Prof. Alexandre B. Marques, M.Sc.

ESTRATGIA
EMPRESARIAL
Conceitos bsicos para a disciplina
GESTO DO CONHECIMENTO

Sumrio
1.

Conceito de Planejamento

2.

Conceito de Vantagem Competitiva

3.

Conceito de Planejamento Estratgico

4.

Mtodos de Formulao da Estratgia

5.

Estratgias Genricas de Porter

6.

Competncias Essenciais de Prahalad

7.

Conceito de Administrao Estratgica

8.

Interao Administrao Estratgica Gesto do

Conhecimento

9.

Apndice: BSC

O conceito de

PLANEJAMENTO

Justificativas para o Planejamento

Controle seu destino, ou algum o far.

Por voc ou
contra
voc !!!
Seja

Encare a realidade como ela , no comoempreendedor:

ela era ou
como voc gostaria que ela fosse.

agente de
mudana !

Mude antes que seja necessrio faz-lo.

Se voc no possuir uma vantagem competitiva, no
compita.

Segundo Jack Welch (Adaptado de Bateman, 1998).

Atitudes em relao ao futuro

Tradicional:
A mosca no copo de leite
O motorista desastrado

Passado

Presente

Futuro

Pragmtica:
A incubadora de jacars

Passado

Presente

Futuro

Estratgica:
Agir no presente com
olhos no futuro

Passado
COSTA, 2004

FUTURO DESEJADO
Presente

Futuro

Diferentes Mentalidades em relao ao

Negcio
MUNDO

Pensar Global,
Agir Local

CONTINENTE
PAS

ESTRATGICA

ESTADO

Ver a rvore e
a floresta

CIDADE
INDSTRIA

OPERACIONAL

Viso
Sistmica

ORGANIZAO
DEPARTAMENTO
IMEDIATISTA

HOJE

COSTA, 2004

MS

ANO

DCADA

SCULO

Resumindo
Planejar a atividade de estabelecer metas e meios
para alcan-las.
A atividade de Planejamento ocorre em todos os
nveis de deciso / ao das Organizaes
Existem muitas ferramentas gerenciais teis ao
Planejamento, sendo que o ciclo PDCA o mais
simples e, talvez, o mais poderoso.
Juntamente com o Planejamento, um gerente deve
ser capaz de Organizar, Liderar e Controlar seu
processo.

Relembrando: nveis de
responsabilidade e deciso
I
n
c
e
r
t
e
z
a

P
r
a
z
o

A
b
r
a
n
g

n
c
i
a

ESTRATGICO

TTICO

OPERACIONAL

R
i
s
c
o

I
m
p
a
c
t
o

Vantagem
Competitiva das
Empresas
Definio e conceitos bsicos

Vantagem Competitiva
oComercial
fator que determina
porque
Parmetros
que
afetam a
Quatro
de
Comercialdo
doSoftware
SoftwareIBM,
IBM,
Quatrotipos
tipos
devalor
valorcriveis
criveis
uma
empresa apresenta
conectando
em
Vantagem
Competitiva :
conectando
emtempo
temporeal
real
por
poruma
umaempresa:
empresa:
as
de
desempenho
(lucratividade)
asinformaes
informaes
devenda
venda
Qualidade
1.
forma
(produto)
1. De
De1.
forma
(produto)
com
o
processo
produtivo
superior
de outras.
com oao
processo
produtivo
2.
tempo
(convenincia)
Atendimento
2. De
De2.
tempo
(convenincia)
automatizado.
automatizado. 3. De lugar (onde o cliente
3.
De3.lugar
(onde
o cliente
Preos
baixo
(!?)
Quais
sero
as
de
Quais
sero
aspropostas
propostas
de
pode
encontrar
oo...produto)
encontrar
valor
da
4. Casos:
Participao
de mercado
valor
da
...produto)
Valor aquilo que pode
Casos:
4. TAM
De
posse
(aquisio
pelo
eeGOL
??
De5.
posse
(aquisio
pelo
TAM
GOL
Personalizao
os compradores 4. Furadeira
Furadeira
cliente)
FGV
e AVM
cliente)
FGV
AVM ?? um
esto dispostos a Convencendo
Convencendo
umcontnua no
6. e Melhoria

WAL
MART
e
ZONA
SUL
??
comprador
WAL MART
e
ZONA
SUL
de
pagar.
comprador
de
produto
Proposta de Valor:
carros
carros

por que algum

deveria comprar de
?
mim
Benefcio:
aquilo
que o comprador
obtm ao adquirir
meu 1995
produto.
PORTER,

7.
8.
9.

Inovao no produto
Mercados de alto
crescimento
Foco no cliente (superar
expectativas)

KOTLER

Estratgia
Empresarial
1.
2.
3.
4.
5.

Definio
Formulao e Implementao
As dez escolas de Mintzberg
Escola do Posicionamento de Porter
As competncias essenciais de Prahalad

Origem do termo
ESTRATGIA
ESTRATGIA
Strategos
Strategosgeneral;
general;aaarte
artedo
dogeneral.
general.
Na
NaGrcia
GrciaAntiga,
Antiga,significava
significavatudo
tudoooque
queoogeneral
general
fazia;
fazia;a
aarte
arteeeaacincia
cinciade
deconduzir
conduzirforas
forasmilitares
militares
(numa
(numaguerra)
guerra)para
paraderrotar
derrotarooinimigo
inimigoou
ouabrandar
abrandaros
os
resultados
resultadosda
daderrota.
derrota.
AApartir
partirde
deNapoleo,
Napoleo,ootermo
termopassou
passouaaabranger
abrangeras
as
dimenses
dimensespoltica
polticaeeeconmica.
econmica.
TTICA
TTICA
Arte
Artede
deconduzir
conduziraquelas
aquelasforas
forasmilitares
militaresem
emuma
uma
batalha.
batalha.

O que Estratgia Empresarial ?

(Definies)

...aadeterminao
determinaodas
dasmetas
metaseedos
dosobjetivos
objetivosbsicos
bsicosaalongo
longo
...
prazode
deuma
umaempresa,
empresa,bem
bemcomo
comoaaadoo
adoode
decursos
cursosde
de
prazo
aoeealocao
alocaode
derecursos
recursosnecessrios...
necessrios...Alfred
AlfredChandler
ChandlerJr.
Jr.
ao
Padrode
deobjetivos
objetivoseeprincipais
principaispolticas
polticaspara
paraalcan-los,
alcan-los,
Padro
expressosde
demaneira
maneiraaadefinir
definirem
emque
quenegcio
negcioaaempresa
empresa
expressos
estou
oudever
deverestar
estareeootipo
tipode
deempresa
empresaque
queou
oudever
dever
est
ser.Professor
ProfessorKenneth
KennethAndrews.
Andrews.
ser.
...uma
umatentativa
tentativade
dealterar
alteraroopoder
poderde
deuma
umaempresa
empresaem
em
...
relaoao
aodos
dosseus
seusconcorrentes,
concorrentes,da
damaneira
maneiramais
maiseficaz
eficaz
relao
KenichiOhmae,
Ohmae,Consultor.
Consultor.
Kenichi

umpadro
padrode
decomportamento
comportamentoda
daempresa
empresafrente
frenteao
ao
um
ambientede
deNegcio
Negciopara
paraestabelecer,
estabelecer,realizar,
realizar,monitorar
monitoraree
ambiente
reverseus
seusobjetivos
objetivosde
delongo
longoprazo.
prazo.
rever

S,
2005

Conceito de Planejamento Estratgico

Definio

Processo pelo qual procura-se determinar como a

Organizao deve atuar em relao ao ambiente,
definindo-se os objetivos e as estratgias para
alcan-los.

Funo

... otimizar recursos e atividades, assim como criar

um modelo competitivo que a permita superar os
rivais.

Tipos

Planejamento Estratgico (Empresarial, UEN ...)

Plano de Negcio
Planejamento Funcional (Marketing, Tecnologia ...)
Programao e Planos de Ao (PCM, Planos
Qualidade ...)

O Planejamento Estratgico, geralmente, cabe

Responsa Presidncia e/ou ao Conselho de Administrao da
-bilidade
Empresa (top-down); e desdobra-se em Planos
Funcionais e Setoriais.

ESTRATGIA tem a ver com ...

Futuro

Transformao e Continuidade do Negcio

Liderana
Viso e Misso
Mudanas Externas
Incerteza e risco
Mudanas Organizacionais

Valores, Cultura e
Estrutura

Ambiente Externo: Oportunidades e Ameaas

Ambiente Interno: Foras e Fraquezas
COMO JUNTAR TUDO ISSO ?!

COSTA, 2002

O TRINGULO ESTRATGICO
O QUE QUEREMOS
SER
PROPSIT
O

VISO, MISSO,
PRINCPIOS E
VALORES,
POSICIONAMENT
O, ABRANGNCIA

ESTRATGIA
O QUE
FAREMOS
CAPACIDA
DE
O QUE SABEMOS
FAZER
COMPETNCIA
ORGANIZACIONAL e
GERENCIAL, SIST.
GESTO, MO DE OBRA
CAPACITADA/
MOTIVADA, PRODUTOS,
TECNOLOGIA ETC.

AMBIENT
E
O QUE D PARA
FAZER
MERCADO,
DEMANDA,
FORNECEDORES,
COLABORADORES,
NOVAS
TECNOLOGIAS,
CONCORRENTES,

Formulao da Estratgia Empresarial:

Mtodo Clssico verso 2
Realimenta
o

Realimenta
o

Anlise
Interna
Viso
e
Miss
o

Anlise
Ambien
tal
Realimenta
o

BATEMAN,

Formulao
das
Estratgias

Implem
entao

Controle
Estratg
ico

Realimenta
o

Estratgias Deliberadas e
Estratgias Emergentes

PrPr
etet
en
en
didi
da
da

DD
eleilbib
ereard
ad
aa

Estratgias
Estratgias
no
no
realizadas
realizadas

Reconhecendo a
existncia de
Fatores
Controlveis e NoControlveis

a
d
a
a
d
z
i
a
alliz
e
a
R
e
R

Estratgias
Estratgias
Emergentes
Emergentes

MINTZBERG,

As dez Escolas de Formulao da

Estratgia Empresarial
1. Design (processo de
concepo)
2. Planejamento (proc.
formal / metdico)
3. Posicionamento
(processo de
anlise)
4. Empreendedora
(processo
visionrio)
5. Cognitiva (processo
mental)

6. Aprendizado
(processo
emergente)
7. Poder (processo de
negociao)
8. Cultural (processo
coletivo)
9. Ambiental (processo
reativo)
10. Configurao
(processo de
transformao)

MINTZBERG, 2000

Estrutura do documento
1.

Cenrios e premissas

5.

Objetivos e Metas

2.

Propsito:

6.

Planos de ao:

Viso
Misso e abrangncia
Princpios e valores
Posicionamento estratgico

Para mudanas no ambiente

Para reviso e adequao do
propsito
Para capacitao competitiva
Para capacitao corporativa

3.

Estratgias corporativas:

7.

Programa de implantao:

Diretrizes estratgicas
Estratgias de diversificao; de
alianas e parcerias; de expanso.

Investimentos Estratgicos
Oramento Estratgico
Cronograma de implantao

4.

Portfolio:

8.

reas estratgicas atuais e novas

Mapeamento de portfolio
Estratgias para rotao do portfolio

Temas para vigilncia

estratgica

9.

Apndices:

Diagnstico e avaliaes
Anlise ambiente ext.
Anlise ambiente int.
Avaliao portfolio

Comunicao do Plano Estratgico

O que evitar:
Divulgar
O que fazer:
Comunicar paraCaso informaes
todos da
EMBRAER
sigilosas.
empresa.
Comunicar de versus Assumir
forma seletiva
e
BOMBARDIER
compromissos e
com
no cumprir
detalhamento
adequado a
cada nvel.

Escola do
Posicionamento
Estratgico
1. Foras modeladoras
2. Posicionamentos genricos
3. Trade off (compensao)

Foras modeladoras da estrutura da

Indstria de uma Empresa
Em qualBR:
indstria
exclusividade
esto ...
KOPENHAGEM
no refino de ?
McDONALD
petrleo. ?

Fornecedores
Poder de
negociao
dos
fornecedores
Celular em
relao aos
Pages
PORTER, 1995

Novos
entrantes
Ameaa de
novos
Concorrentes
entrantes
na Indstria
Intensidade
da
concorrncia
Substitutos
Determinant
es da ameaa
de

Telefonia:
Empresas
que no
Embratel
X Telemar
atuavam
numa
X Intelig
indstria,
mas que
foram atradas pela
lucratividade e/ou
Compradores
crescimento

Poder de
negociao
dos
compradores
Petrobrs
numa
licitao
nacional

Posicionamentos genricos para a

Competitividade
GOL
Alvo restrito Alvo
amplo

Escopo competitivo

Vantagem competitiva

TAM

Custo
Diferenciao
1.
2.

Liderana
em custo

Diferencia
o

3.a.

3.b.

Enfoque na
diferencia
o
Quais empresas poderiam ser enquadradas
nestes posicionamentos ?

PORTER, 1995

Enfoque no
custo

Caso:
Southwest
Servio
limitado
Sem
refeies,
sem
marcao
de
assento,
uso
limitado
de
agentes,
quiosque
s para
tquetes
SERRA,
2004

PREO
BAIXO

Rotas curtas
Equipe
Cidades mdias
produtiv
Aeroportos
QUALQUER a
secundrios

SEMELHANA
Melhor
COM A GOL
remunera
o,
SER MERA
participa
COINCIDNCIAo?
acionria,
!
contratos

Sem conexes, sem

transferncia de
bagagens

Tempo reduzido
da aeronave no
terminal

Sadas
freqentes

Baixo

flexveis,
Motivao
liberdade
,
envolvime
nto de
todos

Frota
padroniz
ada
Facilidade
de
treinament
o, estoque
reduzido,
melhor
controle

Ferramentas para Liderana em Custo

ISO 900 / PNQ / TQC / CCQ / TPM / RCM /
AUTOMAO / INOVAES INCREMENTAIS

Foco no projeto do produto e no

desenvolvimento do processo
DOWNSIZING / LEAN ORGANIZATION / CORE
BUSINESS / CLUSTERS / B2B & B2C

Eficincia

Flexibilidade da produo
.

PEQUENOS LOTES / REDUO DO

TEMPO DE SET UP /
PERSONALIZAO EM MASSA

Aumentar
Market Share
ou Aumentar
Margem?

r
e
f
i
D

a
i
c
en

PARA PRODUTOS E PROCESSOS,

TECNOLOGIAS JOVENS E
EMERGENTES (SCANNING)

P&D de base tecnolgica

Criatividade e
Empreendedorismo

TOLERAR ERROS CRIATIVOS,

ELIMINAR BARREIRAS,
PRESTAR APOIO

Conhecimento /
Aprendizado
Organizacional

MEDIDAS QUANTITATIVAS E
QUALITATIVAS

Competncias
Essenciais
1. Definio
2. Caso exemplo

O que so as
Competncias Essenciais ?
So os pontos fortes mais diferenciadores das
empresas, aqueles que mais distinguem uma
empresa da concorrente na satisfao das
necessidades do cliente.
[SERRA, 2004]
As competncias essenciais tambm
podem ser definidas como as
competncias organizacionais
sobre as quais o Negcio est
baseado e se sustenta.
Elas apresentam alguns requisitos:
1.

Transferibilidade, e

2.

Dificuldade de imitao.

CASO

BMW

Como identificar as
Competncias Essenciais?
Essa, sem dvida, no uma tarefa trivial.
E para ajudar ...
Duasperguntas:
perguntas:
Duas
Mquinas e equipamentos no

Quais
soos
osfatores
fatores
comerciais,
Quais so
frmulas
secretas
exclusivos
que
exclusivos que
Patentes, licenas,
direito de
permitem
uma
empresa
permitem
umamonoplio
empresa etc.
explorao,
explorar
uma
vantagem e
explorar
uma
vantagem
Tradio,
reconhecimento
competitiva?? mercadolgico
posicionamento
competitiva
Tecnologia de processos
Porque
queaexclusivos
aconcorrncia
concorrncia
Por
Parcerias,
conhecimento
tcito,
teriadificuldade
dificuldade
deimitimitteria
de
etc.
los??
los

Cincocategorias:
categorias:
Cinco
Ativosespecficos
especficosde
de
Ativos
atividade
atividade
Proteolegal
legal
Proteo
Reputaoeeconfiana
confiana
Reputao
Processosembutidos
embutidos
Processos
Conhecimentode
deequipes
equipes
Conhecimento
associadas
associadas

Planejamento Estratgico
versus

Administrao Estratgica
- Diferenas conceituais -

Administrao Estratgica
Administrao Estratgica uma atividade
permanente e contnua que se desenvolve de modo
ordenado, integrado, criativo e participativo,
constituindo-se em um processo de aprendizado, em
constante ajustamento com a cultura organizacional,
visando permitir que a empresa alcance os objetivos
que possibilitaro a otimizao dos seus resultados
no futuro, a despeito de mudanas aleatrias ou
planejadas, que venham a ocorrer no meio ambiente
em que ela atua.
[LEITO, 1996]

Gesto do Conhecimento
&

Administrao Estratgica
O que pode haver em comum ?

Como a GC se relaciona com a

Administrao Estratgia ?
T.I.
Suporte tecnolgico,
agregao de valor
aos dados e s
informaes

GARANTIA
QUALIDADE

Melhoria contnua,Tcnicas especficas para

acervo de
converso do
procedimentos e conhecimento; inovao
instrues

Direo, contexto,
inteno.
Informaes e
capacitao.
Burocracia / Fora-tarefa /
Propriedade
Organizao em
Intelectual;
Hipertexto
proteo do
conhecimento

PLANEJ.
ESTRAT.

ESTRUTURA
ORG.

P&
D

GC

TECNO
-LOGIA

G. Mudana
Arqutipos

CULTURA
ORG.

Recrutamento, seleo,
reteno, motivao e
gesto das competncias
do Capital Humano

RH

Como a Estratgia
afeta a GC ?

Como a GC afeta a
Estratgia ?

A Estratgia estabelece ...

Direo
Inteligncia
Contexto
e Foco
Competitiva

!!!

Inteno / Propsito
Validao / Aprovao
AAGC
GCdeve
deveestar
estaralinhada
alinhadacom
comaa
Estratgia
EstratgiaEmpresarial.
Empresarial.Do
Do
contrrio,
contrrio,ser
sermais
maisum
umprojeto
projeto
condenado
condenadoao
aofracasso,
fracasso,
independente
independentedos
dosesforos.
esforos.

Informaes sobre ...

O mercado

Os concorrentes

Os fornecedores

A tecnologia

Os rgos
regulamentadores

A sociedade

Cenrios

Nossas capacidades

UM ALERTA !
Em geral, os defensores do treinamento e da
reciclagem, do empowerment, dos sistemas de
EM OUTRAS PALAVRAS,
informao e da motivao da fora de trabalho
DEMONSTRATIVOS FINANCEIROS
(e por extenso,
da GC tambm) consideram
PERIDICOS E MEDIDAS FINANCEIRAS
esses sistemas
como um fim em si mesmos. Os
DEVEM
CONTINUAR
DESEMPENHANDO
O
programas
so
justificados
como inerentemente
LEMBRAR
AOS
eficazes,PAPEL
mas ESSENCIAL
no comoDE
meio
para ajudar
a
(GESTORES)
QUE
empresa a EXECUTIVOS
alcanar a longo
prazo
objetivos
MELHORIAS
NA QUALIDADE,
TEMPOSOs
especficos
(financeiros
e dosNOS
clientes).
DEeRESPOSTAS,
PRODUTIVIDADE,
...
recursos
iniciativasNA
so
comprometidos
com
(NA GC) SO mas
MEIOS,
O FIM EM SI.
esses programas,
osNO
programas
no se
responsabilizam de forma especfica e
mensurvel pela realizao dos objetivos
estratgicos.
[KAPLAN e NORTON]

DESTAQUES
Considerando o contexto do curso de Pedagogia Empresarial,
mais especificamente da disciplina Gesto do
Conhecimento, vale fazer trs destaques:
1. O ciclo de Planejamento Estratgico tanto demanda
informaes e conhecimento, quanto tambm os gera.
2. A Estratgia ser utilizada para dar direo busca do
conhecimento / competncia, assim como servir de um
sistema de validao para as iniciativas em GC (ou
qualquer outra atividade organizacional).
3. Conseqentemente, qualquer projeto de GC deve estar
alinhado Estratgia e o Pedagogo Empresarial dever
conhecer tanto a forma particular da Organizao chegar
Estratgia quanto a Cultura Organizacional em seus
principais aspectos.

Bibliografia bsica sobre

Estratgia Empresarial
1.
2.
3.
4.
5.

6.
7.

8.

COSTA. Gesto estratgica. So Paulo: Saraiva, 2002.

KAPLAN, Robert S.; NORTON David P. A estratgia em ao:
balanced scorecard. 11. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
KOTLER. Marketing no sculo XXI. Editora Futura.
LEITO, Dorodame M. Administrao estratgica: abordagem
conceitual e atitudinal. SENAI DN / PETROBRS, 1996.
MINTZBERG, Henry; AHSTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph. Safri de
estratgia: um roteiro pela selva do planejamento estratgico. Porto
Alegre: Bookman, 2000 .
PORTER. Vantagem competitiva: criando e sustentando um
desempenho superior. 15. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1989.
PRAHALAD, C. K.; RAMASWAMY, V.
Como incorporar as
competncias do cliente. HSM Management, So Paulo, v. 4, n. 20, p.
45-52, maio/jun. 2000.
SERRA. Administrao estratgica: conceitos, roteiro prtico e
casos. Rio de Janeiro: Reichmann & AffonsoEditores, 2003.