia del extranjero
La tendencia actual es hacia una mayor
descentralizacin gracias a: reestructuracin
corporativa y el avance en la tecnologa de la
informacin

CONCLUSIONES Y
COMENTARIOS

CONCLUSIONES
La organizacin es la segunda fase del proceso
administrativo. A travs de ella el sistema establece la
divisin del trabajo y la estructura necesaria para su
funcionamiento.
Con sus principios y herramientas, se establecen los
niveles de autoridad y responsabilidad, se definen las
funciones, los deberes y las dependencias de las
personas o grupos de personas.
Como parte de la estructura organizacional hay una
divisin del trabajo, ya sea muy especfico o no, para
una mayor productividad. Despus de esta divisin,
igualmente
se
unen
por
medio
de
la
departamentalizacin para la coordinacin de tareas
en comn.
Los modelos de la organizacin se dividen en
tradicionales (funcional, geogrfico, por clientes, etc.)
y emergentes (por redes).

 La comunicacin es clave para una buena coordinacin,

ya que
depende directamente de la adquisicin,
transmisin y procesamiento de informacin.
La coordinacin es un proceso que depende de la
naturaleza y exigencias de comunicacin de las
actividades realizadas, as como del grado de
interdependencia de las unidades que las ejecutan.
Frente a los problemas para alcanzar una coordinacin
efectiva, va ser fundamental seleccionar el mejor mtodo
de coordinacin que consiste en adecuar la capacidad de
coordinacin de la organizacin a su necesidad de
coordinacin.
La lnea de mando es la cadena de autoridad en todos los
niveles de la organizacin y se relaciona con los conceptos
de autoridad, responsabilidad y unidad de mando.
Cada diseo es eficiente y eficaz en un ambiente y
contexto especifico, no hay uno mejor que otro sino que
cada uno tiene pros y contras que se deben tomar en
cuenta.

 Autoridad y poder son conceptos diferentes. El poder es

la capacidad de influir en las actitudes de la personas o
grupos de personas, mientras que la autoridad es un tipo
de poder.
La delegacin es la asignacin de autoridad y
responsabilidad, sin embargo, no significa deslindarse de
todo tipo de responsabilidad. Esto trae mltiples ventajas
a la organizacin, sin embargo deben vencerse las
barreras de el administrador y el subordinado para hacer
de la delegacin un acto ms eficiente.
La divisin del trabajo en una organizacin se relaciona
con la estructura de autoridad que posee. Asimismo,
existen mltiples diseos, los cuales se orientan a buscar
la satisfaccin en el trabajo.
La descentralizacin es la delegacin de poder y
autoridad a niveles ms bajos de la organizacin, si bien
la tendencia actual es la existencia de una mayor
descentralizacin, debe mantenerse cierto equilibrio al
ponerla en prctica