COMPORTAMIENTO

ORGANIZACIONAL
Notas de clase de Mgt. RCL

APORTACIONES AL ESTUDIO DEL

COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL

comportamiento

Psicolog
a

Contribuciones conceptuales
Valores
Autoconcepto
Aprendizaje
Motivacin
Personalidad
Emociones
Percepcin
Capacitacin
Efectividad del liderazgo

Satisfaccin en el trabajo
Toma individual de decisiones
Evaluacin del desempeo
Medicin de actitudes
Seleccin de empleados
Diseo del trabajo
Estrs en el trabajo

Unidad de
anlisis

Individu
al

CONTINUA
comportamiento Contribuciones conceptuales

Sociolog
a

Psicolog
a social

Antropolo
ga

Ciencias
polticas

Dinmica de grupo
Equipos de trabajo
Comunicacin
Poder
Conflicto
Negociaciones
Comportamiento intergrupal

Unidad de
anlisis

Producto

Grupo

Teora de la organizacin formal

Tecnologa organizacional
Cambio organizacional
Cultural organizacional
Cambio de comportamiento
Cambio de actitud
Comunicacin
Procesos de grupo
Toma de decisiones en grupo
Valores comparativos
Actitudes comparativas
Anlisis intercultural
Cultura organizacional
Ambiente organizacional
Conflicto
Impresiones
Coaliciones
Alianzas
Joint ventures
Polticas interorganizacionales
Poder

organizaci
n

Comportamie
nto
organizacion
al

MODELO DE EFECTIVIDAD DE
LA DIMENSION TEMPORAL
CALIDAD
Productividad
Eficiencia
Satisfaccin

Corto plazo

CALIDAD
Capacidad
de
adaptacin
Eficiencia
Satisfaccin

Mediano
plazo

CALIDAD
Superviven
cia

Largo
plazo

LA NATURALEZA DE LOS
INDIVIDUOS
No se puede confiar en
nadie
La gente es
fundamentalmente buena
La persona comn lo nico
que busca es ganar dinero
sin trabajar. y
Con dinero baila el perro.

TEORIA RACIONAL Y
EMOCIONAL
El ello o el Id es ncleo del
inconsciente. Consiste en el
impulso institivo, descarnado y
primitivo
que
lucha
continuamente
para
tener
satisfaccin y placer. El Yo o el
Ego es la percepcin consciente y
lgica del hombre freudiano.

TEORIA CONDUCTISTAS Y
HUMANISTAS
Denme
una
docena
de
bebes
saludables, bien formados, y mi propio
mundo especifico para criarlos en l, y
les garantizo que puedo tomar al azar a
cualquiera de ellos y educarlo para que
se convierta en cualquier tipo de
especialista que yo desee doctor,
abogado, artista, hombre de negocios e
incluso, limosnero o ladrn, sean cuales
sean
sus
talentos,
inclinaciones,
tendencias, habilidades, vocacin y la

TEORIA DEL HOMBRE ECONMICO

Y DE LA AUTORREALIZACIN
Algunos creen que las
personas tienen una
orientacin
completamente
econmica.
Otros consideran al
individuo como un ser
que busca la
autorrealizacin

APRENDIZAJE
Entraa
un
cambio
relativamente
permanente en la conducta.
Este cambio se genera por lo comn a
travs de la experiencia o de alguna
prctica reforzada.
Auque
el
aprendizaje
no
implica
necesariamente un mejoramiento en la
conducta, permanece en el individuo
hasta que es sustituido por otro
comportamiento, o bien hasta que ya no

CURVAS DE APRENDIZAJE

APROVECHAMENTO

A) Beneficio en disminucin

TIEMPO

CURVAS DE APRENDIZAJE

APROVECHAMENTO

B) Beneficios crecientes

TIEMPO

CURVAS DE APRENDIZAJE

APROVECHAMENTO

C) Beneficios en forma de S

TIEMPO

CURVAS DE APRENDIZAJE

APROVECHAMENTO

D) Meseta

TIEMPO

CURVAS DE APRENDIZAJE

APROVECHAMENTO

D) Meseta

TIEMPO

CONDICIONAMIENTO
CLASICO
El condicionamiento clsico se ocupa del aprendizaje
con estmulos y respuestas
Se le muestra al perro carne
(estimulo no condicionado)

Antes del
adiestramien
Se hace sonar la campana
to
(estmulo neutro)

Se produce salivacin
(respuesta no condicionada)
No se produce salivacin
(ninguna respuesta)

Se hace sonar la campana y se

Adiestramien muestra la carne
to
(estimulo no condicionado)

Ocurre salivacin
(respuesta no condicionada)

Despus del Se hace sonar la campana

adiestramien (estmulo condicionado)
to

Ocurre salivacin
(respuesta condicionada)

CONDICIONAMIENTO
OPERANTE
El condicionamiento operante se relaciona con
la conducta aprendida.

ESTRATEGIAS O INTERVENCIONES
EN EL APRENDIZAJE
El reforzador positivo es una recompensa que
da mayor consistencia a la conducta.

LA RECOMPENSA SIRVE
COMO REFORZADOR
POSITIVO
El individuo
tiene
tres
opciones de
produccin:
baja,
promedio y
elevada

El individuo
elige
la
ultima
opcin
y
genera una
elevada
produccin

A
esta
persona se
le
otorga
una
recompensa
monetaria
por
su
elevada
produccin

El individuo
sigue
tratando de
alcanzar una
produccin
elevada en
el futuro

La recompensa
fue un
reforzador
positivo

REFORZADOR NEGATIVO
Un reforzador negativo tambin refuerza
un conducta deseada.

EXTINCIN
La extincin puede reducir la conducta
indeseada.

CASTIGO

El castigo es otra froma para reducir la

conducta indeseable.

ESTRATEGIAS COMBINADAS
Las estrategias combinadas se
utiliza a menudo cuando existe
tanto una respuesta indeseable
como una deseable.

TEORIA DE LA
PERSONALIDAD
El cuarto componente fundamental para
entender por qu las personas se conducen
como lo hacen, es la teora de la personalidad.
Esta teora es mucho ms que la mera
descripcin de los diferentes caracteres que
nos llevar a aceptar o rechazar a otras
personas.
Ms bien es el resultado de un complejo parn
de fuerzas dentro (y fuera) de nosotros, que
tiene un efecto notable en nuestra conducta

NATURALEZA DE LA
PERSONALIDAD
La personalidad se puede definir como
caractersticas y las conductas de un
individuo, organizadas de tal suerte que
reflejan el ajuste singular que dicha
persona tiene con su ambiente.
Generalmente se cree que la personalidad
de un individuo se mantiene estable en el
transcurso del tiempo, pero que la
conducta varia siempre de una situacin a
otra.
El patrn consistente que se desarrolla es

ALGUNOS CONCEPTOS
GENERALMENTE ACEPTADOS SOBRE
PERSONALIDAD
1. La personalidad es un todo organizado; de otra manera, el
individuo no tendra ningn significado.
2. La personalidad parece estar organizada conforme a
patrones. Estos son hasta cierto grado observables y
mensurables.
3. Aunque existe una base biolgica de la personalidad, su
desarrollo especifico es tambin un producto de los
ambientes social y cultural.
4. La personalidad tiene aspectos superficiales, como, por
ejemplo, actitudes para convertirse en lder de un grupo, y
un aspecto ms profundo, como, por ejemplo, los
sentimientos que se guardan respecto a la autoridad o a la
tica protestante en el trabajo.

FACTORES QUE INFLUYEN EN EL

DESARROLLO DE LA PERSONALIDAD
FACTORES
GENTICO
S

FACTORES
DE
SITUACIN

FACTORES
AMBIENTAL
ES
PERSONALIDA
D DEL
INDIVIDUO

FACTORES
CULTURAL
ES Y

DEFINICION DE CULTURA
ORGANIZACIONAL
Como perspectiva
para entender el
comportamiento de individuos y grupos
dentro de las organizaciones, tiene sus
limitaciones.
En primer lugar no es la nica forma de
ver a las organizaciones. Ya analizamos
el planteamiento de los sistemas en el
cual ni siquiera se menciona la cultura.
E segundo lugar, como muchos otros, no
hay un par de tericos o investigadores

ALGUNAS DEFINICIONES;
CULTURA ORGANIZACIONAL
Smbolos, idiomas, tecnologas, rituales y mitos.
Guiones organizacionales derivadas de los guiones
personales del fundador o los fundadores o del
lder o los lderes dominantes en la organizacin.
Es un producto, es histrica; se basa en smbolos;
y es una abstraccin del comportamiento y los
productos del comportamiento.
La cultura organizacional es lo que los empleados
perciben, y cmo esta percepcin crea un patrn
de creencias, valores y expectativas.

EDGAR SCHEIN DEFINI LA

CULTURA ORGANIZACIONAL COMO:
Un patrn de premisas bsicas
inventadas, descubiertas o desarrolladas
por un determinado grupo conforme
aprende a enfrentar al problemas de
adaptacin externa e integracin interna
que ha funcionado lo bastabte bien para
considerarlo vlido y, por tanto, para
transmitirlos a los nuevos miembros como
la forma correcta de percibir, pensar y
sentir esos problemas.

MODELO ORGANIZACIONAL DE TRES CAPAS DE

SCHEIN

EJEMPLOS DE ATRIBUTOS
CULTURALES
Documentos
Distribucin fsica
Mobiliario
Lenguaje
Jerga
tica y prcticas laborales
Trabajo en da feriado por
una paga de da feriado
Lealtad
Compromiso
Ayudar a los dems
El desempeo conduce a
recompensas
Equidad en la
administracin
Competencia valorada

I) ARTEFACTOS Y
CREACIONES
Tecnologa
Arte
Patrones de
comportamiento visibles y
audibles

II) VALORES
Comprobables en el
entorno fsico
Comprobables slo por
consenso social

III) PREMISAS BSICAS

Relacin con el entorno
Naturaleza de la realidad
tiempo y espacio
Naturaleza de la naturaleza
humana
Naturaleza de la actividad
humana
Naturaleza de las
relaciones humanas

Visibles pero a
menudo no
cifrados

Mayor grado de
conocimiento

Se aceptan sin
mayor
cuestionamiento

EVOLUCIN DE UNA CULTURA POSITIVA

METODO
Explicar la historia detalladamente
Comunicar sobre hroes, por ellos
mismos y por otros.
Liderazgo y modelacin de
funciones.
Comunicacin de normas y
valores.

Sistemas de recompensas
Gestin de cartera profesional y
seguridad en el empleo
Reclutamiento y contratacin de
personal
Socializacin de nuevos miembros
del personal
Capacitacin y desarrollo

Contacto con los miembros

Toma de decisiones participativa
Coordinacin intergrupal
Intercambio personal.

CONDICIONES DE INTERVENCIN

Desarrolla un sentido
de historia

Sentido de identidad

RESULTADO

Cultura
organizacional
cohesiva
P

Fomentar un sentido
de pertenencia

Intercambio creciente
entre los miembros

PUNTOS DE INTERVENCION PARA UN CAMBIO DE

CULTURA

Contratacin y
socializacin
de los
miembros que
encajan en la
cultura

Eliminacin de
miembros que
se desvan de
la cultura

Cultura

Mensajes
culturales

Comportamiento

Justificacin del
comportamiento
Los administradores que
buscan crear un cambio
de cultura deben
intervenir en estos puntos

PROCESO DE SOCIALIZACIN ORGANIZACIONAL

inicio

7
Modelo de
funciones
congruentes

Seleccin
cuidadosa de
candidatos de
nivel de ingreso

Rechazo

Las experiencias que

inducen la humildad
fomentan la apertura
hacia la aceptacin
de las normas y los
valores
organizacionales 2

Tratar de hacer que la

persona encaje en la cultura

Recompensar y reconocer a los individuos

que realizaron debidamente el trabajo

Se ensea al recin llegadoque no sabe

todo sobre el trabajo o la compaia

6
Reforzamiento del
folclor

La capacitacin en
las trincheras
3
conducen al
dominio de una
disciplina medular

Mantener historias vivas que

validen la cultura organizacional

La adhesin a los
valores permite la
reconciliacin de
sacrificios
personales
5

Las recompensas y los

sistemas de control se
depuran meticulosamente
para reforzar el
comportamiento que se
considera fundamental
para el xito en el lugar de
venta

La experiencia en el trabajo es
exhaustiva y se refuerza

DIRECTRICES DEL MENTORING

(indicador de la administracin)
Entre las diversas directrices tiles en los programas de mentoring se
hallan las siguientes:
1. No imponga dictatorialmente las relaciones de mentoring, mejor
estimula a los lderes o directivos para que funjan como mentores.
2. Capacitan a los mentores para que funjan como mentores efectivos.
3. Incluya en el boletn informativo o en otras formas de comunicacin
masiva (impresas y elecrenicas) de la empresa algn relato ocasional
sobre el mentoring segn el informe de algn ejecutivo de nivel
superior actual. ste explicar cmo los ayud un mentor a tener xito.
4. Informe a los empleados sobre los beneficios y las dificultades de las
relaciones de mentoring con individuos de diferentes gnero y razas.
5. Asegrese de que haya diversidad entre los mentores. Todos los
mentores deben estar capacitados para mejorar la diversidad.

FASES DEL MENTORING

Fase

Inicio

Cultivo

Separaci
n

Definicin

Puntos decisivos

Periodo de seis meses a un

ao, durante el cual se
inicia la relacin y empieza
a cobrar importancia para
ambos administradores.

Las fantasas se convierten en expectativas concretas.

Las expectativas se cumplen , los directivos de mayor
jerarqua ofrecen preparacin, un trabajo que constituya
desafos, visibilidad, los directivos de menor jerarqua
ofrecen asistencia tcnica, respeto y el deseo de que se les
siga preparando.

Periodo de dos a cinco

aos, durante el cual se
expande al mximo la
gama
de
funciones
profesionales
y
psicosociales
proporcionadas.

Ambos individuos continan beneficindose de la relacin.

Aumentar las oportunidades de una interaccin significativa
y ms frecuente.

Periodo de seis meses a

dos aos despus de un
cambio significativo en la
funcin estructural, en la
relacin
y/o
en
la
experiencia emocional de
la relacin.

El lazo emocional se profundiza y aumenta la intimidad.

Los directivos de menor jerarqua ya no necesitan
orientacin, sino ms bien la oportunidad de trabajar en
forma ms autnoma.
Los directivos de mayor jerarqua enfrentan la crisis de la
mitad de la vida y estn menos disponibles para realizar
funciones de mentor.
La rotacin en el puesto o los asensos limitan las
oportunidades de una interaccin continua; ya no pueden
proporcionarse funciones profesionales y psicosociales.
El bloqueo de oportunidades crea un resentimiento y una
hostilidad que perturba la interaccin positiva.

Periodo indefinido despus

de la fase de separacin,
durante el cual la relacin
termina o adopta

Disminuyen las tensiones por la separacin y se forman

nuevas relaciones.
La relacin mentor discpulo ya no es necesario en se
forma anterior.

TRES NIVELES DE SINGULARIDAD EN

LA PROGRAMACIN MENTAL HUMANA

Especifico del
individuo

Especifico del
grupo o la
categora

Universal

PER
SON
ALID
AD

Heredado y
aprendido

CULTURA

NATURALEZA HUMANA

Aprendido

Heredado

DIAGRAMA DE LA CEBOLLA
(Manifestaciones de la cultura en diferentes
grados de profundidad)
Smbolos
Hroes
Rituales

Valor
es

as
c
i
t
c
Pr

DIFERENCIAS INDIVIDUALES
EN EL LUGAR DE TRABAJO
Diferencias individuales
Personalidad

Percepcin

Capacidades y
habilidades

Comportamiento en el
trabajo:
Productividad
Creatividad
Desempeo

Actitudes

DIVERSIDAD
Trminos que se refiere a los
atributos que distinguen a una
persona de otra.
Las dimensiones primarias de la
diversidad son edad, origen tnico,
gnero, tributos fsicos, raza y
orientacin sexual o afectiva.

CAPACIDADES Y
HABILIDADES
CAPACIDAD.Talento
de
una
persona para realizar una tarea
mental o fsica.
CAPACIDAD MENTAL.- Trminos
con se refiere a nuestro nivel de
inteligencia y que se divide en
subcategoras como la soltura y
comprensin
verbales,
el
razonamiento inductivo y deductivo,
la memoria por asociacin, y la
orientacin espacial.

INTELIGENCIA EMOCIONAL
(IE)
Manejo de relaciones e interacciones
con los dems.

CONOCIMIENTOS TCITOS
Conocimentos prctico en relacin
con el trabajo que adquieren los
empleados
por
medio
de
la
observacin y la experiencia directa
en el trabajo.

ACTITUDES
COGNICIN
Conocimiento bsicos de los individuos
sobre s mismos y en el entorno.
La
cognicin
supone
un
proceso
consciente
de
adquisicin
de
conocimientos.

DISONANCIA COGNITIVA
Estado mental de ansiedad
que ocurre cuando hay un
conflicto entre las diversa
cogniciones
de
un
individuo (por ejemplo,
actitudes
y
creencias)
despus de tomar una
decisin.

LOS 3 COMPONENTES DE LAS

ACTITUDES:
(COGNICIN, AFECTO Y COMPORTAMIENTO)
ESTIMULO
Factores del
entorno laboral

Estilo de gerente
Tecnologa
Ruido
Compaeros
Sistemas de recompensas
Plan de compensacin
Oportunidades profesionales

Mi supervisor es injusto

COGNICIN

Creencias y valores

AFECTO

Sentimientos y emociones

COMPORTAMIE
NTO

Comportamiento deseado

Tener un supervisor jus

es importante para mi

Mi supervisor no
me cae bien

Presente una solicitud

formal de
transferencia

ALGUNAS DE LAS PRINCIPALES

FUERZAS QUE INFLUYEN EN LA
PERSONALIDAD
FUERZAS
CULTURAL
ES

CLASE SOCIAL
Y OTRAS
FUERZAS
PERTENECIENT
ES A UN
GRUPO

FUERZAS
HEREDITARI
AS
PERSONALIDA
D INDIVIDUAL

FUERZAS
DE LA
RELACIN

PERCEPCIN
Proceso por el cual un individuo le
da significado al entorno.
Supone organizar e interpretar
varios estmulos en una experiencia
psicolgica.

EL PROCESO PERCEPTIVO: UNA

INTERPRETACIN INDIVIDUAL
ESTIMULOS
AMBIENTALES EN
EL TRABAJO
Estilo del
administrador
Tecnologa
Ruido
Compaeros
Sistemas de
recompensas
Plan de
compensaciones
Oportunidades
profesionales

Proceso perceptivo de la persona:

organizacin, traduccin, seleccin
OBSERVACIO
NES
Vista
Aprendizaje
Gusto
Olfato

SELECCIN
Intensidad
Tamao
impacienci
a

TRADUCCIN
Estereotipos
Autoconcepto
Emociones

RESPUESTA
Actitudes
Sentimientos
Motivacin
Conducta